第一篇：企業如何推行erp系統
介紹什么是杭州企業ERP系統,杭州企業ERP系統主生產計劃,ERP企業管理系統的含義,最有用的ERP企業管理系統
介紹杭州企業ERP系統主生產計劃的編制
來自：杭州集控
ERP(企業資源規劃)的實施能提高企業管理的效率和業務的精確度，提高企業的盈利能力，降低交易成本。ERP系統是由計劃驅動的，劃分ERP系統計劃層次的目的是為了體現計劃管理由宏觀到微觀、由戰略到戰術、由粗到細的深化過程。ERP的計劃管理分為5個層次，每一個計劃層次都有自己的內容和作用，并且為下一層計劃的編制提供依據，不可或缺。結合“ERP原理與實踐”課程教學的深刻體會，探討ERP計劃層次中主生產計劃的重要性和編制方法。
一、ERP計劃層次概述
企業的計劃層次包括五層，由上而下分別是：企業經營計劃、銷售與運作計劃、主生產計劃、物料需求計劃、車間作業和采購計劃。其中，企業經營計劃是企業的戰略規劃，確定企業(3～7年)的經營目標和策略，由企業的決策層領導制定：銷售和運作規劃(生產計劃大綱)由企業決策層結合諸如市場、財務、等相關部門提供的數據制定計劃期(1～3年)內企業的月產量、資源需求量等;主生產計劃仍由企業決策層制定，依據上層計劃制定在計劃期內(3～18個月)各時間段最終產品數量和交貨期的詳細計劃;物料需求計劃是制定作業及采購計劃的依據，用來平衡企業資源需求和可用能力，得到產品零部件和原材料需求數量和日期，明確制造和采購訂單下放日期：作業及采購計劃用于指導車間排產和采購操作，依據上層計劃得到工序排產和采購的詳細計劃。
二、主生產計劃的重要性
主生產計劃(MPS)是對每一個具體的產品在每—個具體的時間段的生產計劃。是企業銷售與運作規劃的細化，是進行物料需求計劃(Ⅶ心)的基礎和前提。制訂主生產計劃是為了得到一份穩定、均衡的生產計劃。早期的物料需求計劃系統并沒有主生產計劃這一層，它直接將客戶的需求數據(包括預測或訂單)根據物料清單(BOM)進行需求展開計算，得到在數量和時間上與預測和客戶訂單需求相互匹配的生產和采購計劃，這種做法弊端很大，而加上主生產計劃這一層次后，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時問內主生產計劃量和預測及客戶訂單在總量上相匹配，而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配，從而得到一份穩定、均衡的計劃。據此所得到的非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和勻稱的。因此，主生產計劃在整個計劃層次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。
一方面，主生產計劃作為生產部門的工具，指導著生產過程的運行，分析對象是最終產品，在這里它為生產部門指出了“將要生產什么”，即生產最終銷售部門進行銷售的產品，起著指導作用;另一方面，主生產計劃又有著過渡性作用。物料需求計劃、能力需求計劃、車間和采購作業計劃的制定都需要依據主生產計劃的數據。
三、主生產計劃的編制方法
進行主生產計劃的編制首先要確定MPS物料，確定MPS物料就是把銷售與運作規劃中的產品系列進行具體化的最終項目。按照企業自身不同的生產模式確定對應的MPS物料，例如，常見的現貨生產MTS型企業MPS物料為獨立需求類型物料;訂貨生產MTO型企業MPS物料也為獨立需求類型物料;而訂貨組裝ATO型企業MPS物料為通用件、特征件及可選件。緊接著進行主生產計劃初稿的編制，編制主生產計劃是一個比較復雜的過程，里面涉及到多個計算，按照先后順序依次有6大計算，具體過程如下。
(一)毛需求量：是在任意給定的計劃周期內，項目的總需求量
如何把預測量和訂單量組合得出毛需求量。這在各個時區的取舍方法是不同的。一般的方法為： 預測時區：毛需求=預測量
計劃時區：毛需求=Max(預測量，訂單量) 需求時區：毛需求=訂單量
因此在進行毛需求量計算時首先要依據已知的時界，對計劃展望期劃分時區，第一時區、第二時區、第三時區分別為需求時區、計劃時區和預測時區。然后再根據公式計算對應時段的毛需求量。
(二)計劃接收量：是指正在執行的訂單量
在制定MPS計劃時，往往把制定計劃日期之前已經下達的定單、而在本計劃期內完成或到達的數量作為計劃接收量處理。在具體的題目中把批量值直接讀入到計劃接收量中。
(三)凈需求：指任意給定的計劃周期內，某項目實際需求數量
毛需求指“需要多少?”，而凈需求指“還缺多少?”凈需求量=本時段毛需求量+安全庫存量一(前一時段末的可用庫存量+本時段計劃接收量) 若計算值≤O，則無凈需求;若計算值>0，凈需求=計算值。
(四)計劃產出量：是為了滿足凈需求，系統根據設定的批量規則計算得出的供應數量
計劃產出量=N×批量
滿足條件為：計劃產出量≥凈需求>(N-1)x批量
說明“什么時問下達計劃”。計劃投入量的所處時段是在對應的計劃產出量的基礎上往前推相應的提前期。
一般采用的批量規則是固定批量法和直接批量法。固定批量法(Fixed Quantity)中，如果凈需求小于批量，則按批量計算，若掙需求大于批量，則按批量的倍數計算。例如。批量為20，當凈需求≤20，計劃產出量一律取20：若凈需求為35，大于批量，超出部分按批量增量遞增，計劃產出量取批量的2倍即40：直接批量法(Lot for Lot)則是完全根據實際需求量來確定MPS的計劃量，即MPS計劃量定義實際需求量。
(五)計劃投入量：是系統根據計劃產出量、規定的提前期和成品率計算得出的計劃投入數量。
說明“什么時間下達計劃”。計劃投入量的所處時段是在對應的計劃產出量的基礎上往前推相應的提前期。
(六)預計可用庫存量：是從現有庫存中，扣除了預留給其他用途的已分配量，可以用于下一時段凈需求計算的那部分庫存。它同現有量不是同一個概念。
預計可用庫存量=(前一時段末的可用庫存量+本時段計劃接收量+本時段計劃產出量)一本時段毛需求量。
在編制主生產計劃時，依據計算流程，第一步計算毛需求量，第二步讀入計劃接收量，第三步計算凈需求量，如果凈需求為非負數，緊接著計算第四步計劃產出量、第五步計劃投入量、第六步預計庫存量，再開始計算下一時段;如果凈需求是負值，則無凈需求，直接轉到第六步，計算預計庫存量，再開始計算下一時段。依次類推，同樣的方法計算各時段，直到把最后一個時段算完，關于主生產計劃的編制就算結束。
四、結束語
合理的企業計劃層次劃分是ERP系統穩步實施的關鍵，在很大程度上會影響ERP實施進程和實施效果。主生產計劃作為計劃層次的第三層，位置居中，起著承上啟下的作用，是上層計劃細化的結果，為上層計劃的實施打下基礎，同時也是下層計劃編制的依據，實現了企業計劃管理從宏觀到微觀、從粗到細的過渡，而主生產計劃的編制是重中之重，沒有編制，說該計劃何其重要都是空談。
公司網站：
聯系方式：0571-81023266
第二篇：管理信息系統教材 erp系統案例分析——erp系統如何改變財會工作的職能
書上案例分析：
聯想公司在 財務上遇到的問題：
1. 財務系統處理信息的速度跟不上增加的業務量
2. 產、供、銷的各個環節和財務都是相隔離的
3. 財務部門只是簡單地起到了記賬和核算的作用，不能對業務起到支撐
4. 對表面盈利但實際虧損的現象不能實際快速的反應
5. 財務部門不能及時的通過對各個部門的監管而對公司內部人員的工作效率進行分析
ERP的解決措施
1、2通過erp系統將公司中供產銷的各個部門通過公司內部的局域網聯系起來，做到了信息的實時匯總和監控。將財務處理之中最為費事費力的憑證處理和信息采集工作簡化到了極致。并且節約了人工成本，優化了財務部門的人員結構，從根本上解決了由于各部門單據過多，業務量過大而產生的財務信息處理不及時的情況。
3.
erp系統通過對各個部門信息的及時匯總，使得財務部門能夠實時的掌握公司內部各部門的信息，使得財務部門能夠及時的對于收到的信息進行分析和處理。通過財務部門的信息分析的及時匯報，使得企業的決策層能夠對公司的發展和業務的走向及時監管。在優化財務部門，提高對財務部門要求的同時，也避免了公司出現重大的決策性錯誤。
4.
ERP系統通過對供產銷部門的信息把握和匯總，能夠在系統內及時準確的核算出每筆訂單的實際成本。這樣就消除了公司內部的潛在成本和暗虧的隱患，增加了企業運營的安全性和可靠性。如增加了erp系統之后聯想公司原采購部門因損毀而產生的費用就不能像以前一樣簡單的通過采購員更改單價而使虧損抹消，公司也不會因為財務核算的問題而產生虛假盈利和因業務記錄造成的當月虧損。
5.由于采用了ERP系統進行管理，可以清晰地了解到每個部門的每名員工的工作情況和工作業績。使得公司內的員工管理能夠更加透明化，既方便了財務部門的統計，更方便公司決策層的管理。
第三篇：ERP系統上線初期如何加強倉庫管理
倉庫是ERP系統數據源之一，倉庫管理也是企業高管的普遍心病。在系統上線初期，每天物料出、入庫頻繁，收發單據數量大，倉管員、錄單員加班多，再加上編碼觀念沒有深入人心等原因，很容易造成系統數據紊亂，影響生產經營。 為了切實改善公司倉庫的管理現狀，提升系統運行質量，筆者結合自己工作經驗，就ERP系統上線初期，談談如何加強倉庫管理，與同行做以探討。
一、倉庫的常見問題：
倉庫管不好，一邊是數以萬計的物料、成百上千的供應商，諾大的貨架式立體倉庫，一邊是為數不多且素質平平的倉管員，種類繁多但不適用，也基本不用的制度和流程。歸根到底，倉庫問題基本上都來自現場管理不到位，例如：
1、不遵守先進先出原則(First In，First Out----FIFO)，造成呆料、廢料。
2、不按庫位擺放物料，或移動物料后，不及時把新庫位的資料交給錄單員錄入系統，造成無法找到相關物料。
3、倉管員不及時送單給錄單員，錄單員不及時錄入系統，結果造成系統數據與實際脫節，影響ERP系統數據的準確性，最終影響到了生產計劃的貫徹和執行。標識不統
一、不規范，不是沒有物料編碼，就是物料名稱不對，以致無法追查該物料的歷史狀況。
4、部分倉管員責任心不夠，工作態度消極，辦事拖拉，庫存盤點不準，以及手工單據信息不準確(主要是抄寫錯誤，鍵入錯誤)，這都是常有的事。
5、新舊倉管員交接不清，換一個倉管員，沒有真正的交接手續，對前任倉管員所管的物料狀態不明的，干脆就封存起來不予管理，只說"找不到"，造成了不應有的呆滯和浪費。
二、倉庫該如何管理：
倉庫說好管也好管，說難管也難管，首先應理清思路，弄清楚幾個基本問題。
1、"物料"是什么?"倉庫"是什么?
"物料"包羅萬象，客觀存在，但那只是其表現形式，其實物料就是錢，物化了的錢，而倉庫就是放錢的口袋。錢放在家里不能增值，錢要通過使用或投資流動起來，才能產生價值。同樣，物料為生產及銷售而快速地流動起來才能創造效益。當然，錢會丟失，也可能被盜，同樣，物料可能被浪費、被損壞及被盜竊。任何浪費、破壞和盜竊物料的行為，都是對公司、股東、對全體員工利益的侵犯!
2、物料管理管什么?
任何一項管理活動，都會涉及時間(T)、質量(Q)、成本(C)，這三者彼此牽連，又相互制約，物料管理也概莫能外。
①T-Time時間：指物料的交期、入倉期、使用時間、倉儲時間、退料時間等等。②Q----Quality質量：指物料本身的質量、倉儲質量、對有質量問題的物料的處理等等。
③C----Cost成本：指物料的價格、倉儲的成本、呆滯的成本、短缺造成停工的
成本、多余造成的庫容成本、占用資金造成的資金周轉成本。
3、物料管理如何管?
管理一定有原理。筆者總結了物料管理的十大原則，對離散型制造業具有普遍的指導意義和參考價值。
1)先進先出原則(FIFO)。
2)鎖定庫位原則。某物料固定擺在某庫位，實物所放庫位必須要與ERP系統中的一致。庫位編碼就像一個人的家庭地址一樣重要，沒有固定庫位，就無法快速地找到相關物料。
3)專料專用原則，不得隨意挪用對應訂單的物料。
4)庫存的ABC管理原則：
A類物料的數量可能只占庫存的10~15%，但貨值可占庫存價值的60~70%;B類物料的數量可能只占庫存的20~35%，但貨值可占庫存價值的15~20%;C類物料的數量可能占庫存的50~70%，但貨值可能占庫存價值的5~10%。
因此要嚴格控制關鍵的少數和次要的多數，也就是要嚴格控制好A、B兩類物料。
5)"六不入"原則：
①有送貨單而沒有實物的，不能辦入庫手續;
②有實物而沒有送貨單或發票原件的，不能辦入庫手續;
③來料與送貨單數量、規格、型號不同的，不能辦入庫手續;
④IQC檢驗不通過的，且沒有領導簽字同意使用的，不能辦入庫手續;⑤沒辦入庫而先領用的，不能辦入庫手續;
⑥送貨單或發票不是原件的，不能辦入庫手續。
6)"五不發"原則：
①沒有提料單，或提料單是無效的，不能發放物料;
②手續不符合要求的，不能發放物料;
③質量不合格的物料，除非有領導批示同意使用，否則不能發放物料;④規格不對、配件不齊的物料，不能發放;
⑤未辦理入庫手續的物料，不能發放。
7)一次出庫原則：
物料出庫必須準確、及時及一次性完成，生產線領用物料必須要拉回自己生產線所屬位置，不能再堆放在倉庫的范圍，以免造成混亂和差錯。
8)門禁原則：
①除倉管人員和搬運人員因工作需要，其他人員未經批準，一律不得進入倉庫;②嚴禁任何人在進出倉庫時私自攜帶物料;
③有來賓視察時，須在主管級以上人員陪同下方可進入倉庫。
9)"日事日畢、日清日高"原則：
①每個倉管員在每日工作結束時，進行當天的相關賬物的自我確認和核查，確保賬目的平衡，找出不足、及時改進，第二天才能進步和提高。
②每日對所管的物料庫位至少巡查1~2次，保證在庫物料的品質、安全和6S狀態達標，確保物料有正確標識，該退的要退給供應商或放入退貨區，以免產生呆滯。
③倉管員當日的單據當日必須傳給錄單員，而錄單員當日的單據必須在當日錄入系統。
10)以舊換新原則：對有規定的物料，嚴格按照"退舊才能換新、領新必先退舊"原則辦理。
三、倉管員工作要求：
一般來說，倉管員每天所做的工作可以概括為：收貨、發貨、退貨、備貨;物料標識、擺放及賬本(系統數據)對應的整理工作;"事故物料"的上報及其管理(因未遵守交期而延遲供給物料時，就會造成停產事件，這時的物料就叫"事故物料")。我們常?？吹?，倉管員需要花費很多的時間和精力去尋找缺少的貨物，也許當它們被找到的時候已經失效。我們也知道，庫存信息的失準，物料就有可能提前訂購或訂購不及時，要么庫存增加、資金占用，要么因缺貨而導致訂單的推遲甚至取消。以上這些問題，其實都與個人的責任心有關。責任心，是一種工作心態，也是一種工作作風，責任心主要取決于人員的素質及工作環境的熏陶。倉管員是倉庫的管家，權力小但責任大。倉管員的責任心可以表現在：
1、對日常的賬與物要做到確認再確認，以確保一致;
2、完成一件工作后要作(做)自我檢查，以發現問題及時解決;
3、對每天的工作進行總結和反思，以提高工作質量;
4、有強烈的時間觀念，凡事及時處理，不說"等一下";
5、工作主動，而不是被動等待安排;
6、對工作現場管理做到"眼到手到"，按6S要求管理。
遺憾的是，很少倉管員能日復一日地堅持這樣做。筆者當時公司的倉管員工作規范中明確要求：
1、入庫驗收：
在物料正確的前提下，入庫時要把好三關：
①數量關：入庫時要點清數量;
②質量關：IQC對來料質量進行檢驗和控制;
③單據關：單據不全不收，手續不齊不辦。審核收到的單據與來料是否相符和一致，并及時送單給錄單員。
2、保管：
①擺放科學：擺放合理、整齊、標志鮮明、方便存取
②確保質量：防銹、防塵、防潮、防壓、防爆、防變質、防損害、防跌落③確保安全：防災、防霉變、防損、防呆滯、防報廢
④帳、卡、物相符(數量、庫位、狀態必須與ERP系統一致)
3、盤點：相當于總結、規范物料的核銷制度，嚴防浪費、消除呆料及壞帳。
4、發放：根據不同的生產需求，決定具體的發料方式，目的是確保及時供應生產、保障銷售、服務企業贏利大計。
嚴明的制度、反復的培訓及立竿見影的重獎與重罰機制，較好地規范了倉管員的行為，促進了倉庫管理的持續改善，為ERP系統的高效運行提供了數據保障。
四、改善倉庫管理的幾點舉措：
1、創新組織架構。成立倉庫三人領導小組，成員應有生產副總、物料部部長、倉庫主管組成。三人小組現是公司物料管理的最高權力機構，通過參加倉庫每周例會、每天固定時間到倉庫現場解決問題，做到"每天進步1%"、各種規章制度、崗位責任制的審定，以及倉管員、錄單員績效考評等工作改善倉庫的管理。
2、合理規劃倉庫。倉庫在地理位置上，應盡可能與生產現場相連接，減少物料的迂回運輸。盡可能將倉庫進出門與電梯相連，并規劃出相應的運輸通道，充分考慮運輸路線的合理性。倉庫內要留有必要的廢次品存放區、物料暫存區、待驗區、發貨區等。另外要特別考慮安全因素，注意通道、照明、防水、防火、防盜等措施。倉庫的辦公室盡可能設置在倉庫附近，縮短單據傳遞到錄單員的時間。
3、實行配料制與領料制相結合。生產性物料采用發料制，非生產性物料采用領料制，如工程試制用料、售后配件、生產線不良品換料。A類物料采用發料制，C類物料采用領料制。在配料管理上，可嘗試取消各車間原有的物料倉庫，統一由工廠物料部直接管理、統一配送，以便倉管員合理安排工作時間，提高倉庫的發料速度。
4、借助新技術。除了ERP系統必要的庫位編碼和物料編碼外，把無線射頻技術引入倉庫管理，如使用帶有條碼掃描功能的手持數據終端進行數據采集，避免人為造成單據填寫、錄入錯誤，提高工作效率。
倉庫管理的最高境界是以最低量的庫存、最快速的周轉，滿足生產及客戶不斷變化的需求。一些管理先進的企業已經引入看板，成立倉庫超市，建立精益物流系統，相信它將改變過去粗放式的倉庫管理，極大地提升企業的核心競爭力。
第四篇：制造企業ERP系統實施經驗總結
2013-09-18 09:40:35 來源：CIO時代網萬方數據
摘要： ERP系統作為企業管理的核心，在建設策略與優先級上處于緊急重要地位，制造業ERP系統建設需要從選型開始，正確認知ERP系統的核心功能。 關鍵詞： ERP供應鏈管理流程管理
在國家十二五推進兩化深度融合政策指導下，信息技術在制造行業被認為是提升企業核心競爭力的必備工具，被廣泛應用于企業管理各個環節，ERP(企業資源計劃)系統作為企業信息化的核心系統，被越來越多的企業提上規劃建設日程，但實施ERP系統對企業內部的流程管理、數據管理以及管理者的決策能力提出較高要求，選擇適合行業的ERP系統，有效管理實施過程，是ERP項目成果上線的必備條件。
1 ERP系統在制造行業管理定位
1.1 制造行業特征及現狀
2001年起，中國就已經成為了“世界的工廠”，在彩電、冰箱、摩托車等中，“中國制造”均在世界市場占有份額中名列第一，制造業作為我國工業的主體，占到工業總產值的90%左右。但隨著原材料與人工成本的上漲，粗放的管理方式給中國制造業帶來了前所未有的挑戰，企業標準化、流程化及信息化管理成為中國制造業快速轉型與戰略提升的必備武器。另一方面，隨著中國市場的逐漸成熟，市場導向的營銷對產品的客戶定制及企業的快速反應提出更高要求，面向庫存的制造模式逐漸向面向訂單制造，面向訂單研發模型轉換，這也要求企業內部必須具備核心系統以打通內外部各部門之間的信息壁壘，實現公司整體資源的最優配置，以快速響應市場需求，實現利益最大化。
1.2 ERP系統定位與特點
ERP是EntERPrise Resource Planning(企業資源計劃)的簡稱，最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具備的功能標準包括四個方面：超于MRPII范圍的集成功能，支持混合方式的制造環境;支持能動的監控能力，提高業務績效;支持開放的客戶機/服務器計算環境。ERP系統體現了對整個供應鏈的管理，并對精益生產，同步工程和敏捷制造思想進行了體現，將事前計劃和事中控制納入了企業管理中。
從市場上比較成熟的ER P軟件來看，無論是國際知名的SAP,ORCAL,INFOR還是國內的金蝶、用友、神州數碼等產品，ERP系統功能都是將MRP作為ERP系統的核心功能，通過計劃與平衡實現研產供銷的協同管理，并最終匯總到財務模塊，實現財務業務的一體化。ERP目前更側重企業內部的管理，而將供應鏈的前端及后端納入到SCM(供應鏈管理)的管理范疇，包括SRM(供應商關系管理)，DMS(經銷商管理系統)，CRM(客戶關系管理)等。在底層執行過程中，更專業的功能被MES(制造執行系統)，LES(物流執行系統)、WMS(倉儲管理系統)系統所替代。
2 ERP系統實施經驗總結
2.1 ERP系統選型管理
企業在決定實施ERP系統之前，首先需要對ERP系統有一個較為全面的認知。ERP系統它不擅長處理執行層細化到秒級的任務且具有行業適用性的問題。制造行業的計劃排產與供應協同是困擾很多企業的難題，這在ERP選型時需要考慮是否有成熟的行業解決方案來支持業務改善目標實現。所以在ERP系統選型階段，需要成立選型小組，在企業內部進行ERP概念和產品功能的宣講，正確認知ERP系統能解決的問題和各ERP產品的特點，針對企業所處的行業及公司現狀，挖掘管理需求，制定項目目標，進而選擇適合企業發展的ERP系統。
2.2 ERP系統實施管控
ERP系統的建設應作為企業的戰略項目進行管理，它涉及企業的各個部門，包括研發、生產、采購、物流、財務等，所以需要成立以“一把手”為領導的實施團隊，對企業整體發展方向進行把控，對關鍵業務進行決策。ERP實施小組是IT與業務高度融合的團隊，需要對未來有一定的前瞻性，對新知識有良好的吸收能力。在ERP系統實施階段，數據管理、流程梳理及培訓是項目成功的三大關鍵因素。
數據管理：ERP系統貫穿了企業多個部門，它打破了原來各部門單獨管理、數據割裂的狀態，數據的核對與清理以及新模式下的數據管理流程是ERP項目實施過程中必須解決的問題。關于數據清理，核對過程應以源頭數據為基礎，以現場執行數據為輸入，對編碼、BOM等基礎數據進行核對和清理。另外，針對數據的收集還要關注收集后的變更管理以及系統上線后的更新流程管控，集中的管理方式將更利于項目實施階段及系統上線初期的數據準確率把控;
流程梳理：ERP系統作為企業的核心系統，它的實施過程是產品價值體現的過程，在產品選型階段，實施商的選擇與產品同樣重要，有經驗的實施商對整個企業流程優化起到很好的領航作用。在流程梳理階段，需要基于現狀又要考慮未來?；诂F狀要求業務人員不能好高騖遠，認為借助系統能解決所有的問題，將流程設計的過于理想，管理的細化是需要付出成本代價的，但也需要考慮業務戰略規劃，業務設計要至少支持公司5年的發展需要。制造行業典型的模式是離散制造，但隨著技術發展，離散制造也在向流程管理模式學習，形成了一種新的生產方式：重復制造，例如汽車、機械等行業，大批量的定制生產需要對離散管理過程進行流程管理，ERP實施也需要考慮行業特點進行流程梳理工作。
培訓管理：ERP系統的引入對業務人員的操作習慣進行了較大的變革，項目培訓工作是變革的催化劑，充分的溝通與培訓，確保每個業務人員熟知自己業務模式的變化點及系統操作方式，這是ERP項目成功應用的根本。據統計，ERP系統上線后，操作錯誤導致的問題占到問題總數的60%以上，這也反映出系統實施階段應用培訓的重要性。
ERP項目不僅僅是IT項目，它涉及企業管理的流程、績效與管控，是一個管理提升項目。企業管理者要勇于決策，敢于創新，狠抓執行，才能確保數據的準確性與流程的先進性，以支持ERP項目成功上線并實現預期目標。
3 ERP系統應用效果
企業借助ERP系統的實施，將推到各部門之間的圍墻，將企業流程整體貫穿起來，并定制到系統中，這不僅加速了信息傳遞，消除了信息孤島，更是降低了企業內控風險。ERP系統的實施與應用，將是企業的一個有效的防錯工具，在數據管理與業務流程執行方面表現出了卓越的功效，為企業內控管理，績效考核提供了有力支撐。
4 結論
ERP(企業資源計劃)實現了企業內部的財務業務一體化，是制造業管理提升的必備工具，本文通過對制造業的分析及ERP系統實施過程的經驗總結，對ERP系統實施提供了很好的借鑒，對加快推進兩化融合，在制造行業普及ERP系統建設，具有重要的理論和應用價值。
第五篇：ERP管理系統與企業發展
伴隨著IT技術飛速發展，經濟全球化進程不斷加快，人類已從工業經濟時代跨入新經濟時代，Internet/Intranet 技術廣泛應用和電子商務的推廣，企業所處的商業環境發生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變，技術創新不斷加速、產品生命周期日趨縮短、市場競爭日益激烈，這些均構成了影響企業生存與發展的三股力量：顧客、競爭和變化。
一：顧客
顧客重在客戶關系管理。“一對一”客戶關系管理模式在網絡化、集成化和客戶信息分析等方面開始有越來越多的需求，為了提高客戶訪問能力和客戶響應能力，把海量、分散的客戶原始數據轉換為分析型數據，從中挖掘分析出客戶知識，據此制定客戶策略以提升客戶滿意度，需要與企業資源計劃ERP進行協同。因此，選擇合適的客戶關系管理系統和ERP管理軟件也是相當關鍵的。
二：競爭
ERP如何影響企業競爭優勢?
1、ERP系統便于統一管理企業成本、生產、銷售、人員等要素，管理直觀方便，便于根據實際情況調整公司經營思路;
2、ERP系統，如果進一步深層次對數據做一些挖掘和分析應用，對管理者決策可以起到更佳的效果;
3、根據公司指定的指導方針實施的一體化ERP，比如按照合同指導生產/按庫存指導生產，等方式，都可以得到比較快的信息支持，做到敏捷反應。便于貫徹和實施;
4、ERP系統的MES生產管理可以做到生產的精細化管理，進一步做到監控生產、壓低成本的效果;
所以，ERP不僅在生產控制、成本控制和透明化管理上具備優勢，更加可以進一步提升企業的內部管理水平;在現在市場激烈的情況下，可以根據市場變化迅速調整企業生產。從而使得企業具備比較高的競爭優勢。VERSUGW
三：變化
實施ERP管理系統會給企業帶來怎樣的變化與效益?
1、ERP支持企業的集成化管理;
2、ERP提高企業的應變能力;
3、ERP實現集成化市場營銷戰略;
4、ERP實現敏捷供應鏈管理;
5、ERP支持企業經營決策;
6、ERP在物料管理方面經濟效益;
7、ERP加強了企業內部的生產計劃管理;
8、ERP加強了對資金流的控制;
9、應用ERP系統可為企業帶來可喜的變化。