第一篇：企業重組中的文化融合
企業調整重組中的文化融合
近年來，天津中環集團順應電子信息產業技術更替更為迅速的發展趨勢，積極穩妥地推進重組整合，2011年，集團經濟規模首次躍上千億臺階;2013年位列中國企業500強第90位，中國制造業企業500強第32位。企業的調整重組，不僅僅是產權優化、人員集中、業務疊加和管理整合，更重要的是企業文化的重組。
加強文化融合的主要做法
加強價值理念體系建設，形成文化融合的思想基礎。價值理念體系建設是做好文化融合的思想基礎，是推進企業調整重組的理念依據。中環集團深入挖掘所屬企業的文化共性，“科技成就夢想，品質鑄就價值”的核心價值理念已經成為集團廣大干部職工共同奮斗、干事創業的思想基礎，為企業的調整重組注入了靈魂和活力。組織開展了“中環精神”大討論活動，組織召開討論、座談等形式的交流活動314場次，共計6 564人次參加了討論，收到員工來電來信及電子郵件946次，征集到“中環精神”表述語提案共計1 598條，經過分析整理推敲、投票表決確定，“尚德、敏行、篤實、創新”的中環精神成為了廣大干部職工熱愛中環、建設中環、發展中環的思想基礎。
明晰企業戰略與愿景，增強文化融合的內核動力。在企業調整重組的整體規劃和頂層設計中，必須堅持用共同的愿景和清晰的戰略來凝聚、激勵廣大干部職工。中環集團明確提出使集團成為“國內領先、國際知名的電子信息產品制造商和系統集成服務商”的發展愿景，共同的愿景轉化為推進調整重組、做強做優集團的精神力量。中環集團始終對企業的未來發展進行戰略性的系統思考，到“十二五”末期要做實“5+3”的主營業務板塊，凝聚十余個由核心企業引領的企業集群，形成五六家上市企業，清晰的戰略定位和發展目標形成了以企業戰略促進文化融合的良好氛圍。
加強領導班子和后備干部隊伍建設，發揮文化融合的人本優勢。人是文化的承載者和傳播者，以人為本，用“人”的融合促進文化的融合。中環集團十分注重企業領導班子這一優秀群體在文化融合過程中的倡導激勵、推動引領、示范帶動作用，把能夠做大做強優勢產業的創業型干部、推動結構調整技術進步的創新型干部、帶領干部職工改變困難企業面貌的實干型干部選拔到調整重組企業擔任一把手，在推動企業發展中充當先進文化的傳播者、文化融合的實踐者。中環集團以“希望之星”“領軍人才”工程為載體，在企業調整重組的過程中，同步開展后備干部的選拔、培養、交流和使用工作，通過到集團新建企業、困難企業擔任助理職務，到行業重大項目擔綱領銜、主持自主創新課題研發，到系統內資歷深、水平高的黨政一把手身邊進行傳幫帶，不同企業、不同崗位間的鍛煉交流，增強了文化融合的自覺性和責任感。
做好宣傳思想工作，營造文化融合的濃厚氛圍。充分發揮國有企業政治優勢，認真做好調整重組中的宣傳思想工作，有利于文化融合的濃厚氛圍進一步形成。中環集團緊緊圍繞企業調整重組、改革發展的中心任務，科學配置思想政治工作資源，強化企業黨委書記第一責任人的職責，實行企業行政領導“一崗雙責”。通過職代會、對話會、意見箱、滿意度測評等形式搭建職工意見建議、利益訴求表達的平臺。加強新聞宣傳和輿論引導工作，充分利用《天津中環》、企業報、企業微博等有效載體，營造文化融合的良好氛圍。圍繞改革發展調整主題，策劃實施文藝匯演、職工運動會等特色文化活動，促進了企業穩定與文化融合。
注重與解決實際問題相結合，夯實文化融合的落地基礎。任何一種文化的融合都來自于企業自身成長發展的需要，都以企業調整重組中反映出來的實際問題為切入點。中環集團把文化融合與法人治理結構建設相結合，推進管理體制集約化、管理方式扁平化、管理手段信息化，不斷提升集團和企業的母合增值效應。把文化融合與推進在新起點上實現更好更快發展相結合，組織開展“建設新中環，實現新發展”大討論活動，用文化融合的理念引導廣大干部職工豐富理解“新中環”的內涵、“新發展”的要求，激發干事創業的動力。把文化融合與關心職工生活相結合，建立困難職工幫扶基金，開展金秋助學活動，建立與基層職工通暢的交流渠道與機制，規范集團公司層面民主管理制度。
文化融合過程中遇到的問題
盡管伴隨著企業調整重組的持續推進，中環集團文化融合的效果不斷顯現，但在實現更高層次、更好水平的改革調整目標時，文化融合還會遇到一些實際問題：
重視不夠造成了文化融合的工作滯后。有的領導干部思想上不重視，進行戰略部署的時候，只考慮調整經濟結構布局、轉變發展方式等內容，對企業文化建設缺乏統籌規劃，認為文化融合牽扯時間和精力，不如“一心一意抓經濟，聚精會神謀發展”。有的企業雖然也喊加強文化融合，但缺乏實現途徑、機制保障、工作流程，存在“說起來重要、干起來次要、忙起來不要”的現象，認為企業效益是硬指標、文化建設是軟任務，效益好就可以“一俊遮百丑”，導致文化融合的一些具體工作在加強聲中被削弱了。
品牌取舍成為了文化融合的首個難題。品牌是企業的無形資產，是實力的綜合反映。隨著企業的調整重組，統一的品牌認知成了文化融合的前提。中環集團擁有產品品牌30個，分布在集團的14個公司。其中，獲市著名商標稱號的7個，獲市名牌產品稱號的5個，獲中華老字號的1個。這些品牌都在一定歷史時期發揮過不同程度的作用，品牌的取舍問題目前已經成為關系到能否實現中環品牌發展戰略目標的重大問題，也是中環集團能否成功進行文化融合的關鍵。
方法不當增加了文化融合的盲目因素。中環集團所屬企業大都具有比較深厚的文化積淀，在企業調整重組的過程中，因產業門類、科技實力、競爭優勢等方面的區別，往往容易出現重視強勢企業文化、忽視弱勢企業文化的傾向，急于從精神層面(企業精神、核心理念等)用“強勢”文化去融合“弱勢”文化。這種簡單的疊加調整并不能從根本上實現文化的真正融合，也就無法實現與之相適應的企業組織架構、管理制度、組織經營模式和管理流程的有效調整再造。
進一步做好文化融合工作的
對策建議
企業調整重組過程中的文化融合工作是一項長期而艱巨的任務。做好文化融合工作，必須以增強企業凝聚力和競爭力、促進企業可持續發展為目標，通盤考慮、全面部署，重點要把握以下幾個方面：
從戰略的高度謀劃文化融合工作。戰略與文化是相輔相成的關系，戰略的實施需要文化與戰略高度匹配、一體化運行。在企業調整重組前，要有針對性地進行文化調研，全面了解被調整企業的發展歷史和文化背景，加強與兩會一層和職工代表的溝通交流，充分考慮可能遇到的文化沖突，深入挖掘與集團文化的共性特征，為企業調整重組提供文化層面的參考依據。在企業調整重組后，要把戰略規劃設計、制度體制創新、資源整合集中、管理流程再造等與文化融合創新進行綜合考慮和統籌規劃，圍繞重組后的企業發展戰略和目標同步推進新的企業文化建設。
從現實的維度選擇文化融合模式。文化融合不是簡單的算術題，選擇正確的模式對做好文化融合工作意義重大。一方面，中環集團要從增強集團凝聚力、向心力、核心競爭力、塑造統一品牌形象出發，用互相尊重、求同存異、兼收并蓄、共贏共進的原則去推進文化融合，建設形成體現企業文化共性、為廣大干部職工接受認同的集團文化。另一方面，對于發展經歷相似、產業門類相近、規模實力相當、技術工藝相通的企業，在調整重組的過程中，要鼓勵其相互學習、相互交流，融合彼此的優秀文化元素和先進文化理念，創造富有活力的豐富多彩的企業文化。
從互補的角度夯實文化融合基礎。要使文化融合工作起效果、管長遠，必須搞好與企業其他工作的有機結合。與加強企業管理相結合，通過優化組織與管理架構、完善制度與管理流程，提升企業的管控力、執行力。與解決實際問題相結合，集中解決影響和制約企業改革發展穩定的突出問題和廣大干部職工普遍關心的勞動就業、社會保障、安全生產等熱點問題，維護職工合法權益，不斷鞏固文化融合的思想基礎。與加強改進企業黨建工作相結合，進一步加強思想政治建設、領導班子建設、黨組織建設、黨風廉政建設，切實發揮國有企業政治優勢，不斷提升企業黨建工作科學化水平，為做好文化融合工作提供堅強的政治保證。
(責任編輯：李 直)
第二篇：論企業重組整合中的文化融合
一、整合重組企業文化融合的必然性
二、整合重組企業文化融合中容易引起沖突的主要方面
三、整合重組企業文化融合中應該做好以下幾個方面工作
論企業重組整合中的文化融合
優勢企業兼并重組經營困難企業是黨中央、國務院深化國企改革的一項重大戰略舉措，作為優勢企業如何成功重組整合困難企業，企業文化的融合是至關重要的一環，融合的好，員工就會很快思想統
一、步調一致，齊心協力奔向新目標，融合的不好，就會形不成和諧，工作就會出現被動，甚至會對企業發展造成阻礙。因此，企業重組整合中的文化融合是值得我們認真思考和研究課題。
一、整合重組企業文化融合的必然性
企業文化是一個企業內獨特的得到員工認同和接受的價值準則、信念、期望、追求、態度、行為規范、歷史傳統，乃至思想方式、辦事準則等。員工的一切行為是由文化的指導，要想順利實現重組整合后的企業發展目標，就得有一個好的企業文化來支撐。企業重組的過程是企業文化整合與優化的過程，是不同企業文化的滲透、磨合、優化過程，只有文化融合與重塑的成功，才能真正取得企業整合重組的成功。
企業文化融合是一個漸進的過程，不象設備、廠房等資產立即就可以疊加在一起，而是在把握規律的基礎上，對企業新文化的一次再造，是一項長期而系統的工作，不但要在企業文化融合過程中盡量減少因文化差異而造成重組的不和諧，實現重組雙方的平穩對接，提高各層級管理人員對新企業的認同感和執行力，還要挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、揚優避劣、達成共識，形成雙贏模式的企業文化，只有這樣整合重組后的企業才更具生命力、凝聚力和競爭力。
二、整合重組企業文化融合中容易引起沖突的主要方面
1、企業新的戰略目標與發展愿景不能與員工達成一致，會使企業缺乏凝聚力。
企業整合重組，特別是強勢企業對弱勢企業的收購整合，往往是強勢企業注入的資金，派主要管理人員帶著先進的經營管理理念，組建新的企業核心團隊，在原企業的經營場所帶領原企業的員工隊伍進行新的發展。如果我們沒有從管理層到員工做好細致充分的溝通，讓管理人員和員工明白變革對企業帶來新的發展和對個人帶來新的機會和利益，明確企業新的發展戰略，經營目標與管理理念，并得到員工的理解與認同，達成共同愿景，特別是企業性質、核心團隊，管理構架，產品定位等都沒有大的調整時，員工會對新的企業發展前景產生懷疑態度，為我們在企業文化融合過程中的的凝聚人心，激發活力工作帶來阻力。
2、經營管理體制的沖突，會使員工產生抵觸情緒。 每個企業經過一定時間的運營，必定積淀了自身所獨特的文化，使員工形成了自己思考和處理問題的習慣，甚至在一些老企業存在著一些人脈網絡。企業整合重組也就是通過收購整合的方式對企業進行的一次變革，是對企業管理構架、機制、流程等一系列程序的一次重新排列，那么就會有一些習慣性的行為方式要受到沖撞，一些人會得到新的發展平臺，一些人會受到挫傷，那么這些在變革中受挫的人，如果不能得到及時有效的疏導與溝通，個別人會受一些狹隘思想的影響會產生消極情緒，甚至會對新公司的管理產生抵觸，有時候一個人的情緒會在員工中影響一片，這對我們整合后，樹立員工信心，增加員工歸屬感很不利。
3、員工期望與現實之間的差異，會使員工缺乏安全感。 一般前來整合重組的企業都是比較有實力的企業，被整合企
業員工大都對新企業有較高期望，期望新企業生機勃勃有新的希望，期望自己的收入比現在更高。因為對于員工來說，無論企業怎么改革，誰來當老板，他們衡量的標準都很簡單：“今天的個人利益是否有所提高，今后的個人的利益是否能有保障”。而現實中，這一切期望的實現都是要建立的企業發展的基礎上的，新企業成長也是一步一步有個過程的，并不是人們想象的一下子就會上升到一定高度，如果在這方面對員工宣傳與梳導不夠，得不到員工的正確理解，一旦整合后企業一時不能滿足員工期望，員工會產生失落情緒。
三、整合重組企業文化融合中應該做好以下幾個方面工作
1、提前做好企業文化融合方案，做為企業整合重組方案的一部分同步推進。
企業的整合重組前都要安排專業人員對的評估人員對被整合企業的資產、產品、市場、員工隊伍等進行調研、評估與分析，然后制定整合重組方案，然后按方案一步步的實施，在這之前首先要摸清雙方企業的文化基礎，組織專門人員了解雙方企業的文化特性，文化差異和共同點;其次要確定經過整合雙方的溝通一致，達成共識的整合行動綱領，即要明確重組后新企業的發展戰略、經營目標、經營理念以及產品、市場定位等，所要倡導的能夠促進新企業和諧發展，使組建后新企業更具生命力，凝聚力和競爭力的企業文化;然后要抱著尊重原企業文化的態度，從高的起點出發，看哪些是需要繼承發揚的，哪些是需要拋棄的，哪些是需要結合提升的，從深層結構和內在本質上探索，找出切入點，抓住核心，制定企業文化融合方案，列入企業整合重組方案，有計劃，有步驟的層層推進。
2、要把打造適合企業發展和企業文化融合的優秀團隊作為基礎，推進企業新理念、新思想。
組織機構設臵的關鍵問題是企業核心管理團隊的構建，這是企業整合重組后，能否按照決策者對企業的預期規劃成功發展的重要因素之一。企業核心管理團隊的成員首先，要能夠適合新企業的戰略發展需要;其次，要充他融合，高度統一，能夠從自身做起，率先垂范，研究文化融合與創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動;只有核心管理團隊的充分融合，與企業決策者對企業提出的理念達成共識，形成默契，表現出很強的凝聚力，才能實現自上到下的加強企業文化理念溝通，做到一級對一級負責，保證下屬員工對新的企業文化理念的認同，全面提高企業的凝聚力。
同時，為保證新的企業理念的貫徹暢通和不致變形，還要對企業的中層管理人員要進行適當的調整，可使用受過主導文化熏陶的人才充任重要管理崗位，通過自身的行為和處理一些事情方式和觀點，把企業所倡導的新價值觀，新思想，新理念滲透傳輸給周圍的員工。這種調整面不能過寬，以免產生負面影響。
3、要通過制度建設和日常宣傳思想教育，引導員工按新的軌道前行。
員工是有思想會思考活生生的人，如果新企業的經營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規范沒有及時占領員工頭腦，那員工固有的思想、固有的觀念、固有的習慣就很容易支配員工的行為，那就非常需要重組整合后的企業加大文化培育力度，能讓所有的員工明白新企業的經營理念、價值追求、管理思想、制度要求、行為規范是什么。這就需要新企業較快推出自己的管
理制度，把企業的基本理念體現到各項制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道。同時要加大貫徹落實制度的宣傳思想教育力度，營造貫徹落實制度的良好輿論環境。新企業文化能否盡快被接受，除了組織強力推進外，還得一靠管理者人格的力量層層推進。只有信其師，才能信其道，作為管理者就要帶頭用自己的言行示范給大家看，要在員工中樹好威信，這樣管理者所推行的各種理念和制度才有會人聽、有人信。同時要全方位、多途徑的為員工耐心仔細地宣傳和講解所推行的各種理念、制度，為什么要這樣做，要讓其信服，樂意按要求去做。
4、要建立暢通的企業文化勾通傳播渠道，使員工處處受到熏陶，時時受到感染。
一是要在日常生產經營管理中要充分體現公司的追求，公司的價值觀所在，要旗臶鮮明地提出自己提倡什么、反對什么;對符合公司文化的人和事要大力肯定和表揚，對違犯公司規定的人和事要嚴肅查處，引導員工按照新的員工行為規范自約束自己的行為。二是要圍繞生產經營開展一系列的文化活動，要突出本公司行為特點，讓員工通過參予活動受到教育，通過內部工作會議、宣傳欄、報紙、廣播等渠道加強企業與員工，領導與領導、領導與員之間的溝通，使新的企業理念被企業廣大員工所接受和認同，并落實到行動上。三是充分利用公司標志、標識在公司報、公司網頁、辦公用品、勞保用品和產品包裝、生產車間的布臵等方面都使用統一視覺標識，宣傳公司、塑造企業新形象，使員在這種和諧一致的物質環境氛圍中，產生對新組合企業的整體認同感和歸屬感，進而激發員工的榮榮譽感和自豪感。
5、黨政工團齊心協力培育和弘揚新企業文化，讓其成為助推公司發展的強大精神動力。
行政是企業生產經營的中心，是企業文化的首創者，也自然是企業文化的第一推動者。黨工團分別作為政治和群眾組織在企業就要想方設法使黨和國家的路線、方針、政策在本企業貫徹執行，使廣大員工利益得到維護和實現。而科學發展、構建和諧、建設全面小康社會是黨和國家現階段頭等任務，這些在企業的落實就要落腳到使企業又好又快的發展上。大量的事實早已告訴人們，企業要想實現又好又快的發展就得抓好企業文化建設，因此企業文化建設也是黨工團組織的任務。黨工團組織就要圍繞企業文化建設，發揮各自優勢，以文化人，使黨團員成為本企業文化踐行的先鋒，使員工成為本企業文化踐行的主人，人人為公司發展添磚。
總之，企業文化建是增強企業凝聚力、向心力的重要手段，重組整合后的企業尤其需要盡快把職工凝聚起來，尤其需要把文化融合好，這就需要管理者積極推進企業文化融合，認真做好企業文化融合，以文化導航引領企業又好又快的科學發展。
第三篇：企業并購中的文化融合研究
引言：
并購是企業成長過程中的重要舉措，然而很大一部分的企業并購行為并未達到預期目的，其中，最直接的表現就是并購主體未從并購企業中獲得預期的競爭力貢獻。經常性地，我們都會把企業并購的不成功歸結為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經營行為中遇到的大經濟環境、產業及行業環境變化對并購結果帶來的不確定影響外，文化融合在企業并購中到底發揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認為的那樣：企業并購成敗的關鍵在于并購企業文化融合的成敗。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經驗為您揭開文化融合在企業并購重組中的作用謎團。
企業作為資本運營的一種方式，在現代經濟中發揮著越來越重要的作用。特別是20世紀90年代以來，全球掀起了一輪新的并購浪潮。人們越來越清楚地意識到，在全球經濟一體化背景之下，并購重組已經成為企業競爭力迅速增強的重要途徑。但是，當人們試圖通過并購重組提高整個企業效率和競爭力的同時，不得不正視這樣一個現象：企業并購有時反而降低了效率。事實上，成功并購一個企業并不意味著并購的最終成功，甚至會蘊含著意想不到的失敗。例如企業規模的擴大不能帶來利潤的增加;么資產重組反而不能帶來預期的收益等。其實，這與企業文化是否實現有機的融合息息相關。企業并購后企業文化的融合成為擺在管理者面前的難題。
一、文化融合能否成功的關鍵因素
人力資源專家——華恒智信根據多年參與的數百次企業并購重組咨詢實踐中研究發現：并購的成功有賴于在產業選擇、資本融合和企業文化融合三個關鍵方面的成功。產業的選擇與資本的融合都是在并購開始的時候就應該加以考慮的，是并購工作的基礎和前提，做好它們對于并購交易的實現是最重要的，如何做好產業的選擇和資本的融合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進行文化融合，物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業，企業間無非是簡單的1+1的聯合，是生產要素隨機與簡單的疊加，企業重組后沒有任何實效的改變，其結果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣。而作為影響并購成敗和最終實現并購目的三大關鍵因素之
人力資源專家——華恒智信
一，企業文化融合更像一個化學反應過程，它不是簡單的股權、資產的更替和疊加，而是通過企業內部資源的優勢互補和人員、文化的融合，實現風險控制能力的增強，管理能力的提升，企業經濟效益的倍增，最終讓并購發揮1+1>2的最優功效。但是因為企業文化作為一種潛在的意識形態，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產的利用和整體協作，最終影響企業并購預期目標的實現;所以，企業在并購重組中往往對其重要性的認識不足，導致其在并購進程中較為滯后;而企業文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難借助外部的力量完成。因此，企業文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關。
二、影響文化融合的因素
在經濟全球化分工與合作大潮中，企業并購在不同類型、不同領域、不同地域的企業中頻繁發生。而不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。華恒智信認為，對于跨文化背景下的企業來說，導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質、短期目標與長期目標等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經營環境的復雜性、管理方式、種族優越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務禁忌、風俗習慣等。而深究企業文化沖突的根源，則在于戰略目標、資源稟賦和利益的矛盾。
并購中導致企業文化沖突的首先原因是對戰略目標的不認同。企業目標往往是組織的創始人及其領導者個人夢想和追求的體現，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關注、理解和認知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態度，從而表現為人們對企業所倡導的價值、規范等的抗拒和沖突。
其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現為規模相當的兩家或多家企業的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，融合雙方的資源，實現整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。
另外，各自對不同利益的追逐也會導致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值準則。然而，人性的貪婪很少有人能
人力資源專家——華恒智信
夠克服，由于人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現為文化的沖突。
企業需要在戰略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發生沖突;戰略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會發生;利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰略目標的認識不同，也無法實現合作。
三、文化融合的有效建議
那么我們究竟如何才能有效的完成并購企業的文化融合呢?華恒智信根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗為您提供以下有效建議。
(一)企業并購之前，注重企業文化的營銷
事實上，在并購前雙方就已經嚴格審視了彼此的文化。因此，在并購實現過程中，就會出現并購企業選擇的并購主體往往不是出價最高的企業。那么，如果想成功實現并購，并購雙方進行各自的企業文化營銷就是必要和首要的。
一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。盡管企業文化存在產品及服務的外在表現，但更為核心及真實的文化仍然蘊含在企業內部。所以，并購雙方在尋求并購機會之前就要進行有意識的針對企業文化的營銷。
這個階段最有效率的企業文化營銷，即為企業文化展示。所有并購主體與并購企業之間關聯的界面都是展示的舞臺。并購主體的領導者風格、談話方式、團隊關系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質。這種展示就像兩個新認識朋友之間的相互打量，盡管半個腦袋負責信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當然這些感性來自無法明確指出的不經意的多個細節積累。
企業文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業發展理念下進行真正意義上的實際改變。
(二)企業并購之中中高層發揮緩沖與橋梁的作用
現在的情況是，企業并購的行為對于某些行業來講頻次之高似乎可以看作企業的日常經營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業的情緒促動對象更多集中在企業中高層。此時與并購企業的高層在并購后戰略方向調整上要溝通徹底，
人力資源專家——華恒智信
保持理解一致。要明確，再明確并購企業在大企業中接下來的定位、使命和目標。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機構調整、資源協調配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關聯。
那么，如何讓并購企業的高層在戰略層面與大企業一致呢。貼身服務是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業務及管理單元，以貼身服務的方式來幫助并購企業高層快速深入了解企業。整個過程中，臨時工作組除了進行信息傳遞這一主要職責外，另一個重要的職責就是企業文化的闡釋。如果說并購前是企業文化展示的話，那么現在就是通過具體的事務處理，人員交往，故事示例來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業在基于大企業一體的前提下的戰略信息與文化信息的雙向流動，因為流動，所以才能客觀看待。
如果企業并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產品格局，那么，并購企業高層的戰略統一及文化理解做得成功，整個并購企業文化融合的關鍵就完成了一半。接下來戰術層面的文化融合將是一個深耕細作的進程。但因為頭腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業文化融合保駕護航。
(三)并購成功后高度重視企業文化融合工作
首先，要摸清并購重組雙方的企業文化基礎，制定好文化融合方案。
要把企業文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，了解雙方企業文化的特性，注意企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優化配置，制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同階段的工作目標的任務，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。
其次，選擇適當的企業文化融合方式。
文化融合是減少摩擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優秀文化、被并購企業原有的文化為弱勢文化，被并購企業對并購企業的企業文化認同度很高，則被并購方接收并購方的文化;若并購雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整;若并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿改變，
人力資源專家——華恒智信
同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原油文化可暫時保持不變，根據重組后的企業發展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建設新企業文化。
再次，要打造企業文化融合的優秀團隊。
企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，投入到企業文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業文化規范自己的行為，使企業文化順利融合，保證企業并購重組取得成功。
還有，要建立良好的企業文化融合機制。
一是設立企業文化融合機構，制定具有企業文化管理經驗和影響力的專門人員從事這項工作;二是注重建立和完善并購重組后的企業理念體系，并通過各種手段在企業宣傳貫徹。特別是重視用新的企業愿景、價值觀念、企業道德和經營理念，來統一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發展目標而共同奮斗的思想基礎;三是注重企業制度文化的建設，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道;四是加強企業物質文化的建設，建立企業識別系統，統一企業標識，塑造企業新的品牌形象。
最后，要建立順暢的企業文化溝通渠道。
企業文化的融合基礎是建立和諧的內部環境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。這樣的過程需要出傳播，更需要溝通。企業文化溝通要強調成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業內部努力營造和諧氛圍，切實增強并購重組后企業的凝聚力。
四、文化融合的路徑
華恒智信認為，并購最終的文化融合是為了實現上述穩定狀態，如果以融合為基準，我們可以將并購的整個過程分為融合前、融合中和融合后三個階段。融合前包括開始尋找并購
人力資源專家——華恒智信
對象到簽訂并購協議這一時段，融合中則是從并購協議簽訂之后開始融合到融合完成這一時段，融合后則是從融合工作完成之后開始計算。企業并購中的文化融合問題在融合前、融合中和融合后的整個過程中都要細致地管理。華恒智信為您介紹了并購企業文化融合管理中三大階段的七個關鍵步驟。 1.領導要高度重視和積極推動; 2.評估合并雙方企業文化的歷史與現狀; 3.著眼未來，規劃企業文化融合和建設戰略; 4.進行企業文化現狀與預期的差距分析; 5.設計必要的組織變革方案; 6.對企業文化進行適時監控; 7.持續就價值觀等問題進行溝通。
其中前四步都是企業文化融合前要做的工作;第五步是企業文化融合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關系到企業文化融合工作最終的成敗;第六步和第七步是在融合后必須要持續進行的工作。三大階段七大步驟，環環相扣，每一步都十分重要，操作起來需要龐雜的知識、經驗和技巧，以及作為積極并購者本身的直覺。經過這些步驟的實施，去實現文化融合。
在企業并購過程中，企業各成員單位原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。一般來說，新的文化會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，重塑企業文化。經過文化融合，新的文化既保留了原有好的特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，再經過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業文化體系。也可以說，企業并購后的文化融合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化和發展的新文化的過程。一個企業是否具備深刻鮮明并持續堅守的文化，決定著企業本身的能力及發展前景。企業并購的目的是獲得優質資產、資源或者能力，由此讓企業更具生命力。
人力資源專家——華恒智信
第四篇：用文化融合企業重組中的排異現象
企業的并購重組不僅僅是跨國公司實施全球化戰略的主要手段和形式，同時，也是不同國家、不同企業之間的文化融合和再造的過程。
美國時代華納和美國在線兩家企業并購重組后，因為文化難以融合而使企業困難重重，德國的戴姆勒和美國的克萊斯勒兩家企業雖然走到了一起，但不同文化的沖突一直困擾著公司的經營管理者。這些世界著名的大企業文化融合的失敗，說明并購重組中的文化融合不是雙方原有文化的簡單疊加，而是要把握規律性，必須對企業新文化進行一次務實的再造。
為了最大限度地減少由于不同文化沖突而帶來的損失甚至導致重組的失敗，在并購重組中應當著重把握好企業文化變革、融合和再造等幾個重要環節。
建立企業文化融合執行機構。并購重組后，企業文化的融合、重塑并不是一件簡單的事，而是一個系統工程。隨著企業文化的裂變、再生，必然伴隨著保守與開放、落后與先進、民族文化與本土文化的較量。因此，并購企業需要組建一個類似于企業文化融合推進委員會的執行機構，成員可由并購雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向兼并企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化融合管理的全部運作過程。
選擇適合企業發展的文化融合模式。企業文化融合模式的選擇實際上是企業文化戰略層面的東西。在模式的選擇上一般需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有的文化。例如，當并購方采取橫向兼并戰略且是多元化企業時，可以考慮選擇滲透式模式?；萜张c康柏的并購重組就選擇了這樣的模式?；萜帐且粋€具有60年歷史的公司，在長期的發展過程中積累及建立了深厚的文化底蘊---惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著盈利。而康柏是一個年輕的計算機制造商?？蛋氐钠髽I文化更注重于以業務為導向，以快速地強占市場為第一目標，它的操作是靈活的，決策是迅速的。
融合先進的管理方式，形成優秀的管理文化。善于學習和融合并購重組中另一方先進的管理理念和方式，并創造性加以運用，是企業文化實現融合的一個的顯著標志。東風與日產合資以后，新的公司一步學習和引進NpW(日產精益生產方式)，大力開展QCD改善活動，讓改善文化滲透到生產管理的各個環節。QCD的內涵是：Q即質量，是讓用戶買到耐用的、無故障的、美觀的、高品質的產品;C即成本，是指用最少的資金生產出具有優良品質的產品，使其在市場上具有很高的性價比，具有很強的競爭力;D即交付期，是讓用戶能隨時隨地買得到滿意的、品質優良、價格實惠的產品。QCD改善活動成為生產經營活動中的"關鍵詞"，為合資公司的可持續發展夯實了基礎。
聚合雙方品牌優勢，打造企業核心競爭力。當今，國內很多企業與跨國公司進行并購重組，往往是"以市場換技術"，借以提高企業自身的競爭力。但是，其中有不少企業是以犧牲原有品牌和品牌價值為代價，最終淪為跨國公司在華的上產車間和加工廠。實踐表明，只有聚合雙方品牌優勢，形成獨具價值和魅力的品牌文化，才識并購重組企業文化融合的應有之義?！曷撓胍?2.5億美元并購個人電腦鼻祖、藍色巨人IBM公司的pC及筆記本的全球業務后，在加速文化融合過程中注重品牌文化的塑造。新聯想在確立了"學習IBM管理經驗，加速新聯想國際化戰略"的管理理念、"把IMB員工當成公司最寶貴財富"的人才理念的同時，實行了"聯想不是并購甚至消滅IBM品牌，而是聯想加入IBM的pC陣容"的品牌理念，開始演繹以IBM品牌排在前面的"雙品牌"戰略，預示著新聯想擁有世界著名品牌并占領全球pC市場的時代即將到來。
第五篇：做好企業并購重組中的文化整合和融合工作
做好企業并購重組中的文化整合和融合工作 企業并購重組是當前世界經濟發展的一個重要趨勢，也是企業做強做大做優的戰略選擇。企業重組的目的是為了實現企業間各自優勢結合與互補，以達到資源共享，擴大生產的規模，增強企業核心競爭力。這里的“資源”既指技術、產品、資金等體現出來的“硬實力”，也包括企業文化等體現出來的“軟實力”。企業并購重組不僅是一種經濟現象和經濟行為，也是一種文化現象和文化行為。企業文化整合和融合則是并購重組能否獲得成功關鍵因素之一。
一、要理清文化整合與文化融合的概念
文化整合指的是兩個或兩個以上參加重組企業對各自內部積淀的文化進行總結梳理、篩選提煉，目的是為了企業重組中的文化更好地融合。不同國別、地域、行業、規模、性質之間的企業并購重組，都會不可避免地產生文化碰撞和沖突，既有產權、股權、運作機制、分配機制等深層經濟性矛盾，還有不同企業文化和利益牽動形成的企業理念、企業哲學、企業目標、企業整體價值觀、行為方式、風俗習慣和心理感情等矛盾，解決不好會影響資產重組的順利進行。
文化融合，指的是不同形態的文化相互結合，相互吸引的過程。它以文化的同化或相互感應為標志。企業文化融合，指通過有效工作，使參與重組的兩個或多個不同形態企業文化中優秀部分相滲透、吸納、結合，起“化學”反應過程。在文化融合中改塑對方、引導對方，從而提升新企業品質。
文化整合與融合的過程雖然有不同，但是結果都是形成更符合企業實際，更適應企業發展的新的文化，是文化的創新，也標志著文化的進步。
二、要處理把握好文化整合與融合的幾個關系
一是動與靜的關系。企業的戰略、組織、人力資源和技術資產優勢都是隨著內外環境、條件的變化而變化的，雖然存在著相對的穩定性，但變化和運動是絕對的。在并購重組進程中，企業文化更是處于運動變化之中。因為外部經營環境必然發生一定的發生變化，企業內部的生產、經營、管理以及人員素質的變化，這些變化都是企業文化發展變遷的關鍵因素。特別是培養領導人的組織程序，對貫徹新的文化理念作用十分巨大。因此，現代企業領導者的思維方式應從靜態的轉為動態的。
二是人與物的關系。美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到。”而人的最大特點就是認同與抗阻。認同，與管理者合作，企業就能成功，就能取得好的效益;如果不認同，或者說是抗阻，企業就難以成功，也難以取得好的效益?，F代企業管理日益重視人在管理過程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培養“以人為本”的企業文化，就是要培養一種潛意識即“一個人是為了他的事業才生存，而不是為他的生存才經營事業”。
三是異與同的關系。核心理念是提高核心能力的指南和動力。企業的核心理念是個性與共性的對立統一。企業領導者思維方式應從單一取向的求同模式轉變為多取向的求異模式，以促進創新，知識與信息時代的特質架起了“求異”與“創新”的管道。但這種求異是基于在理念融合基礎的，沒有“協同”，也很難發揮個體的才能、實現自身價值的。真正的能夠持久的應當是“競爭”與“合作”兩者的平衡，為戰略的“協同”而存策略和戰術的“存
異”。
四是張與弛的關系。并購時，“急風暴雨式”的改革多數效果不佳，而無法保持一定的平穩度，這時，文化的整合特別是經營理念的滲透、灌輸就更加重要和迫切了，加大力度，張揚文化個性理念，排除不合適宜的文化環境因素對生產經營的干擾，由這種融合讓企業在“運動中瘦身”來強健體魄才是上策。相應地，對于企業文化差異不大的并購重組，則可以立足于消除或減弱“文化記憶”，努力理解并發現被并購企業的深層次文化，揚棄、補充，保持對新的文化效果的低調處理，把經營與發展戰略與核心理念的融合系統化，引導員工自覺地改造自己過去的信念和預期。
三、高度重視企業并購重組中的文化整合和融合工作
首先，要摸清并購重組雙方的企業文化基礎，制定好文化融合方案。要把企業文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業文化進行考察和調研，組織專門人員對雙方的企業文化進行評估，了解雙方企業文化的特性，注意企業文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優化配置，制定文化融合的方案，明確企業文化融合在不同階段的工作目標的任務，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。其次，選擇適當的企業文化融合方式。文化融合是減少摩擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優秀文化、被并購企業原有的文化為弱勢文化，被并購企業對并購企業的企業文化認同度很高，則被并購方接收并購方的文化;若并購雙方的企業文化強度相似且互相欣賞，愿意調整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調整;若并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿改變，同時，并購后雙方業務相對獨立，不會因文化不一致而產生矛盾沖突，則并購雙方的原油文化可暫時保持不變，根據重組后的企業發展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設新企業文化。
再次，要打造企業文化融合的優秀團隊。企業領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，投入到企業文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業文化規范自己的行為，使企業文化順利融合，保證企業并購重組取得成功。
還有，要建立良好的企業文化融合機制。一是設立企業文化融合機構，制定具有企業文化管理經驗和影響力的專門人員從事這項工作;二是注重建立和完善并購重組后的企業理念體系，并通過各種手段在企業宣傳貫徹。特別是重視用新的企業愿景、價值觀念、企業道德和經營理念，來統一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發展目標而共同奮斗的思想基礎;三是注重企業制度文化的建設，把企業的基本理念體現到各項規章制度中去，滲透到企業經營管理的各個環節，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道;四是加強企業物質文化的建設，建立企業識別系統，統一企業標識，塑造企業新的品牌形象。
最后，要建立順暢的企業文化溝通渠道。企業文化的融合基礎是建立和諧的
內部環境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統和感情因素，注意吸收各自優秀的文化內容納入新的理念體系，健康地實現文化再造。這樣的過程需要出傳播，更需要溝通。企業文化溝通要強調成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業內部努力營造和諧氛圍，切實增強并購重組后企業的凝聚力。