企業運用erp案例分析

第一篇：企業運用erp案例分析

企業運用ERP的問題與對策

【提要】實施ERP的企業、非凡是生產制造企業，可以提高企業效益15%左右。ERP已成為發達國家的企業治理、交易方式和業務拓展的最佳平臺。研究適合于我國企業的ERP實施辦法，對于加強企業治理水平，提高經濟效益將大有裨益。

【要害詞】企業 ERP 治理

研究表明:實施ERP的企業，非凡是生產制造企業，可以提高企業效益15%左右。發達國家85%以上的企業都實施了ERP，ERP已成為發達國家的企業治理、交易方式和業務拓展的最佳平臺。

一、國內外ERP發展的歷史及現狀分析

ERP是Enterprise Resource Planning 的縮寫，中文含義是“企業資源計劃。”它是MRP II的基礎上擴展了治理范圍，給出了新的結構。在ERP系統設計中，考慮到僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經營過程中的有關各方如供給商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供給鏈中，才能有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢;同時也考慮到企業為了適應市場需求變化，不僅要組織“大批量生產”，還要組織“多品種小批量”生產。

ERP是基于生產方式的治理變化而發展起來的，ERP的發展離不開生產方式，生產方式又離不開市場經濟，所以，ERP的發展歷史是隨市場經濟的發展而發展的歷史。中國的ERP也是伴隨改革開放而產生的。中國的ERP與國外ERP一樣都經歷了四個分階段，但兩者發展的過程與內容完全不同。

(一)國外ERP循序漸進的發展過程

第一階段:20世紀60年代的MRP(Material Requirements Planning)系統時期

MRP中文意思就是原料需求計劃。當時市場競爭優勢在于生產的產品成本是否低于競爭對手，降低產品生產成本的有效途徑之一就是進行庫存優化治理。人工治理下的物料訂貨點法無法解決何時訂貨的問題，為了解決訂貨點法存在的缺陷而提出MRP。MRP系統最主要的目標是確定每項物料在每個時區的需求量，以便為正確地進行生產庫存治理提供必要的信息。

第二階段:20世紀70年代閉環式MRP系統時期

由于在MRP系統的應用中，需要人工介入較多。而且MRP系統也沒有涉及車間作業計劃及作業分配，這部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保證作業的最佳順序和設備的有效利用。為了解決以上問題，MRP系統在20世紀70年代發展為閉環MRP系統。閉環MRP系統除物需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃全部納入MRP，形成一個封閉的系統。

第三階段:20世紀80年代的MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)系統時期

閉環MRP系統的出現，使生產活動的各種子系統得到了統一。但這還不夠，因為在企業的治理中，生產治理只是一個方面，它所涉及的是物流，與物流密切相關的還有資金流。而在許多企業中資金流是由財會人員另行治理的，這就造成了數據的重復錄入與存貯，甚至造成數據的不一致性。

于是人們想到，應該建立一個一體化的治理系統，去掉不必要的重復性工作，減少數據間的不一致性現象和提高工作效率，實現資金流與物流的統一治理。這就要求把財務子系統與生產子系統結合到一起，形成一個系統整體，使得閉環MRP向MRPⅡ前進了一大步。

第四階段:20世紀90年代的ERP(Enterprise Resource Planning)系統時期

20世紀90年代，隨著全球經濟一體化進程的加快，IT技術非凡是Internet技術的出現與廣泛應用，人類社會經濟發展發生了重大變化，從過去的工業經濟時代進入到知識經濟時代或電子商務時代(有人又稱之為新經濟時代)。ERP系統提供了可對供給鏈上所有環節進行有效治理的功能，這些環節包括訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務治理、人事治理、實驗室治理、項目治理、配方治理等。

(二)ERP在中國的發展過程

從1981年沈陽第一機床廠從德國引進中國第一套MRPⅡ至今，ERP在中國的應用與推廣已有20多年的歷史，大致可分為以下四個分階段: 第一分階段:20世紀80年代的引入期

當時，我國機械制造工業人均勞動生產率僅為發達國家的幾十分之一，交貨周期長，庫存占用資金大，設備利用率低。為了改變這種落后局面，機械行業在大量引進國外先進設備的同時，也引入了國外的MRPⅡ軟件，如沈陽第一機床廠、北京第一機床廠、第一汽車制造廠、廣州標致汽車公司等。當時引進的MRPⅡ軟件與同時代從國外引入的設備一樣，照搬照抄，只是當作一項技術，而不是當作一種治理理念。所以，當時所引入的MRPⅡ的使用效果并沒有預想的好。

第二分階段:20世紀90年代的ERP觀念的導入期

隨我國經濟的不斷發展，企業治理水平的提高，人們對ERP的熟悉也不斷提升，由原來的把ERP當作一項技術，逐漸演變為一種治理理念。ERP軟件的實施和應用所涉及的領域也從機械行業擴展到其他行業，比如航天航空、電子家電、制藥化工等。而且大多數ERP用戶都或多或少獲得了收益，這樣更加有利于我國ERP軟件及產業發展。

第三分階段:21世紀初的大發展期

21世紀之前，我國企業所使用的ERP軟件基本上來自于國外，這可能也是ERP在我國發展的初級階段比較艱辛的原因之一。20世紀末、21世紀初，ERP軟件市場上出現了中國的自主品牌，如用友的U8系、金蝶的K3等。我國自主品牌的ERP提供商多數是從事財務軟件的主流廠商，他們所擁有的大量財務軟件用戶，為其ERP軟件產品迅速推廣奠定了銷售網絡基礎。由于國內ERP提供商所具有的得天獨厚的條件，使得ERP在我國迅速展開。短短幾年時間，其發展速度比前20年的總和還多。ERP軟件用戶涉及各行各業，由原來的以大型企業用戶為主，逐步擴展到中小企業。

第四階段:2004年至今的普及期

最早提出ERP普及理念的是用友公司，用友公司的提法得到了ERP理論界、國產ERP軟件供給商以及ERP軟件用戶的贊同與支持。有關ERP的讀物、教材越來越多，有關ERP普及的活動廣泛展開。ERP的觀念與知識，逐漸被一般大眾所認知，不再是少數人的專利。ERP有關課程，被高校廣泛納入教學范圍。越來越多企業認可并實施ERP。

二、國內外ERP發展對比分析

由上述分析可以看出，雖然中國ERP的發展過程與國外ERP的發展過程都經歷了四個階段，但是起點不同、過程不同、動力不同、內容不同。

(一)起點不同

國外ERP的起點是MRP，而我國ERP起點是MRPⅡ。起點上國內高于國外，但是起點高并不等于效果好。國外的MRP是基于物料需求計劃而產生的，而國內的MRPⅡ是照搬照抄國外的MRPⅡ。國外的MRP應用是成功的，而國內引入MRPⅡ可以說是不成功的。

(二)過程不同

國外ERP的發展過程是循序漸進的，由簡單到復雜，由易到難，無論是經驗的積累還是人才培養，都是逐漸的。從MRP，閉環MRP，MRPⅡ，到ERP，基本上十年一個階段。而國內ERP發展過程從MRPⅡ一下到ERP，缺少了MRP和閉環MRP階段，甚至缺少MRPⅡ階段。因為，MRPⅡ是引進國外的，不是水到渠成的自然需要的結果，而是拔苗助長的人為結果。實質上，國內ERP發展過程只有一個階段。由于國內ERP發展過程中不是循序漸進，因此缺乏ERP實施經驗的積累，又缺乏人才的積累。目前，西方國家85%企業應用了ERP，而我國大部分企業對ERP還缺乏基本的熟悉。國外由于長期的積累，實施ERP的人才數量、結構、水平可以滿足企業的需要。但是，中國實施ERP起步晚，人才嚴重匱乏。據用友、金蝶國內兩大ERP提供商的統計，ERP供給商本身ERP各類人才缺少20%左右，使用ERP軟件的企業更加缺乏ERP人才。

(三)動力不同

發達國家企業實施ERP一般是出于自身的迫切需要。因為西方國家的人力成本在產品總成本中所占的比重越來越大，假如不上ERP，生產治理主要靠人工，則需要增加的人力越來越多，剛性的職員薪資是不斷上升的。所以，企業要想降低產品成本，只有減少人員，以自動化代替人工。而中國的勞動力成本相對較低，不實施ERP一樣可以生存。雖然，民工荒、西方國家越來越多對中國產品實行反傾銷的措施等都給中國的企業，尤其是中小企業敲響了警鐘，但是，企業還沒有到不提高治理水平就生存不下去的時候。

三、中國發展ERP存在的問題和對策

(一)存在的問題 1. 政府重視不夠

ERP的推用目前主要是由ERP供給商進行的，政府對此無所作為。 2.稅收政策對ERP的負面影響

我國的稅收政策對ERP的發展具有很大的負面影響，其問題是企業稅負過重，稅收征管執法不嚴。根據有關部門的測算，我國企業的平均稅負是15%左右，內資企業更高達33%，遠高于西方國家10%左右的稅負水平，這為企業逃稅提供了誘因。企業假如上了ERP，做假變得非常困難，上ERP所帶來的利益遠不如偷逃稅所帶來的利益大。所以，多數企業不會主動上ERP。

稅收征管不完善是阻礙企業實施ERP的另一個原因。ERP用于生產制造企業，效果最為明顯。生產制造企業交納增值稅，交納增值稅的企業根據稅法規定分為一般納稅人和小規模納稅人。一般納稅人，不增值不征稅、貶值下期少交稅。按理這對企業是公平的，企業理應普遍申請一般納稅人。但事實并非如此，不少企業達到了一般納稅人的申請條件也不申請一般納稅人。原因是稅務部門對一般納稅人監管較嚴。所以，不少企業寧可作為小規模納稅人。例如，小規模納稅人生產企業是按銷售收入的6%征增值稅，商業企業是按4%征收，但目前很多商業批發企業的毛利還達不到4%，企業不偷逃稅根本無法生存，為了便于偷逃稅，他們不愿使用ERP軟件來提高治理水平。 3.ERP軟件的復雜性

ERP軟件的復雜性也阻礙了中小企業的使用。無論是國外的ERP軟件，比如SAP、Oracle、SSA、Fourth Shift等，或是國內的ERP軟件，如用友UERP、金蝶K3ERP、新中大ERP等都比較復雜，就是專業人士，要想非常精通ERP各模塊的內容沒有一年以上的專門研究是不可能的，假如要想將ERP軟件很好的用于企業的實施沒有

一、二個項目的親身經歷也是不可能的。對專業人士如此，對一般的企業員工難度可想而知。 4.高校人才培養不足 目前，全國的高校中大部分已經開設了ERP的有關課程，非凡是財經類的院校。但是，我國高校專業系列中沒有ERP的專業設置，一般高校對ERP的研究也很不夠，多停留在理論上，而沒有進入實踐階段。

(二)發展對策

1. 政府應像推廣電算化那樣推廣ERP。 2.對企業稅收進行減負

目前，已經有了一個好的開端，企業所得稅內外已經合一，而且降為25%。稅務部門還應對增值稅、營業稅等稅種進行研究，看是否存在稅負過重的情況，應該采取什么措施來降低企業的稅負。稅負過高，大部分企業偷逃稅，實際征收額遠遠低于按稅法規定的征收額，這樣的稅法只能是形同虛設。 3.稅收征管部門應該嚴格執法

在稅負合理情況下，對于偷逃稅的企業應重罰，對于責任人要繩之于法。企業都在同一稅收水平下進行競爭，企業就會想盡一切辦法降低成本，提高治理水平，而不是靠偷逃稅來降低企業成本。自然，企業會想到使用ERP軟件來提高企業治理水平，尤其是生產制造企業，可能更為迫切。

4.實施人性化的軟件策略

國外ERP軟件暫且不論，國內的ERP軟件供給商應在現有的ERP軟件進行調整，使ERP軟件的使用更加人性化，符合中國的國情。這一點金蝶公司已經做一些開創性工作，比如金蝶開發的BOS系統，使ERP的使用更加人性化，使那些不懂得軟件開發的企業一般員工，也可以在原ERP軟件的基礎上進行二次開發，開發出自身所需的項目。另外，可對ERP軟件進行分割，分別形成各種完整的套件，企業可以選擇適合自己的套件。當然，有關的ERP軟件的改進，還需進行深入的企業需求研究，企業是使用者，最有發言權。

第二篇：企業ERP管理系統案例分析

ERP是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統是一種主要面向奇異進行物資資源、資金資源和信息資源集成化的企業管理軟件系統。

隨著企業的發展，采購、庫存、銷售、生產、產品毛利匯總等諸多環節的業務越來越多，數據量急劇增加，許多企業的人工處理業務的能以已經無法滿足企業發展的需求，因此需要建立起一個完整的計算機系統將各個環節緊密聯系起來，形成統一的業務運作和統計分析的平臺，使各個環節科學高效的運作，是企業適應時代發展的額需求。應用ERP管理系統可以實現企業的信息化管理，進一步提高業務管理水平，實現管理、生產、銷售、售后利潤統計的統一協作。完成數據互相連通，加速企業管理。

ERP系統主要實現的工作目標有：

1.建立企業管理與決策的計算機管理網絡，實現資源共享;

2.建立綜合管理系統數據庫，實現對數據的集中管理與存儲;

3.實現對數據的授權控制機制;

4.實現企業各部門之間的協同工作，提高工作效率;

5.實現系統設備的應用安全可靠運行;

6.為企業的經營管理童工科學的技術決策支持;

7.建立進、銷、存的統一管理機制;

8.建立計算機網絡和數據庫的維護管理機制。

在“企業ERP系統管理”中設計的有物料清單模塊、銷售收款模塊、生產模塊、產品銷售毛利匯總模塊。在物料清單模塊中包括對物料的采購計劃、物料價格、采購發票、物料入庫清單、物料出庫清單等功能的綜合管理。在銷售收款模塊中包含銷售報價、銷售合同、銷售訂單、銷售發貨單、銷售收貨單、銷售發票及銷售回款。生產管理模塊主要對公司的生產過程進行全程而有效的計算機化管理。以總做任務和生產進度計劃為主要對象，反應生產過程中生產、勞力和材料的消耗情況以及產品質量監控?？梢酝ㄟ^產品產量報表，產品日報表、使用物料報表、產品質量報表來進行實際操作。產品銷售毛利匯總模塊主要通過對采購物料的消費統計、生產過程中的物料使用及損耗、產品銷售總額進行統計，然后匯總統計毛利?？梢酝ㄟ^采購匯總表、銷售匯總表、物料損耗表等進行具體統計。

ERP系統的管理思想主要體現在：

一.體現了對整個供應鏈資源進行管理的思想，ERP通過把經營過程中的各方的供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶納入一個緊密相連的供應鏈中，有效的安排了企業的產、供、銷活動，滿足了社會高效的生產經營需求。

二.體現了精益生產、同步工程和敏捷制造的思想，企業按大批量生產方式組織生產時，把客戶、銷售代理商、供應商等納入了生產體系，由原來簡單的業務往來，成為利益共享的合作伙伴關系，這種關系組成了一個企業的供應鏈。

三.體現了事前計劃于事中控制的思想，ERP系統通過定義會計核算與核算方式，在事物處理的同時自動生成核算目錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務狀況，追溯資金來龍去脈及所發生的相關業務活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現事中控制和實時做出決策。

第三篇：制造型企業ERP項目需求分析

企業為什么要上ERP，陳啟申說：應用ERP的關鍵在于能否解決企業的實際問題，企業不能為了上ERP而上ERP，企業必須明確自身面臨的信息化需求，根據企業經營現狀來有選擇地實施ERP系統，而不是盲目地根據廠商提供的“ERP一二三”的方法來構建企業的信息化管理系統。

所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對制造企業的信息化建設提出的概念，“ERP一”是指財務和進銷存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎上增加物料清單、生產計劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎上增加車間管理、成本管理、管理會計等模塊，從而全面實施ERP系統。

陳啟申指出，上ERP主要是為了解決傳統手工管理模式背景下的企業管理問題。這并不是說“ERP一二三”是一個錯誤地指導企業實施信息化的思想體系，但由于制造業企業存在的問題千差萬別，一個企業哪個方面有問題，就應該上相應的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對性地快速解決問題。讓所有企業都沿襲

一、

二、三的步驟來實施ERP是不現實且不合理的。

所以，在實施ERP前，對企業進行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業的管理診斷開始。

我所在的公司是一個按訂單生產的離散制造型企業，屬于電力機械制造行業，我把我在實施ERP中，對企業的需求分析做一個總結，與大家共享。

1.管理瓶頸

1.1 外部壓力

1、同行競爭對手在不斷的增加。產品的技術門檻較低，很多的企業都可以參與進來，公司要想生存，必須提高市場競爭力。

2、原材料價格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。

3、交貨期緊張。

1.2 內部問題

1、成本核算不準確

交貨價格無法及時準確的確定，訂單利潤無法得到有效的保證。因為產品的成本不知道，在招標報價時，通常的做法是根據過去的經驗，人為地推斷一下價格，覺得可行就接受，覺得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來可能出現這樣的現象：

公司經營良好，企業每年都處于盈利狀態甚至不斷增長，可是對于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業因為沒有嚴格、有效的管理機制，可能還沒有意識到這個問題，等到財務數據上有體現時，可能企業已經處于整體虧損的局面了。

2、采購

采購員成天忙于填寫各種各樣的單據，采購明細、采購申請單、付款申請單等等。

采購計劃的制定無章可循，需要有經驗的采購人員或采購經理去靠經驗制定。對于像我們這樣的絕大多數成本在物料的按訂單生產型企業而言，控制采購成本是有效的降低生產成本的途徑。如果采購過多，占用資金，導致資金壓力過大，采購過少，又無法保證生產的需要，所以采購計劃的制定顯得很重要。

采購點無法準確的控制，可能生產已經開始缺料，而采購的材料還沒有送到。

采購價格無法高效的控制，每次都需要高級管理人員進行審核批準，浪費了高級管理人員的時間，降低了工作效率。

采購計劃的執行靠采購人員的記憶去控制，經常會有遺漏，比如什么材料應該到了，什么訂單該結款了。

對供應商沒有進行評審和管理，供應商的供貨能力靠管理人員經驗判定，一旦人員流動，新采購員無法確定優質的供應商。

3、庫存管理

不能及時的知道物料的收、發、存狀況。

賬、卡、物不一致。

領料控制難(如銅材)。倉庫無法確定領出去的物料到底用在什么地方，是否應該領這么多。

倉庫與生產脫節，不能及時的知道生產在將來一天或多天需要什么物料。

4、決策層獲取信息和傳遞信息困難

決策層無法及時準確的獲取財務相關數據，如現金流、應收應付、成本分析等。

無法及時準確的獲取生產相關數據。

無法及時準確的獲取企業運營的相關數據。

5、業務層的信息溝通不暢，信息傳遞困難，甚至導致工作失誤。

主生產需要經常性的更改，但傳遞到采購和生產部門需要相關人員通知，隨意性強，穩定性差，可能造成漏傳、錯傳等問題。

倉庫庫存信息無法及時準確的傳遞給采購部門，降低采購部門的采購效率。

采購部門無法將應付款信息及時的傳遞給財務部門。

倉庫的庫存信息無法及時準確的傳遞給財務部門。

各部門上下級之間的信息傳遞困難。

6、業務流程不規范，隨意性大，造成管理上的混亂

公司很多的工作流程不固定，操作隨意性大，經常按照個人操作習慣操作，這樣的工作方式增加了工作協調的難度，也容易導致工作失誤，如果公司規模持續擴大，這將極大的降低公司的工作效率，阻礙公司的發展。

2.診斷分析

宏觀上，企業需要解決的問題主要有兩個，一個是成本，即成本是否高，能不能計算出來，另外一個就是交貨期的問題，即企業能否及時的按照客戶的要求，在規定的時間內交貨。

如果一個企業能夠以不高于競爭對手的成本，在規定的時間內向客戶交貨，那這個企業基本就沒有什么大的問題需要解決。比如，停工待料的問題在很多的企業都存在，然而，這個問題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒必要花人力物力去解決它。

成本問題主要反映在兩個方面，一個是能不能計算出來，計算的準不準確的問題，這個是企業核算利潤和產品定價的依據。另外一個是成本高的問題，這個主要是相對于競爭對手而言的，只要成本相對于競爭對手不高，在競爭中就不會處于劣勢。

交貨期的問題就是合同的執行問題，關系到企業的信譽，甚至是直接的經濟利益(違約金)。

企業幾乎所有的活動都是圍繞成本和交貨期這兩個問題進行的，如采用新技術是保證成本低，增加工人和設備是保證交貨期等等。所以，企業的管理診斷分析就從這兩個問題開始，找到企業中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問題是ERP系統能解決的，哪些問題是ERP不能解決的。如果實施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實施ERP就是值得的。

2.1 關于交貨期的診斷分析

從上面的圖1中可以看出，要解決不能按時交貨的問題有兩個辦法，讓銷售協調，延長交貨周期和提高產能;而提高產能，有兩個途徑：增加設備、廠房和人員和提高生產效率，換句話說，在保證同等的生產能力的前提下，提高生產效率可以減少對設備、廠房、人員的投入，根據我公司的實際情況，我公司的產能缺口過大，不可能只依靠提高效率而達到需要的產能，所以我公司不但需要提高生產效率，還要增加設備、廠房和人員。

從圖1可以看出，提高生產效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導致各個業務部門之間的協同工作經常發生銜接不上的問題。比如采供部門在采購時無法及時獲得倉庫和生產的信息，導致采購計劃與實際的生產需求相偏離，最終造成停工待料的現象。

ERP系統管理對象主要是以物流為主線，以及隨物流而產生的資金流和信息流。ERP系統建立了一個類似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時和準確的數據。決策層可以及時的了解銷售、財務、采供等公司所有的數據;采供部門可以及時的了解庫存和生產情況;等等。 從以上說明可以得出結論，實施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問題，可以認為，實施ERP是值得的。

第四篇：ERP企業在我國發展現狀及措施分析

ERP是管理者解決企業管理問題的一種工具。中國的ERP市場呈現出寡頭壟斷、中外領導廠商合力主導，存在較高行業壁壘，領導廠商擁有定價的主動權，強者撿回一直強的特點。本文基于對國內外ERP產品性能、產品定位、產品營銷三個方面對比分析和中國ERP市場發展的現狀分析，對中國ERP企業的發展提出了相應建議。

ERP是一款針對物流、人流、財流和信息流集成一體化的企業管理軟件。上個世紀90年代，美國一家11公司預測在未來的信息時代，企業管理信息系統將發生變革，從而提出了ERP這個概念。ERP是管理者解決企業管理問題的一種工具，但是它不可以取代管理，解決企業的問題也不能依靠ERP，只能依靠管理者自己。

1 中國ERP市場的特征

1.1 市場結構體現寡頭特征

2003~2008年，在中國，用友、金蝶、SAP、浪潮四家ERP龍頭企業的銷售額總和占到整個ERP行業的一半左右。并且隨著ERP市場容量的迅速增長，ERP市場的幾家領導廠商的陣營卻長期保持著穩定。綜上分析可見，中國ERP軟件行業的市場集中度—直都維持在較高水平，呈現出近似寡頭壟斷的格局。

1.2 中外領導廠商合力主導中國市場

主導我國ERP市場的廠商前面分析到，既有國內品牌用友和金蝶，也有國際品牌SAP等。長期以來，用友和金蝶—直在國內品牌中占據主導地位，同時SAP等國際品牌也處于我國ERP市場的領先位置。

1.3 ERP市場存在行業壁壘

企業并購和品牌影響力是ERP行業壁壘的形成的重要因素。ERP巨頭們憑借其強大的資金實力，通過企業并購實現自身的規模升級，從而形成較高的市場壁壘。在ERP市場，并購已經成為提高企業規模和市場份額以及加快企業實現產業轉型、促進企業進一步做大做強的必由之路。市場上的中小企業，面對行業巨頭強大的資金實力和研發實力，很難與之進行競爭，面臨著生存的難題。所以，ERP市場上通過企業并購形成的大巨頭直接提高了ERP行業的進入門檻。2009年是ERP本土廠商與國際品牌競爭十分激烈的一年，這一年國內ERP市場上掀起了一股狂熱的并購風潮，用友、金蝶等大企業不斷加速對ERP行業的中小軟件企業進行并購，至今，我國ERP市場上已經完成了多次企業并購。

其次，ERP行業長期積累的品牌美譽度、客戶、專業經驗也成為市場進入壁壘。高品牌美譽度讓很多中小企業很難進入ERP市場，從而形成市場進入壁壘。

1.4 領導廠商擁有定價主動權

ERP領導企業通過加速并購實現了對行業的壟斷，從而對價格進行壟斷，ERP市場上的領導廠商因此擁有主動定價權，所以ERP領導企業能長期將自身的經營維持在較高的利潤水平。由于企業客戶對ERP市場的領導企業的依賴程度越來越高，他們對ERP行業壟斷只能適

從。SAP公司預計在2014年前，公司的軟件及相關營業收入將實現翻倍，營運利潤率也將至少達到35%。

1.5 強者將會一直強

在未來，ERP市場上的優勢企業和劣勢企業的分化將會進一步加劇，產業集中度會進一步得到提高。隨著國際ERP巨頭在中國本土化發展速度加快，本土領導廠商的表現也日益卓越，擴張速度不斷加快。在中國，未來的ERP市場將會表現出強者恒強的格局，激烈的競爭主要集中在一線廠商，二三線的廠商都將會面臨生存的難題。

2 國內外ERP企業產品對比

2.1 產品性能方面

與國內產品相比，國外領先廠商的產品功能更加齊全、性能更加優越。SAP的生產制造模塊功能十分強大，而且擁有豐富的業務經驗和現金業務管理的方法。但是國內品牌的產品更加適合中國企業的業務模式，中國企業在業務模式上的銷售返還等業務環節不同于國外企業，在產品性能上，雖然國外產品功能齊全，性能優越，但是國內產品更加能滿足企業本土化需求。

2.2 產品定位方面

產品定位方面，國外ERP廠商毫無疑問地占據高端，國內企業把握低端。SAP、ORACLE在中國高端ERP市場占盡了優勢，其客戶主要集中在高端市場的大型企業。然而，用友、金蝶等國內知名廠商的產品定位主要在中小企業的ERP市場。但是隨著近年來中國ERP市場的競爭加劇，國外ERP廠商已經開始向低端ERP市場拓展業務，國內的用友等品牌也逐漸在向高端市場擴展。

2.3 產品營銷方面

國外ERP廠商的營銷策略是憑借在ERP市場的專業優勢，鎖定重要客戶資源。國內ERP廠商的營銷策略則是利用自身廣泛的用戶基礎和營銷渠道，努力加大用戶覆蓋面。 3 中國ERP市場發展的現狀

3.1 中國ERP企業的競爭領域集中在成長型企業

成長型企業在這里是指隨著業務規模不斷擴大，有管理轉型或者業務集團化需求的企業，成長型企業的差異性很大，對ERP系統的二次開發要求比較高。之所以中國ERP企業的競爭領域集中在成長型企業，是因為本土ERP企業具有以下兩方面優勢。第一是售后服務的支持和網絡比國外的企業更有競爭力，供需更適合中國成長型企業客戶，于是中國ERP企業在成長型企業客戶的競爭中具有更強的競爭力。第二是中國本土的ERP企業擁有本土資源的積累優勢、溝通優勢以及技術開發的后發優勢。

3.2 ERP的實施率低

國外廠商提供的ERP實施價格很貴，對中小企業的需求沒有足夠針對性和售后支持，實施成功率較低。由于本土ERP供應商在用戶需求上等各方面更加了解本土國內客戶企業，所以本土ERP供應商的成功實施案例比較多，售后服務和產品培訓也比較容易實現。

3.3 應用ERP系統的需求逐漸增大

中國ERP實施的成功率較低，但是中小企業經歷了這場全球金融危機之后，對市場應變的需求會大幅增加，出口型企業與上游的供貨商和下游的銷售商都相互制約，產品的品質、規格、交貨時間上都有要嚴格的限制。所以，應用ERP系統來協調和計劃的資源也變得更加重要。

3.4 制造業是應用ERP的主要行業

在中國，制造業的市場份額在全部ERP市場中占的比例超過50%，據調查，2008年中國生產制造郎心市場規模37.8億元。在中國生產制造ERP市場中，電子和機械占據最大的比重，分別為23%和17%。

3.5 用戶企業滿意度不高

雖然產品的成熟度與用戶滿意度都在提高，但是總體的實施能力在滿足客戶要求方面仍有欠缺。本土ERP企業的實施也在某程度上影響了用戶滿意度。

4 中國ERP企業進一步發展的建議

4.1 著力打造行業影響力，開發更靈活的軟件

本土的中小型ERP企業，只有保證自身在ERP市場上的行業影響力才能保證其即使在被大型ERP企業并購的情況下仍有充分的議價能力。同時，小型ERP廠商應該充分領跑新技術領域，針對中小型企業的實際需求，開發更加靈活的企業管理軟件。

4.2 發揮本土化優勢，提升企業管理咨詢能力

盡管國外ERP廠商在技術和管理方面更具優勢，但是中國本土的ERP企業在對中國的本土文化的把握方面具有更大的優勢，所以我國本土的ERP企業只要發揮其本土的優勢，致力于某些行業，就會實現很大的作為。技術力量是ERP企業進行競爭的最基本能力，隨著ERP在我國發展的逐漸成熟，針對ERP實施的管理咨詢能力則體現了ERP廠商的競爭能力。

4.3 提高實施成功率，提升企業競爭力

本土ERP企業在ERP市場競爭中存在一個不可忽略的劣勢，就是中國本土ERP企業發展歷史短，缺乏企業經營、組織、管理、流程等方面的積累，在高端市場競爭力相當有限。

4.4 進一步提升用戶滿意度

神州數碼系統突出強調了縮短制造周期、提高產能利用率、降低制造成本、快速建立有效地生產模式，加上其咨詢顧問團隊有著較好的口碑，在本土品牌中享有突出的用戶滿意度。

4.5 做好系統維護與升級

企業在ERP系統的實施完成后應該盡力保留團隊的主要人員，做好系統維護和升級工作。ERP系統實施完成應該是一個新的起點，而不是終點。一般來說，ERP企業在未來還要依靠實施ERP系統的工程師改進系統以適應社會的進步?？偠灾?，在提升管理水平上，ERP企業應該做的探索是無窮無盡的。

第五篇：我國汽車制造企業ERP需求分析與解決方案

一、我國汽車企業發展現狀

我國汽車工業起步晚、起點低、規模小、技術落后、產業結構不合理，改革開放以來雖有較快發展，但與汽車生產大國相比差距明顯：單從絕對產量來看，我國2003頭6個月共生 產銷售汽車200多萬輛，全年預計超過400萬輛，盡管相比去年同期增長了30%，但全國總產量尚不足國際汽車巨頭通用公司的年產量。我國已經加入WTO，按照我國對于汽車行業的承諾，到2006年，我國汽車整車進口關稅水平將降至25%，零部件降至10%，并且逐步取消一些諸如進口配額等非關稅保護政策，國內汽車行業將直接面對開放的國際市場，這對于我國尚屬幼稚的汽車產業來說，將是一個非常嚴峻的考驗。

針對我國汽車企業的現狀，汽車企業要在國際汽車巨頭的沖擊下立于不敗之地，唯一的出路只能是盡快發展壯大企業實力，不僅做到規模大，更重要的是實力要強。2002年，我國汽車行業進行了大規模的兼并重組，我國三大汽車集團一汽、二汽以及上汽均舞出了大手筆，一汽收購天汽并與日本豐田公司進行合作;二汽則與日本日產公司進行全面合資計劃，組建東風日產汽車有限公司;而上汽則兼并收購了柳州五菱、安徽奇瑞等公司，使上汽集團的產品線更加完善，已初具我國“汽車航母”的雛形。

我國汽車工業的差距，除了規模上的差距，更重要的制造技術以及管理技術上的差距，而其中最重要的是管理上的差距。整體來說，當前我國汽車行業普遍存在下述管理問題：

·生產規模偏小，尚未形成規?；a; ·市場信息不靈，生產預測數據不準;

·設計新產品周期長，不能適應快速變化的市場需求;

·生產過程中在制品多，原材料、中間產品甚至產成品庫存量大，占用大量流動資金;

·企業各部門業務處理和信息交流不暢通，周期長、效率低、誤差率高;

·與原材料、零配件的供應商以及外協廠商的溝通和質量控制不到位，影響產品交貨期以及產品質量;

·成本核算工作不細，大多缺乏零部件成本核算，不能有效地控制成本;

·雖已建立遍布全國的銷售及售后服務網絡體系，但整個網絡體系效率不高，信息反饋不及時，缺乏現代信息技術支撐體系;

·以客戶為中心的先進管理思想未能全面深入人心;

·難以進行產品及關鍵零部件的追溯;2003年中國汽車行業協會的政策報告中已經明確提出將汽車招回制度引入國內汽車行業，這樣勢必要求汽車制造企業具備成品及關鍵零部件的追溯能力。

如何解決上述管理問題，如何面對實力雄厚的競爭者，如何適應多變的市場，如何運用現代化的管理和技術手段降低管理成本、提高企業競爭力，是中國汽車行業需要面對和思考的問題。發達國家汽車行業的經驗證明，信息技術的廣泛應用和發展將為企業降低采購、營銷成本，減少庫存、優化庫存結構，拓展銷售渠道、提高服務效率提供可能，是汽車企業增強競爭實力、融入經濟全球化格局的必由之路。

二、汽車制造企業流程與ERP需求分析

汽車企業管理的重點是隨著汽車行業的發展而不斷變化的。在汽車行業發展初期，汽車生產的組織形式是按庫存生產，那時汽車品種非常單一，例如20世紀20年代福特公司只生產單一的黑色T型車，此時對于汽車企業管理的重點在于如何提高產品質量、擴大企業的生產能力以及提高勞動生產率。而到了21世紀的今天，隨著人們生活水平的提高，人們對于汽車的消費需求更加注重個性化特點，汽車生產完全由過去的以產品為中心轉變為以客戶為中心，汽車企業的生產組織形式也由過去的按預測生產轉變為按預測加訂單的生產組織形式，甚至有些先進的汽車廠家已經做到完全按訂單生產。對于現代汽車企業來說，管理的重點在于快速響應客戶的訂單需求、準確合理的排產計劃以及精確的成本控制，詳細來說，汽車企業的管理需求主要在于以下幾個方面：

(1)采購、庫存、生產、財務四個業務環節應緊密銜接、數據信息及時充分共享，才能最大程度的避免盲目采購、庫存成本增加、生產過剩(或跟不上)等現象的發生。

(2)采購計劃的編制、請購申請、供應商的選擇及考核、采購人員的評價考核、合同的擬訂及簽訂、采購合同的執行等等這些構成了一個現代化企業的采購業務的整個過程，而采購作為一個企業業務循環中的一個環節，就必須具備以下特點才能使采購環節更好的服務于生產等其他業務環節：

采購計劃的制定要有據可循;

供應商的選擇體系要完善合理;

采購合同的執行要有條不紊;

采購部門進貨提前量的控制;

采購資金的占用要有計劃而不盲目;

(3)庫存管理是汽車制造企業非常重要的一個環節，汽車的零件成千上萬，因而對于汽車企業的庫存管理更顯重要，要做到使成千上萬種物料的賬物相符、降低庫存、減少資金占用、同時避免物料積壓或短缺，則現代化的汽車企業的庫存業務應具備以下特點：

能隨時得知某種物料的收、發、存狀況;

及時得知需要盤點的物料及盤點結果;

隨時能對現存的物料進行生產配比的模擬預算;

在保證生產的前提下，最大程度的降低庫存;

應和財務部門緊密銜接，形成高效的過賬措施;

庫存物資根據重要性不同，按照企業追溯制度要求，建立物資的庫存批號。

(4)生產計劃環節是汽車制造業企業的核心，也是整個企業管理最煩瑣和最難管理的環節。生產計劃的制定要求能適應不同的生產模式，特別是能否成功處理按定單裝配與按訂單設計，這也是考驗一個ERP產品功能是否強大的重要指標，為了滿足個性化生產的需要，需要采用精益生產的方式。這對于企業的內部管理、設備與控制系統的能力及人員素質都是一個非常大的挑戰。

一個現代化的汽車制造業企業要想使自己的生產嚴密有序的進行，其生產的業務體現上則應有以下特點：

·汽車市場需求的預測數據及銷售合同數據能夠及時準確地轉化為主生產計劃數據;

·根據主生產計劃、原材料及零部件的庫存量、在制量、采購合同量由系統產生物料需求計劃，大大提高計劃編制的效率與準確性;

·根據生產計劃及生產能力的比較，能夠保持均衡生產;

·降低生產過程中的物料消耗、避免產生廢品造成浪費;

·推行JIT及時生產和看板管理，減少在制品、減少物料庫存甚至實現某些項目的零庫存以降低成本;

(5)營銷管理

·能夠建立分布廣、效率高、市場信息反饋靈活的汽車銷售網絡，從而實現對整個分銷網絡的管理，對分銷點銷售定單的匯總以及對產品的分銷調撥管理等等;

·增強企業對汽車銷售市場需求的應變能力，盡快縮短新產品開發周期以適應市場靈活多變的需要;

·做好產品售后服務并對來自用戶的質量反饋及時處理;

(6)成本核算與控制是汽車制造業企業管理的主要核心內容之一。成本分析與成本考核，是對影響企業成本變動的各種技術經濟因數及其影響程度做出定量的描述和定性的說明，它既為下一時期的成本預測、決策和控制提供了新的數據依據，同時也為前一時期成本計劃執行情況做出了全面的總結，以反映企業成本管理水平，并對企業內部各級單位成本管理的成績或失誤進行責任獎懲。成本控制的重點是事前預測并通過事后核算修正預測數據為以后提供更精確的預測。為了能夠為事后核算提供精確的數據用以修正事先的預測數據，需要能夠提供實際成本實時統計的功能;為滿足管理上的要求，成本核算與控制系統應具有以下特點：

可分批、分步進行結賬作業;

將成本要素細分，分別求算;

人工權數、費用權數的設定維護;

可計算各期間各成品、半成品及在制品的實際成本;

可提高各項管理報表;

三、RS10汽車行業解決方案

在對汽車行業管理需求進行科學分析以及多年來對汽車企業ERP解決方案的實踐基礎上，北京機械工業自動化所軟件中心推出了基于汽車行業的RS10/ERP汽車行業解決方案，RS10/ERP汽車行業專業版分為五大管理體系：物料管理體系、制造管理體系、客戶關系管理體系、財務成本管理體系、企業信息門戶及系統集成管理體系。

(1)客戶關系管理體系

RS10汽車行業解決方案的客戶關系管理體系的目標是使原本“各自為戰”的市場推廣人員、銷售人員、售后服務人員協調一致，提高客戶的滿意度、忠誠度，在維持有價值的現有客戶的同時，不斷尋找新市場和新渠道，使企業能夠有效地吸引潛在客戶，最終幫助企業縮短銷售周期、降低銷售成本，增加銷售收入?？蛻絷P系管理體系包括市場管理子系統、分銷管理子系統及售后服務管理子系統等。

(2)物料管理體系

物料管理體系是強調從供應商到客戶物流的時間性和成本性管理，包括采購—采購貨運—庫存—制造—分銷配送—零售—服務等生產經營整個過程中的全面物資供應活動。并在整個活動中進行時間—成本優化集成控制，在最小的成本費用前提下，達到最佳的物資供應。

物料管理子系統包含工程數據管理子系統(EDM)、物資供應管理子系統(PM)、電子供應管理子系統(EPM)、銷售管理子系統(OM)以及庫存管理子系統(INV)。對于現代汽車企業來說，隨著電子商務技術的發展與應用，電子采購已經逐漸成為汽車企業新型的采購模式。

另外物料的批號管理也是汽車企業的獨特要求，汽車行業的批號管理與藥品生產企業的批號制度不同，汽車零部件的批號管理，不僅是企業內部控制庫存的要求，更重要的是外部客戶對其質量跟蹤的要求。批號追蹤功能把物流、訂單和批號緊密聯系起來，從客戶接受到的產品可以追蹤到客戶訂單、生產班組、原材料來源和供應商批號等，同時也可以從原材料追蹤到用于哪些產品的生產，這些產品發貨給哪些客戶，做到產品質量跟蹤有的放矢。對于企業內部來講，批號功能使計算庫存帳齡的有力工具，系統可以隨時提供庫齡分析報告，對清除呆滯庫存和移動緩慢的庫存提供可靠依據。

(3)制造管理體系

制造管理體系是RS10汽車行業解決方案的重中之重，現代汽車行業的發展已經進入了上下游廠家之間分工協作的產業鏈共同發展模式，企業之間的競爭不再是單個企業之間的競爭，而是整個產業鏈之間的競爭。對于汽車整車廠商來說，大量的零部件采取外購、外協，由專業供應商供應的方式;世界各大汽車廠商都建立了自己比較完善的專業零配件供應體系，整車廠商目前主流的制造模式采取的是大批量流水裝配制造模式。

主需求計劃主生產計劃物料需求計劃外購/批量自制能力需求計劃車間任務管理車間作業管理產品產出計劃投產順序優化 產品日進度計劃生產線日進度計劃供應看板生產看板領送料計劃庫存管理采購管理外購中短期計劃計劃執行圖2: RS10/ERP汽車行業JIT與MRP混合制造模式流程圖適應于汽車行業此種生產制造模式，在經過為國內多家汽車整車生產制造企業提供ERP解決方案的實踐基礎上，我們提出了MRPII+JIT混合的汽車行業解決方案，如下圖2所示，主要包括主需求計劃管理子系統(MDS)、主生產計劃管理子系統(MPS)、物料需求計劃管理子系統(MRP)、能力需求計劃管理子系統(CRP)、車間任務管理子系統(PAC)、車間作業管理子系統(SFC)以及準時生產管理子系統(JIT)。

(4)財務成本管理體系

企業的生產經營過程是物資運動與資金運動的統一。企業管理也就是從物資運動和資金運動兩個方面同時進行管理，而對資金運動的管理最終是財務管理的任務。財務管理系統的作用就是對企業資金運動進行全面的管理，也就是通過對資金流的監督和控制，實現對企業生產經營活動的綜合性管理。它的內容包括：財務的賬務管理和各種財務核算如銀行存款、現金的管理，銷售收入及利潤管理，材料的核算，應收/應付賬款管理，固定資產管理等。

RS10—汽車行業解決方案提供了實際成本與標準成本相結合的成本管理模式，分別核算各種產成品、半成品的標準成本與實際成本，通過實際成本與標準成本的對比分析，找出成本的中的關鍵變化因素，為企業管理者進行成本控制與成本管理提供決策支持。

改變成本核算方法，為了較為準確的核算各種產品及零部件的成本，RS10提供了逐步結轉的方法，按照產品的成本物料清單結構，從原材料開始向上歸集，一層層的核算實際成本。材料的消耗不再按定額進行核算，而是按照實際發生的情況進行歸集，以了解產品的各個組成部分真正的成本構成，為銷售決策提供真實依據。

(5)企業信息門戶(EIP)及系統管理體系

RS10/EIP企業信息門戶(EnterpriseInformationPortal)，是企業統一的信息訪問平臺，把企業內外各種相對分散獨立的信息組成一個統一的整體，企業管理者和員工能夠通過統一的渠道訪問和分享所需的信息，同時增強了企業員工之間的信息交流，加強了企業的團隊的協作及提高了企業信息共享層次。

RS10/EIP滿足企業信息的不同要求，用戶可以更方便、更快捷地獲得所需的信息，它讓信息找人，而不是人找信息，這是在信息爆炸的今天防止企業和用戶被信息淹沒的最佳方案。企業信息門戶(EIP)主要包含四大部分：辦公自動化、信息中心、報表中心及知識管理。