第一篇：企業中高層管理培訓
企業中高層培訓
高培中心，是進行高層管理者培訓的專門機構。西安交通大學以雄厚的科研實力和優秀的教師資源為基礎，為企業高層管理者提供了一個學習成長的平臺，根據個體和組織的知識需要，提供相應的補充性知識和前瞻性知識，傳授當今世界上先進的管理思維、經營理念及運營經驗，為企業成長提供發展動力，為社會培養高級管理人才。
關于企業內訓
中國很多企業家先后走進了商學院，接受了系統的MBA與EMBA教育。隨著企業的不斷發展壯大，行業競爭程度的不斷加劇，企業領導者普遍認識到僅依靠個人管理能力的局限性，都在思考如何更大程度的提升企業綜合管理水平。于是，這種需求催生出了更加高效的企業內部培訓服務，企業內部培訓越來越引起企業的重視。與派管理人員進學校接受精英教育不同的是，企業內訓是在充分評估參培企業現有管理能力的前提下，結合企業的發展戰略，以著重解決企業管理難題，全面提高企業綜合管理能力為目標，安排合適的專家到企業內開展有針對性的管理培訓服務。企業內部培訓課程在內容上融合了EDP的資源優勢，在課程設置、教學方式、授課地點和時間上均可根據實際需要靈活設置，與企業戰略、文化以及日常經營管理活動緊密聯系。近年來已為上萬名企業家提供過專業教育，為近千家企業開展過企業內部服務。專業的培訓顧問將幫助您合理地安排培訓計劃，從而提高培訓的針對性和有效性。
培訓流程
培訓需求調研 → 企業問題診斷 → 培訓課程體系設計 → 培訓師資配備 → 培訓組織實施 → 培訓評估
定制方法
需求分析：詳細深入的企業溝通訪談與專業的需求調研分析，確保結合企業管理現狀和發展需要設計針對 性的課程;
過程控制：嚴格進行課程作業管理，結合工作崗位精心設計的課程作業使參加培訓的學員能夠結合實際工作領悟和消化學習內容;
結果控制: 學校派專業老師參加教學總結環節，全程參加參培企業學員的學習結業匯報。做到從實踐到學習，學習后再指導實踐的過程，確保學習效果。
企業內訓課程模塊
體驗式培訓----拓展訓練
(可安排室內、室外) 拓展訓練三階段課程
第一階段：潛能開發、突破自我、承擔責任、團隊訓練
第二階段：高效能人士的七個習慣心靈動力
第三階段：突破性領導力訓練
心靈動力與績效倍增課程
山野城市定向
向軍隊學管理
醫院培訓 管理咨詢服務
地方政府培訓
第二篇：企業中高層管理人員的培訓建議
做為處于業務高速發展中過程的民營企業，對新的管理團隊提出更高的要求，此時：
1、中高層管理人員培訓管理工作如何開展?
2、如何將企業中層以上的管理人員統一起來實施培訓計劃?
3、需要忌諱什么?
有個宗旨要首先明確，培訓要緊跟企業業務發展，也要突出重點。
根據企業的培訓預算和發展戰略，可以考慮采用“請進來，送出去”的方式。“請進來”就是指邀請行業的知名專家進企業對高層管理團隊進行企業發展戰略和企業文化以及高層團隊融合等方面比較宏觀的培訓學習，增強管理的規范化和新思路的點撥指導;“送出去”指的是外派中高層的管理人員參加例如MBA，EMBA課程和出國學習以及到先進企業學習交流等方式，提升管理的眼界。
對于不同的部門的培訓安排，通用類的針對一般性的管理技能提升的培訓可以考慮引進企業內訓，專業的培訓，人數比較少，可以考慮派出去參加公開課的學習，回來之后要跟上相應的考核，否則會流于形式;專業部門的培訓可以考慮采用專業認證的培訓，生產和市場部門可以選擇專業類的培訓，各種形式靈活搭配;降低風險的辦法可以簽定培訓服務協議來約束員工流失。
需要注意的幾點：
1、領導的重視和認同很重要。
2、做人更重要，要明確自己的服務者，爭取各個直線部門的支持也很重要。
3、學會抓重點：重點的部門，重點的人，重點的崗位。
4、做事不要貪多求大，循序漸進。
5、切忌盲目夸大培訓的作用，明白要有好的效果需要很多輔助條件的支持，比如人員配備是否合理，業務流程是否順暢等。
6、你的目的不是體現你個人的價值，而是在企業的其他部門的變化中體現。比如為企業提供后備的人才梯隊建設，為業務部門提供外部智力的引進和支持，改善目前的管理狀況，也需要其他部門在培訓之后做制度上的完善來保證培訓能有好的效果。
至于是否建立自己的內部培訓師隊伍，要結合企業的實際情況，在初期可以選派有潛質的管理人員參加培訓，并安排一定的培訓內容和考核;或者在中層管理人員的職責上加入培訓的內容要求等。
同時，在前期找到工作的突破口也許同樣關鍵，認真聽取各個部門的培訓意見作為參考，作好培訓的需求調查和分析，酌情安排，都對于工作的順利開展不無益處。
第三篇：企業中高層培訓的意義
企業中高層培訓的意義 中高層管理者承擔著企業日常經營中包括計劃、供應、
技術、質量、設備、財務、銷售、人事、教育、后勤等各種
職能的具體的領導工作，是企業人才的中堅力量，你們的素
質高與低、能力能否得到充分發揮，直接影響到企業的生產經營和
發展。如果把一個企業比做一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業
的方向和戰略;中高層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到
四肢—基層。中層干部是基層與高層之間的橋梁、紐帶;發揮
得不好，就是基層與高層之間的一堵墻。所以中層干部扮演
者協調員的角色。管理過程中可能會由于溝通的失誤、信息
的失真等問題造成高層管理者與基層員工之間的隔閡。而中
層干部更接近員工，更能體會和理解員工，可以從中斡旋、
協調，使大家能夠齊心協力共同實現組織的目標。
縱觀幾百年來工商業發展的歷史，不難得出這樣的結
論：要選擇一個或少數幾個好的部門中層并不難，但要組織
成一個精明強干、高效率、高水準的中高層隊伍卻不容易;
怎樣才能培養呢?一靠制度，二靠培訓。
中層管理人員的培訓，其內容十分寬泛，并且會因行業特點、
崗位職務和企業發展戰略不同而各有差異。但總體來講，中
層管理人員培訓的主要內容應當突出以下幾點:
1、戰略思維
集團公司作為有影響的企業，正昂首邁向國際市場，迫切需要一大批具有戰略眼光和國際視野，熟悉國際慣例的經營管理人才。中層管理人員作為參與國際市場競爭的主力軍，要擔當大任，必須具備戰略眼光和國際視野，了解世界經濟發展的規律、走向和趨勢，這是“走出去”戰略的現實需要。
2、發展研判
作為中高層管理人員，應當具備較強的行業發展研判能力，了解紡織行業的發展方向，了解國家的戰略部署，了解集團公司企業的長期發展目標、短期目標、現狀和發展中存在的主要問題，了解企業成長、發展的內外環境，具備把握大趨勢的能力，這是集團公司穩步發展的前提和基礎。因此，對中層管理人員培訓應當體現紡織風格，彰顯紡織 特色。
3、績效管理
績效管理是企業不斷提升組織和員工績效的有效途徑，是現代企業管理的核心內容，它不僅強調工作結果，而且重視達到目標的過程，追求的是行為過程和行為結果的有機統
一。因而在培訓內容中要訓練提高中層管理人員的業務計劃能力、決策能力、控制能力以及項目管理、質量管理能力。
4、人力資源管理
提高領導能力。領導是一門藝術。領導不好，極易造成部門效率低下，甚至人才流失，影響企業的整體發展。學些管理心理學，提高溝通能力。
5、團隊建設
中層管理人員從另一角度講也是一個團隊的領導者，因此，在培訓內容設置時應有團隊的組建、團隊精神的培養以及學習型組織的建設等方面的內容，尤其在“文化致勝”的時代，中層管理人員還必須具備對企業文化的認知和構建能力，通過企業文化的構建，在企業內部形成共同價值觀，以規范和指導企業員工的行為，不斷提升企業的品位和凝聚力，實現企業的可持續發展。
第四篇：論現代企業中高層管理（推薦）
論現代企業中高層管理
“世界唯一不變的就是變化。”對于現代公司管理也是如此，必須與時俱進、不斷革新。整個國家宏觀經濟狀況從計劃經濟向市場經濟邁進，整個市場供需狀況由賣方市場發展到買方市場，公司發展狀況由以生產為中心轉變為以營銷為中心，營銷重心由以產品為導向轉變為以市場為導向。競爭對手的不斷涌進、客戶不斷精明的需求、激烈的多層次競爭等使得公司不能不進行脫胎換骨式的變革，從粗放式管理到精細化管理、從家長式管理到人性化管理、從感性管理到理性管理、從官本位管理到科學開明管理。
一、現代公司管理層的工作重點：
1、公司文化、管理體制建設。由于公司文化建設不完善使得公司對員工沒有凝聚力、向心力，無法形成公司上下整體思維的共識，無法形成共同的價值觀和行為規范。員工對公司沒有忠誠度和歸屬感，公司對員工缺乏信任和信賴，相互就是赤裸裸的雇傭和被雇傭的勞動合作關系。困擾中國公司管理的魔咒就是老板的“一言堂”，事無巨細插手具體業務工作，甚至自行包攬決斷;靠主觀經驗判斷、簡單粗暴地行事，決策變化莫測。從而造成整個公司莫衷一是、混亂不堪，部門之間各自為政、官本位色彩濃厚，區域人員散兵游勇、天馬行空等?？茖W規范的公司管理的目的其實就是為了降低經營成本，提高運營效率。管理不是簡單的事情復雜化，而是如何復雜的事情簡單化，按照適宜公司現狀的規范、制度、流程以及方法、步驟來有條不紊地開展各項工作。而科學的管理系統的直接制定都者、執行者就是公司的中高層管理人員。建立完善科學的企業文化和管理體制，是現代公司管理的重中之重。
2、人才培養。一些公司總是感嘆“人才難找，人才難求”的往往也是最不重視人才培養的公司。其實最適合的人才往往是公司自己培養的。很多公司不會也不愿栽培熟知公司狀況的資深員工進入管理崗位，喜歡將“空降兵”招進公司，認為“外來的和尚會念經”，期望一番大作為，結果往往事與愿違。而相對資深員工深感職業生涯發展只見到堅硬的天花板也選擇離去。所以有好的人才機制是公司發展核心競爭力的前提。
二、科學的管理系統建立：
一些公司管理者傳統地認為管理就是監視、監管、監控部屬工作。這些管理者往往把大量時間和精力浪費在瑣碎的細節上，認為看起來比任何人都聰明就是管理，不懂得去激發員工、培育員工。如果總想著控制、抑制員工，就會使他們處于黑暗之中，在一定程度上束縛了員工的個性和創造才能，無法激發每個員工的能動性。尤其一些管理者通常是從員工身上榨取績效而非激發績效，屬于“家長式管理”，對部屬缺乏有效授權、支持和信任，對一線員工缺乏有效指導、教育和溝通。 國際營銷界倡導“管得少就是管得好”的理念，并不是說全然不用管理，而是高層管理者不要陷入越位管理的漩渦無法自拔，中低層管理者不要陷入過度管理的泥潭。
1、管理最高境界就是道家風范，知人善任、無為而治!知人善任就是管理者應把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位、位適其才，分析人與事的不同特點，謀求人與事的最佳組合。高層管理者不需事無巨細插手干預具體業務，畢竟教練不是去上場踢球的角色，只需要作好“宏觀管理”，擬定公司中長期發展規劃，整合和調配內外部各種資源，使整個公司按照既定的營銷戰略、營銷策略、營銷模式以及相應的規范、制度、流程等順暢運作，就是無為而治。
2、中層管理層應該是儒家思想。儒家思想核心是“人之初，性本善”，儒家思想重在教育，重在啟發，重在感化。中層管理者應該是以身作則，教育啟發，對員工懷有同理心、親切隨和、公正嚴明，與員工能夠有效地進行溝通和交流，提供有效的指導和扶持，使得員工對公司有歸屬感，員工感受到平等的意識，如此公司上下一心同舟共濟，員工對公司懷有深厚感情和道義，他們就會自己的潛力發揮得淋漓盡致。
3、基層管理者應該是法家思想，法家思想的出發點是“人之初，性本惡”，一切要按照制度規范流程開展工作，做到獎罰分明、令行禁止。通過制度、規范、流程等管理行為來約束與引導員工行為而實現塑造強勁的執行力。值得注意的是制度流程的建立出臺并不是局限、壓制員工開展工作，而是界定團隊每個成員分工的工作方法、工作標準等，彼此合作的方式，引導團隊成員彼此協作，更高效地做好公司各個環節工作。
建立一套科學的管理系統需要管理者以人為本，進行人性化管理，這是管理的趨勢，不可違背。這些不是停留在口號或者對外宣傳上，而真正應該使之深入管理行為之中。人性化管理不是將“人性化”當作“人情化”，給下屬買生日蛋糕，或出去“撮”一頓等。其實，這些可能都需要，但不是最重要的。人性化管理也不一定是靠更多的薪水、靠更寬松的考核、靠更低的工作強度。重要的是，作為管理者一定要學會“喜歡下屬”。這才是人性化管理的基礎。管理者真心喜歡每一位下屬，用放大鏡去看他們的優點，用縮小鏡去看他們的缺點，要學會肯定下屬所做的一切努力，給了下屬成就感和贊許，并要嘉許他們彌補缺點的勇氣和具體行動，就算嚴厲批評他們，他們也會理解的，但決不是求全責備、苛刻堅吝。
三、人才開發與培訓
第一，人才的開發與培養必須遵循行為科學的基本理論，符合人類發展的基本要求，按照科學的體系進行開發培訓活動。第二，人才的開發培訓必須符合企業的實際，能夠直接解決企業可以預見的問題，或者為企業的發展目標服務。第三，人才的開發與培訓和企業戰略相一致，而且，在企業長期性的培訓工作中，必須前后連貫、統
一、避免重復、低效。
一般來說，人才開發與培訓戰略應該包括下列程序：了解人才的現有狀況、明確人才開發培訓目標、確定開發培訓的方式、組織實施計劃，檢查評價效果。
1， 了解人才的現有狀況
企業應該對現有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識背景、工作經理、性格特征、工作態度等。對現有人才現有工作及未來工作的能力應有以基本的判斷。
2， 明確開發培訓方式
企業通過戰略研究，確定中長期發展目標，從而對未來發展所需的各種類型的人才數量、素質等有了總體的認識。這樣，在對企業現有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發培訓的目標也就自然確定了。
3， 確定開發培訓的方式
目標確定之后，便要探尋達到目的的途徑。不同的方式有著不同適宜的條件、不同效果、不同代價。企業應該在綜合內外部條件之后，規劃具體的開發培訓方式。
4， 組織實施計劃
達到目標與方式的統一之后，便要制定詳細的開發培訓計劃，并組織實施。具體的計劃可以由企業的戰略規劃部門同人事部門一起制定;也可以由培訓人員、主管部門、企業領導多方協調，統一制定;還可以請企業外的專門咨詢機構、承擔綜合方案的擬定，由企業自行選擇決定。但是無論計劃如何制定，企業必須有專門的職能機構負責組織實施，企業各級領導應該密切配合，式的開發培訓工作與企業正常的業務工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。
5， 檢查評價的效果
企業應該更加重視實施效果的檢查、評價，這種檢查評價并不是一瞬間的事，而是一項過程活動，因而開發培訓的效果不是馬上就可以體現出來的。檢查評價工作還可以總結經驗教訓，為下一步確定開發培訓方式、制定實施細則提供借鑒。
人才的開發戰略側重于發掘、發現人才，即獲得具有某種專長的人。它既體現為一種目標，又體現為一種過程，即(1)根據企業總體戰略對未來中長期企業發展所需的人才類型、素質、數量、結構等做出總體規劃;(2)選擇開發的方式、明確實施計劃，確立組織體系和評價制度等。
人才的培訓戰略側重于對人的能力的培養、技能的訓練、潛在能力的挖掘和提高上，以適應未來的挑戰。它包括對管理人員、專業技術人員等的專門培訓，也包括對全體員工的一般教育、培訓，其內容包括培訓目標大確定、培訓內容的選擇、培訓方式的確定、培訓計劃的實施和培訓效果的選擇等。正如產品卡發出來，要經過生產過程實現一樣，人才開發好以后，要在日常使用過程中完善和提高，以更好的滿足企業發展的需要。 人才開發與培訓的戰略總體上講有兩種模式，一是主要依靠企業自身力量的模式，二是主要依靠社會條件的模式。
(一)人才開發
主要依靠企業自身力量的模式，其適用條件是企業的人才儲備較多，且人的才能在本企業已有較為充分的表現，企業有較為系統的人才考評制度。離開了這些條件，企業自行開發人才就顯得很困難，很盲目。這種模式的優點是，除了人的基本工作能力方面，對人的品質、性格、價值傾向和工作精神均有較為全面的認識，因此這樣開發出來的人才比較放心，有安全感。其缺點在于：缺少有新思想，新方法的人才;對于企業新辟業務所需的人才無法得到滿足;時間上花費較多，難以迅速有效的開發所需的人才。
主要依靠社會條件的模式，其適用條件是企業本身人才較少，且有結構性的短缺，依靠企業自身力量無法得到滿足。該模式的優點是，通過社會招聘，可以進行廣泛的篩選，直到企業滿足為止;企業不需要承擔其開發費用，比較快捷;對于一些比較特別的人才比較容易取得。其缺點是：企業無法全面了解該人才，不穩定，若企業沒有特別吸引人的方面，人才的流動頻率就會很高;新入單位的人員需要一定的時間熟悉企業工作，并且需要時間對他們進行考察;特別重要的崗位往往不適合采用該種模式。
以上兩種模式各有其優缺點，企業可以根據需要和條件靈活采用，一方面既要重視內部開發，培養一批對企業忠心耿耿，事業心強又有能力的人才，另一方面，又要注意經常性的社會招聘，籠絡社會上的人才，為企業輸送新的血液，創造新的活力，改善人才結構，迅速提高人才素質。
(二)人才培訓
對于人才培訓而言，同樣具備這兩種模式。
內部培訓模式適用于培訓力量強、專業培訓多的大企業。其優點是：企業自主權大，培訓內容、方式、時間等安排上相當靈活，可以不妨礙正常的業務工作，針對性較強。其缺點是：范圍窄，模式陳舊，觀念不新，不利于培訓人員開拓思路，接受全方位的新知識。
外部培訓模式是一種較為普遍的形式，企業應該首先鼓勵員工自發的接受社會教育，如成人教育、高等教育自學考試、電視大學等，為他們創造更多的機會，提供更多的方便。其次，企業應該選派人員參加社會舉辦的專業培訓，行業協會、專題報告會、學術活動等，更廣泛的多渠道的獲取有關信息，為企業經營服務。這種模式充分利用了社會條件，企業可以根據需要靈活選用，比較適合于中小企業。其優點在于：形式多樣，信息量大，可以靈活選擇。缺點是：易受社會條件的限制，不能夠完全滿足企業需要;培訓效果不易控制?？傊?，企業的培訓模式各有優缺點，企業應該根據內外部條件，培訓目標和內容，選擇適當的模式?，F在許多企業均有固定的職工教育培訓基金，?？顚Ｓ?，保證培訓工作的落實。
如此，只有通過塑造科學規范的企業文件、人才機制、管理體系才可能鑄造公司自身系統競爭力，從而獲得穩定上升的競爭優勢地位
第五篇：成都企業中高層管理培訓——《如何提高績效考核水平》
成都企業管理培訓 【三顧咨詢】 績效考核
績效考核與3E薪酬設計
目標:
透析人力資源、人力資源管理的核心原理、技術、方法、工具，以績效考核與3E薪酬設計有效地拉動企業戰略;解析人力資源管理績效考核與3E薪酬設計中遇到的各類問題的解決辦法，加強績效輔導實操，激勵機制設計方法;提高人力資源管理績效考核與3E薪酬設計活動能力，掌握平衡記分卡及KPI指標設計手法;課程上提供足夠的案例，讓每位學員能為公司建立人力資源系統方案，改善企業績效管理。
課程大綱
第一部分：如何認識3P系統與績效考核
? 對兩種3P系統的認識與其應用環境
? 績效考核的執行機構和績效管理的步驟
? 傳統考評與量化考評的區別
? 考評中直線主管與人事主管的職責
? 考核評估的主要內容
第二部分：關鍵業績指標(KPI)系統的建立
? 部門級KPI的建立
? 崗位級KPI的建立
? 確定KPI數據取得的方式
? 界定和定義每一個考評項目的內涵
? 確立考評項目的數據指標
? 考評項目的權重配分
? 如何收集定量考評項目的數據?
? 如何收集定性考評項目的事例?
? 考評結果的數據處理
? 如何消除考評實施的阻力
? 財務部如何建立考評數據中心
第三部分：“平衡計分卡”考核工具
成都企業中高層管理培訓——《如何提高績效考核水平》
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3? 平衡計分卡四類KPI指標之戰略進步意義
? 如何獲得平衡計分卡四類KPI指標
? 革新您的工作說明書與業務流程
? 如何提高四類KPI指標的質量(SMART 等)
? 平衡計分卡如何考核工作不容易量化的員工
? IT類企業與崗位的平衡計分卡考核實例
? 平衡計分卡輔以行為、能力多緯度績效考核實操
? 如何建立員工核心能力(competence-based)指標考核體系(演練)? 設計和實施平衡計分卡“個人績效合約”
? 平衡計分卡考評案例分享
第四部分 績效輔導與績效改善
? 績效評估的周期與期望理論
? 工作輔導與如何激勵
? 糾正員工行為的best原則
? 如何制作績效改進計劃
? 如何做績效面談(演練)
? 如何提升員工的工作績效
? 有效建立企業內部激勵機制
? 考評過程中上下級績效督導面談
? 上下級如何共同制績效改善計劃
第五部分 績效考評結果的運用
? 如何通過考評來設計績效型薪酬體系
? 如何通過考評來確立員工的培訓需求
? 如何通過考評來規劃員工的職業生涯
? 如何通過考評降低總成本的5-10%
? 如何通過考評來評估和改善企業效益
? 如何將企業目標管理與績效考評結合咨詢
第六部分：3E薪資體系規劃實務操作
成都企業中高層管理培訓——《如何提高績效考核水平》
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31、薪資管理的三個公平方法
? 外部公平──薪資調查
? 內部公平──工作評價
? 個別公平──功績調薪
2、績效型薪酬設計
? 薪酬與人力成本
? 企業戰略與薪酬戰略
? 確定研發、生產、營銷不同部門的薪酬總額及相互比例? 生產部門的績效型薪酬設計
? 銷售人員的績效型薪酬設計
? 管理部門人員的績效型薪酬設計
3、績效型薪酬的薪資調整與薪資管理
? 新進人員如何確定績效薪資
? 人事異動后如何確定績效薪資
? 年度薪資調整與年度企業績效的關系
? 如何處理員工要求加薪
? 薪酬管理與員工行為
? 薪酬管理與人才保留
成都企業中高層管理培訓——《如何提高績效考核水平》
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