第一篇：如何通過經銷商管理ka
快消品經銷商怎樣實現KA賣場贏利？
發布時間：2009-5-5 17:10:48作者：李洪印瀏覽次數:549
1、快消品行業經銷商的處境----KA賣場是一個邁不過的坎!
作為快消品業的一個非常重要的渠道，KA銷量在快消品經銷商的銷量中占有越來越大的份額，有些地方甚至占了經銷商的大半江山，這種現象在東部沿海城市和內陸一二級城市更是明顯。但是和賣場合作，面臨太多的問題，最主要的就是多如牛毛的各種費用，令經銷商朋友實在頭痛。很多經銷商是處于做賣場找死、不做賣場等死的局面，很有點像前原來家電行業價格促銷大戰的局面，更多是賠本賺吆喝!
2、與賣場合作的經銷商現狀
筆者通過對眾多快消品經銷商的調研，發現目前和賣場合作的經銷商基本上處于三種類型。其一是產品半死不活的類型。在賣場的SKU本身就不多，很多還處于半滯銷狀態，稍不留神就會被賣場下架、清場;其二是產品暢銷、經銷商賠錢。雖然產品暢銷、經銷商朋友基本上是無利潤可言，甚至是賣的越多虧得越多，但是迫于廠家的銷量壓力，經銷商朋友往往是打落門牙自己吞，吞了還得硬撐著!因為，這些門店畢竟還能上量，而且如能在年底完成廠家的任務，畢竟還是能拿到返利的，這樣一來還可貼補現在的虧空;其三是品項多、有的快有慢，經銷商尚可盈利。因為雖然一小部分產品在賣場中賣的不是太好，但是大部分產品還是不錯的。這使得部分經銷商既能在KA中獲得不錯的利潤，并且還和KA賣場建立了戰略聯盟關系。
3、盈利經銷商是如何實現盈利的?
通過以上分析，我們可以得出結論，不是所有與KA賣場做生意的都在虧損，部分經銷商還是處于盈利狀態的。那么，這些經銷商是如何盈利的?我們從中研究發現，這些經銷商都有幾個共同點：
1)與賣場合作多年、深諳賣場合作之道。從全國性的KA系統到地方性的KA系統，每一個系統什么問題、如何應對，他們都有一個很好的應對之策。甚至很多經銷商每一個KA系統都對應著自己的一個運作團隊，隨著賣場的全國布局，這些經銷商也在快速成長。
2)都有相對完善的組織管理體系。從財務、庫房到銷售人員管理、促銷人員管理等，他們都有一套相對完善的運作體系?；旧媳群芏嘀行】煜窂S家的經營體系還完備。這部分經銷商大多是從職業經理人轉型而來，有豐富的市場經驗和管理理念。我曾經和一個經銷商朋友聊過，問他這套管理體系是怎么建立起來的?是不是模仿別人的?他笑了笑告訴我，是自創的!實在是被賣場逼沒辦法了，逼出來的!在后來感覺還挺好用的。他給我舉了他參見沃爾瑪經銷商聯誼會看到的一個例子：一個賣筷子的經銷商，原來的市場運作模式是做批發性質的，有一個庫房(只記進出)、一個財務(只記流水)、然后就是送貨的(偶爾，很多自提)。后來KA系統越來越多，不做不行了，就開始進入。與沃爾瑪系統合作了4~5年，基本上沒有掙錢。在一次沃爾瑪系統的廠商聯誼會上，沃爾瑪的領導問他一個問題，今年和沃爾瑪合
作有沒有盈利，他說沒有，沃爾瑪的領導又問他，為什么沒有退出?他說，現在基本上不賠了，能持平。沃爾瑪的領導又問，那是不是原來是虧的，他說是。又問，是怎么從原來虧到現在不虧的，他說自己現在盡量從庫房、和銷售人管理下功夫。原來很多時候都是靠手記，現在無論是庫房還是財務都上了電腦，降低了很多不必要的損耗并且改進了業務管理模式，增加了人均銷量。沃爾瑪的領導又問，沃爾瑪銷量能占你多大銷量，他說20%。沃爾瑪的領導又問，那80%是不是利潤比原來增加了，他說是!沃爾瑪領導說，這和沃爾瑪有關嗎?。。。。。。。
3)代理多家食快消品企業的產品，產品線從高到低，該行業基本上能全品項覆蓋，有的還有自己貼牌產品。就這個問題，我和幾個經銷商有過交流，問他們代理那么多同類產品，會不會到年底都拿不到返利。他們告訴我：第
一、我們進入KA系統需要支付很多費用，廠家要想搶占市場也必須進入KA系統，如果廠家的人直接來談，肯定費用非常昂貴。而我們與賣場合作多年，進場相對容易，這樣廠家也樂于和我們合作。這個廠家給我出點費用、那個廠家出點費用，我基本上就不會虧損了，甚至有時在此還有盈利。作為賣場系統也更樂于和我們這些熟知他們操作模式的客戶做生意，有時候單個廠家去和KA系統談判，賣場的人也推薦他們找我們配送。這樣廠家和我們都能節省費用。
4)賣場內多個SKU存在。無論是同類的產品還是相近類型的產品，基本上多個SKU進場。比如：糖果經銷商，除了經營多廠家的糖果、還經營酒類、果凍、面包、蜜餞還有小食品、飲料、調味品等。用經銷商的話就是東方不亮西方亮!
4、對食品經銷商的建議
鑒于此，我們建議快消品經銷商朋友在同KA系統做生意的時候，要從以下幾個方面做好準備。
1)進場前要做好充足的準備。
上面已經提到，KA賣場既然是快消品行業經銷商必須面對的一道坎，所以，現在沒有進入賣場的經銷商勢必要面臨進場的問題。進場就要進行充分的準備。要對進場是與總部談，還是與分公司談?現在自身經營的產品該賣場是否還有位置?該賣場合作模式、結賬方式、配送方式、返點等等各種信息，盡可能搜集后，準備一份詳細的自己產品的營銷計劃書后，再去找相應的負責人去談。如果，自身實在不精于此道，最好招聘一個有賣場操作經驗的職業經理人一起去談。這樣既避免誤打誤撞，也可以避免在與買手談判的時候被他們設置陷阱。因為賣場的買手都是經過如何應對各種類型經銷商訓練的。
2)進場后要仔細研讀賣場對經銷商要求的各種文本。
在賣場有意讓你進場后，會面臨與賣場簽訂合同。一般賣場的合同內容不會太多，也就是兩三頁，而要求經銷商朋友蓋章的卻遠不止這些。很多賣場需要蓋20~30個章，并且這些文件是不允許經銷商保留的。很多是免責方面的，但是也有可能很多對你以后不利的條款。蓋這些章的時候，一定要留意里面的內容。無論外資賣場，還是部分國內賣場都有可能在里面設置了隱蔽的陷阱，專等你向里面掉。
3)規范企業自身的管理，適應賣場管理。
在與賣場正式合作后，經銷商朋友就會發現，如果自身的經營管理比較混亂，就可能造成發貨延遲、發錯貨、賬單不清晰和產品在賣場不動銷、面臨下架等等諸多問題。所以經銷商朋友一定要從庫房、到物流、財務、賣場管理、促銷管理等各個方面加強自身管理。
4)整合上游資源，降低自身風險。
在與賣場合作過程中，一定要注意，賣場對產品的銷售周期管理是非常嚴格的，滯銷品肯定會被下架的。所以，經銷商朋友除了在賣場對自身產品常做一些促銷活動外，也盡量代理一些暢銷產品來緩沖被清場的壓力，只要存在就有機會。同時，還能在眾多代理產品爭取到更多的費用，以緩解自身賣場費用的壓力。代理產品多的時候，還可以把產品進行適當的組合，哪些產品是求量的、哪些產品是求利的、哪些產品是為做廣告促銷或者打擊競品用的。這樣才會使自己的經營有條不紊。
做賣場不是沒有利潤，更多是源于經銷商原有的粗放式經營管理模式導致。因此，經銷商朋友如果重新梳理自己的經意思路，培養自己新的管理理念，就會發現KA賣場原來不僅僅是個陷阱，而且還可能是塊肥肉!!
第二篇：如何做好KA
一、 KA調研
二、 談判進場
2.打造自身的“權力"
談判中有一個概念叫“權力"，即某一方掌握了多少對方稀缺的資源，對比中小企業與KA“誰更缺不了誰?"的問題，我們可知中小企業與KA打交道處理被動地位是完全可以理解的。 KA系統是基于信息技術延生的新型業態，它的管理特點就在于規范與精細化，如品類管理、配送、結算、庫存、陳列、價格、促銷、退換貨等管理制度和流程都較為復雜，這就對中小企業提出了很高的要求，要命的是國內大多數中小企業的管理多還處于粗放狀態，或部門崗位職能不清，或產供銷脫節現象嚴重，或銷售管理體系不健全，或缺乏能與KA打交道的銷售團隊等等。如果說與KA系統打交道對中小企業的考驗，可能不是品牌力、不是資金實力，但是管理不規范、不精細一定是問題。所以提升自身管理水平與運作KA系統相匹配是中小企業的當務之急。 中小企業要知道如何借力，即借經銷商的資源來運作KA。這些經銷商往往代理了一些知名品牌(如匯源果汁、長城葡萄酒、娃哈哈等)，或者已經進了KA系統、資金實力強，企業可以爭取與他們合作來運作KA，他們可以為你承擔商超的押款，減少你的資金壓力，他們有與商超有不錯的客情，有與大型KA打交道的經驗，知道如何做陳列、理貨，如何做促銷，有比較好的配送能力等等。如何利用他們的資源來運作商超是值得中小企業花些心思的。
二、 中小企業與KA合作條件談判 1. 首先明確有哪些合作條件要談
不同的KA系統在合作條件的形式上可能有些區別，但是各系統對供應商支付的費用率水平是有固定期望的，與KA合作過程中，其實每一項活動都可稱作是一次談判，如新品進場談判、陳列調整談判決、促銷活動談判、導購人員進場談判等等，這里面也都可能涉及到某項貿易條件，其中最有決定意義的談判可能就是與KA的年度合同的談判了。供貨商在和超市買手年度合同談判的貿易條件一般主要包括以下幾個方面： 1.1 采購產品：質量、品種、規格和包裝等;有時會涉及到產品“超市特供"，抑或是幫超市OEM。
1.2 采購數量：采購總量和采購批量(最高及最低訂貨量)等; 1.3 送貨：交貨時間、頻率、交貨地點、最高與最低送貨量、驗收方式以及送貨產品的保質期等;
1.4 陳列：陳列位置、陳列面積和陳列形式等;
1.5 促銷：促銷保證、促銷組織配合、導購員的進場事宜及促銷費用承擔等;
1.6 價格及價格折扣優惠：新產品價格折扣、付款折扣、促銷折扣、單次訂貨數量折扣、累計進貨數量折扣、年底返利、季節性折扣和提前付款折扣等;
1.7 付款條件：付款期限、付款方式等; 1.8 售后服務：包換、包退、包修和安裝等;
1.9 各種費用：進場費、新品費、店慶費、陳列費、節日費、促銷費和廣告等;
1.10 退貨：退貨條件、退貨時間、退貨地點、退貨方式、退貨數量和退貨費用分攤等;
1.11 保底銷售量：每月產品的最低銷售量、末位淘汰的約定和處理辦法等
2. 談判前先要做好充分的準備——凡事預則立，不預則廢 2.1 分析自己
①. 借用SWOT分析工具分析自己的“權力"優勢，如：產品利潤空間大、包裝視覺效果強、在另一家超市中有非常好的表現等;
機會，同類某一產品剛剛被清場、企業領導非常重視等; 威脅，競爭品牌在這里表現很好、超市生意紅火談判籌碼增加、買手經驗老道很難對付等等。 ②. 認清我們談判的目標以及目標達成的最好或最壞情況的可能
我們想要什么，少收進場費，進更多的品項、占最好的陳列位置、爭取短的結賬期、明確最低訂貨量等等，以及每項目標可能達到的結果。當然我們期望的只是在行情下爭取適當的優惠就可以了。
③. 我們可以用來交換的條件以及底線
根據企業的具體情況，如進場的迫切性、可能投入的費用率等明確我們可以提供的條件，如價格折扣優惠的底線、退換貨的界定、人員配置數量等等
2.2 分析對手
①. 了解超市經營情況：在進入超市前一定要進行詳細周密的調查，可以通過拜訪超市、同業走訪、競品表現等等多種途徑了解超市的經營情況;
②. 了解買手情況：通過業內朋友(此超市的其它供應商)或試探性接觸買手了解超市談判者的情況。包括他的個人背景、愛好、工作任務、買手的談判策略、性格傾向以及目前上司和同事對他的評價等等，有時候一個很不起眼的內部消息也會影響整個談判進程。
③. 了解超市的貿易條件：通過賣場與其它供應商的貿易合同，分析與賣場需要談的主要內容以及通過他們與以前供應商簽訂的合同情況分析這些貿易條件的大致底線，你了解的越多，你就掌握越多的主動權
2.3 準備談判材料
①. 供貨商與超市買手談判前，必須先把企業營業執照復印件、營業執照復印件、衛生防疫檢測報告、條碼證、一般納稅人資格證等相關資料準備齊全;
②. 準備好相關的談判工具：比如企業簡介、產品樣品、價目表、特殊陳列和促銷活動的照片、大眾媒體廣告投放等，這些書面資料可使買手能全面了解供貨商及其產品，幫助買手樹立產品暢銷的印象。 3. 談判過程是極具策略性的技巧性的工作
賣場的采購都是經過專業訓練的，而且久經沙場克敵無數，他們在策略性和技巧性的把握上已經如火純青，而中小企業在談判人才儲備上往往欠缺，更應有意識的加強這方面人才的引進或培養(如選拔后送出去培訓)。
3.1 談判策略
對每一項貿易條件都要設計相應的談判策略。談判的本質意在“交換"，所以談判策略可以從“用什么來交換"上進行設計，如針對超市進場費可以有如下策略：
策略
1、用產品抵進場費
供貨商在和超市談判進場費時，要盡量采取用產品抵進場費的方法。對供貨商來說，不僅變相降低了進場費用(產品有毛利)，而且也減少了現金的支出。
策略
2、用終端支持來減免進場費
供貨商和超市談判，可以提出用終端支持來減免進場費用。常見的供貨商終端支持有：買斷超市戶外廣告牌或場內廣告位;遇年節給超市制作“聯合廣告"性質的宣傳畫，吊旗等。
策略
3、盡量支付能直接帶來銷量增長的費用
首先要區分清楚哪些是能直接帶來銷量增長的費用，哪些是不能直接帶來銷量增長的費用。 能直接帶來銷量增長的費用：堆頭費、DM費、促銷費和售點廣告發布費等;
不能直接帶來銷量增長的費用：進場費，節慶費、店慶費、開業贊助費、物損費和條碼費等。 不能直接帶來銷量增長的費用，幾乎不會產生什么效果。對供貨商來說，買更多的堆頭陳列、買更多售點廣告位、安排進入更多促銷導購員和開展特價促銷，都能帶來明顯的銷售增長。所以，供貨商在談判時，盡量支付能直接帶來銷量增長的費用，減少支付不能直接帶來銷量增長的費用。
3.2 談判技巧 除了預先我們可以設計的策略外，談判過程中與是極具技巧性的，這個可以通過訓練獲得，但很多時候還是要有些天賦的。技巧性舉例如下：
①. 讓步要讓得有價值，沒有回報的讓步等于自殺。讓步的本質不應該被看作是被迫的妥協，應當被看作是獲利的一種手段。在某一方面做出讓步就要求買手也要在另一方面做出讓步，作為“交換"條件。對買手的讓步要多評價，少回應性地讓步，讓買手覺得自己的讓步是一種誠意，而不是一種軟弱。
②. 談判是一個討價還價的過程。那么，供貨商在提條件(或報價)時，就要為討價還價留下一些空間，因為最后達成的不可能是你的“一口價"。我們要留有空間又不失誠意，把握好度。 下面引用一段雀巢公司對談判人員培訓的材料，提示在談判過程中的一些技巧，那些是要做的，哪些是不應該做的，給大家一個感性認識，僅供參考：
要做的 不要做的
1. 談判是為了達成雙方都能接受的協議和目標而討價還價的行為過程 2. 了解實力平衡
3. 與能談判的人進行談判 4. 提出大量問題 5. 耐心：時間能成為實力 6. 充滿熱情 7. 為改善關系和談判目標保持溝通 8. 避免沖實
9. 知道何進沉默好(利用沉默) 10. 談論共同的策略 11. 做記錄
12. 總是期待意料之外的事情
13. 最大化你所退讓的價值，最小化采購的價值
14. 積極結束談判 1. 沒有得到回報的退讓 2. 創造先例，缺乏長遠考慮
3. 對所在談判的問題沒有控制力或影響力 4. 單一的貿易點或貿易點遺漏 5. 匆促或驚慌
三、 如何服務日常拜訪
第三篇：如何管理經銷商
導讀：其實管理經銷商每家企業各有千秋，在此不再贅述，但是管理經銷商的確有一個絕招，那就是堅持“威逼利誘”的四字方針。
那么何謂“威逼利誘”的四字方針? 威——就是企業在經銷商心目中的形象和地位，企業要想贏得經銷商的敬畏和重視，就必須在經銷商心目中建立良好的形象和尊貴的地位。企業建立形象和地位的大致內容包括：第一點是企業的實力、專業水平、行業地位、發展潛力、企業遠景，諸如企業有無雄厚資金、企業有何背景、規模怎樣、有無氣魄、盈利能力怎樣、營銷及管理水平如何、有無高水平的人才、產品或產業的專業化程度怎樣、技術裝備和研發能力怎樣、在行業內排名第幾、企業的前景如何、企業的最高追求是什么等;第二點是企業的外界評價，包括消費者如何評價、合作伙伴如何評價、政府如何評價、競爭對手如何評價、員工如何評價，諸如企業是否負責任、是否講信譽、是否堅持正義、企業和品牌形象怎樣、有無慈善之舉、社會貢獻率多少等;第三點是企業的影響力，就是企業思想、言語、行為等波及的層次、范圍和速度，包括企業是否權威、企業有無廣泛的號召力、企業信任度怎樣等。企業只有通過上述幾點，在經銷商心目中建立起良好的形象和尊貴的地位，才能使經銷商心甘情愿地接受企業的管理，才有可能管理好經銷商。如果經銷商“目中無企”，那么企業就失去了管理經銷商的基礎，注定無法管理和管好經銷商。
逼——就是企業要加強對經銷商的制度管理，不以規矩被不成方圓，對經銷商也要約法三章。企業應該建立完備的經銷商管理制度，例如訂貨管理制度、結算管理制度、配送管理制度、市場秩序管理制度、經銷商獎懲制度、退換貨管理制度、費用審批制度、鋪貨陳列制度等。當企業和經銷商簽訂合同時，企業就應該把各種管理制度打印好下發給經銷商，并為經銷商做好講解和答疑解惑，使經銷商完全理解企業的經銷商管理制度，以便經銷商能遵守制度、按章辦事。有了經銷商管理制度，企業就要以制度為準繩對經銷商進行監管，該管則管，該獎則將，該罰則罰，依靠制度的力量好好約束經銷商規范經營。這里有三點需要注意，一是千萬別把經銷商管理制度當成擺設，要切實貫徹落實制度，做到令行禁止;二是經銷商管理制度面前人人平等，對所有經銷商都要一視同仁，不要亂開法外開恩的口子;三是企業和經銷商合作一開始就要貫徹經銷商管理制度，不要等經銷商出了問題才制定或拿出經銷商管理制度，這種馬后炮的做法針對性太強，會引起經銷商的強烈反彈，也不會取得好的管理效果。企業通過強化對經銷商的制度管理，使經銷商有約束感、壓力感、緊迫感，有利于提高企業對經銷商的管理水平和管理效果。
利——就是企業給予經銷商的利潤、利益和高效管理。天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。雖然這句話說的有些絕對，但我們不可否認，經銷商的確對“利”字看得比較重。這里的“利”字可從三個方面進行說明，第一就是利潤，企業和經銷商雙方都在追求利潤的最大化，面對同一塊大餅，企業和經銷商到底該怎么分，企業分多了，經銷商就分少了，而經銷商分多了，企業就分少了，其實這里也有黃金分割點，就是企業在考慮給經銷商讓利時，要參考同行業標準、企業實際情況、競爭對手讓利標準、其他行業讓利標準，企業應以追求綜合利潤、長遠發展兼顧提高經銷商積極性為準則，使企業和經銷商同時都有利可圖; 第二就是利益，也就是企業給經銷商帶來的好處，比如企業良好的品牌帶動了經銷商系列商品的銷售，比如企業派駐營銷人員幫助經銷商做市場，比如企業給經銷商做培訓，比如企業給經銷商提供配送車輛，比如企業組織經銷商旅游考察的等等,這里有個注意事項必須說明,企業給予經銷商的利益有短期利益和長期利益之分, 有些經銷商目光短淺只顧眼前,這就需要企業動之以情曉之以理,充分跟經銷商溝通,使經銷商知曉企業帶給經銷商的全部利益,使其珍惜合作的機會,充分調動其營銷積極性和其對企業的配合度;第三就是企業在為經銷商解決問題、提供服務等時要利落迅速，也就是企業對經銷商的高效管理，對經銷商的服務做到迅速、周到、熱情，對經銷商提出的問題要給與及時解決，不回避、不拖延、不敷衍，同時要做好跟經銷商的互動溝通，積極聽取經銷商的建議和意見。
誘——就是企業對經銷商的引導和培訓，對經銷商進行培訓和指導是企業的一項大戰略，既符合企業利益，更滿足了經銷商的需求，還能贏得經銷商的擁護和支持，企業何樂不為呢!現階段國內不少經銷商處于轉型階段，正在從初期無需管理到公司化、規范化的過渡中，正需要更高層次的引導和培訓，趁此之機，企業正好把自己的經營思想、管理方法、管理標準等傳授給經銷商，企業可以幫經銷商做規劃、策劃，企業可以幫助經銷商解決營銷中遇到的難題，也可以把前沿的營銷思想、營銷理論、營銷方法、營銷工具教給經銷商，以此全面提升經銷商的管理水平和盈利能力，比如幫經銷商作戰略規劃、比如幫經銷商培訓員工、幫經銷商建立電子賬務、幫經銷商建立下游客戶檔案、幫經銷商建立各項制度、幫經銷商CI設計等。滴水之恩當涌泉相報，企業對經銷商的培訓、引導，一定能使經銷商更忠誠、更積極、更負責、更感恩地與企業合作，使經銷商更愿意聽命于企業，這樣就能使企業更好的掌控經銷商。
企業對經銷商的管理，既是日常工作，也是重點工作，更是核心工作，說簡單不簡單，說復雜也不復雜，相信只要你讀懂此文，徹底領會了“威逼利誘”的四字方針，并在經銷商管理中靈活運用，一般的經銷商還是都能管理得很好。
第四篇：如何通過認知論管理自我情緒
學習導航
通過學習本課程，你將能夠： ● 了解認知論的概念和作用; ● 了解認知論的六個衍生理論;
● 了解不同人面對同一事件時表現不同的原因; ● 學會初步調解自我情緒的方法。
如何通過認知論管理自我情緒
情緒管理包含許多重要的理論，其中最基礎的理論是認知論。
一、什么是認知論
認知論最早是由美國的心理學家艾利斯提出的。通俗地講，認知論的核心思想是：人的情緒是由人的認知方式決定的。模式是：
A(外部刺激)→B(評價方式)→C(情緒)
由此可見，人的情緒不是由外部刺激直接形成的，而有一個過渡的過程，也就是人們評價事物的方式。也就是說，面對同樣一件事，不同的人看問題的方式不同，就會造成完全不同的情緒反應。
比如，同樣面對失戀，有的人會痛不欲生，甚至選擇自殺，有的人難過幾天就釋懷了。之所以會有如此大的差異，最重要的原因之一就是人們在意識、潛意識層面對愛情的看法是不同的，有的人認為愛情是人生中最重要的東西，有的人卻將愛情視為一場游戲。
從這個例子中可以看到，一個人對愛情的看法不同會造成完全不同的情緒反應，因此，要想調整自己的情緒，就需要從意識層面到潛意識層面調整自己的認知。這時需要注意一點，意識層面的認知比較容易調整，潛意識層面則不然。譬如在失戀后，很多人覺得可以接受，但仍然覺得非常難受，就是因為在潛意識層面沒有及時調整過來。
【案例】
同一事件的兩種反應
高速公路汽車追尾造成交通堵塞，結果導致兩個人沒能及時趕到飛機場，錯過了自己的航班。
這兩個人對這件事的情緒反應截然相反。一個人非常懊惱，心想：如果我能早點出發，不就能趕上飛機了嗎?另一個人卻喜滋滋的，心想：幸虧我出發得晚，否則那些追尾相撞的車子里，可能就有我的車了!
面對同一件事情，不同的人看法差異是非常大的，這就是認知論的力量。
二、學習“認知論”改變自我情緒 1.多說“我氣死我了”
由于每個人對待同一件事的看法不同，認知心理學認為人生氣不是由外部刺激形成的，反而與自己的觀念有著莫大的關系。因此，與“你氣死我了”相比，“我氣死我了”更加準確。概括為四句話就是：
我生氣主要是我的觀念引起的， 我生氣主要不是外部環境引起的， 我以后一定要少說“你氣死我了”， 我知道主要是“我自己氣死我了”。
想要隨時隨地管理自己的情緒，不妨把這四句話打印三份，床頭貼一份，衛生間貼一份，辦公桌貼一份，看到后就默念一次，空閑的時候默默體會，這樣堅持半年，個人情緒就會有很大的改觀。如果能夠把這樣的觀念導入企業文化里，員工之間的扯皮現象就會空前減少，團隊精神則會大幅增強。
2.尋找積極的一面 員工在工作中受到領導批評后，有的人氣到晚上失眠，有的人卻反應很淡，這都與個體的認知有關。這時應該如何調節心態和情緒呢?
人們的反應不同，是因為對批評的看法不同，因此這時人們應該想： 首先，批評是一種變相的激勵，能夠促使人們進步;
其次，批評意味著工作的安全性，因為領導如果想要開除一名員工，就不會大費周章、浪費時間去批評他;
再次，對于干部而言，“批評多”是受重用的特征，正所謂“多做多錯”，做的事越多、管理的范圍越大就越容易受到批評;
最后，直截了當的批評說明關系親近，批評越多的人往往越受到領導的信任、重用和親近。
因此，受到批評并非絕對是壞事。 3.認識到認知與客觀因素的關系 人的認知也會受到客觀因素的影響，從而改變一個人的情緒。比如，某專門為企業高層管理者開辦的學習班采用了幼兒化的管理方法，上課的地點在幼兒園，設施都是兒童的規模，上課要舉手、要唱兒歌，放學后要家長來接。因為孩子的創新能力普遍比成人強，在受到兒童化的調試之后，四五十歲的管理者的創新力得到了顯著提升，很多平時無法解決的問題都得以解決，工作壓力得以緩解，情緒也更加良好了。這個班級最終達到了提高創新和解決情緒壓力的目的。
三、認知論的六大衍生理論
認知論的衍生理論有六個，分別是：對錯程度論、社會標簽論、視角大小論、攀比論、風險放大論、他人評價重視程度論。
1.對錯程度論 對錯程度論的定義
對錯程度論，即對錯觀念清楚程度越高，人就越痛苦。凡事都要講究對錯的人往往活得十分痛苦，對錯觀程度低(即思維彈性更高)的人則更幸福。
心理學的經典論述是：人與人之間的事情只有大是大非，沒有小是小非，小事情沒有約定俗成的對錯標準。工作中講對錯是可以的，但是把工作中的對錯觀任意擴大到私人領域，或者人際交往的領域，就會給自己帶來巨大的痛苦。
對錯程度論的核心 對錯程度論的核心要點是：一個人想要生活幸福，就要降低自己的對錯觀念。
比如，在日常生活當中，夫妻吵架是很常見的事情，而幸福與否很大程度上決定于吵架過程中“熱衷于講道理”的程度。有的人喜歡在吵架中講道理，熱水瓶放在哪里要講道理，裝修刷什么顏色的漆要講道理，甚至到哪里旅游、坐什么車也要講道理，這樣的人往往最痛苦。而能夠贊許對方的決定的人，則往往比較幸福。
從宏觀的角度來看，大事的對錯觀也在發生變化。譬如，在五十年前，是否忠于毛主席是一個非常大的對錯問題，每個人吃飯前都要高呼“毛主席萬歲”，現在如果有人這樣做，就會受到別人異樣的目光洗禮了。再例如，原來人們都認同計劃經濟的優越性，現在如果再主張全面恢復計劃經濟，就會貽笑大方了。
由此可見，歷史上所謂的“大是大非問題”的標準都在發生著劇烈的變化，所以每個人都應該在生活和人際交往中提高自己的思維彈性、降低自己的對錯觀，這樣才能使自己的生活更加幸福。
對錯程度容易偏高的人群
部分理工科背景的人員。部分理工科背景的人的對錯觀程度往往容易偏高，因為這些人搞學術研究的時候必須得出準確答案，對事物的判斷永遠是非對即錯，一旦他們把這個觀念擴展到私人生活中，就可能導致很嚴重的后果。
部分財務背景的人員。他們容易把財務工作觀念擴展到生活的方方面面，造成對錯觀程度偏高。例如，財務人員總是把生活中的每一件事情、每一個流程都細化到每分每秒，譬如幾點到幾點吃西餐，幾點到幾點看歌劇，一個月以后要去干什么„„不允許出現絲毫誤差。這種強烈的對錯觀往往會招致愛人的反感，影響婚姻質量。
部分獨生子女。獨生子女備受父母和長輩的寵愛，因此有些人習慣了獲得，在與人交往時特別愛講道理，任何事情都要分清對錯，導致戀愛時分手率高，工作時跳槽率也高。
操作方法
降低對錯觀。說到底，部分工作中對錯程度高是正確的，但把這種對錯觀泛濫到生活里就不妥了。因此必須牢記：人與人之間的事情只有大是大非，沒有小是小非，小事情沒有約定成俗的對錯標準，只有降低自己的對錯觀，才能改善自己的心理狀態。
消除“執意追求公平”的負面思維。公平是很主觀的東西，世界上沒有脫離人的主觀存在的客觀公平，也根本不存在人人認可的公平。因此，追求公平是一種很荒謬的想法，意味著和自己做對。如果一個人總是覺得他人對自己不公平，想要追求真正的公平，則很容易出現心理問題。
2.社會標簽論
社會標簽論的定義
社會通過一個人的親朋好友、同學、鄰居、電視、電臺、報刊、雜志，無時無刻不在給個體貼標簽，這些“標簽”指的是一個人生活狀態的好壞，個體為了迎合這些社會標簽，就會產生心理扭曲、人格扭曲，進而形成痛苦的心態。
潛移默化的廣告
社會給人貼標簽時有一種人們無法察覺的途徑，就是廣告，但廣告貼的往往是一種負面標簽。為了把產品賣出去，絕大多數廠家在廣告都會制造一種高于生活實際的、虛假的生活模式，力圖暗示每一個看到廣告的人：你目前的生活狀態很糟糕，只有買了我的產品，你的生活才會步入正軌。
例如，在一個售價為十幾萬、二十萬的中檔車的廣告中，一名30歲左右的年輕白領架著斯文的金邊眼鏡，開著一輛價值十七八萬的轎車在沙漠邊緣飛馳而過，之后由旁白報出這款中檔車的品牌，暗示觀眾：如果你已經二十七八歲，如果你是一位白領精英，如果你還沒有這樣一輛車，你就是過著不正常的生活。 于是觀眾們就產生了痛苦。也許在看這條廣告之前，沒有座駕的白領會因為攀比而感到難受，但由于沒有受到如此強烈的暗示，難受沒有達到非常高的程度。然而看到這條廣告之后，很多20多歲還沒有車或只有價值10萬左右檔次的車的人就會覺得抑郁、痛苦。
對女人而言，時尚類雜志引發的問題更為明顯。據統計表明，連續一年堅持每天閱讀時尚類雜志超過一小時的女孩子，得抑郁癥的比例是正常人群的好幾倍。說到底，時尚雜志傳遞和塑造的是一種典型的跟實際生活脫鉤的虛假生活方式，這種看似簡單的社會標簽，實際影響力是非常大的。
社會標簽是痛苦之源
即使是研究管理心理學出身的人，也很容易掉進社會標簽的陷阱。
【案例】
私家車的變遷史
鞠強年輕時曾在上海財經大學國際工商管理學院當老師，那時他還沒有私家車。隨著知名度增大、社會地位提高，周圍不少人都對他說：“鞠老師，你怎么能沒有私家車呢?像你這樣的人，怎么也得有私家車吧!”由于周圍輿論的鼓勵，鞠強便去挑選了一輛黑色的普桑，這時上海財經大學還沒有別的私家車，別人都覺得鞠老師生活得很幸福。
過了若干年，購買私家車的人漸漸多了起來，鞠強的普桑就不乍眼了，這時周圍人又說：“你怎么能坐這種車呢，一輛普桑而已?怎么也得弄個別克吧!”于是鞠強又把普桑賣了，花30萬買了一輛黑色的別克，別人又覺得鞠老師生活得很幸福。
又過了若干年，周圍又有人說：“鞠老師，你怎么能坐別克呢，像你這樣的人，怎么也得坐奧迪A6!”于是鞠強又花60萬買了一輛奧迪A6。過不多久，人們又來勸他換奔馳。鞠強想：再過幾年，會不會有人讓自己換一架直升飛機呢?
案例中鞠強的購車過程就是典型的被社會標簽牽著跑的例子。事實上，許多人都在為社會標簽而活，因社會標簽而忙碌，管理階層的人更是如此。例如，有人買了一輛老式奔馳，這兩車外形很好看，但駕駛座的位置很矮，坐進去很不舒服，但考慮到能夠吸引很多人的目光，這個人就拼命地彎下腰開車，最終患上了嚴重的腰椎間盤突出。這個人就是在為社會標簽而活，一旦陷入這些標簽里，事實上就是在追求虛無飄渺的東西，因此我們要深刻理解到社會標簽是痛苦之源，要以批判的眼光看待各類非必需品廣告，減少內心糾結程度，使自己的心理狀態更加穩定。
3.視角大小論
視角大小論的定義
視角的大小會影響人的情緒，視角越大，痛苦越少，視角越小，痛苦越多。也就是說，當一個人視角非常小的時候，生活中的任何小事都會變成大事;一個人的視角足夠大的話，生活中的大事也就變成了小事。例如，在現實生活中，家庭主婦們往往煩惱很多，就是視角太小的緣故;哲學家的煩惱比較少，就是因為他們的視角縱橫幾萬里、上下幾千年，生活中發生的事在他們眼中也就都成了小事。
視角大小論建議人們：放大視角，就可以放寬心胸。人的視角大了以后，生活中的大痛苦就會變成小痛苦，小痛苦則會煙消云散，不快樂的事會變成快樂的事，小快樂也會變成大快樂?？傮w而言，一個人的視角大了以后，情緒就會全面向正面推進。
改變視角大小的方法 爬爬高山。據統計，住在高山里的少數民族的快樂指數往往比山底下的民族要高。正是因為高山在無形中能夠把人們的視角拉大，以此影響人們的心理狀態，使生活中的事情都變成小事，人也就不容易產生煩惱了。與此相對，住在市中心小房子里的人煩惱總是特別多，就是因為視角小，很容易注意精細的東西，從而導致心理上的問題。因此，我們可以選擇爬爬高山，改變自己的視角，轉換自己的心情。
看看大海。大海非常開闊，能夠給人造成很好的心理暗示，因此海邊的人的心態往往比較樂觀。
掃掃墳墓。掃掃墳墓，特別是名人的墳墓，人們的思維會縱貫古今，會迫使自己從歷史的角度看問題，從而就容易想通很多平時無法想通的東西。無論是功名利祿，還是人際關系，雞毛蒜皮的小事擺到歷史的長河中，就都變成了微不足道的小事。
要點提示
改變視角大小的方法： ① 爬爬高山; ② 看看大海; ③ 掃掃墳墓; ④ 想想人生; ⑤ 學學歷史; ⑥ 翻翻哲學; ⑦ 請寫大字。
想想人生。我們要學會從人生的角度思考問題。當人的年齡一點點增加時，回望年輕時的煩惱，就會覺得天真可笑，很多擔心都是多余的。因此如果今天有了煩惱，不妨把視角調到二十年之后，也許就會覺得煩惱變成了小事一樁。另一種方法是假定今天是人生中的最后一天，調穩情緒，深呼吸幾次，回憶自己的人生，此刻就會發現，工資問題、級別問題、人際關系問題通通都會煙消云散。
學學歷史。歷史可以使人通達，把人的視角拉大。
【案例】
讓他三尺又何妨
清朝康熙年間，文華殿大學士、禮部尚書張英在京做官。張家世居桐城，其府第與吳家的宅院為鄰，兩家中間有一塊隸屬張家的隙地，向來作為過往通道。后來吳氏建房子時，想越界占用兩家之間的公共隙地，但這勢必影響張英家人的正常出行，張家不服，雙方發生糾紛，告到縣衙。
一方是朝中有人，一方是當地富甲，縣衙一時無法決斷，于是張家寫信給京城的張英，企求以勢壓人。結果官至禮部尚書的張英回了一封家書，卻只有四句話：“千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。”張家讀罷，頓生慚色，于是讓吳家三尺。吳家見狀，感慨至深，也讓張家三尺，兩家房屋中間遂留下一條六尺巷。 從心理學的角度分析，張英這首詩最大的特點就在于拉大了人的視角，從區區一堵墻，拉大到“萬里長城”，連修筑萬里長城的秦始皇都泯滅于歷史長河中，區區的三尺地又何必相爭呢?由此可見，從歷史的角度來看，這一堵墻的糾紛其實非常渺小，一旦認清這個事實，人們就不會再耿耿于懷了。
翻翻哲學。大部分哲學探究的都是世界的本源，視角非常宏大，多翻哲學可以使人心胸開闊，避免鉆進牛角尖。
請寫大字。寫字是潛意識的投射過程，人們往往無法覺察。統計學研究發現，字寫得偏小的人比較容易斤斤計較，情緒波動也很大。假如一個人寫字時左邊一點空白都不留，這個人的通常表現就是比較摳門，跟這種人合作就可能比較麻煩。
潛意識能夠從一個人的行為舉止中表現出來，行為舉止反過來又會影響潛意識。所以我建議：平時寫字寫得比較小的人，逐漸把字放大來寫，養成習慣以后，就會發現自己的視角也漸漸拉大了。
要點提示
認識論的六大衍生理論：
① 對錯程度論：對錯觀念清楚程度越高，人就越痛苦。 ② 社會標簽論：社會無時無刻的在往個體上貼標簽。 ③ 視角大小論：視角的大小會影響人的情緒。 ④ 攀比論：攀比常常會造成很大的痛苦。
⑤ 風險放大論：絕大多數人傾向于把風險放大。
⑥ 他人評價重視程度論：應適度重視別人的評價和看法。
4.攀比論
攀比是單因素或少因素的比較
攀比常常會造成很大的痛苦，因為攀比普遍都有一個特點：是單因素或少因素的比較。在攀比中，每個人都拿自己最有利的因素跟別人最不利的因素相比，學歷高的人談學歷，工齡長的人談工齡，級別高的人談級別，但是最后往往每個人都認為自己吃了虧，別人占了便宜。
大量統計數字顯示，一個人只有在窮困的時候，金錢的多少才和幸福指數成正比，而其他情況下幸福指數則與人的修養有關。人的收入跟很多因素有關，包括學歷、工作內容、勞動效果、勞動效率，這是一個多元化的問題，而人們在攀比時只會抓住一點，忽略其他。
例如，有兩個商廈營業員，一個是初中學歷，一個是大學學歷。出眾學歷的營業員每個月領兩次工資，月初領基本工資一千元，月中領銷售提成約幾百元，大學生營業員每個月固定工資3000元。在攀比中，兩個人都很痛苦。營業員不談自己的劣勢——學歷問題，只看到兩個人的工作內容相同，自己拼死拼活卻最多只能拿1900元，而他每個月卻能拿3000元。大學生則認為兩人都是公司員工，別人既有基本工資又有考核工資，為何自己銷售額是零?
攀比要適度 喜歡攀比不是問題，但是需要注意“度”。輕度攀比可以提高人的工作動力，促使人進步，是有益的;過分、重度的攀比則會起到反作用，不僅可能影響情緒和生活質量，甚至可能使人長期生活在痛苦當中。
5.風險放大論 風險放大論認為，絕大多數人都傾向于把風險放大，表現為做負面連續聯想。這是因為人的心理活動有一個規律，未來情況不明的時候比較容易往壞處想。例如，被領導批評后，有人就會想到會不會被開除，被開除后找不到工作怎么辦，找不到工作老婆跟我離婚怎么辦„„這些就是負面聯想，是將風險放得太大的表現。
其實，這一環接一環中，每一件事情成立的概率都是非常小的，一起發生的概率更是微乎其微，根本不用擔心。你不妨試著回憶曾經擔憂過的事情，可以發現其實很少有事情兌現了。
6.他人評價重視程度論 攀比與幸福指數呈拋物線的關系，同樣的，一個人對他人評價的重視程度跟幸福指數也呈拋物線的關系。一個人如果能夠適度重視別人的評價和看法，就會提高自己的生活質量;如果太不重視別人的評價和看法，就會百無顧忌，沒有道德觀、廉恥觀，生活質量就會下降。。
攀比的程度過高會給生活帶來反面影響，同樣，重視別人的評價程度過高也會起到反面作用。尤其是管理階層的人，過于重視別人的評價很可能造成心理失衡。
人言可畏，任何人都難堵悠悠之口，也沒有人能按照別人的評價隨時隨地調控自己的行為。因此，最好的調整方法是將別人的評價寫下來，寫得多了之后，人不但會從意識層面調整自己，也會從潛意識層面進行調整。例如，美國有的地方政府規定，輕罪犯人可以通過書寫進行改造。如果偷了東西，那么就應當寫“他人的東西不能拿”，寫滿一百萬遍就可以釋放了。而事后跟蹤報告顯示，這些犯人的重復犯罪率明顯下降。這就是認知對心靈的調整。
第五篇：如何讓經銷商“服從”管理
? 銷售管理新銳文章
依靠采用渠道銷售的企業，都會面臨如何管理經銷商的問題。經銷商的管理有時候比管理我們自己的銷售隊伍還讓人頭疼。我們雖然管理經銷商，但是有多少經銷商能夠“服從”我們管理。管理不難，難的是如何讓經銷商“服從”管理。很多企業自認為自己善于管理經銷商，但是只要仔細觀察我們就會發現，經銷商從骨子里面并不服從企業的管理。他們今天服從，明天不服從;當面服從，背后不服從;表面服從，心里不服從?？傊灰挥袡C會就會鉆企業的空子，讓企業防不勝防。如何讓經銷商“服從”管理是渠道管控的根本問題。
有些人認為經銷商受利潤驅動，是不是“服從”管理，要看經銷商能不能賺錢，如果能夠賺錢，就會服從企業的管理，否則就不會服從管理。而且賺得越多，越會服從企業的管理。這樣的觀點初聽起來似乎是很有道理，但是仔細研究就會發現，在渠道管理中，并不是由于經銷商不賺錢，從而不服從企業的管理;而是即便經銷商賺到了錢，也不服從企業的管理;而且是賺得越多，反而越發的不服從企業的管理。這樣的狀況讓企業陷入了迷惑。不賺錢經銷商不服管，這是天經地義的，因為沒有人會陪著我們做賠本的買賣。但是賺了錢也不“服從”管理，這就讓我們感到束手無策了。難道經銷商真的無法管理了嗎?
“服從”來源于價值
我們先來分析為什么經銷商不服從管理。曾經有一家保健產品的企業，他們在全國各地有1000多家經銷商，為了管理經銷商，公司建立了100人的龐大渠道銷售隊伍，這些渠道人員的職責就是“管理”這1000多家經銷商。這些人是怎么管的呢?我們研究了不同銷售表現的銷售人員，發現多數的銷售人員都是依靠出賣公司的利益活著，他們任務除了送貨之外，就是不斷將公司的政策無限度的出賣給經銷商，只要公司有了什么優惠條件，這些人就會一股腦的出賣給經銷商，生怕丟棄了什么。他們希望通過出賣更多利益贏得經銷商的歡心，從而獲得更多的個人利益，這樣的銷售人員從本質上跟蛀蟲沒有什么區別。這一點經銷商看的是非常清楚的，這些人的價值對于他們來說就是能夠帶來政策上的好處，如果不能帶來好處，那么這些銷售人員就一錢不值。他們樂于鼓勵這些人不斷的挖企業的墻角。但他們從心里面是看不起這些人的，更不要說“服從”這些人的管理。曾經發生過這樣一件事。有一個銷售人員按照公司的規定，要求經銷商進行現場促銷活動，但是經銷商死活不按照公司的要求做，吵到最后經銷商很不客氣的說：你懂什么銷售?客戶是我找來的，產品是我銷售出去的，市場是我一點一點培育的，我搞了10年了，你搞得了么?按照你說的做，賠了你出錢嗎?是你說了算，還是我說了算?這個銷售人員啞口無言?？陀^的講，經銷商說的是沒錯的，在經銷商看來，這個銷售人員就是一個跑腿的角色。這應當還算不錯的情況，很多銷售人員甚至連經銷商老板的面都見不到，就被底下的人轟走了。這就是我們所謂的渠道管理。這樣的狀況，即便是有再嚴厲的制度也是沒有用的。
經銷商管理不是一張紙就可以搞定的，最終必須依賴于渠道銷售人員的單兵作戰能力。同樣的事情，有另外的一個場景，就會產生翻天覆地的變化。還是這家經銷商，一個經過嚴格訓練的銷售人員在拜會經銷商之前，詳細的準備了一套促銷方案，并認真的向經銷商進行講解，說明經銷商現在每個月100萬的銷售收入，如果能夠用這個方案進行相應的改進，就可以提高20%銷量，也就是達到120萬的銷售收入。經銷商的回答是一樣的：“你懂什么銷售?我搞了10年了，你搞得了嗎”?在說服無效的情況下，這個銷售人員與經銷商協商，希望自己親
自帶領經銷商下面的銷售人員操作一下，如果成功了就按照企業的要求做，否則按照原來的方式做。一個星期過后，銷量果然有了較大的提高，經銷商的從內心感到無比的欽佩，立刻要求所有的人員都要按照企業的要求做。這之后，這個銷售人員讓經銷商怎么干，經銷商就會怎么干，完全服從了企業的領導。
通過以上案例我們看出，經銷商“服從”管理的關鍵是助銷的增長，也就是這個增長必須是在銷售人員的指導下實現的。比如經銷商現在的銷售是100萬，如果企業給政策，銷售提高到120萬，經銷商不會服從我們的管理，因為他認為所有的增長都是他自己努力的結果，沒有他們的努力，再好的政策也沒有用，因此，從骨子里一定不會服從企業的領導。如果在沒有任何新資源投入的情況下，通過渠道銷售人員的指導、助銷，實現了20%的增長，達到了120萬，那么這20萬是一種新能力的體現，這時，他們就會要求所有的人按照企業的要求做，并自覺的遵守企業的命令。這就是讓經銷商服從管理的根本，即企業的銷售人員必須掌握協助經銷商實現增長的能力，才能使經銷商心悅誠服，依賴企業、相信企業。長久的跟隨企業發展。
訓練銷售人員渠道技能
通過以上分析我們可以清楚的看到，企業銷售人員在渠道管理中的重要作用。要想將渠道管理到位，就必須讓他們掌握指導、幫助經銷商賺錢的本領，并在此基礎上輸入相應的管理，經銷商才能從心里面接納企業的領導。而這是一項非常艱難的工作，必須通過嚴格的“模壓式訓練”才能完成。由于以往渠道銷售人員缺乏這方面的訓練，僅憑自己的經驗、感覺，很容易造成一盤散沙，缺乏可信性與持續性。因此，企業必須建立強大的訓練系統，以幫助銷售人員系統掌握管理經銷商、經營經銷商的技能。
820軍校的模壓式訓練要求，渠道銷售人員必須掌握兩項非?；镜募寄?，第一，就是助銷技能。第二，就是渠道管理。所謂助銷技能，就是掌握經銷商是如何銷售產品的，如何進行客戶發掘，如何進行經營管理，總之一句話：經銷商是如何賺錢的。訓練過程中，我們將要求銷售人員能夠設身處地的，以經銷商的角度來審視：到底如何進行企業產品的銷售，到底有哪些環節是非常重要的，如果希望提高銷售收入可以在哪些方面作出努力。如果將這個店面交給我們，我們是否有把握將它搞得更好?在此基礎上，我們會要求學員根據訓練的內容，在所轄區域內建立示范點，并制定相應的整改計劃，帶領經銷商的人員進行銷售，最后總結經驗形成報告。這個過程得到了經銷商的極大認可，他們普遍認為，企業銷售人員的作用在提高，并且已經成為他們的得力幫手。企業銷售人員通過訓練，也掌握了指導經銷商的最基本方法。
第二，渠道管理。渠道管理的內容主要包括，渠道開發、渠道管理、渠道服務等內容。企業的銷售人員必須通過訓練，系統掌握諸如：尋找經銷商、發展經銷商、渠道政策、渠道運營規范、后期服務流程、服務反饋等等一系列的技能。這些技能多數都是程序化的工作，也有部分創造性的工作。這與助銷技能相比要可控得多。820軍校的模壓式訓練中有非常系統的渠道管理訓練內容。
總之，渠道管理的基礎是一線的渠道銷售人員，他們是真正落實企業渠道策略的核心力量，對于這些人最重要的就是要訓練并指導他們，掌握“助銷加管理”的銷售模式，在“助”的基礎上“管”，“管”的目標是為了“助”，只有這樣才能讓經銷商“服從”管理。