人力資源調研報告范文第1篇
一、車間人才人力隊伍基本情況
車間現有干部職工368人，管理人員17人(干部10人)，列檢人員 人(工班長30人)，5T操作人員17人(紅外線、HMIS)，鍋爐工、壓風司機17 人，日勤45 人，停薪留職、息工17人。
二、車間人才人力隊伍基本情況適應性分析
從車間現有人才和人力隊伍基本情況
以及鐵道部要求列檢所“十大件、六小件”
的裝備配置要求和運用車間的基本任務來
看。車間的人才人力隊伍主要存在下述不
足：
1、缺員現象較為突出。
按照人勞部門的編制標準計算，目前車間缺員63人。按照鐵道部運裝貨車(2007)16號文的規定,編組50輛及以上的列車要按10人一組配備作業組，現場一線列檢崗位缺員情況較重，對車間的生產組織產生了一定影響。
2、隊伍老化現象突出。
從車間人員年齡結構情況來看，其40
歲以上的人員占在崗職工總人員數的48%，
30歲以以下的人員占在崗職工總人員數的
5%，大齡職工比重偏大的問題較為突出。老、
弱、病、痛人員較多，難以適應生產的需要。如車間部分50歲以上的老同志仍在主要作業場的一線檢車員崗位上工作，身體條件不適應高強度及高密度檢車工作的需要。
3、現有的人員的技術結構不適應發展的需要。
一是專業技術人員人員的結構不合理。車間具有中級技術職稱的1人，初級技術職稱的6人，但這些技術人員多在管理崗位上，在車輛業務方面還行，但在 “5T系統”、新型檢修裝備的應用和維護方面，缺少應用的業務;在HMIS以及數據報表的管理分析等基于計算機應用方面的知識較為缺乏。
二是技能人員結構不合理。車間目前沒
有一名高級技師，技師總數占職工總數的2%(今年新增10名通過技師資格的人人員，
聘任后可以達到4%的比例)。從車輛檢修業
務看，車間除高級技師缺乏外，技師以及高
級工占到技能人員總數的52%,現場的一線職工技能構成表
檢車修車人員都具有職業資格等級初級以上技能，符合鐵道部的規定。但在實際工作中，車間技能人員結構不合理情況較為為突出。如“5T系統”應用后，必須增加5T值班員，設備維修人員，室內檢車員，目前列檢大量配置的室外檢車員顯然不適應這種狀況;又如站修二班制改革后，人員緊張，一個人需要干多個崗位，而目前大量配置車輛鉗工以及缺乏鼓勵一崗多能的相關激勵機制，難以滿足這種需求。
4、人員的文化結構不能滿足發展的需要。
從車間的人員文化結構表看，高中及以上文化程度的占總人數的77%，其中中專及以上的33%,這種文化結構，基本能滿足現有工作的需要，但不適應于車輛技術及車輛檢修裝備技術發展的需要。如我們的本科、大專、中專生多是在職后取得的文憑，一些干部職工在接受新的科學技術知識的人員文化結構表
能力達不到相應文憑的要求，而且所學的專業，在機械、經濟、法律、營銷、會計專業方面的多，在計算機、電氣、電子方面的專業少，結構上，不適應車間未來的發展需要。
二、解決車間人才及人力資源存在問題對策
就車間目前而言，存在的困難主要體現在缺員和隊伍老化問題，從未來發展趨勢而言，主要體現在現有人才及人員的配置結構不適應發展需要方面。形成這些問題的原因既有政策性、體制性的原因，如我們的勞動用工體制，收入分配體制等方面的約束;也有人力資源管理不適應發展的問題，如我們的人力資源管理理念，吸納和培養理念，優化配置理念如何適應現場，適應發展需要的問題;還有就是歷史環境造就的，如機構改革、裝備發展后，一些崗位不需要人了，一些崗位又沒有具備相應素質人勝任了。要改變目前的現狀，既需要車間通過自身努力積極調配，并站在站段的高度，認真務實抓好內部干部職工的培養、培訓工作，更需要鐵道部、路局、站段等上級部門從政策，制度環境及相關配套措施等方面給予大力支持。具體可以考慮以下方面：
一是繼續深化鐵路勞動用工制度改革。應考慮去除一些約束優化人才及人力管理的緊箍咒。如：對使用臨時工、勞務工問題，可以考慮不限制工種，確保我們能使用符合崗位素質要求的工人，確保降低人工成本，提
高勞動生產率。又如：認真抓好富余職工的分流工作，積極運用市場配置和行政安置相結合的手段，保證富余職工分流工作的順利進行和隊伍穩定。
二是積極推進勞動組織改革。如應按實際需要設置站段的組織結構，不求千篇一律，但求能提高安全防范能力，事務的處置能力，提高人員的勞動生產率和鐵路的運輸生產效益。又如對崗位定編問題，應考慮按照人與事的總量配置，人與事結構配置、人與事的質量，人與工作的負荷，崗位人員使用效果等方面分析，進行人員人才配置規劃，有效控制崗位數量和在崗職工素質。
三是繼續推行人事制度改革。應考慮貫徹有所為，有所不為的方針。如在職業及專業技能評價上有所為，通過建立科學的評價體系，確定人員的資格能力，為使用人才提供支持;在使用人才上要有所不為。充分尊重站段的自主權力，鼓勵站段不斷改革人才選拔、任用和激勵機制，對符合運輸企業文化價值觀念，符合管理創新要求、符合企業實際需要的人員不具一格大膽使用。在干部交流退出機制建設上有所為和有所不為，如：建立和不斷完善鐵路內部的人才中介機構，通過中介機構實施對鐵路內部的人力資源的培訓、評價、流動、就業指導、人才交流、勞動監察、勞動仲裁等的管理，為人才合理流動創造有利條件。
四是抓好收入分配的改革。在收入分配改革上面，應嚴格遵守效率優先的原則，應考慮以工作業績、經營效益為主要分配手段，對站段實行“生產工作量承包”和“安全生產考核”雙監控，而不以歷史人頭、地區生活水平的差別作為分配基礎。在安全考核上，應對各種事故的經濟損失進行綜
人力資源調研報告范文第2篇
人力資源管理的發展可以追溯到上世紀六十年代末期，那個時代的人力資源只是簡單的關于人的管理。到現在，隨著市場經濟的發展，以及西方各種先進的管理模式的進入，中國市場上也出現了很多針對企業對人力資源相關部分需求而生的人力資源公司，這種公司專業從事人事外包，勞務派遣，企業管理咨詢，職業培訓，職業介紹等相關模塊，為很多不愿意花費精力在此方面的大企業排憂解難。
目前來看，威海地區的人力資源公司的發展存在很大的成長空間。
首先，勞務輸出行業不規范，參差不齊。威海地區主要對外輸出勞務國家為：新加坡、日本、韓國、德國、非洲系列國家等，主要輸出人群為低層次體力勞動者。以勞務輸出為主要業務的公司：聯橋、迪尚、富田、威海國際、富橋等?，F在勞務輸出所面臨的問題是，學歷低，手續辦理繁瑣，國外崗位不固定造成供需不等，費用高，派遣公司信譽低等等。
市場上迫切需要一個能夠將勞務輸出做出規范化的派遣公司，解決現在的各種問題，可以采取不同于現在企業的一系列措施。
其次，人事外包流程不清，范疇不清。人事外包，又稱人力資源外包。人事外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。根據企業的不同需求和發展的不同階段，人力資源外包的內容也會從諸如發放工資/代繳社保金等事物性工作逐漸到包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、薪資調查及方案設計等方方面面。
威?，F在的從事人力資源外包的公司僅有限幾家，富田做檔案管理是比較多的公司了，但是也只是在一個相對的小范圍之內，在大眾的眼中根本不了解檔案交由一個外部公司管理是怎樣的一回事。天翼做職業培訓是比較不錯的，雖被大眾知曉，但是通過率以及規范的培訓考試程序都需要改進。關于職業介紹，更是雜亂無章，美其名曰職業介紹，收取勞動者高額的中介費，最后沒有成功推薦就業的比比皆是，這也成為民眾不信任人力資源公司的緣由之一。
勞務派遣又稱人才派遣、人才租賃、勞動派遣、勞動力租賃，是指由勞務派遣機構與派遣勞工訂立勞動合同，由派遣勞工向要派企業(實際用工單位)給付
勞務，勞動合同關系存在于勞務派遣機構與派遣勞工之間，但勞動力給付的事實則發生于派遣勞工與要派企業(實際用工單位)之間。勞務派遣需要人力資源公司有龐大的人才基礎，與勞動部門以及相關用人單位有良好的合作關系，才能順利開展業務。這是需要一個良好溝通和合作的業務范疇，需要細致、耐心、認真負責的工作態度?，F在威海人力資源公司的國內勞務派遣業務
其他方面的人事外包在威海少之又少，大部分的企業不接受也不信任人力資源公司介入自己的薪酬以及相關的核心管理，而往往自身又沒有合理的形成制度，這從另外一個方面也說明了現在威海人力資源管理方面的欠缺。
第三，企業管理咨詢，這是一個比較復雜，需要細分的模塊。企業管理咨詢是針對某一具體而進行的服務活動，一般一次管理咨詢都會以一個"項目"的形式確定下來。項目的主要職能塊就是管理咨詢服務的主要內容。企業管理咨詢的主要內容其實就是針對企業不同的職能塊的問題，根據企業的實際情況，通過科學嚴謹的分析，分別給予系統的解答。
真正的企業管理咨詢包含了人力資源管理的六大模塊，以及相關管理層級上的所有方向，是一個需要專門研究和專業進行的方向?，F在市場上的管理咨詢都停留在表面，很難真正深入到企業真正需求的程度。
一個人力資源公司涉及到企業管理咨詢方面的話，需要事先設定本公司能夠專業進行的方向，避免多而雜等各種問題的發生。
人力資源公司的定義可以有很多種，同時也可以包含多種業務，但是術業有專攻，想要真正做大做強，在開始就應該設定好自己最想要做好的一個方向，以此作為延伸，循序漸進的開展別的方面的業務。
威海市場上的人力資源公司大都針對其中的一兩項開展業務，其他的方面也都在慢慢的摸索進行中，因此說威海地區人力資源公司的發展空間很大，真正形成規模，各個方面都做得比較專業的公司是需要時間的積淀的。
2011年10月25日
人力資源調研報告范文第3篇
[關鍵詞]企業人力資源問題改善
調查目的：了解企業人力資源現狀
調查對象：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
調查時間：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
調查地點：~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
調查方式：訪問人力資源主管，對企業員工進行問卷調查
一 企業基本情況，
*********是一家股份制企業，成立于****年。集團自成立至今，在十多年的發展過程中，不斷探索適合自身的發展模式，調整經營結構，注重人才及團隊建設。通過公司改制，資產運營等方式實現產業擴張，加速企業發展步伐。經過十多年的發展，****在房地產、能源、酒店等領域都打下了穩定的發展基礎并取得了良好的經營效果，標志性產業包括：****等項目。至今集團已發展成為擁有多家下屬企業，數百名員工，團隊優良，產業方向明確，跨地區、跨行業的集團化企業。
二 調查內容
(一)企業人員基本情況及管理
1員工年齡結構及學歷狀況
該企業20—30歲之間員工約占50%，30—40歲之間員工約占40%，40歲以上約占10%。學歷方面，大部分學歷集中在大專級別，約占70%，本科約占20%，還有5%的高中學歷以及1%的碩士學歷。
2員工培訓
由人力資源主管了解到，該公司一般都會直接聘用有一定工作經驗，技能成熟的員工，但仍無法避免服務技巧等各方面的弱勢。如若對員工進行培訓，也會采取目前最普遍的內部培訓方式，對于要進行入職培訓的員工，大抵是自學員工手冊之類的。培訓方式單一，效果不明顯。
3員工流失狀況
在2008年—2009年金融危機的大背景下，流動的員工中有接近三成是被公司裁員，其余均是由于員工個人對職位，薪酬，管理制度等因素不滿主動離職的，約占10%左右，較往年持平。
4員工薪酬福利
據調查了解到，該公司的工資制度采用崗位工資制，即以崗定薪，它的最大特點是“對崗不對人”， 工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同崗位上工作的員工，獲得相同的工資，但無法反映同一崗位員工的貢獻差別。據問卷調查了解到，員工對目前的待遇并不十分滿意，大部分員工認為工資待遇較低，希望提高薪金。同時，該公司在員工福利方面僅有最基本的福利，如帶薪假期及五險一金，其它福利如節日禮物，健康體檢等隨機性較強，沒有系統的預算與計劃，員工們建議增加體檢及節日福利。
5員工績效考核情況
績效管理的最根本的目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善企業的績效。根據調查，該公司對員工進行績效考核這方面屬薄弱環節，原先有進行過，但目前僅停留在計劃方面，并沒有上升到實踐階段。另外，據問卷調查顯示，多數員工認為績效考評應該從工作任務完成情況及工作態度方面進行測評。
6企業目前稀缺的人才
受訪公司是一家以房地產開發為主的集團公司，因此，經由人力資源主管了解到，該公司目前缺乏經驗豐富，能夠獨立負責進行工程造價的計價、定價及管理業務的注冊造價工程師。在房地產銷售領域，則缺少專業銷售經理。
(二)勞動合同簽訂情況
勞動關系作為勞動者與用人單位確立勞動關系，明確雙方權利和義務的協議發揮著重要的作用。簽訂勞動合同可以強化用人單位和勞動者雙方的守法意識，有效地維護用人單位與勞動者雙方的合法權益，更有利于妥善的處理勞動爭議。因此，該企業在與員工簽訂勞動合同過程中，會充分與員工進行溝通。平時如遇到加班等特殊情況，也會在之后安排補休。故該企業在勞動合同方面較完善
(三)員工精神及滿意度情況
據調查表顯示，多數員工認為目前所從事的工作很合適，是自己喜歡的工作，并有能力，有信心做好。部分員工認為是自己喜歡工作，但感到自身能力有所欠缺，或是認為，不是自己理想工作，但能夠做好。很少一部分員工認為，目前工作不太適合，希望換一個崗位。在公司內部，員工們認為自己與同事們的工作關系是比較融洽的。除此之外，大家對公司的環境衛生狀況也比較滿意。
(四)企業文化建設
作為一個在房地產、能源、酒店等領域都打下了穩定的發展基礎并取得了良好的經營效果的集團，該企業的核心宗旨是：以人為本，強強聯合。該公司注重人才為本的關鍵，鼓勵員工發揮個人專長，并為員工提供良好的發展空間。由于該集團涉獵領域較廣，因此很注重與其他公司的合作，強強聯合才更有機會創造輝煌。但同時我們也注意到，員工對公司的企業文化理解并不十分透徹，這樣就無法發揮文化的作用，使之更好的轉化為生產力。
(五)企業人力資源管理中的困惑難題
對于人力資源從業人員者，無不想在企業運行中把人力資源提升到戰略地位，系統的將人與組織聯系起來，建立統一性與適應性相結合的人力資源體系。但據相關調查顯示，對于人力資源從業人員者在老板眼中的印象, 39.6%的管理者認為是“后勤管家”;26.4%的老板認為HR是企業的“參謀”;22.6%的人認為HR部門只是“服務員”團隊;只有11.3%的人認為是“合作伙伴”。如果有幸進入到HR已經上升到“合作伙伴“的企業，會是HR從業者非常幸運的職業生涯。
同樣的，該企業也面臨著人力資源淪為事物型，服務型部門，這
與與企業經營目標理念相適應，結合，發揮人力資源的優勢的戰略性人力資源管理的目標有著較大差距。
(六)招聘人力資源部門的員工要求應聘者具備哪些素質
經由對人力資源主管的訪談得知，相較于應聘者的智慧才能過人，而顯得有些浮夸，該企業更愿意聘用擁有嚴謹，踏實，認真的態度，肯于學習的應征者。
三 存在問題及解決方案
(一)員工培訓該公司對培訓工作不夠重視，大部分職工各部分管理人員不能得到有效的培訓。且多以陳舊的培訓方式為主，培訓效果不明顯。同時，員工培訓沒有根據企業的整體發展合理地進行布局規劃，缺乏分專業分層次和循序漸進的培訓。因此，企業應加強對員工培訓的重視程度 ，針對本企業的工作情況和工作特性，選擇行之有效的培訓方式。一個企業應有明確的培訓政策，并有企業自上而下的支持。培訓政策不僅要表明企業政策是為最大限度地發揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿意的效果。
(二)員工薪酬
該公司采用的崗位工資制的缺點是無法反映在同一崗位上工作的員工因技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別;鼓勵“官本位”，使得由于職位的缺乏而不能及時得到晉升的員工產生不公平感。加之如今的組織結構趨于扁平化，員工的提升機會更趨減少，職位的激勵作用因之大大降低了，員工也普遍認為工資水平較低。該公司可以使用職位點值或按工資等級把職位分類，工人的職位被嚴格確定并對應著若干點值，這意味著員工從一個崗位流動到另一個崗位就比較困難，不利于工人的流動性，因此，在許多企業中，員工工資只同他們的技術水平而不是同他們所從事的具體工作掛鉤。
(三)員工福利
員工福利的完善可以大大提升員工對企業的忠誠度，使員工更好的為公司服務。因此，公司應積極聽取員工的需求，增加健康體檢，節日福利等完善福利制度。
(四)員工績效考核
目前，該公司對績效考核機制的建立不夠重視?？冃Ч芾硎且粋€系統，必須以系統的觀念看待和對待它;績效溝通必須持續進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持;管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現績效指標;員工是自己績效的主人，所以必須發揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來;績效管理的目的在于改善績效，必須持續改進?？冃Ч芾碜罱K是一種思想，持續改善績效的思想，為使這種思想發揮作用，就必須把績效管理看作一個完整的系統，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發點，積極轉變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺
(五)企業稀缺人才的招聘
企業可以針對高端職位和某些中端職位與獵頭機構展開長期合作，提前做好人才儲備。
(六)提高員工企業文化建設的參與度
發揮員工在企業文化建設中的主體作用，要針對行業內的不同情況，充分調動員工建設優秀企業文化的積極性、主動性和創造性。一是打造所有員工高度認同的企業價值觀。只有這樣，才能使員工的個人價值追求與企業的理想、目標、使命和價值觀等達到高度的統一。員工的命運與企業的發展緊緊地捆在一起，每個人都能在企業中找到自我價值存在、認可和實現的坐標。
二是打造企業獨特的價值觀。確立獨特的企業價值觀，首先要體現時代風貌，其次，在此基礎上更要張揚鮮明的行業特色。第三，還要彰顯企業的文化個性。
三是構建和諧的企業人際關系，其核心是營造尊重人、關心人、幫助人的氛圍。
(七)人力資源部門成為企業戰略合作伙伴
人力資源專業人員應具有影響力，領導力，誠實威信，要樹立個人品牌。企業在不同的發展階段(生命周期)，人力資源部門應提出支持企業完成企業目標的人力資源策略。人力資源部門要在企業制定戰略中發揮作用。這就需要人力資源專業人員具備業務的知識，行業
的了解。除此之外， 人力資源專業人員一定要通過自己的行為和實踐來樹立職能部門的威信，其中，領導力、與人溝通的能力、人際關系的能力，個人的人品都是非常重要的。
人力資源調研報告范文第4篇
1：員工流失率(以年或季為單位)
2：員工入職率(指員工經過培訓后正式被單位錄用及公司總擬錄用數)
3：員工滿意度指標(影響員工的穩定性)
4：員工梯隊建設比例(指不同年齡、層次和經驗的員工在公司的具體比例)
5：員工穩定性指標(可分為一年、兩年等多項考核日期進行評價)。
人力資源管理分析報告
為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制年公司人力資源管理與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時;加強定崗定員、人力資源培訓與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設;不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態。
一、人力資源的狀況
截止 年 月 日，公司員工總人數225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統計分析。
人員結構
*管理人員：部門經理及以上人員
*技術人員：直接從事生產、研發工作的技術人員
*銷售人員：直接從事銷售工作的
*職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、信息部門人員等
*綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。
管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為15.3%
年齡結構
學歷結構
人員凈增長率 = (入職151-離職87)/年初數161 = 39.75%
人員流動率 =當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息;缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業背景，相關的專業培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃;管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制;管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發展期可適當時期分開以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有7個大部門(市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業發展部、LED封裝事業部)，只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。
任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業發展部經理要有“CET-6，能閱讀英文專業資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司領導考慮社會關系，根據這些因素進人現象難以避免，公司內部近親繁殖現象普遍。
招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓;缺乏培訓評估;培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間
期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。
缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。
培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來;員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能;遇到問題首先想到的是上交;缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。
缺少評估和反饋環節，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。
缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。
9、績效考核
績效管理體系已逐步科學化。06在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的KPI經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。
績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核?？荚u者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧。
10、薪酬
薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。
公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。
年薪制適用對象為公司副總監及以上人員。
績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。
有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量?？偘炎约旱耐度肱c產出與其他人的投入與產出進行比較。
本內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整;以及在公司服務時間較長(達3年)，工作表現各方面較好的員工收入也稍做調增(+50元/月)。
生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。
薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。
公司的薪酬水平逐步借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。 至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率。
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。
2、加強培訓開發工作
繼續加強對企業需要的人才的培養。從而因材施教，有針對性地培養，建立起"技術/干部人才庫"，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。
對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。
加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
人力資源調研報告范文第5篇
今天是南京移動實習培訓的第一天，大家都是帶著一種對移動的好奇坐到這個教室里。
移動公司一直就是每一個南郵學子向往的地方，作為中國乃至亞洲第一大運營商，移動公司帶給人太多神秘感，一個擁有上億用戶的公司到底是如何運作保證人們的信息通信的?移動公司是如何保證在任何地方都能提供優質的通話的?移動公司究竟是怎樣一步步成為第一大運營商的?
帶著許許多多疑問，我們開始了第一堂實習培訓課。這一堂課是由南京移動綜合服務部的簡老師給我講的，主題是“企業文化”。
三流企業作產品
二流企業做品牌
一流企業做文化
移動這個中國一流企業做的正是文化!“正德厚生 臻于至善”便是中國移動的價值觀。企業使命：“創無限通信世界，做信息社會棟梁”; 中國移動的愿景:“成為卓越品質的創造者!”
1997年，廣東移動和浙江移動資產上市，融資42億美元在香港和美國上市，短短8年時間，中國移動通信集團公司于XX年4月20日成立，注冊資本為518億元人民幣，資產規模超過4000億元。中國移動通信集團公司全資擁有中國移動(香港)集團有限公司，由其控股的中國移動有限公司在國內31個省(自治區、直轄市)設立全資子公司，并在香港和紐約上市。目前，中國移動有限公司是我國在境外上市公司中市值最大的公司之一，也是亞洲市值最大的電信運營公司。近日，美國《財富》雜志XX世界500強公司名單出爐，中國移動名列202位。
中國移動通信是國內唯一專注移動通信發展的通信運營公司，主要經營移動話音、數據、Ip電話和多媒體業務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際出入口局業務經營權。
中國移動通信擁有“全球通”、“動感地帶”、“神州行”三大著名客戶品牌。三個不同的品牌面向三種不同的人群，“全球通”面向的是大客戶，雖然只有不到20%的用戶卻貢獻了50%以上的營業額。“動感地帶”主要面向年輕人，大部分是學生，“神州行”面向的是大眾，根據不同的需要制定了不同的服務和資費標準?，F在的移動公司已經不再僅僅滿足于做“移動通信專家”，而是做“移動信息專家”。隨著3G的到來，未來移動將推出更多的服務，比如，可視電話，高速上網等。
可以看出來移動公司正在不斷發展，立志為客戶提供更好更多的服務。
人力資源實習報告(二) XX年年4月2日 晴
今天是實習培訓的第二天，早上第一節課是由肖老師給我們上的移動通信基礎知識。詳細地介紹了移動通信技術的發展，主要有三代：
第一代是模擬技術和頻分多址(FDMA)，雖然模擬蜂窩網絡取得了很大的成功，但也逐漸暴露不少問題，如：安全保密性差 ，數據承載業務難開展，特別是隨著用戶數增加，其容量已無法適應市場需求，因此模擬蜂窩系統已逐漸被數字蜂窩移動通信所取代。
第二代是數字時分多址(TDMA)和碼分多址(CDMA)。由于數字通信系統的優點，如：頻譜效率高、容量大、業務種類多、保密性好、話音質量好、網絡管理能力強等，使得數字通信網得到迅猛發展。特別是GSM系統，技術成熟、管理靈活、有完善的技術規范，在泛歐取得很大的成功之后，在世界許多國家更是得到廣泛的應用，已成為陸地公用移動通信的主要系統。
第三代就是現在最熱門的話題“3G”，現在的歐洲的制式是(WCDMA)，美國的(CDMAXX)還有我們正在研發的(TD-SCDMA)。
3G它能夠處理多種媒體形式，提供包括網頁瀏覽、電話會議、電子商務等多種信息服務。為了提供這種服務，無線網絡必須能夠支持不同的數據傳輸速度，也就是說在室內、室外和行車的環境中能夠分別支持至少2Mbps(兆字節/每秒)、384kbps(千字節/每秒)以及144kbps的傳輸速度。未來的移動市場將是數據信息代替傳統話音服務。我們期待這一天的到來。
下午的課程老師給我們講述了人際交流的技巧，從性格上可以把人劃分為支配型，分析型，表現型和平和型四種類型，與這四種人交流的方式個不相同，所要注意的事項也不相同。這堂課對我們的幫助很大，不光是在工作中，在人與人溝通的每一個方面都可以派上用場。也讓我知道一名合格的員工不僅要有技術，專業知識，更重要的是與人溝通和合作的能力。交流其實也是一門很深奧的學問，如何把你想要標答的觀點較為容易的人別人接受是我們溝通的目的。
人力資源調研報告范文第6篇
人力資源經理述職報告【1】
20xx年10月，在公司的工作調整中，被調至人力資源部門，主抓人事工作。對于我來說，這是一個新的課題，也是一個新的挑戰。5個月來，在新的工作環境中，認識到意識到人力資源的重要性?，F在將我20xx年的工作從兩個方面做一下報告。
一、20xx年工作思路：新的一年，人力資源管理工作，將面臨新形勢、新任務，工作的要求會更高，我要努力工作，爭取把人力資源工作做得更好，以下是我20xx年的工作思路：要進一步轉變觀念，改進工作作風，工作上必須嚴謹細致，多與領導，同事溝通情況，要努力學習現代人力資源管理的理論，創造性地開展工作，要強化一切為市場、為基層、為員工服務的理念。
(一)要加強員工隊伍建設，要把品德、知識、能力和業績座位衡量人才的主要標準，建立高素質的員工隊伍，以適應激烈市場競爭。
(二)要加強用工管理。要實時地與部門主管溝通，制定合理的招聘方案，為加強勞動用工提供依據。以招適合的員工來實現公司效益的最大化。
(三)要強化員工培訓工作。有針對性地制定培訓計劃和實施培訓。要加強培訓效果的評估，努力提高培訓的效果，提高員工的職業化水平。
(四)嚴肅工作紀律和各項規定，對問題突出的員工，基本能夠及時進行談話。做好員工思想工作，做好留人，育人，用人的理念!
(五)積極與員工溝通，盡可能地了解員工的想法和需求，體現員工和老板間的橋梁作用。
二、現代人力資源的內容十分豐富，涉及到人力資源的諸多方面，其主要內容有：人力資源規劃和選拔、培訓和發展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等方面。人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發人力資源這一核心目標展開活動。其中有兩個建立：
1、建立科學的人力資源開發和員工工作績效考核評價體系，對員工進行有效激勵 現代企業應探索建立企業文化、經營理念和知識技能培訓協調統一的培訓開發機制，采取靈活多樣的培訓方式，加強和開展不同層次的員工培訓，注重培訓效果。在員工工作績效考核評價方面，探索建立科學的具有目的、內容、方法、程序、標準和要求的量化考核體系、評價方式和方法，運用正強化和負強化手段把員工的績效考評與獎懲結合起來，真正做到依據員工的工作績效決定員工的崗位、薪酬、晉升和培訓，有效激勵員工提高工作效率。
2、建立學習型組織，開展個人職業生涯規劃
隨著經濟全球化的到來，哪個組織學習的快，哪個組織就能生存，哪個組織就能贏得競爭優勢。美國學者指出，未來最成功的企業將是學習型組織，因為未來唯一持久的優勢是比你的競爭對手學得更快的能力。只有把企業建成學習型組織，才能充分體現以人為本的管理理念;提高員工創新能力，為員工發展自我提供廣闊的空間，實現知識共享，提高企業的整體人力資源管理水平。
人力資源經理述職報告【2】
自今年六月份被聘任為人力資源部主管以來，在公司領導的關懷與指導下，在部門員工的默契配合下，我立足本職，認真學習，勤奮工作，一直認真對待著我的本職工作，較好地完成了領導交辦的各項工作?，F將個人的學習、工作情況具體匯報如下：
協調管理崗要求對內嚴格要求自己，對外搞好一切服務，協助部門領導把集團公司的日常人力資源管理工作處理妥善。對此，我始終以對領導忠心盡職，對員工盡心服務為標準嚴格要求自己。這個工作要求具有較強的工作責任心，具備較高的業務能力，熟悉各種手續的辦理流程。我們這個部門的工作一般沒有很重大的活，而是一些比較瑣碎的工作居多，而且時間性不是很固定，一般時間要求比較緊張，經常需要加班加點。這就更加要求我們要有很強的集體榮譽感，要把集體的榮譽放在第一位。
自六月份以來，我一如既往的做好我的本職工作：每個月11號前按時發放集團公司的工資、月獎金等，15號前按時將集團公司的公積金核算準確并報集團財務處;在及時完成集團公司勞動合同到期人員續簽工作的同時，協助領導完成集團公司新入職人員的入職培訓，并為其簽訂勞動合同;每個月5號前向省人力資源與社會保障局網站報送本單位勞動用工情況;九月份辦理了公司及集團公司專業技術人員的繼續教育培訓結業證書，審核職稱評審材料并將符合條件的人員材料報送市建委人事科;
7、8月份完成了集團公司20xx年防暑降溫費的核算以及發放工作;完成領導交辦的其他工作。
總結自己的工作，我的優劣勢還是比較明顯的，優勢是工作經驗相對較扎實，有一定的實際工作能力，能夠潛心鉆研，對待人和事認真、公正、誠懇、謙和，經過長期交往能夠得到大家的認同。當然劣勢也比較明顯，離領導的要求和企業的發展還有一定的距離，主要表現在我的工作水平和業務能力還有待于進一步提高，工作上有許多被動現象，不能及時抓住重點，浪費了許多時間，也影響了工作;缺乏創新意識，沒有獨到見解，工作質量得不到大幅度提高。另外社交能力和文字功底比較薄弱，今后的時間里，我要更加努力，將優勢保持，劣勢改正，更好的展現自己，不辜負領導的栽培和同事們的愛戴。