人力外包公司范文第1篇
30家分公司覆蓋四川.重慶.貴陽…
人力外包資質
人力資源外包申請就是勞務派遣申請，根據《中華人民共和國勞動合同法》第五十七條、五十八條規定，勞務派遣單位應當依照公司法的有關規定設立，注冊資本不得少于二百萬。除此之外還需要以下材料：
1.申請開辦勞務派遣組織的報告;
2.成立勞務派遣組織的可行性報告和實施方案; 3.勞務派遣組織的章程及有關規章制度;
4.辦公用房證明(契約、租用協議、產權證)復印件; 5.法定代表人職務任命書及身份證復印件; 6.工商行政管理部門核準的《名稱預先核準通知書》
人力外包公司需要的資質：
1、新的勞動合同法補充條例規定，注冊資金200萬元人民幣，逐漸要進行地區行政前置許可(即人社廳局允許從事該業務的批文)，如從事建筑勞務等特殊行業的，還需拿到行業部門的批準文件;
2、工商局注冊中經營范圍：人力外包。即可從事該類業務;
人力外包公司范文第2篇
(武漢理工大學管理學院湖北武漢430070)
摘要在經濟全球化的背景下，競爭壓力驅使企業必須贏得競爭優勢，外包成為企業實現資源利用效率最大化的一種戰略手段。當人力資源體系整合進入企業戰略管理系統以后，人力資源管理上升為具有戰略意義的管理職能，這不僅要求剝離常規的事務性工作，而且需要將更專業化、更高質量服務引進企業的內部管理。因此，人力資源管理外包是企業適應外部環境變化的戰略選擇。探索人力資源管理外包的戰略意義以及存在的風險，并提出相應的對策。
關鍵詞人力資源外包戰略意義
中圖分類號F272.92文獻標識碼A
1引言
外包是在企業實施“回歸主業，強化核心業務”的大背景下興起的一種企業新戰略手段。外包是指將某一職能交由外部組織完成，以實現企業資源利用效率最大化。當人力資源體系整合進入企業戰略管理系統以后，人力資源管理上升為具有戰略意義的管理職能，這不僅要求剝離常規的事務性工作，而且需要將更專業化、更高質量服務引進企業的內部管理。于是，為了降低人力資源成本、提高效率從而贏得企業競爭優勢，人力資源管理外包產生了。
2人力資源管理外包概述
2.1定義
人力資源管理外包主要指管理職能的外包，是指企業將人力資源交給外部供應商完成的行為。有效的人力資源管理外包可以使企業的人力資源管理工作得到科學、專業高效的運作。人力資源管理外包包括人員配置、培訓與發展、薪酬福利、績效考核、企業架構及崗位設置。
2.2起源與發展
人力資源管理外包大約發源于20世紀70年代的北美。當時，隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，相應地對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，人力資源管理外包正越來越顯示出其必要性。在承擔外包服務的同時，PEO的人力資源專家還能為企業帶來新的人力資源管理理念，幫助企業通過建立優秀的人力資源管理體系來獲得競爭優勢，這一點對于管理資源相對缺乏的中小企業尤其具有現實意義。
3人力資源管理外包存在的風險
人力資源外包對于企業增強其競爭優勢具有顯著的效應，然而，實施外包并不輕松，它是一種高風險的策略。如果盲目追隨潮流，忽視其間的風險分析及防范，則不僅無法給企業帶來預期的優勢和效益，反而會讓企業蒙受巨大的損失。由于人力資源管理活動的復雜性，PEO與企業在簽訂外包合同時不可能面面俱到，還需企業與PEO不斷地就外包過程中出現的問題進行溝通交流。外包也不意味著外包的某項人力資源管理業務不重要，也不是人力資源管理者責任的免除。企業在實行外包戰略時，需要對外包關系加強管理，方能真正從中獲益。外包內容的確定、外包商的選擇、外包業務的監控和未外包業務的管理等，特別是外包和未外包業務的整合協調以及涉及企業經營機密的業務外包，都是需要企業人力資源管理人員根據企業戰略發展規劃認真考慮的問題。除此之外，還要考慮企業特性對于人力資源外包的影響，如何根據企業發展戰略和企業文化確定人力資源外包事宜，使外包能系統地提高企業的戰略競爭能力，是企業實施人力資源外包戰略的關鍵。
由于影響實施人力資源管理外包的因素是多方面的，故而存在著一定的風險。
3.1安全性風險
在外包中，安全性是一個大向題。商業機密問題、互聯網和內部網運行可靠性等問題都是必須考慮的，在現代競爭激烈的市場中，尋找一個忠誠可靠的合作伙伴是至關重要的。目前，我國人力資源外包市場不夠成熟，相關的法津法規尚未完善，獵頭及其他外包行業的運作無章可循，安全性風險是顯而易見的。在外包過程中，存在著信息不對稱現象，很多時候企業難以準確掌握反映外包商的真正實力的信息。外包商可能會向企業提供不充分或不真實的信息，使企業難以做出科學的外包決策。另外，在長期的合作中，外包機構會或多或少地掌握了企業信息、機密，他們可能以此控制企業，使企業不能自由選擇服務商，陷入被動。此外，外包商也可能與其他客戶分享企業的信息，泄露企業招聘計劃、薪酬、福利制度等極其敏感性的資訊，使企業喪失對某些人力資源管理關鍵技能和優勢資源的獨占性。
3.2跨文化溝通的風險
跨文化溝通的風險是企業人力資源管理外包中最大的障礙。每個企業都有自己獨特的文化、價值觀念，這些是由企業的歷史及企業初創者的領導風格等因素決定的。人力資源管理部門對企業文化建設起著至關重要的作用。由于外包服務機構對企業文化背景、價值觀、行為方式及用人理念等認識不足，難免會造成雙方溝通上的障礙，甚至導致外包的失敗。
3.3管理失控的風險
作為一種對傳統人力資源管理模式的深刻變革，人力資源管理外包意味著企業結構的重大調整、利益的重新配置，將引起失業等問題，難免會遇到來自員工尤其是人力資源部門等各方面的阻力，使得外包進程步履維艱，甚至導致人心渙散、員工工作積極性下降。將某些人力資源職能外包出去的企業可能失去對日常人力資源管理以及員工互動的控制。此外，外包商是一個外部獨立運作的實體，雙方是合作伙伴關系而不是隸屬關系，因此，對合作雙方的行為往往不易控制。同時，企業也不能忽視外包過程中的變革可能在公眾中產生的反應，如果公眾將企業的外包舉措視為一種變相的裁員和縮減策略，就可能對其經營狀況產生懷疑，這些都是企業需要注意防范的方面。
4解決企業人力資源管理外包存在問題的相應對策
4.1解決與外包機構有關問題的對策
4.1.1選擇合適的外包機構
企業應選擇實力雄厚、信用記錄好的公司。這些機構在替代行使本公司人力資源部門的部分職能時應了解本公司的企業文化，并用本公司的文化標準進行招聘。另外，企業也應了解外包機構所崇尚的精神和理念，了解其內部管理模式及員工的培訓過程、培訓水平，了解培訓管理人員的構成及素質。
4.1.2建立有效的監控機制
在進行人力資源管理外包時必須建立監控機制。因為有些企業把自己獨特的人力資源管理當作企業的競爭優勢來培養，某些業務進行外包難免會造成管理秘密的泄露，好的做法就是選擇具有好的資信記錄的供應商并簽訂限制條款。
4.1.3建立風險預警管理體系
在進行人力資源管理外包風險管理時，建立風險預警管理體系能使企業時刻關注外部進程的變化，減少企業的損失。在人力資源管理外包過程中應與供應商保持良好的關系，保持暢通、有效地溝通渠道，以及加強監控機制和預警體系的建設等來提高人力資源外包風險管理的效率。
4.2解決企業自身出現問題的對策
4.2.1轉變人力資源管理部門的管理職能
企業人力資源管理者的職責要逐步從作業性、行政性事務中解放出來，更多地從事戰略人力資源管理工作。企業人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門轉而成為企業經營業務部門的戰略伙伴。另外，人力資源經理人要具備相應的人力資源管理技能，能了解并掌握相當的業務知識，更要求能與業務部門說一樣的“語言”。人力資源管理已日益突顯其在企業價值鏈中重要作用，這種作用就在于能為“顧客”(既包括企業外部顧客，又包括企業內部的顧客)提供附加價值。這種內部提供不僅可以實現為業務部門的定制服務，而且可以突顯人力資源管理的價值、鞏固人力資源部門的地位。最后，人力資源管理應進行角色的再定位，人力資源管理應注意工作的產出，而不僅僅是把工作做好。
4.2.2進行有效的溝通和宣傳
首先，要與員工進行合理有效的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，讓員工清楚地認識到外包不僅是為公司利益著想，而且也是為員工的利益考慮，其次，要進行必要的宣傳和公關活動，消除公眾可能產生的對企業經營狀況的誤解。
參考文獻
1詹姆斯.W.沃克著.吳雯芳譯.人力資源戰略[M].北京：中國人民大學出版社，2001
2關培蘭，胡志林.人力資源管理外包[J].企業管理，2003(2)
3駱媛.全球化下的企業人力資源戰略[J].合作經濟與科技，2005(15)
4鄭勝華，王益寶.論企業特性對人力資源外包的影響[J].技術經濟與管理,2003(5)
人力外包公司范文第3篇
里，企業在選擇時應該根據自己的實際情況挑選適合的外包方式。
2.2 人力資源管理外包方式的選擇 企業人力資源戰略型與特有型業務不適合外包，而附加型與專業型業務應該實行外包。在對附加型與專業型業務實行外包時，應該選擇適合的外包方式，才能使外包業務順利有效的進行。對于附加型業務建議選擇外包給其他行業中的組織或機構，這種機構對企業人力資源管理的某一方面職能運作具有相當高的規模優勢，因為外包業務對于這類外包服務商來說是其業務中的一部分，既能提高他們的規模效益也能減少本企業為此需花費的大量時間與精力，如向政府有關部門提供各種雇傭及社會保障相關的數據和報告等勞動關系方面的事務，可以外包給數據調查與搜集類的企業或機構;工資發放與退休金管理等事務可以外包給銀行或相關機構;社會保障與各種保險的業務可外包給保險公司等機構，這類事務對其專業知識要求非常高，外包給相關行業的組織機構顯然可以降低其復雜性，對本企業而言則減少了操作成本，對社會而言是減少了因不同行業重復設置機構而帶來的社會損失相對于其它的外包服務商而言，附加型的業務選擇其他行業中的組織或機構效果明顯，性價比高。對于專業型業務。如企業薪酬制度與培訓計劃的設定實施、激勵方式的選擇等業務可以外包給人力資源專家，他們長期從事人力資源管理的研究與實踐工作，具有敏銳的洞察力。能夠針對企業自身的特點與經營模式來制定不同的薪酬、培訓、激勵等政策，而且能根據適時的變化來對政策進行修訂與調整，從而提升企業的核心競爭能力。員工的招聘、人力資源信息系統的建立等業務可以選擇招聘網站等專業外包機構;員工的培訓開發、工作任務與崗位分析、績效管理等事務可以選擇專門的培訓機構、績效評估機構等相關的外包機構。專業外包機構的專業性與技巧性較高，而且具備規模效應，能夠針對不同企業的不同業務來執行外包活動，有較強的適應性與靈活性。復雜多樣的專業型職能業務，專業人力資源外包機構是合適的選擇;若業務比較單一，既可以選擇專業的人力資源外包機構，又可以選擇人力資源管理專家。
3 、人力資源管理外包策略實施中注意的問題
3.1 注意外包過程中企業對外包業務的控制力問題 人力資源管理外包并不是意味著某項工作可以放棄，不能讓外包服務商全權負責而不加以監督管理，要防止企業責任外移，外包是使用企業本身不擁有的資源，與外包服務商建立長期或短期的伙伴關系，是不參與作業但參與控制的過程。在實踐中應該監控外包服務商的行為，確保業務的順利進行。
3.2 注意外包過程中的安全問題 在現代競爭激烈的市場中，尋找一個忠實可靠的合作伙伴至關重要。我國還沒有完整的法律法規來規范外包行業的運作，因而容易出現外包服務商向企業提供不充分或不真實的信息，泄漏企業的內部資訊與商業機密，降低服務級別，增加潛在費用等現象。因此，在外包商的選擇上要注意對方的信譽度，在外包過程中要注意對本企業重要訊息保密等協議的簽訂與施行。
3.3 要注意內部員工與外部人才的平衡問題 人力資源管理業務的外包必然會影響本企
人力外包公司范文第4篇
論文摘要：隨著國際競爭日趨激烈，人力資源在經濟和社會發展中的作用將曰益突出。加強人力資源能力建設，優化人力資源配置，越來越得到各國政府、企業及其他社會組織的重視。
0 引言
隨著科學技術的突飛猛進和知識經濟的迅速發展，國際競爭日趨激烈，人力資源在經濟和社會發展中的作用將曰益突出。加強人力資源能力建設，優化人力資源配置，越來越得到各國政府、企業及其他社會組織的重視。
1 人力資源管理外包的內涵
人力資源的概念起源于上世紀60年代，其含義為：一個社會或組織所擁有的具有智力勞動能力和體力勞動能力的人們的總稱。而人力資源管理視員工為組織的資產，是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。
人力資源管理與傳統的人事工作相比，它強調入力資源在組織中所應有的重要地位，側重變革管理和人性管理。它是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然。同時，它將重點放在資源的獲得和使用上，滿足組織對人力資源的動態需求。在開放經濟條件下，人才力逐漸成為實力的象征，人力資源將成為社會經濟發展的第一資源。近年來，企業人力資源管理方式發生了深刻的變化，外包就是這種變化之一。人力資源管理外包可以降低企業的運作成本、促進績效的最優化、提高企業的核心競爭力。外包就是指企業或單位把整個項目交給專門從事這種工作的公司。21世紀以來，歐美發達國家和日本興起了一種新型的外包服務——人力資源管理外包，一種企業委托第三方服務商連續提供過去通常是由企業內部有關部門，特別是人事行政部門從事的人力資源管理活動。通常第三方服務商會按照慣例，對提供的人力資源服務與企業簽訂協約并收取費用。廣義來講，任何以付費的方式將企業內部人力資源管理活動交由企業外部機構或人員完成的做法，都可以認作是人力資源管理外包。20世紀90年代以來，由于改革開放的推進，我國民營企業和外資企業相繼興起，人才開始在一定范圍內流動。人力資源管理外包在我國應運而生各地的人才交流中心與職業介紹機構開始為各類企業提供基于人事檔案的勞動用工手續的服務，這是我國早期的人力資源管理外包形式近年來。隨著我國加入WTO，人力資源管理外包服務先后在上海、北京、廣州、深圳、南京、寧波等地興起，人力資源管理外包行業進入了發展時期，具有高速的成長性與巨大的市場潛力。人力資源管理的外包實現了人力資源部門向企業戰略伙伴的角色轉變。將部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作。比如企業的人力資源短期和長期規劃等等。促進其職能從事務性走向戰略性。然而，并不是所有的人力資源管理業務都適合外包，也并不是所有的外包服務商都適合企業的某項外包業務。選擇正確的外包業務以及為外包業務選擇合適的外包服務商，可以降低人力資源管理外包的各種風險。
2 企業人力資源管理外包策略的選擇
2.1 人力資源管理的外包方式 現階段對人力資源管理外包的方式，普遍認為有三類：一是專業的人力資源外包機構，這類服務機構集中配置了人力資源各方面的專業人才，從事人力資源管理外包專營活動，如人才市場、培訓公司、招聘網站、獵頭公司等組織機構。由于長期從事某一種或某幾種職能的外包業務，他們具有較強的專業性，而且比較容易形成規模效益，運營更加有效快捷。二是獨立于人力資源管理外包行業之外隸屬于其他的行業，此類機構有廣泛的業務，人力資源管理外包只是他們諸多業務中的一項，此類多數為其它行業中的企業或機構，例如數據調查公司、保險公司等。三是人力資源管理專家，他們大多為國內外高等院校與科研機構的教授學者們。人力資源管理專家的專業知識豐富權威、與時俱進，而且由于經常被聘為企業的顧問或從事相關活動，他們也具備比較強的實踐經驗這三類外包方式沒有明顯的界限，如人力資源專家可以置身于專業人力資源外包機構或是某咨詢公司里，企業在選擇時應該根據自己的實際情況挑選適合的外包方式。
2.2 人力資源管理外包方式的選擇 企業人力資源戰略型與特有型業務不適合外包，而附加型與專業型業務應該實行外包。在對附加型與專業型業務實行外包時，應該選擇適合的外包方式，才能使外包業務順利有效的進行。對于附加型業務建議選擇外包給其他行業中的組織或機構，這種機構對企業人力資源管理的某一方面職能運作具有相當高的規模優勢，因為外包業務對于這類外包服務商來說是其業務中的一部分，既能提高他們的規模效益也能減少本企業為此需花費的大量時間與精力，如向政府有關部門提供各種雇傭及社會保障相關的數據和報告等勞動關系方面的事務，可以外包給數據調查與搜集類的企業或機構;工資發放與退休金管理等事務可以外包給銀行或相關機構;社會保障與各種保險的業務可外包給保險公司等機構，這類事務對其專業知識要求非常高，外包給相關行業的組織機構顯然可以降低其復雜性，對本企業而言則減少了操作成本，對社會而言是減少了因不同行業重復設置機構而帶來的社會損失相對于其它的外包服務商而言，附加型的業務選擇其他行業中的組織或機構效果明顯，性價比高。對于專業型業務。如企業薪酬制度與培訓計劃的設定實施、激勵方式的選擇等業務可以外包給人力資源專家，他們長期從事人力資源管理的研究與實踐工作，具有敏銳的洞察力。能夠針對企業自身的特點與經營模式來制定不同的薪酬、培訓、激勵等政策，而且能根據適時的變化來對政策進行修訂與調整，從而提升企業的核心競爭能力。員工的招聘、人力資源信息系統的建立等業務可以選擇招聘網站等專業外包機構;員工的培訓開發、工作任務與崗位分析、績效管理等事務可以選擇專門的培訓機構、績效評估機構等相關的外包機構。專業外包機構的專業性與技巧性較高，而且具備規模效應，能夠針對不同企業的不同業務來執行外包活動，有較強的適應性與靈活性。復雜多樣的專業型職能業務，專業人力資源外包機構是合適的選擇;若業務比較單一，既可以選擇專業的人力資源外包機構，又可以選擇人力資源管理專家。
3 人力資源管理外包策略實施中注意的問題
3.1 注意外包過程中企業對外包業務的控制力問題 人力資源管理外包并不是意味著某項工作可以放棄，不能讓外包服務商全權負責而不加以監督管理，要防止企業責任外移，外包是使用企業本身不擁有的資源，與外包服務商建立長期或短期的伙伴關系，是不參與作業但參與控制的過程。在實踐中應該監控外包服務商的行為，確保業務的順利進行。
3.2 注意外包過程中的安全問題 在現代競爭激烈的市場中，尋找一個忠實可靠的合作伙伴至關重要。我國還沒有完整的法律法規來規范外包行業的運作，因而容易出現外包服務商向企業提供不充分或不真實的信息，泄漏企業的內部資訊與商業機密，降低服務級別，增加潛在費用等現象。因此，在外包商的選擇上要注意對方的信譽度，在外包過程中要注意對本企業重要訊息保密等協議的簽訂與施行。
人力外包公司范文第5篇
摘 要：人力資源外包是近幾年發展起來的新興外包模式，受到眾多企業甚至政府部門青睞，國外相關研究起步較早，我國相關研究從2002年才真正開始，但發展快速。國內研究多集中于企業外包問題、對策等，只有少數學者關注外包方面研究進展情況，相比國外學者實證研究也較少，研究范圍有待進一步拓展。述評主要從外包內容、動因、類型、風險及未來發展趨勢，對國內外學者的主要研究進行總結和評析。
關鍵詞：人力資源外包;研究綜述;研究評析
一、人力資源外包簡介
1.人力資源外包含義
外包（Outsourcing）的含義是由美國學者Gary Hanile和Paraharad（1990）在《企業核心競爭力》一文中首次提出，是指企業使用外部資源為其內部生產經營服務，而動態地配置自身及其他企業功能和服務的過程。
對于人力資源外包的含義，ScottLever（1997）認為人力資源外包是關于從外部供應商獲得商業服務的長期合同關系，這種關系在越來越多商業活動中變得流行。Charles R.Greer和David A.Gray（1999）定義為“由外部服務商在重復基礎上負責原來由企業內部從事的人力資源任務”。國內不同學者關于人力資源外包的定義做了不同的規定，徐兆銘（2013）認為較為統一認識是企業根據自身發展需要將一些人力資源管理的工作委托給第三方人力資源管理外包服務機構或組織代為處理，業務范圍涉及人才需求分析、薪酬體系設計、績效考評管理等人力資源管理活動。這一做法的好處是可以使企業節約時間與成本，集中優勢資源進行主營業務，提高核心競爭力。
2.人力資源外包內容
人力資源外包確切的說是人力資源職能外包，在Ernesta Stasiulyte（2011）、田晉非（2013）等國內外學者的研究中人力資源職能外包項目主要集中在：招聘與配置的外包，外包服務商能夠從專業角度，為企業招聘的質量把關，進行人才需求配置分析;培訓外包，以崗位與員工個人能力相匹配的原則為指導，形成由培訓需求分析、實施方案以及效果評估組成的培訓體系，協助企業進行培訓工作;績效管理外包，績效管理外包現在并不是很普遍，因為績效評估是一個持續長久的動態過程，需要時刻記錄員工表現，但是績效考核管理的評估系統外包較常見，這有助于指標體系的合理設計;薪酬福利外包，主要是薪酬制度體系的設計外包，因薪酬一直屬于企業的商業秘密，管理專業性較強，外包是為借助外包商豐富的經驗和專業知識幫助企業提升管理水平。
二、人力資源外包理論研究
國內外學者在研究人力資源外包時都會研究理論基礎，相關理論研究方面，Brian.S.Klass（1999）等人根據交易費用理論研究人力資源外包在轉移成本方面的作用，交易費用理論由Coase于1937年提出，他認為如果企業進行活動的內部交易成本小于企業的外部交易成本，企業就應該選擇內部交易;反之企業就應當選擇交易外部化，也就是把交易給外部組織去完成。Fang Lee Cooke（2005）、尹成（2015）等學者運用核心競爭力理論研究人力資源外包決策，將人力資源管理活動分為了核心和非核心部分。將涉及企業戰略的人力資源規劃作為核心活動，而將傳統的人員招聘、發放工資等價值較低的活動作為非核心。根據核心競爭力理論，企業要將資源集中在核心業務上，而將非核心的業務外包給專業的人力資源機構去完成。
Eleana Galanaki（2008）、段孟夫（2012）等還運用資源依存理論探討外包優勢，該理論認為任何組織和個人都不可能擁有生存和發展所需的全部資源，都在一定程度上依賴外部環境。企業的生存和發展依賴于周邊組織所能提供的資源，外包是企業間通過建立一定的依賴關系而獲得自身發展所需資源的方法，外包通過增強內部優勢并利用難以仿效的獨特資源，使組織獲得競爭優勢。
三、人力資源外包動因與類型研究
1.人力資源外包動因研究
在動因的研究方面，國內外學者研究方法各有側重，國內學者偏向于文獻回顧，很少涉及實地調查訪談，國外研究更多側重用數據說話，通過對企業管理者和員工問卷、訪談了解外包的原因。
田新華（2009）認為外包原因分為內部與外部兩方面因素，外部動因主要是經濟全球化使得全球資源實現高效配置，市場快速變化給企業帶來諸多不確定性，企業間競爭加劇爭奪資源;內部因素是企業為增強核心競爭力，提高運作效率而將價值含量少的活動外包給專業公司。吳國鋒（2012）將動因主要歸納為五方面，分別是通過外包，使人力資源管理者集中于核心業務，從而提高企業的效率;與專業外包機構之間形成“資源共享、優勢互補、雙方共贏”的戰略聯盟合作伙伴關系;利用外包商規模經濟效益，為企業節約管理和時間成本;幫助企業建立規范公正的人力資源管理信息系統;利用外包公司掌握的人力資源方面的訊息和相關政策避免利益損失及法律法規風險。
Fang Lee Cooke（2005）等人認為，首先外包使企業將資源集中在他們擁有專業知識并可能做得最好的“核心”業務活動上。其次，通過使用臨時分包商來滿足不斷變化的勞動需求，為企業提供了更大的靈活性和生產力，這種“及時”部署人力資源還帶來了節省直接成本（如減少人員和加班工作）和間接成本（如削減管理和備份成本，節省招聘、培訓和曠工成本）的好處，外包還為企業創造機會將風險和不確定性轉嫁。Monica Belcourt（2006）在研究中表示人力資源外包動因在于減輕內部人員處理常規事務負擔，在非典型情況下可以獲得專家建議，提供服務型管理提高管理水平，確保公司時刻遵守法規;Amitabh Deo Kodwani（2007）認為人力資源外包動因主要是降低整體人力資源服務交付成本，為人力資源戰略節約時間，提高服務質量，此外還包括流程標準化、提高人力資源信息管理水平等。McCauley等學者通過對中小企業研究發現94%以上企業外包超過一項業務，當企業需要專家但企業本身雇傭不起，自己無法培訓時會通過外包獲得專家和技術，這是他們外包的前提，另外還有四個主要原因是節約資金、集中戰略、提高業務水平、組織政策方面的考量。
2.人力資源外包類型研究
對于人力資源外包類型的研究國內最常見的包括高志會（2014）等學者按照人力資源外包職能來劃分可以分為三種類型，分別是事務性外包即傳統的一般的人事事務，如工資、福利、檔案等。這類事務具有基礎性、事務性特點，對組織績效的貢獻較少;第二類是職能型外包，也就是招聘、培訓、薪酬、績效考核等具體職能，這類職能具有專業性的特點，但組織中專業人才不足，為了更好地處理這類職能，往往外包出去;第三類是戰略型外包，是指企業的人力資源規劃、企業文化等戰略職能，這類職能有獨特性、戰略性，在組織中價值很高，只有當組織不能根據自身的發展和外部競爭對手的特征制定相應的戰略時才會外包。另外尹成（2015）等學者按照企業需要和范圍將外包分為專項業務外包，即只將某個模塊一部分外包，其余部分企業自己完成;整體業務外包，即人力資源工作整體外包給一家公司，人力資源部僅作為聯絡者，適用于小型公司;綜合業務外包，是前兩種形式的綜合。
國外對于人力資源外包類型的研究與我國相似，也是從具體職能或者總體特征劃分。Klaas Mcaendon（1999）把外包分為綜合性外包，如人力資源規劃、績效評估;交易性外包，像薪酬支付、福利保險;開發性外包，包括技能開發、資本開發;以及獲取性外包，如招聘、選拔。Fang Lee Cooke（2005）等的相關研究中從具體職能出發，對歐洲企業200多名雇員調查，將外包主要分為四個類型培訓開發、招聘與選拔、薪酬與激勵、勞動力崗位重新安排和解雇。
四、人力資源外包風險研究
人力資源外包風險是指企業在人力資源管理活動外包的過程中，由于企業經營環境的復雜性，對外包可能出現的問題狀況預測不足，造成實際外包結果與期望目標差距大，甚至企業外包活動失敗的可能性（吳國鋒，2012）。
國內對于外包風險的研究在綜合各位學者研究基礎上發現可分為全要素和全流程風險分析研究。張樨樨（2007）等的研究中提出全要素包括外部環境、內部環境、項目本身。外部環境風險在于法律保障缺乏;市場不規范，服務商質量水平和市場準入缺少標準;雙方信息不對稱。內部環境風險包括員工排斥，與外包商文化沖突等。項目本身的風險包括可能造成企業核心競爭力信息泄露，對外包商依賴的風險。鄭克暉（2017）等從全流程角度研究，認為全流程包括外包準備階段、實施階段、退出階段，其中準備階段風險主要是企業外包目的不明確，盲目追求趨勢而無法達到預期效果。實施階段風險在于企業沒辦法隨時掌控外包項目的實施狀態，對外包業務缺乏有效監管，外包商可能危害企業利益。退出階段風險在于對外包商的依賴，合同終止后企業對人力資源的管控能力卻不能恢復到外包之前，造成企業內管理混亂。
國外相關學者研究起步早，Charles R.Greer和David A.Gray（1999）研究中就表明在企業外包過程中，外包商道德風險以及逆向選擇會影響到外包的效果，從而損害企業的利益;Albertson（2000）等人對外包企業調查發現有外包經驗的組織通過外包并沒有達到預期成本效益和減少問題，40%以上受訪者表示管理外包活動比預先成本更昂貴，服務水平不如預期，企業人力資源工作人員四分之一時間花在外包的福利管理上;Lily、Gray（2005）提出外包風險在于合同中規定的服務，如果企業需求發生變化，合同改變會減少服務的靈活性，此外，供應商可能進入市場成為競爭對手。Anne Mcbride（2005）等人認為外包最嚴重的問題是企業缺乏技能供應和保留內部專業知識，外包可以為更具競爭力的產品提供捷徑，但易損失維持產品競爭力所需的人才技能;Manisha Seth（2011）從外包商角度分析，提出進行人力資源管理外包存在服務質量和增加成本風險。各個企業有自身經營運作的特點與情況，外包商服務層次與水平亦有所差異，選擇外包商并非最貴最好，而是應與企業實際發展相適應，如果選擇了錯誤的外包商，又在外包服務過程中長期缺乏溝通、監督與控制，最終影響外包服務質量。
五、人力資源外包研究展望
國內對于人力資源外包研究目前主要集中在前文所提到的內容，創新研究內容較少。孫連才（2015）、巴磊（2017）等都指出大數據管理融入人力資源外包是未來趨勢，熟練運用大數據技術的人力資源外包公司能幫助企業充分挖掘信息和數據，甄別和判斷企業真實需求和個人信息，為企業的戰略目標實現給出更準確的判斷依據，在數據挖掘上的優化和創新，將是人力資源外包公司的服務模式的創新基礎和商業模式創新的方向。趙曙明（2004）、任麗莉（2015）等研究中認為未來人力資源外包將成為企業戰略伙伴，現今人力資源外包從事的多數是人事操作層面的事情，不是戰略層面的，人力資源外包應該扮演企業發展戰略伙伴的角色，共同制定企業戰略發展核心業務，與企業組成戰略聯盟更有力抵御國外市場沖擊，另外國家相關管理政策也將不斷完善，人力資源管理外包市場會逐步成熟，外包業務朝著規范化、專業化的方向發展。
國外學者Andrew Kakabadse（2005）在研究當前和未來人力資源外包時指出未來外包的新趨勢：首先外包動因會更注重為客戶創造價值，將外部專業技能引入高附加值領域;外包領域目前主要是非核心職能，未來趨勢是建立戰略聯盟關系，一個企業不僅對應一個外包商，不同企業核心競爭力相互融合，而且政府公共部門人力資源事務也會更多地加入外包;未來外包會是企業的混合戰略，并成為促進再就業的措施，員工將轉變為企業的供應商。與之相對一些學者認為未來發展也會存在諸多問題，Hammond（2011）等學者指出雖然人力資源外包已經成為一種趨勢，但尚未證明它是成功的，在對英國公司100名高級管理人員面談之后，發現他們沒采取外包反而雇傭400-1000名人力資源的管理人員，表明許多公司對外包不信任，超過75%的公司沒有在未來外包的計劃，外包能否真的適應企業的發展成為疑問，總的趨勢是一些企業只會將部分人力資源職能外包給第三方，而不會交出整個部門的控制權，企業的人力資源外包并不會像預測的那樣普遍。
六、結語
在人力資源外包方面，前人研究已經比較全面。通過綜述可以看出首先研究內容包括外包含義、內容、類型、動因、風險等，為以后的研究提供了大量資料;其次外國學者研究起步很早，而且注重實證調查、訪談，國內相關研究雖起步晚但研究進程迅速，注重理論與模型的應用，邏輯推論較多，這使得不同學者所得觀點和結論差異性大;最后關于不同行業、企業之間外包差異的國內外研究都需要加強，當前研究主要集中某一行業或某個企業，國內外人力資源外包研究差異也有待學者進一步探討。
參考文獻：
[1]趙曙明.中小企業人力資源管理外包研究.南京社會科學，2004，15（1），1-7.
[2]張樨樨.人力資源外包風險分析及風險防范.商場現代化，2007，36（31），276-278.
[3]田新華.企業人力資源外包研究（博士學位論文）.福建：廈門大學，2009.
[4]吳國鋒.中小企業人力資源外包研究述評.中外企業家，2012，29（23），61-64.
[5]徐兆銘.企業人力資源研究綜述.科技創新與生產力，2013，34（10），1-5.
[6]任麗莉.人力資源外包研究新進展[J].中國人力資源開發，2015，29（7），11-15.
[7]孫連才.數據化管理趨勢下人力資源外包模式創新.中國人力資源開發，2015，29（7），6-10+52.
[8]尹成.我國中小企業人力資源管理外包風險識別與規避策略研究（碩士學位論文）.吉林：東北師范大學，2015.
[9]巴磊.數據化管理趨勢下的人力資源外包模式創新.企業改革與管理，2017，26（1），91+94.
[10]鄭克暉.淺析企業人力資源外包的風險與防范.中國集體經濟，2017，33（31），80-81.
[11]Greer， Charles R.， with Stuart A. Youngblood and David A. Gray.Human Resource Management Outsourcing：The Make or Buy Decision. Academy of Management Executive，1999，13（3），85-96.
[12]Andrew Kakabadse.Outsourcing： Current and Future Trends.Thunderbird International Business Review，2005，47（2），183-204
[13]Fang Lee Cooke， Jie Shen.Outsourcing HR As a Competitive Strategy？ ALiterature Review and An Assessment of Implication，Human Resource Management，2005，44（4），413-432.
[14]Monica Belcourt.Outsourcing-The Benefits and The Risks.Human Resource Management Review，2006，16（2），269-279
[15]Amitabh Deo Kodwani.Human Resource Outsourcing： Issues and Challenges.Journal of Nepalese Business Studies，2008，4（1），38-46.
[16]Ernesta Stasiulyte.Motivesof Human Resource Management Outsourcing.A Case Study from Lithuania，2011，4（1），116-125.
[17]Manisha Seth、Deepa Sethi.Human Resource Outsourcing： Analysis Based onLiterature Review.International Journal of Innovation， Management and Technology，2011，2（2），127.
作者簡介：丁勝（1994- ），男，漢族，山東人，管理學碩士，天津外國語大學一帶一路天津戰略研究院，研究方向：國際企業戰略管理
人力外包公司范文第6篇
一、指標體系建立原則
為保證該指標體系能夠符合電信運營企業的經營情況并且科學可行, 應遵循以下原則:
(一) 科學性原則
電信運營商人力資源管理外包決策過程是一種繁雜的過程, 因其分為多個具有不同側重內容、不同復雜程度的階段, 對其各個階段的決策外包過程就會收到各種各樣的影響因素的干擾。因而, 科學性原則是電信運營商依據自身特性和邏輯結構, 嚴謹的建立外包決策指標體系。
(二) 系統性原則
互相影響互相作用的多個部分組成了影響電信運營商人力資源管理外包決策的影響因素, 這些部分不僅會受到互相之間的牽制和影響, 還會受到宏觀的外部環境因素的影響。因而, 在選取決策指標的過程中, 所選取的指標必須是一個有機結合的整體。
(三) 可比性原則
不同的企業規模、不一致的資源水平、不同等級的科研能力以及不統一的管理水平在很大程度上對電信運營商關于人力資源管理外包決策產生影響。因而, 在設計決策指標時, 必須動態的把握各自企業之間的聯系以及相似之處, 同時, 不能只對定量數據和相關發展絕對值進行測量分析。所以, 在設計指標時, 要根據電信運營商人力資源管理的實際情況確立具有明確的概念、清晰的含義以及具有一致性的計算方法和口徑, 使得指標具有可比較性、可操作性、且可以合理的幫助委托方完成外包的績效考評, 爭取做到資源最優化。
(四) 目標性原則
明確的目標是設計決策指標的主要依據, 只有確定理想目標之后, 指標體系的設計才能以對企業人力資源管理外包做出客觀的決策為目的, 探尋、指導企業的優勢和劣勢, 從而增強企業的核心競爭力, 并由企業推廣到整個行業, 進而促進企業朝著更好更快的方向發展。
(五) 定性與定量相結合原則
通過利用可以測量的具體數據和明確的決策公式對可以量化的定量指標進行測量, 同時, 對于具有寬泛的信息量和更貼合實際的但不能輕易量化的定性指標, 要借助基于企業的實際特征并結合科學方法進行量化處理這些隱藏在背后的重要指標。使得指標可以切合管理外包的實際目的, 從而得到頗具科學性和較為完善的決策指標體系。
(六) 可操作性原則
具有可操作性的決策指標才能生成有效的指標, 才能為的外包決策提供準確的數據以及事實依據。因而, 應基于指標的可操作性設計決策指標才能為有效的決策選擇提供真實、有效、可靠的依據。同時選取具有充分數據來源的指標, 并且采用標準規范的量化方式以及簡潔明晰的評價方法, 使評價指標體系具有可行性, 符合企業或者行業標準。
二、指標體系的確立
根據文獻調研分析出一般學者對于外包風險是基于人力資源外包過程, 即外包的準備、選擇、實施和退出階段進行劃分, 對風險指標進行選擇, 根據此方法選取風險指標, 可能忽略了有些風險在多個階段重復出現的可能性。本文根據外包項目參與主體進行風險分類, 從來自企業內部的風險、來自企業外部的風險和來自第三方風險來區分人力資源外包背景下所形成的人力資源外包風險。
根據人力資源外包風險的分析和參考國內外文獻對企業人力資源外包風險進行總結歸類, 選取以下指標:
(一) 來自企業內部的風險
企業內部風險產生的來源包括管理者、內部員工和外包后期的轉換。
1. 信息不對稱:
企業和外包商獲取信息的渠道和方式不同, 雙方都不能完全的掌握全部信息, 對信息掌握較少的一方在交易中處于弱勢一方。企業在交易中往往處于弱勢一方, 外包商對本身實力的夸大會造成企業外包商選擇的失敗。
2. 外包內容選擇不當:
人力資源外包應對非核心內容進行外包。在進行外包內容選擇時, 如將涉及核心業務的內容進行外包, 造成企業核心經營信息的泄露, 被競爭對手竊取, 會對企業造成極為不利的影響。
3. 企業文化沖突:
不同行業的企業之間的企業文化不同, 價值觀和處理事件的準則和方法也不同, 在外包階段不同的文化很可能產生沖突, 降低外包效果。
4. 企業內部員工抵觸:
企業內部員工對外包政策和流程的不了解會造成員工對外包的抵觸, 擔心外包后自己的工作會有影響從而在企業提出外包決策時不配合企業工作, 對外包形成阻礙。
5. 對外包商形成依賴:
企業決策外包時將外包內容交給外包商進行處理, 外包商過于獨立, 使企業在外包過程中對外包商形成依賴。當外包結束時, 企業不能及時對此部門進行調整, 企業經營將產生混亂, 增加外包成本。
6. 缺乏監督、考核機制:
外包商為了不使自身的缺點暴露出來, 不會主動與企業進行溝通。如果企業不能對外包過程進行嚴密的監督和考核, 當外包商對合同內容的執行有偏差時, 企業不能及時發現并處理, 工作效率就會下降。
(二) 來自企業外部的風險
在企業人力資源外包項目中, 人力資源外包的專業服務機構是另一方參與者, 在人力資源外包中的作用很明顯。風險主要來自于外包商的投機行為、信息不對稱、服務效果、商業誠信等。
1. 外包商投機行為:
有投機行為的外包商會利用自己對相關政策的了解對企業隱瞞對自己不利的信息, 從而獲取不正當利益。
2. 核心商業機密泄露:
企業進行外包時會為外包商提供本企業的經營信息, 其中如果有涉及商業機密的核心信息, 當外包商不能遵守企業道德對信息進行泄漏和外包結束后企業不能全面回收時, 將對企業經營競爭產生嚴重影響。
3. 外包員工歸屬性差:
外包員工已經適應了自己企業的規章制度, 不能及時的對標準和觀念進行調整, 在企業與正式員工的待遇條件不同等因素使外包員工不能完全適應服務對象。
4. 服務質量不高:
外包商可能會為了降低成本在服務工程中降低服務質量, 不能按照初期計劃完成外包活動。
5. 合同糾紛:
指企業雙方在簽訂合同時存在不完全公平現象, 合同內容不夠規范, 造成外包項目達不到預期效果。
6. 推卸外包責任:
合同規定不明確和經營環境的變化, 造成的企業和外包商雙方責任劃分不明確, 當外包活動出現問題時雙方推卸責任, 這對雙方關系和后期合作都會產生影響。
(三) 第三方風險
人力資源外包在我國的不斷發展, 相應的法律法規開始進行制定完善, 但是我國外包市場還存在不規范性, 系統風險仍然存在, 這些風險是不能提前預估進行控制但是會給企業帶來嚴重損失的風險。
1. 外包市場不規范:
外包市場的不規范性主要體現在業務模式主要靠關系, 交易的隨意性, 合同履行的不規范, 客戶對外包價值估計不當等方面。對于缺少行業資格或相關職業資格認定的外包機構來說, 外包的服務過程是一項巨大挑戰。
2. 突發事件的影響:
政府作為市場的參與者和監管者對企業會給企業帶來政治風險, 即政府組織的行為和政府官員行使權力的不確定性使相關政策在外包進行中產生變化。自然災害的影響, 將形成突發事件, 使外包相關事項難以或無法實施, 給企業帶來不利影響。
3. 相關法律法規不健全:
目前國內關于外包的相關法律法規并不健全, 外包活動缺少規章制度的約束, 當企業雙方產生糾紛和分歧時, 不能應用法律工具對糾紛進行解決。
結語
通過上面的研究總結出人力資源外包風險指標體系, 接下來會根據構建的指標體系, 運用風險矩陣法對電信企業人力資源外包風險進行決策, 希望本文和后續研究結果可以為企業管理者進行風險決策提供有價值的參考。
摘要：人力資源管理外包作為企業提升核心競爭力的重要管理模式在外包服務行業占據了較大比重。越來越多的企業提高了對人力資源管理外包的關注度, 并且進行了實施。但由于信息不對稱、企業對核心業務認識不足等原因, 企業的外包存在一定風險。本文對風險指標體系建立進行淺析, 希望能夠為企業人力資源外包提供建議。
關鍵詞：人力資源外包,風險,信息不對稱
參考文獻
[1] 戚燕.企業培訓外包風險研究[D].中國海洋大學, 2012.
[2] 王永利.宏岳集團人力資源管理外包風險管理研究[D].燕山大學, 2016.