物流管理流程研究論文范文第1篇
關鍵詞：檔案數據;全流程管理;數據分析
概述
隨著計算機信息技術的發展和應用，ERP、MES、PDM（PCM）以及OA辦公系統在企業生產、經營和管理中廣泛應用，由不同信息系統產生的數據呈現出快速增長態勢。作為企業檔案工作者來說，要始終圍繞企業的生產、經營、管理和科研工作，注重挖掘企業檔案數據信息所承載著的檔案知識，用以服務企業技術革新、管理升級，推動檔案工作自身提質增效。
1 企業檔案數據信息及特點
1.1 企業檔案數據信息
首先是電子文件。在信息技術背景下，企業生產、經營、管理，以及產品的設計、生產和制造等主要在各種數字設備及環境中生成。由此產生的大量數據信息又以數碼形式存儲于磁盤等各種介質載體中。這些生成的數據信息需要借助計算機、辦公軟件等數字設備實現解壓、閱讀和處理，并在通信網絡（互聯網、局域網）中實現電子文件的生成與傳送。需要從這些電子文件中數據形成之初便要進行有效管理，以確保企業檔案數據信息的精準性和完整性。其次是電子文件歸檔。以企業生產的產品為例，新產品的前期設計研發中使用到的三維設計技術、CAD設計軟件技術等，由此產生了大量電子數據，這些新型產品立項、設計及定型生產環節產生的數據信息，以及產品零部件加工、改造過程中的數據信息，主要以電子文件及其相關屬性元數據信息存儲，這些數據在存儲歸檔過程中，借助相應的軟件系統實現在線自動數據信息采集歸檔。
1.2 企業檔案數據信息特點。
1.2.1 信息化生成。信息技術時代，企業生產、經營、管理各項業務流程信息化成為發展趨勢，由業務流程的信息化管理推動了檔案內容信息化生成。
1.2.2 數字化內容。信息技術的發展，數字化已經成為引領經濟社會發展的潮流和趨勢，利用數字化技術推動設計制造業技術研制、方法革新。當前，飛機設計、船舶制造等行業和領域的研制無不采用數字化協同技術，如三維數字模型、CAD制圖應用，已經成為企業產品設計制造的重要數據源。由此產生的大量數據信息推動了企業檔案內容的數字化發展進程，需要做好新業態下企業檔案數據管理。
1.2.3 痕跡可追溯。數字信息時代，企業的重要、核心產品設計及工藝是企業的競爭力所在。為有效防止核心技術泄露或商業秘密被侵犯，需要做好企業檔案數據信息安全妥善保管。電子信息數據在計算機軟件平臺中具有可追溯性，使企業信息數據有跡可查。
1.2.4 服務知識化。信息技術在企業檔案管理中的應用，不僅改變了檔案的傳統實體形態，也使得檔案管理知識信息開發利用更加便捷。企業檔案職能之一，便是做好實體檔案管理向信息管理、知識管理轉變，以保障數字時代“社會記憶”的完整性，以及提高優質的信息知識服務。
2 企業檔案數據治理現狀
2.1 檔案數據集中度較弱
面對著激烈的市場競爭環境，企業重生產、輕檔案管理的現象較為普遍。在信息技術條件下，企業產品升級速度更快、周期更短，由此在企業生產、研發、經營和管理過程中產生了大量具有保存價值的檔案數據信息。但，現實中，企業往往缺乏行之有效的檔案數據集中統一管理平臺和管理機制，導致企業檔案數據集中度差，檔案數據集中管控能力弱，沒有形成有效的聚合效應。
2.2 檔案數據源質量不高
目前，企業檔案數據主要來自各個部門在履行其部門職責過程中產生的、具有保存價值的檔案數據信息，存在檔案數據部門條塊分割現象，檔案數據源不規范、不完整，以及不齊全的現象較常見，冗余的低價值密度檔案數據增添了后期檔案管理成本。
2.3 檔案數據管理效率低
目前，企業檔案管理大多還停留在傳統模式下，企業檔案數據管理理念尚未真正建立，檔案數據分類主要依靠手工著錄，賦予其相應的管理編碼，較低的檔案數據管理效率、不暢的檔案數據業務流程都在一定程度上限制了檔案數據管理效率。
3 企業檔案數據全流程管理
3.1 企業檔案數據收集
企業檔案數據收集，主要是指根據企業檔案歸檔范圍，利用各種檔案管理系統，將企業設計、研發、生產、經營、管理過程中產生的有效數據信息進行收集、獲取。為確保企業檔案數據及時、完整收集，需要將企業檔案管理系統與企業財務管理系統、設計及工藝文件管理系統、項目管理系統、合同/標準/試驗管理系統、設計系統、辦公OA系統、SAP/PDM/CAPP/質量系統等等，主要業務工作系統連接，建立暢通接口，確保檔案數據便捷導入。重點要做好企業產品生產、經營銷售、設備儀器、技術管理、計劃統計、物資供應、勞動工資、財務管理、教育培訓、科研及工程建設，以及黨/政/工/團等方面的數據信息收集、整理，有針對性、有重點地做好數據信息收集。
3.2 企業檔案數據存儲
收集是企業檔案數據管理的第一步，鑒于企業檔案數據非結構性及保密性要求高的現實需要，將收集起來的企業檔案數據進行安全、保密存儲至關重要。企業檔案數據存儲介質、存儲模式和存儲能力直接反映了企業檔案數據的加載效率、存儲效率和檢索效率。因此，應大力實施企業檔案數據異地容災備份，有效應對企業檔案數據可能面臨的黑客病毒攻擊、誤操作等“軟”性難題，以及地震、火災或硬件等“硬”性難題。此外，要根據企業檔案數據常見格式，有針對性地進行整理保管。如，文本文檔選用“DOC、PDF”格式;數據（庫）文件選用“XLS”格式;圖像文件選用“JEPG”格式;圖形文件選用“DWG”格式;視音頻文件選用“MPEG”格式，等等。
3.3 企業檔案數據整理
大數據時代，企業檔案數據呈現出結構化、非結構化和半結構化特點，如日志數據，企業視音頻檔案數據，此外，網絡時代，存在著較強的顯性化、隱性化的數據信息，導致企業檔案數據與數據之間呈現著十分復雜的關聯性。因此，做好檔案數據存儲后的整理工作，根據檔案數據透露出的內在關聯性，做好檔案數據的整理、重組、交融、建構及創造等，有利于揭示企業檔案知識單元的內在數據邏輯結構和系統性，為企業檔案數據利用打下基礎。
3.4 企業檔案數據利用
企業檔案數據利用涵蓋挖掘與分享兩個部分。前者，主要是基于企業檔案數據蘊含的知識信息，通過大數據分析工具及開發環境，在企業檔案數據信息之間建立有效聯系。后者，則是基于企業檔案數據收集系統、企業檔案數據檢驗系統、企業檔案數據鑒定系統和企業檔案分類歸檔系統基礎上，借助互聯網、物聯網、局域網等技術，搭建企業檔案數據查詢、利用、共享平臺，實現企業檔案數據資源共享，發揮企業檔案數據最大利用價值。
3.5 企業檔案數據管控
大數據技術的應用，使得企業檔案數據呈現大幅增長態勢，檔案數據形態多樣，價值密度較低，在收集、存儲、利用基礎上，要做好企業檔案數據管控，要從檔案數據的價值性、安全性、完整性、可用性等方面采取全面管控措施，建立涵蓋企業檔案數據管控目標、對象、流程、規范等若干內容的檔案數據管控體系，重點是要處理好存儲檔案數據分類、分享、分析和銷毀等環節，注重做好檔案數據的管理和維護，確保檔案數據質量可靠、安全。
此外，還要加強企業檔案數據重要性的宣傳普及，使企業全體員工高度重視信息時代企業檔案數據的極端重要性;做好統籌規劃和分布實施，立足企業檔案數據管理現狀，做好頂層規劃設計，分短期、中期和長期，不同階段做好企業檔案數據管理;高度重視企業檔案數據隊伍建設，打造一支高素質、復合型人才隊伍，熟練掌握檔案數據整理、挖掘、分析和共享技能，推動信息時代企業檔案數據轉型發展。
參考文獻：
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作者簡介：陳琬（1982.06— ），大學畢業，成都飛機工業（集團）有限責任公司館員，研究方向：企業檔案數據治理。
物流管理流程研究論文范文第2篇
摘要：科研檔案是科研院所重要的檔案資源，承載著科研院所科研能力發展水平的歷史。前期收集、整理工作是科研檔案資源得以完整保存的重要環節，本文對目前科研院所科研檔案收集工作中的難點與不足進行了分析，從協同機制、管理流程、人員職責、資源利用等多方面提出改進建議，系統性地推進科研檔案的收集與管理工作。
關鍵詞：科研院所 科研檔案 歸檔 管理機制
科研院所從事國家前沿性、探索性、創新性科學研究，承擔國家科研課題研究與開發，產出重大科研成果?？蒲袡n案是科研課題研發過程和成果產出的真實記錄，是科研院所檔案體系中非常重要的檔案類別，記錄著科研院所科研發展的軌跡，是科研能力繼續開拓創新的基石。
科研院所承擔的科研任務來源廣、類型多，有國家縱向科研課題，比如國家自然科學基金課題、省部級自然科學基金課題、科技部重大專項課題、省部級科研課題等；有橫向科研課題，比如來自企業的課題；還有國家軍工科研課題等。針對先進的科學技術研究工作，科研檔案前期收集工作還存在很多難點和不足，需進一步加強管理并推進落實。
一、科研課題材料歸檔工作現狀分析
科研課題研發周期一般長達3年至5年，科研檔案的收集、整理貫穿于課題研發周期各環節中，從課題申請立項，到課題研發、中期總結、課題驗收以及后續科研成果獲獎應用等階段，都會產生相應的科研文件。實際工作中由于多種原因致使課題材料歸檔不全，歸檔時間嚴重滯后于課題結題時間。筆者根據多年工作經驗，總結并分析了造成科研材料收集不完整、歸檔嚴重滯后問題的主要原因。
（一）課題組檔案意識不足，未建立歸檔工作機制
科研院所存在“重科研輕管理”的現象，科研人員的關注點集中在科技創新和成果產出上，容易忽略課題研發材料的收集、歸檔工作。課題負責人對科研檔案價值認識不全面、歸檔意識不強，在承擔課題之始未將檔案工作列入整體規劃部署?？蒲腥藛T在研發中形成的科研材料未被及時收集且版本混亂，致使后續存檔材料存在不規范或版本不統一的問題。
（二）科研材料類型多樣致使歸檔不齊全
基于任務來源和研發內容不同，科研課題產生的科研材料從存儲介質和呈現形式上差別很大。按照承載信息的載體分類，科研材料分為紙質材料、電子材料、聲像材料等；按照材料有效形式分類，科研材料分為加蓋簽章的正式材料、研發產生的過程材料；按照文件來源分類，科研材料分為單位形成的內部材料和接收的外部材料；按照課題研發階段分類，科研材料分為申請階段材料、合同簽署材料、研發過程材料，以及科研成果（論文、專利、獲獎等）、設備研制材料與課題成果應用材料等。
科研材料的多樣性和不一致性，為齊全完整的歸檔工作帶來了很大難度。紙質形式呈現的科研材料收集、整理工作容易開展，而依賴運行平臺的軟件程序和硬件產品相關材料收集難度很大?？蒲袡n案收集不齊全直接影響后續檔案價值呈現和科研歷史記載。
（三）人員流動增加相關課題材料歸檔難度
研發周期內科研人員及兼職檔案人員的流動是導致材料歸檔不齊全的因素。當科研人員尤其是課題負責人在課題未結題前離職時，在工作程序中經常忽略掉前期形成科研文件的內部移交工作，致使后續課題歸檔材料不齊全。
兼職檔案人員變更造成科研課題缺少固定人員跟進，負責歸檔的臨時人員不能掌握課題整體情況和課題過程文件，使得歸檔工作推進難度大，歸檔材料質量差。
（四）課題上報材料未妥善保存
目前部分國家縱向科研課題有中期評審、年度總結等管理環節，并且在課題驗收工作中提出檔案驗收要求。課題組完成評審和驗收工作時，會匯總形成正式簽批蓋章的課題研發文件。然而有時由于未留存備份或復印件等具體原因，通過評審或驗收環節的課題，后續歸檔材料依然存在有效性差、格式不準確、簽批不完整的問題，無法滿足《科學技術檔案案卷構成的一般要求》中規定的案卷內科技文件應齊全、完整，簽章手續完備的要求。同時由于課題成果應用材料和獲獎材料產生時間晚于課題結題時間，辦理人員缺少主動補充歸檔的意識，造成這些具有重要價值的材料得不到有效保存。
二、管理思路與推進措施
檔案管理是科研課題管理中的一個環節，不能脫離于課題管理過程。通過研究不難發現，科研材料歸檔工作是一項橫向管理工作，需要多部門人員協同完成，科研材料的齊全性依賴于課題管理與研發環節中的每一位參與人員。目前歸檔工作在科研院所一般沒有流程性約束措施作為保障，推進難度非常大，筆者在實際工作中不斷思考科研材料歸檔問題的解決思路和辦法，從以下幾個方面進行了探索。
（一）建立科研材料歸檔工作協同機制
基于科研課題文件產生或辦理于多個部門，故科研課題材料歸檔工作具有協同性，以筆者單位為例，科研管理部門負責辦理科研課題合同、合作協議、重要科研節點文件等管理性文件；課題組產生所有研發過程文件；財務管理部門辦理課題經費相關文件；設備管理部門辦理設備采購、設備出入庫管理文件；科研成果管理部門辦理知識產權、課題獲獎等相關文件；綜合檔案室作為科研院所檔案綜合管理部門，被賦予相應的管理職能，能夠推進并落實科研材料歸檔要求，聯合科研課題管理部門和科研課題承擔部門，建立一種適合單位現狀的歸檔協同機制，完善歸檔體系和制度?？蒲胁牧蠚w檔協同機制應明確涉及的部門和人員、各部門的工作職責、整體歸檔流程、歸檔文件要求、歸檔推進機制、不歸檔管控措施等（見圖1）。
以筆者單位推行的協同工作機制為例，將科研課題建檔與科研課題管理同步：首先，在課題立項節點提出建檔要求，在管理部門和課題承擔部門同時建立課題檔案文件袋，注明歸檔范圍和要求，督促、提醒相關人員及時收集產生或經手的材料；其次，在課題評審或驗收環節注重建檔工作，將評審或驗收后的材料交由專人收集與整理；最后，明確課題管理部門與課題承擔部門的工作職責與工作人員，將檔案收集預立卷工作納入日常工作流程。當協同機制建立起來，相關部門和人員共同遵守這一機制時，科研檔案的完整性和規范性就會得到顯著提升。
（二）制定覆蓋全面的課題歸檔范圍
科研課題歸檔材料的質量管控以及其齊全完整性應由課題負責人和課題兼職檔案人員審核確定，檔案管理部門進行指導。目前科研院所單位內部的《科研檔案歸檔范圍》做不到有針對性地形成每個課題詳細的歸檔目錄，所以檔案管理部門的精細化指導能夠提高相關管理部門和人員完成歸檔工作的時效性，在一定程度上可以解決滯后歸檔的問題。精細化指導工作模式要求檔案管理人員具備科研學科專業知識，熟悉課題生命周期過程，具有準確審核課題完整性的能力。檔案管理人員要不斷去了解、研究每類科研課題的研發流程，深入課題研究過程，掌握課題產生的材料，制定翔實且覆蓋全面的《科研檔案歸檔范圍》，從檔案專業性指導角度解決和推進科研課題歸檔的部分難題。
（三）培養專業度高、穩定性強的專兼職檔案人員隊伍
科研檔案管理人員包括專職檔案管理人員和部門兼職檔案人員，是科研材料歸檔工作推進完成的主要力量。專職檔案管理人員的工作職責是結合專業學科知識，組織編制科研檔案分類表；指導、檢查科研課題文件的形成、積累和立卷工作；參與科研課題驗收鑒定，檢查檔案的完整性、準確性和系統性。兼職檔案人員要掌握課題研發過程，具備科研檔案知識，協助課題負責人和科研人員收集并整理課題文件，完成課題預立卷和移交工作。
在科研院所，無論是專職檔案管理人員還是兼職檔案人員一般還會承擔其他方面的工作事項，在檔案專業知識積累和檔案工作連續性上，有時無法做到持續跟進，這直接影響科研歸檔材料的質量。因此，科研院所應自上而下建設一支專門的檔案管理人員隊伍，并注重檔案管理知識的宣貫和檔案工作穩定性的保持。專職檔案管理人員應從單位檔案體系長期建設的角度確定，兼職檔案人員至少要跟進完成所負責科研課題的研發周期。
（四）加強科研檔案知識培訓宣貫
兼職檔案人員是科研材料歸檔工作的主要實施力量，他們所具備的檔案管理知識和檔案意識對檔案收集工作具有正向推進作用。為了保障各環節人員對科研檔案工作要求認識一致，科研院所應以不同形式進行螺旋式檔案知識培訓，推進內部對科研檔案基本知識、科研材料歸檔范圍、各級人員職責、檔案后續利用價值等方面的宣貫，不斷促進科研管理和研發人員形成科研材料歸檔意識。
（五）探索建立科研材料歸檔的約束措施
科研檔案協同工作機制是歸檔工作的基本架構，人員檔案意識是歸檔工作的質量保障，專業且相對穩定的檔案人員隊伍是歸檔工作的實施力量，而一系列有效的歸檔管理措施是歸檔工作的保障機制。材料歸檔是保障科研檔案支撐其他科研業務工作的基礎，應制定能夠推進歸檔工作的有效約束措施。筆者通過調研多家科研院所單位，發現歸檔約束措施有以下幾種：第一，將歸檔工作納入單位績效考核事項，部門滯后歸檔影響年度績效考核成績；第二，將歸檔工作與員工職稱評定對接，當個人陳述業績缺少檔案文件佐證時，不計入有效業績；第三，將課題歸檔工作與相關負責人后續課題申請關聯，未按期完成當前結項課題歸檔工作直接影響新課題申請工作；第四，在離職人員辦理離職手續期間，嚴格監督并推進滯后課題完成歸檔等。無論科研院所采取何種措施助力科研材料歸檔工作，建立歸檔約束措施仍是解決歸檔工作滯后的有效途徑。
（六）建設科研檔案利用系統
科研材料收集與整理過程是分散和零亂的，而檔案利用又是集中與系統的，并且當前科研檔案利用的需求早已從原始檔案材料轉移到檔案內部信息上。傳統紙質檔案利用模式已無法滿足當前科研檔案利用需求，科研院所應具備先進的快速定位檔案信息的管理系統，開發存量檔案價值，建設檔案資源系統，提供有效檔案信息服務，讓科研人員快速獲取所需檔案信息，正向推動科研人員對檔案價值的認識，從而提升科研人員對檔案工作的支持。單位綜合檔案室在科研檔案利用方面，應不斷提升專業度，將檔案使用者寬泛的檔案需求迅速提煉并轉化為具體檔案信息，借助專業管理系統，快速、準確定位檔案資源，提供利用服務。
三、結語
隨著國家對科研課題管控力度的加強，多類科研課題增加了檔案驗收環節，在驗收流程上要求單位檔案管理部門參與評審，為檔案管理部門切入課題管理流程提供了有利契機。筆者希望國家科研任務下達單位在管理環節中增加對科研課題檔案的驗收工作要求，在課題合同條款中增加對科研文件的歸檔要求，為科研檔案的規范管理提供強有力的外部支持；希望科研院所制定內部管理措施，使科研課題材料的歸檔與利用工作更加規范和專業。
參考文獻：
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作者單位：中國科學院計算技術研究所
物流管理流程研究論文范文第3篇
【摘 要】改革開放以來，中國的經濟與科學技術都在快速地發展，隨著信息時代的到來，各行各業都在大力改革創新，高校圖書館管理也不例外。本文主要分析了信息化時代的高校圖書館管理流程。
【關鍵詞】時代變化 高校圖書館 管理流程 變化
在信息化時代的背景下，人們的生活發生了翻天覆地的變化，許多信息涌入了人們的生活。圖書館是藏書量最大的地方，其中有許多期刊不僅擁有豐富的信息，并且更新的速度非?？?，因此高校圖書館管理工作人員只有實行科學合理的管理流程，才能夠方便讀者閱讀，并且為高校圖書館管理人員節約大量的時間。
圖書館是一個學校文化的重要象征，是用來傳播文化、進行教育宣傳的地方。對于高校圖書館的管理，通常都是采用以下兩個措施：一是分散式的管理，通過把各種書籍進行分散管理，使讀者能夠快速地找到他們需要的書籍；二是將每一個工作人員負責的書籍放在一起，這樣做不僅使高校圖書館的管理人員分工明確，還便于讀者的借閱，但是這種管理方式存在一定的弊端，那就是管理人員對整個管理流程不熟悉。目前，大多數的高校圖書館采取集中式的管理，通過把圖書管理人員集中到一個部門，對其進行統一的管理，這樣組織起來的團隊，不僅有各種書籍的專門負責人，還可以使他們能夠及時地溝通，使每個圖書館管理人員都對整個圖書館管理流程熟記于心。當圖書館的任何一個管理環節出現問題時，都能夠及時地解決，使圖書館管理工作更加快捷、方便。隨著我國經濟的不斷發展，網絡技術逐漸融入人們的生活當中，在對高校圖書館進行管理的過程中，將會逐漸地加入現在的高新技術。
一 高校圖書館管理流程的變化
1.外部環境變化的影響
眾所周知，高校圖書館是一個系統，它由眾多部分組成。同時圖書館又處在一個變化極快的時代，外部的影響對高校圖書館帶來了很大的沖擊。首先，圖書館讀者頗多，但是他們的需求不同，為了滿足不同的需求，圖書館管理人員要給讀者提供優質的服務，并且及時地聽取讀者的意見，努力給讀者提供高質量的服務。其次，由于信息化時代的來臨，更多的書籍期刊大量涌出，并且這些書籍期刊更新的速度比較快，為了適應這種變化，各大高校應該增設電子閱覽室。各個高校圖書館管理人員要及時地抓住這些外部影響因素，采取合適的方法對圖書館的管理流程進行改革。
2.內部環境變化的影響
眾所周知，圖書館是為廣大讀者提供閱讀服務的地方。大部分高校圖書館面積較大，藏書種類和數量頗多，圖書館管理流程的變化會牽扯諸多方面。這些內部環境影響了高校圖書館管理流程的改革。其中主要有兩個影響因素：首先，高校圖書館管理流程的工作方式的內部要求一定要遵守，圖書館管理部門是一個復雜的系統，各個部門只有合作起來，才能確保圖書館的正常運行，若是對圖書館的管理流程進行改革，一定要確保各個部門能夠協調統一地進行工作。其次，在對高校圖書館管理流程進行改革規劃的時候一定要聽取圖書館管理工作人員的意見和建議。高校圖書館里的許多書籍經常無人問津，這使得一些圖書館管理工作人員對工作失去了熱情，在工作中缺乏積極性，嚴重影響了圖書館的正常運行。因此，在對高校圖書館管理流程進行改革規劃的時候，一定要認真地思考研究，結合實際情況對圖書館管理工作人員進行工作分配，盡最大的努力調動每個工作人員的積極性，爭取為每一位讀者提供更好的服務。
二 高校圖書館管理流程的創新
1.管理模式的創新
為了適應時代發展的需要，高校圖書館的管理流程必須要進行相應的改革。首先要創新圖書館的管理模式。對圖書館實行柔性化的管理模式，不僅要對圖書館管理人員采取柔性化的管理模式，對廣大的讀者也要采取柔性化的管理模式，為圖書館營造一個良好的氛圍。以前對高校圖書館的管理往往只偏重對“物”的管理，而忽視對人的管理，因此在新時代，對高校圖書館管理流程的改革，一定要堅持以人為本，同時借助新的網絡技術對高校圖書館實行自動化的管理。
2.管理理念的創新
隨著我國經濟建設和科學技術的不斷進步，各行業逐漸向數字化、網絡化以及智能化的方向發展。為了適應新時代的發展，圖書館管理人員應該及時地對圖書館管理流程進行改革創新。在對高校圖書館管理流程進行改革創新的時候，圖書館工作人員首先要拋棄傳統的管理理念，學習新的管理理念。同時高校圖書館要定期地對圖書館管理人員進行培訓，使他們能夠跟上時代的腳步，能夠快速地使用各種新的圖書館管理技術。眾所周知，傳統的圖書館管理人員大多不注重對資源的共享。如今隨著人們對網絡的熟悉，圖書館管理人員應該改變傳統的理念，利用網絡技術把圖書館的書籍與廣大讀者共享，爭取把圖書館建造成一個共享知識的地方，以滿足廣大讀者的需要。
3.運作方式的創新
網絡時代的來臨，使我國各行各業的運作方式都發生了變化，由于互聯網的使用，使高校圖書館更加開放。然而高校圖書館要想在新的時代繼續發展，就必須不斷地開闊自己的領域，并且能夠為廣大的讀者提供更多的服務。目前，高校圖書館與互聯網的結合，實現了互補，能夠讓更多的資源得到共享。在互聯網的推動下，不僅使讀者與圖書館建立了合作關系，各個高校圖書館之間也建立了合作與競爭的關系，這樣能夠調動圖書館管理人員的工作積極性，同時也能夠使讀者讀到更多的書籍。各個圖書館之間能夠實現優勢互補、相互競爭，能夠最大限度地促進我國圖書館的可持續發展。
4.管理組織的創新
通常一個高校的圖書館都是面積較大、藏書數量頗多的地方，需要大量的人員來管理。在新時代，對高校圖書館的管理流程進行改革規劃時，一定要對其管理組織進行改革創新，管理組織在圖書館管理流程中占有重要的地位。傳統的圖書館管理組織存在嚴重的官僚性，許多的管理組織都是機械的，它們根本不能夠適應現在的發展需要。在新的時代，圖書館管理組織應該打破官僚主義形式，摒棄各種集權以及分權現象，并且在對圖書館管理組織工作人員進行選擇的時候，要制定一定的規章制度，保持公平公正的態度，杜絕各種徇私枉法現象的發生，從源頭上改革高校圖書館管理組織，使圖書館管理組織向著公平公正的方向發展，使圖書館更加充滿活力，增強讀者對圖書館的熱愛，促進我國圖書館健康快速地發展。
三 結束語
總之，隨著時代的變化，高校圖書館的管理流程也發生了翻天覆地的變化。工作人員在對高校圖書館進行管理的時候，要采取多方位、多角度的管理模式，認真考慮每一個環節；同時在工作中高校圖書館管理工作人員應注重對現代技術的運用，采取自動化的管理模式，使大量的書籍信息得到統一、一體化的管理。這樣不僅節約了高校圖書館管理人員的勞動力，還方便讀者進行閱讀。隨著科學技術的不斷進步，高校圖書館在今后的發展中，其管理流程也會越來越科學、便捷。
參考文獻
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〔責任編輯：龐遠燕〕
物流管理流程研究論文范文第4篇
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、輔導溝通、考核評價、結果應用、目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硎菑哪繕嗽O定到目標達成的整個過程，使企業在激烈的競爭中持續發展。
一、人力資源績效管理
（一）在人力資源管理體系中的作用。在人力資源管理體系中績效管理是一個非常重要的環節，員工的薪酬、晉升、工作績效都與它有關，一個有效的、科學合理的績效管理體系，可以根據員工潛在的培訓需求，進而對培訓內容、培訓質量不斷提出更高的需求，在企業內部形成長期的學習型組織氛圍?？冃г谡麄€人力資源管理體系中起到非常的的作用，可以大力開發員工的工作潛能，薪酬激勵，進而最大限度的提高工作效率和效果。
（二）對企業發展的意義。人力資源績效管理在企業發展中的作用越來越大，各個企業已經越來越重視人力資源績效管理，人力資源管理都是企業發展的命脈，人才是企業發展的血脈。企業生長的過程中不僅需要源源不斷地培養、造就人才并有效的管理、運用發揮是一個卓越企業的標志。 員工的價值得到提升的同時，企業人均收入也有所增加，企業所擁有的人力資本也會逐步的增加，這樣企才能做強做大，才能在激烈的市場競爭中持續發展。
二、改善人力資源績效管理的對策
（一）正確認識、明確定位。企業績效管理部門應明確績效管理的目的并定好位，必須依照企業的價值觀，加大力度宣傳明確績效管理的目的，提高員工的工作績效，員工的工作績效與薪酬、晉升掛鉤，使績效管理的思想深入員工的心中?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創造為主旨，根據不同的目標建立起按崗取酬的獎金分配機制，進一步拉大員工收入差距，激發員工的工作發展進而整合為公司的成長。增強“高起點定位、高標準謀劃，高質量完成”的意識，樹立企業整體的績效管理理念。
（二）完善考核流程。企業發展中完整的考核流程包括以下六個方面的內容：（1）恰當的考核標準和內容；（2）具體的考核對象和時間；（3）選擇合適的考核人員和方法；（4）制定考核程序，實施考核工作；（5）公開考核結果，收集反饋信息；（6）設置申訴程序，及時有效溝通?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理運行層面上的具體實施是注重考核后的工作績效考核，績效管理的成敗是有績效考核的效果決定的。企業必須構建整個績效考核流程，結合企業發展的實際情況，將績效考核重心放在“核”而不是“考”，逐步完善各項考核流程。
（三）績效管理的推廣和實施。推廣實施有效的績效管理，以績效管理制度體系為保障在集團內建立起由部門到個人，分職類和職層，根據季度、年度進行調整的績效考核體系。新的績效管理體系依靠企業全體員工參與運作才能實現，績效管理體系建立后必須有針對性的對各部門的負責人、人事專員等人員進行必要的培訓，順利推進企業績效管理工作的改進和落實。
（四）制定切實可行的考核方案。一個發展中的企業涉及多種行業和工種，績效管理部門，應該就加強各個行業和工種之間的溝通與理解，在廣泛深入了解的基礎上，為每個工種的員工做出職位說明書，使員工明確認識自己的工作流程和職責，自愿接受考評。不同的崗位有不同的職責要求，績效考核指標也不同。企業員工需要得公平、公正的評價與認可，這樣能夠很好的維持和提高員工的工作積極性。
（五）營造適合的企業環境?？冃Ч芾聿皇且怀刹蛔兊?，它是是一個動態的連續發展的過程，企業內外各種因素影響它的運行，績效管理的各個組成部分需要在這個過程中動態地調整，與企業的實際情況相符合，避免錯位現象的發生。從整體機制上保障績效管理的正常運行，建立健全的監督機制在績效管理過程中，在績效考核中有不正當的行使權力出現時必須追究其責任，從而營造良好的適合績效管理的企業環境。
（六）建立有效的人力資源管理機制。人力資源開發與管理機制的完善離不開有效的績效考核制度。企業必須從整體發展戰略的眼光來構建人力資源的機制，使績效管理與人力資源管理的其它環節互相影響、互相促進，構建有效的人力資源管理的良性機制。制度體系的建立及實施主要由企業人力資源部門提出的，人力資源績效管理部門研發、推廣、管理的制度，企業各層次各部門實施，全體員工都參與，以激發員工潛能、提高員工及企業的整體工作效率來建立績效考核的管理機制。
三、結語
物流管理流程研究論文范文第5篇
金融控股集團橫跨多個行業，與純粹分業經營的金融企業相比有著不同的風險特征。我國金融控股集團應結合自身的組織、業務和文化特點，建立全面風險管理的體系框架，并在經營實踐中不斷加以完善。
當前，我國經濟發展步入新常態，傳統金融企業的發展速度開始下降。但隨著各項金融改革不斷深化，金融管制逐步放松，金融創新步伐加快，銀行、證券、保險、信托等行業之間彼此滲透、相互融合，多元化金融控股集團將成為金融新常態下一種主要運營模式，光大集團、中信集團、平安集團等就是其中的典型代表。由于金融控股集團（以下簡稱金控集團）橫跨多個行業，與純粹分業經營的金融企業相比有著不同的風險特征，探索適合我國金控集團的風險管理模式，推進全面風險管理體系建設，不僅是國家深化金融改革所關注的重點，也是金控集團能否持續、健康發展的關鍵問題。
金融控股集團呈現四大風險特征
以金融控股集團模式經營多種類金融業務，能因規模經濟而產生協同效應，促進子公司之間彼此的業務發展，分散經營風險，使集團的整體利潤保持較高水平。但由于金控集團旗下管控多種類型的金融機構，管理整個集團風險無疑比管理單一機構的難度要大。
風險復雜度高。通常，金融控股集團組織架構復雜，且從事的業務多元化，不僅面臨一般金融企業所共有的經營風險，還面臨由復雜股權關系及內部關聯交易所引起的一系列特定風險。例如，某個子公司的信貸資產在金控集團內部經過多次轉讓并交叉持有，所包含的風險就不再僅限于信用風險，還可能包括市場風險、流動性風險、法律風險以及內部交易風險等，而且其風險更加隱蔽，邊界更加模糊，很難用常規方法加以管控。
風險傳遞性強。集團內部企業由于日常關聯交易、產權關系、集團信譽、破產救助等原因存在直接或間接的聯系，一旦某個內部企業出現某種危機，這種危機就會迅速地在集團內擴散，影響到集團其他企業的正常運營。實踐表明，金融控股集團企業發展越快，其混業經營和集團化效應就越充分，由此導致其風險的傳遞性就越明顯。例如，光大證券2013年8月16日發生烏龍指事件后，盡管光大銀行沒有對其實施救助，也未發生關聯交易，但由于光大集團的聲譽受到影響，導致銀行客戶流失，融資成本上升，其經營業績在其后較長時期內都受到影響。
風險疊加效應顯著。美國2007年的次貸危機顯示，資產組合的風險相關性在市場急劇惡化的條件下不再是一個常數，而變成一個大幅度波動的風險變量，這使人們對系統性風險有了更深刻的認識。同理，在市場狀況良好時，金控集團的成員企業之間不存在很強的風險相關性，風險疊加效應不顯著，通過現有模型和手段監測出來的集團總體風險并不高。但當市場狀況急劇惡化，甚至發生極端情況時，集團企業之間的風險相關性迅速上升，就算單一機構的風險不大，集團整體風險在疊加效應的作用下也可能驟然增加。由于極端事件發生概率低、損失大以及歷史數據缺失等原因，風險管理人員往往很難通過現有模型去評估極端情況下集團面臨的風險損失。這種風險疊加效應在金融危機到來時，往往突然顯現出來，對金控集團具有較強的殺傷力。
信息高度不對稱。金控集團通常具有復雜的組織架構，而且其內部成員的信息披露存在很大差異，這使得集團的公開信息與實際情況存在背離，不利于管理層及時掌握集團的風險狀況，從而錯失控制風險的最佳時機。此外，我國金控集團往往地域分布廣，行業跨度大，內部層級多，管理半徑長，導致風險信息傳遞不暢，上級指令和下級反饋不夠及時。加之，多數金控集團尚未完全實現并表管理，其運營數據和管理信息仍處于零散、割裂狀態。這些都在客觀上加劇了信息的不對稱性，降低了集團風險管理的效率和效果。
我國金融控股集團風險管理水平仍處于初級階段
通過近年來的實踐，我國金控集團逐步建立了以內控為核心，以稽核為抓手的風險管理體系，具備了一套較為完備的制度體系和管控流程，形成了集風險、審計、監察等三位一體的監控體系，強化了風險防控的力度和范圍。盡管如此，不斷深化的金融改革和混業經營，對風險管理提出了越來越高的要求，相比之下，我國金控集團風險管理的總體水平還處于初級階段，特別是風險管理的全面性和有效性還有待進一步提高。
風險管理缺乏主動性。我國金控集團目前的風險管理多為事后控制，對風險缺乏實時、前瞻性的評估，更缺少積極主動的風險管理策略和手段，所以難以從根本上有效地進行風險管理和防范。比如，在信用風險方面，基本上都是等到不良貸款已經形成，才開始進行清收、處置，缺少事前的預警和預控，即便在業務過程中提前發現了問題，也缺乏有效手段進行轉移或退出。在操作風險方面，經常是重大案件已經發生，風險管理人員才進行風險報告和處理，通常這個時候嚴重的損失已經難以避免。
風險管理剛性不足。盡管我國金控集團大多建立了自己的風險管理體系，但許多制度和機制并未落到實處，尤其是在一些強勢的高管面前，這些風險管理的制度要求如同一紙空文，起不到應有的制約作用。例如中信泰富，應該說具有完備的風險管理體系，但2008年為了對沖西澳鐵礦項目的貨幣風險，公司簽訂了若干杠桿式外匯買賣和約。涉事的杠桿合約屬于高風險交易，合約操作者集團財務董事對潛在風險沒有正確評估，沒有遵守公司對沖保值規定，交易前也沒有得到CEO的授權，風險控制程序在這位高管面前形同虛設，造成了近乎傾覆性的巨大損失。
管理工具亟待建立和完善。在歐美先進國家的金融市場中，風險管理工具早已得到廣泛應用，而且隨著業務發展還在不斷創新和進步。相比之下，由于我國金融體系發展滯后，當前的金融市場還不能向投資者提供足夠的風險管理工具，這導致我國金控集團在風險管理方面缺乏有效的技術手段和實現方式，風險管理基本上停留在定性判斷和事后處理階段，這也是制約風險管理有效性的一個重要因素。
新興業務的風險管理存在欠缺。目前，我國金控集團的風險管理體系尚不能覆蓋所有業務和類別的風險。特別是，隨著金融創新步入快車道，新興業務品種不斷涌現，對風險管理提出了更高要求，集團在這方面的技術與經驗明顯滯后。創新產品由于沒有先例，設計上難免存在漏洞，一些新興業務的隱性風險還沒有得到足夠重視，如近年來迅猛發展的資管業務和衍生工具，其復雜度、關聯性和杠桿率都已達到相當高水平，在剛性兌付條件下，將來有可能爆發大規模的信用風險、市場風險以及法律風險，其殺傷力將與創新力度、與業務規模成正比。
具體的風險管理與集團整體戰略相脫節。在風險管理方面，金控集團內部企業之間往往是各自為戰，既不能體現集團整體的風險偏好，也不能形成戰略性的風險策略組合。許多企業將大量精力投入到具體事項的風險管控中，缺乏整體性的風險管理規劃，也沒有系統性地評估集團企業之間的風險關聯度，長此以往，這種戰略與戰術之間的脫節在整體上大大弱化了金控集團的風險管理能力。
風險管理的基礎設施相對滯后。從軟件基礎設施看，集團層面關于風險管理的制度體系、政策體系、業務流程，盡管已經具備了一定基礎，但在許多關鍵細節上還不夠完備和嚴謹。從硬件基礎設施角度看，集團風險管理所需要的管理信息系統、業務流程系統、數據倉庫、計量模型等，都還處于相對較低的水平，特別是子公司之間水平參差不齊，各自為政，缺乏有效的銜接整合，難以滿足金控集團復雜性風險管理的需要。
金融控股集團構建風險管理體系應遵循五大基本原則
我國金融控股集團應參照美國COSO制定的全面風險管理框架（ERM），結合自身的組織、業務和文化特點，建立全面風險管理的體系框架，并在經營實踐中不斷加以完善。作為一個整體，金融控股集團在構建風險管理體系過程中應遵循全面性、適應性、科學性和平衡性的原則。要根據自身業務特點和發展戰略，選擇適合的風險管理模式，制定切實可行的政策和策略。
全面性原則。風險管理應貫穿決策、執行、監督的全過程，覆蓋所有業務、所有部門、所有崗位和所有操作環節。全體員工都應積極參與風險管理工作。如果沒有全體員工的積極參與，僅靠風險管理條線的力量，難以實現風險管理的最終目標。
適應性原則。世界上風險管理沒有一個標準的最佳模式。風險管理必須與企業集團的戰略目標、經營規模、業務范圍、風險水平和風險偏好等相適應；要根據業務發展做適時調整，以合理的投入實現風險管理的最優化。
科學性原則。金控集團的風險管理不能僅停留在理念上，要借助現代化的信息技術，利用信息系統平臺進行實時跟蹤監控，及時發現、防范和控制風險。要推行精細化、定量化的風險管理方式，依托互聯網平臺，應用大數據、云計算等先進技術，實現對復雜金融業務的有效管理。
平衡性原則。風險管理必須與業務發展緊密結合，以風險管理推動業務穩健發展，確保企業價值的長期可持續增長。要根據集團的風險承受能力和利益最大化原則，采取全面管理和重點防控相結合的原則，以最小的成本獲得最大的收益。
剛性+彈性原則。風險管理要剛柔相濟，實現原則性和靈活性的有機結合。一方面，風險管理要有足夠的剛性，任何人都不能破壞風險管理制度，不能逾越風險管理底線；另一方面，風險管理又要具備一定的彈性，要根據外部環境變化和集團發展要求，不斷對自身的流程、規則、標準進行必要的調整和完善。
多策并舉建設全面風險管理體系
完善公司治理，構建專業化風險治理體系。金控集團應進一步完善由董事會、監事會及其下設專門委員會組成的風險治理架構，注重發揮獨立董事、審計委員會以及監事會的監督作用，同時更好地發揮董事會風險管理委員會的專業指導作用。根據專業化需要，集團還可以在總部和各子公司設立首席風險官（CRO），作為公司高管人員，全面負責風險管理工作。目前，全球80%以上的大型金融企業都設立了首席風險官；我國的銀行、保險、投資等行業也設立了首席風險官，但大型金控集團還較為少見。首席風險官CRO直接向CEO匯報，并對董事會負責。在此基礎上，可進一步建立CRO聯席會議制度，將各子公司首席風險官都納入進來，使各子公司的風險管理形成橫向串聯系統，并與原有的縱向風險管理體系一起形成矩陣式風險管理框架。通過定期或不定期地召集會議等方式，研究風險形勢、制定風控制度、協調重大風險事項等。通過CRO聯席會議方式，集團就能建立起風險聯控機制，一方面，可以避免集團直接采取行政式的管控手段，對子公司的經營權造成不恰當干預；另一方面，也能防止集團風控無所作為，造成風險管理的缺位或虛化。
圍繞集團總體戰略，建立風險偏好體系。風險偏好必須與集團的整體戰略相匹配。風險偏好體系是從集團層面進行風險統一管理的重要抓手。風險偏好體系反映的是組合管理理念，不僅要考慮單個風險，也要把各個風險綜合起來，在集團層面上加以整體考慮；不僅要評估短期的風險，還要從戰略角度評估集團所面臨的中長期風險。集團在確立風險偏好體系的過程中，首先要從下到上，從下屬企業著手，匯總提煉出符合實際業務情景的風險指標；而后再從上到下進行傳導、反饋和修訂，如此反復多次，逐步完善并實現量化，形成與業務實際相匹配的風險偏好體系。該體系既體現了集團風險偏好的基本導向和數量要求，也展示了各子公司的風險偏好差異，形成金控集團的風險配置藍圖。董事會、管理層應全程參與，各盡其職，并進行跟蹤評價和持續改進。為保證風險偏好執行落地，集團總部可依托風險偏好體系，建立以關鍵風險指標（KRI）為基礎的考核體系，對各子公司和業務條線進行定期評價，并將評價結果與績效薪酬掛鉤。
實行穿透式管理，強化集團整體控制力。實行“穿透式”管理，可以加強金控集團的整體控制力，防止出現總公司的“空心化”。通常，穿透式管理包括兩個方面：一是自上而下的人事權穿透。集團總部向下屬成員企業直接派出董事或關鍵崗位的管理人員，如首席風險官、總審計師等，集團要對這些派駐人員定期進行培訓，組織開展信息交流，每年度進行業績考核和資質重檢。通過這種穿透式的人事安排，可以減緩集團內部的信息不對稱，增加集團總部在戰略、政策和風險管理等方面的控制力度。二是自下而上的決策權穿透。凡是子公司的重大決策事項，特別是須由子公司股東大會表決的事項，集團總公司作為股東的投票意見，應由集團董事會審議決定。這種做法可以使集團董事會實現對子公司的重大事項的知情和控制，避免重大決策失誤的風險。需要指出，這種穿透式管理盡管在強化集團控制力方面相當有效，但必須建立在現有公司治理結構的基礎上，必須符合國家相關的法律、法規，不能以行政管理代替公司治理，特別是金控集團中不少成員企業已經是上市公司，更需妥善處理此類問題。
以信息系統平臺為核心，夯實風險管理的基礎設施。對于現代化金控集團，風險管理的有效實施離不開信息化、數據化的大力支持。
金控集團的信息系統建設要緊扣業務發展和風險控制這兩條主線，做到統一規劃，分步實施?？删唧w分三個階段：第一階段，提煉各子公司的關鍵風險指標（KRI），統一計量標準，并實現定期聯機分析；第二階段，將各子公司核心業務系統用中間件技術進行連接，增強分析數據的時效性、完整性和準確性；第三階段，構建整體的信息系統平臺，建立完整的客戶視圖和數據倉庫，應用大數據和云計算技術，以客戶為中心，實現統一管理、統一服務。集團的信息系統平臺工程量巨大，需要扎實的軟硬件基礎，不能急于求成，不要盲目鋪攤子，應由集團總部牽頭，科學規劃、統一部署、有序推進。
實施集團層面的全流程風險管控。金控集團實施全面風險管理，不僅要建立有效的風險管理架構，還要具備完整、縝密的控制流程，針對各類風險實現全流程管控。按照美國COSO的內控標準，該控制流程應包括風險識別、風險評估、風險預警、風險報告、風險應對、風險轉化以及風險后評估等環節。上述流程中的各環節都應設置相應的管理崗位，配置專業人員和技術手段，制定相關的工作規程和標準。
金控集團要實現全流程風險管控，還必須充分利用自身的信息系統平臺，對業務數據和風險數據進行實時監控，采用回歸分析、壓力測試等模型技術對風險進行評估，并構建高靈敏度的風險預警系統。此外，集團還要對風險控制流程做定期重檢，并相應地調整風險管理的政策、制度、參數和標準，以保證風險管理與集團業務的發展要求相適應。
發揮內外部審計的合力，建立以風險為導向的內控體系。內部審計和外部審計是集團全面風險管理的一個重要組成部分，要充分發揮其監督和震懾作用。一方面，集團要加強內部審計力度，提高內審的覆蓋率。通過強化審計檢查和督導工作，對下屬企業和業務條線的違規行為形成震懾，防范風險事件的發生。在操作方式上，可探索實行集團總部垂直審計與子公司內部審計相結合的管理模式，由集團派出董事到子公司的審計委員會任職，或向子公司推薦首席審計官，以此確保集團總部的審計政策和要求得到更好的貫徹執行。另一方面，要充分發揮外部審計的專業優勢，集團董事會和管理層應起主導作用，組織協調下屬子公司，做好外部審計師的統一選聘。
實施以風險為核心的集團并表管理。并表管理是我國金控集團建立全面風險管理體系的重要基礎和保障。
金控集團應把跨系列風險并表橫向管理與各系列縱向風險管理兩種方式有機地結合起來，深入推進全面風險管理體系建設?？缦盗酗L險并表橫向管理應包括信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、集中度風險等措施，通過各項措施的有機結合，提高集團全流程風險管控能力?？v向風險管理主要是指針對銀行、保險和投資三大系列的風險管理舉措。針對銀行業，要以實施巴塞爾新資本協議為契機，全面提升銀行的風險與資本管理水平；針對投資業則要實施風險限額和可投資工具管理機制。集團在實現并表管理的同時，還要進一步加強風險隔離，從業務隔離、管理隔離、人員隔離、聲譽隔離、信息隔離、退出隔離等方面對防火墻制度進行細化和完善。
培育積極健康的風險管理文化。建立具有風險意識的企業文化，營造良好的風險管理氛圍，樹立正確的風險管理理念，增強員工的風險管理意識，是全面風險管理得以貫徹的根本保證。我國金控集團應借鑒國際上的成熟經驗，對子公司和業務條線實行基于風險的績效考核，以此提升風險管理的地位，引導員工認真履行風險管理職責。
風險管理文化是比風險管理技術更重要的根本問題，它無處不在，無時不有，時刻發揮作用。因此，我國金控集團的風險管理文化建設，不僅需要高度重視，長期投入，還需要廣泛宣講，深入教育，更需要董事會、高管層率先垂范，以身作則。
精心打造一支專業化的風險管理團隊。金控集團的風險管理比一般金融企業更復雜、更困難，對專業水平的要求也更高，這就需要精心打造一支高水平的專業化團隊。當前，我國金控集團缺少風險管理的專業人才，特別是對混業金融風險的管理急缺人才、技術和經驗，應及早著手人才招募、儲備和培養。要根據集團業務的發展格局，做好各類風險管理人才的組合與配備。選拔的人才要德才兼備，除了專業水平外，還應注重對其性格特點與行為方式的考察，優秀的風險管理者應該是嚴謹、務實、講原則、有擔當的人。
隨著利率市場化改革完成，金融混業經營的時代即將到來，我國金控集團將進入一個跨越式發展階段，這對集團的風險管理能力提出了更高要求。集團發展得越快，風險管理就越需要跟上。風險管理不是簡單地踩剎車，更不是發展的絆腳石，它本身就是發展的能力。為此，我國金融控股集團應高度重視風險管理體系建設，做好風險管理的頂層設計，夯實軟硬件基礎設施，做好迎接新機遇、新風險的準備，更好地為集團的發展保駕護航，提供持久動力。
物流管理流程研究論文范文第6篇
作為傳統支柱產業，鋼鐵行業在我國宏觀經濟中涉及面廣、關聯度高、消費拉動大。2008年爆發的國際金融危機對鋼鐵行業造成了較大沖擊，鋼鐵產業調整振興規劃要求必須技術改造等為重點，推動整個鋼鐵產業由大變強，從而引發行業信息化熱潮。同時，信息化為鋼鐵行業實現現代化提供了促進產業轉型升級、實現跨越式發展的重要技術支撐。
作為央企翹楚的鞍鋼建于1948年，是新中國第一個恢復建設的大型鋼鐵企業和最早建成的鋼鐵生產基地，被喻為“中國鋼鐵工業的搖籃”、“共和國鋼鐵工業的長子”。目前，鞍鋼加快向“數字鞍鋼”邁進，體驗高效規范的管理價值。
2010年5月，鞍鋼與攀鋼聯合重組為鞍鋼集團公司。這一年，鞍鋼集團鐵、鋼產量雙雙超過3000萬噸，營業收入超過1500億元。但隨著企業的不斷發展壯大，鞍鋼發現在企業流程管理方面碰到了不少難題：
首先是職能管理模式制約流程績效。鞍鋼以職能組織為中心，流程隱蔽在臃腫的組織結構背后，部門本位主義嚴重，部門之間扯皮現象嚴重。崗位人員只關注上司的意圖，只關注自己局部的效率，制約了企業整體績效的提升。
再者是流程隱形化導致問題隱形。企業管理層級多，需要的協調多，相互聯系并非一目了然。
第三是流程與流程之間的割裂。這主要集中在跨部門和跨單位的流程上，導致企業內部存在著大量的界面沖突，只好借助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決。
第四是流程管理停留在舊有狀態，與隨著外部環境的變化而變化的企業實際運作相脫節。
最后是流程管理內容形同虛設：雖然制定了詳細的流程管理內容，卻沒有執行力度。
流程管理被認為是企業的關鍵成功因素，處理不好，將會導致企業無法快速適應當前市場和經營環境的變化，從而影響企業的發展壯大。公司CIO林瑜認為，企業管理信息化對企業的提升，首先就是把管理的空白點消除掉，進而推進管理的規范性和高效率。用信息化的手段支持企業的集團管控、風險控制、運營優化，最終達到助推企業發展的目的。
管控流程順利優化和再造
從2003年開始，鞍鋼信息部投入了大量的時間和精力，不僅在管理業務層面進行流程調研、優化和再造的工作，還有對系統架構的技術分析評估。之后，鞍鋼專門成立了管控流程項目組，實施首批管控流程優化和再造項目，在借鑒首批流程項目經驗的基礎上，鞍鋼繼續開發了第二批流程優化項目。主要過程為：
構建流程體系。項目組在借鑒流程規范最佳實踐——APQC（美國生產力與質量中心）的流程分類框架研究成果的基礎上，通過對鞍鋼價值鏈分析和戰略分解，按層次化，結構化的原則，搭建了由總體流程、區域流程，操作流程組成的流程體系架構，繪制了區域流程地圖，梳理流程清單形成分類分級的《鞍鋼總部流程目錄》，按流程描述規范編制了現狀流程文件。
實現首批管控流程優化和流程再造。管控流程項目組對戰略管理、項目管理等重大調整的職能模塊進行流程優化設計。在分析診斷現狀流程的基礎上，按照“簡化流程環節、增加員工決策權、減少不必要的審核和監督、清除非增值活動”等流程優化設計原則，通過從宏觀管理模式定位、中觀關鍵職能定位、微觀目標流程優化三個層面對上述職能模塊進行流程優化設計。同時，為了從流程角度去建立、跟蹤、考核流程的績效，項目組從流程產出角度整合了設計績效指標，并選擇與階段性戰略目標相關的指標作為KPI固化到流程操作手冊中，促使大家放棄部門本位主義并關注流程整體的績效。經過流程優化和再造，項目組設計完成了《鞍山鋼鐵集團公司業務流程操作手冊匯編》和相應的流程優化說明文件，為集團公司戰略管理、項目管理、采購管理和營銷管理等職能提供了配套流程，將部門職責細化為可具體操作的工作流程環節，并指導礦業公司、國貿公司等二級單位開展了流程優化工作，從而將管理職能落到了實處。
確保流程實施與評價順利實現。流程操作手冊文件下發后，對新流程運行情況進行評估，分析，發現新流程存在的問題和不足，采取了績效評價、事故檢討、客戶反饋、檢查控制等方法來確保流程實施的評估分析。
持續改進流程管理。根據流程評價收集到的問題，結合企業階段性戰略要求，對問題流程或者適應性不強的流程進行持續優化。2011年，鞍鋼在集團范圍內開展了組織機構優化，在股份公司開展了煉鋼系統整合工作。組織機構優化從概念5月份起，按照“扁平化、柔性化”的原則進行：對于機關部門，在堅持專業分工的前提下，簡化橫向分工，將相關性強的業務管理職能歸并同一個職能部門管理，減少管理環節、避免職能交叉重復設置；對于各單位基層單位，按照系統高效原則實行相同或相近業務優化整合，優化資源配置和板塊結構，降低管理成本，提高管理效率。而對股份公司煉鋼系統整合則按照集中一貫、高效精干的原則，將第一煉鋼廠、第二煉鋼廠、第三煉鋼連軋廠（加熱爐前工序）合并組建煉鋼總廠，由總廠對生產、設備、技術、人力資源、財務黨群等實施集中一貫管理，實施一體化運作；同時按照科學化、專業化、扁平化、集中化，高效化管理的原則設置各級組織機構，機關人數由三個煉鋼廠214人核減至118人，作業區由18個減少為5個。
從職能管理到流程管理
鞍鋼的“管控流程優化項目”成效顯著，公司搭建起了一套符合實際情況的流程管理體系。
首先，管控流程優化和再造圍繞著公司新的管控模式而開展，初步建立起完整、規范的流程體系，通過核心流程設計、優化解決了公司存在的關鍵性問題。集團公司對戰略規劃、項目管理、物資采購和市場營銷等重大職能進行調整活，通過規范、清晰、完整的流程設計，將職責細化為可具體操作的工作環節，將管理職能落到了實處。
其次，搭建了鞍鋼流程管理體系。通過開展此次流程優化項目，搭建了一套基于流程總圖、流程目錄、流程管理流程和流程管理制度的流程管理體系，形成了以《鞍山鋼鐵集團公司業務流程操作手冊匯編》為代表的流程文件，形成一套可復制輸出的流程運行機制，創建了一套清晰的以流程為載體的系統管理模式。
再次，建立起了以客戶為導向的流程管理模式。通過建立流程崗位KPI績效指標體系，促使大家放棄部門本位主義轉而關注流程整體的績效，各職能部門在橫向及縱向溝通與聯系上更加順暢，在高效協同中充分提高生產效率和管理效率，提升資源整合能力、對市場的快速反應能力和對客戶及時滿足的能力，加快由職能管理向流程管理轉變，從而實現以客戶為導向的流程管理模式。
為鞏固加強成果，今年5月16日，鞍鋼召開管控體系宣貫會議，全面啟動管理體系建設工作，確立了“適度集權、合理分權、系統監控”的戰略管控模式。
從5月份起，鞍鋼分階段、分步驟設計建立集團公司配套的核心管理制度和業務流程體系，各區域和各業務板塊及時承接相關制度和流程要求，形成集團公司全面配套的制度和流程體系，實現各業務板塊和各板塊內部職能的有效支撐，搭建系統的管理職能運行體系。
鞍鋼要求：各單位要高度重視制度流程體系建設工作，堅持以流程為驅動，制度與流程體系建設要與風險體系建設有機結合，制度、流程和風險體系要實現管理閉環。