商業銀行預算管理論文范文第1篇
我國相關財政機關在2000年初就積極提倡我國企業實行全面預算管理制度, 在我國一步步施行、一步步建立全面預算管理體系之后獲得了很多企業家的重視。隨著我國經濟發展的迅猛腳步, 使得社會上的銀行業競爭的日益復雜, 全面預算管理對于商業銀行來說起到了不容小覷的作用, 在進一步提升企業的綜合競爭力的同時, 還會大大的推動商業銀行實現運營理念與運營手段的有機融合。本文就如何加強商業銀行的全面預算管理進行分析。
一、全面預算管理對于商業銀行的意義
全面預算管理可以通過對將來某一時間段內的運營策略和相應的財務報表進行全面預測和籌劃, 科學、合理配置企業各項財務和非財務資源, 并對執行過程進行一定的檢查以及研究, 并對對一段時間短后所產生的結果進行總結以及自我反省, 對此次執行過程中出現的問題進行調整, 從而促進商業銀行未來規劃目標的一系列活動。
全面預算管理是一個預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理體系。全面預算管理作為管理會計的重要組成內容之一, 我國企業通過采用全面預算管理的手段, 來達到使企業的未來規劃、策略和一年的運營目標進行很好地調控, 將能夠進一步的調動調配企業內部各個部門以及業務條線的未來規劃, 通過對預算的設定、操作和訂正, 促使企業更好的發展, 為企業理想化目標的實現打下良好的基礎。
全面預算管理包括預算編制、預算執行和控制、預算調整、考核和評價等幾個方面。全面預算管理是一項綜合管理流程, 是一家銀行管理精細化水平的直接體現。
對于商業銀行而言, 全面預算管理的重要性體現在以下幾個方面:
一是全面預算管理需要“全面、全程、全員”參與, 具備統一性和整體性的特點。目前就商業銀行而言, 全面預算管理包括了所有整個體系中所有的業務環節和管理流程, 人員和業務覆蓋面廣。
二是提前規劃和預測業務規模和損益結構等, 促進戰略目標的實現。
三是促進總分行和部門之間的溝通協調, 最終形成全行“一盤棋”。通過編制全面預算, 能促使總行和分行、部門之間的充分溝通和協調, 推動各個部門之間的配合。
四是通過預算執行情況的分析和監控達到控制和監督作用。全面預算編制時設定了商業銀行年度的經營目標和關鍵財務指標, 管理者根據預算完成率和偏離度等指標對預算執行情況進行監控和分析, 能及時發現業務發展和經營管理中存在的問題, 進一步推動企業的未來發展。
五是全面預算的考核和評價能科學地對商業銀行各經營單位和員工的經營業績進行評價, 同時, 在考核評價過程中運用多種考核方法對機構和員工進行綜合評價, 能激發各經營機構和員工的工作熱情和主動性。
俗語說:凡事預則立, 不預則廢。
商業銀行實施全面預算管理是提高經營管理水平的必然要求。對于其他國家中較為成功的案例證明, 在經營商業銀行中, 要想科學合理地為銀行提供決策依據, 就應該加強商業銀行自身的經營管理水平。而就在我國統一法人領導下的分層管理和經營的商業銀行管理體系下, 要想全面提高銀行的管理能力, 全面預算管理就顯得更加重要。商業銀行的所有經營管理活動都是依據發展戰略與目標而進行的管理, 通過全面預算管理來實現戰略目標的重要基礎。再次, 實現全面預算管理是當前商業銀行發展的必然趨勢, 也是商業銀行完善其管理體系、全面提升市場競爭力的重要措施。而從另一個角度來說, 實現全面預算管理有利于商業銀行對每一個經濟活動、每一個環節進行有目標和規劃的管理, 進行資源的優化配置, 進而提高成本投入的有效性。在國際競爭與經濟市場的雙重壓力下, 實施全面預算管理還能夠加強對市場變化趨勢的分析, 并提高市場的應對能力, 及時有效地調整經營模式, 從根本上提高商業銀行的核心競爭力。
二、提高商業銀行實施全面預算管理的措施
商業銀行的全面預算管理是在嚴謹分析我國經濟大環境、金融風險和企業的管理水平程度的基礎上, 調整企業的未來規劃方向, 之后再將運營目標分為預算期內的未來發展運營規劃, 設定企業的目前規劃, 企業預算成本, 進行完以上步驟之后再具體到銀行的管理預算、成本預算和投資預算。在預算的整個進程中需要將責任分配給每個單位甚至每個員工, 這一方式能明確分工和有效地落實責任, 最終實現企業投資人利益最大化的運營趨勢。
(一) 全面預算管理與銀行的戰略規劃相融合
如果戰略規劃目標是商業銀行的中長期目標的話, 每年的年度經營計劃目標就是銀行的短期目標, 通過一個個短期目標的實現, 最終實現中長期目標。全面預算管理必須緊扣銀行的戰略規劃目標, 通過把戰略規劃目標與目前的外部經濟金融形勢、銀行當前的經營情況和增長預期相結合, 制定年度經營計劃, 再通過多種措施平衡銀行的流動性、安全性和營利性, 促進經營計劃的實現。
同時, 商業銀行是一個經營風險的企業, 因此, 在制定戰略規劃目標和年度經營目標時, 必須把風險管理和資產質量管控放在首位。在進行預算編制時, 企業應該對市場的金融環境進行一定的分析, 確定市場環境變化給銀行帶來的機遇與困難, 并進行分析企業自身的整體情況, 研究自身所具有的長處和短處, 設計出適合企業運營的合理目標, 進而通過對銀行各機構和部門的存量業務結構和盈利水平進行全面分析, 制定出分機構和部門的細化預算目標。
(二) 提高全面預算管理的準確性和先進性
在我國大部分企業在進行預算統計時, 僅僅是使用了傳統較為單一的增量預算的手段, 在預算期情況發生較大變化時, 會導致企業全面成本預算的偏差極其大。除此之外, 部分商業銀行的預算管理職能主要集中在財務部門, 缺乏及時的業務信息來編制預算, 進而造成了銀行預算管理的精確性較差。為了解決以上問題, 商業銀行應該改變原有的管理體制, 創新性地進行管理控制, 可以借助資產負債管理、內部資金轉移定價、成本分攤等管理工具, 運用零基預算、滾動預算和增量預算相結合的方法進行預算的編制和管理, 通過建立完善的全面預算管理制度、搭建預算管理系統等多種方式, 配合銀行內部資金轉移定價系統、管理會計系統等, 共同構成銀行強大的財務管理支撐體系, 不斷提高銀行的財務精細化管理水平, 為銀行經營管理和經營決策提供支持。
(三) 強化全面預算管理的執行和控制
預算目標下達后, 最關鍵的一步就是如何確保預算目標的執行和實施到位。商業銀行可通過強化全面預算管理的執行和控制, 定期對全面預算執行情況進行分析和監控, 及時了解預算完成進度, 并對預算偏離的原因進行分析, 找出存在問題并及時調整經營策略。
(四) 構建完善的績效考核體系
構建完善的績效考核體系是促使預算目標順利實現的關鍵舉措。商業銀行可運用經濟增加值 (EVA) 、平衡計分卡 (BSC) 、目標管理法 (MBO) 、關鍵績效指標法 (KPI) 、360評估法等多種考核方式進行績效考核, 考核的范圍需涵蓋銀行內部的所有機構和員工, 通過經營計劃的層層分解和落實到位, 才能確保銀行經營目標的順利實現。建議商業銀行對經營機構和員工采用按季、按年定期進行考核, 每季度末及時評價上季度的業績完成情況并提出下季度的工作目標, 同時, 對季度績效考核結果進行分析和運用, 若發現考核結果與經營實際不相符的, 需要及時調整績效考核方案, 這樣, 才能保證全行經營目標順利執行。
三、結語
實踐證明, 商業銀行提高內部經營管理能力是取得良好經營效益的基礎。其他國家的發展經驗也表明全面預算管理體系能有效地落實戰略規劃目標, 為經營管理者提供經營決策支持, 不斷提高商業銀行的經營效率和管理水平。全面預算管理是提高商業銀行財務管理精細化水平的重要一環。
摘要：商業銀行作為市場競爭中的微觀主體, 在金融深化改革浪潮中, 將會面對前所未有的巨大競爭壓力。在管理會計中最重要的就是全面預算管理, 對進一步加強商業銀行預算管理的體系、提高商業銀行財務管理能力和經營管理水平具有積極的推動作用。
關鍵詞：商業銀行,預算管理,全面預算
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商業銀行預算管理論文范文第2篇
經濟新常態下, 各行業產業領域均面臨著新的挑戰, 但也帶來了新的發展機遇。簡言之, 在全新的國內經濟環境和國際經濟形勢下, 如何趨利避害、審時度勢, 成了每一個企業所需要堅持的方向, 即順應時代的要求。在這一時期, 互聯網經濟全面興起, 再次給實體經濟帶來一定程度的沖擊。但是, 就目前來看, 各行業領域的發展建設仍是置于金融與資本框架體系之內。通俗點來理解, 即市場投融資仍是各企業對外聯動的主要方向。其中, 在整個十二五期間以及十三五期間, 不動產投資成了實體經濟增長的焦點內容之一。譬如, 房地產行業作為當下國民經濟支柱產業, 更需要隨著經濟領域改革力度的加強, 適時提高自己的發展速度。
預算對于每一個公司來說都是需要關注的重點工作, 尤其是對于商業管理公司而言, 更不例外。關于商業管理公司的預算管理, 應當結合本行業領域的實際發展規律和經濟特點來解讀。做好全面預算管理工作本身就是商業管理企業的主要業務與管理項目。與此同時, 作為新型市場經濟業態形式, 商業管理公司在市場價經濟與資本運作過程中也具有一定的特殊性。以地產商業管理公司為例, 當前經濟新常態環境下, 房地產企業具有典型發展規律, 故此, 地產商業管理公司也間接受到影響。包括整個投融資風險、信貸風險、現金與資本管理等。
總之, 商業管理公司作為與地產公司關系最緊密的合作組織, 在投資管理、財務管理和項目成本控制等各個環節, 具有較強的管控和協助效力。換言之, 在與地產公司合作中, 商業管理公司的財務管理壓力和資金風險等也隨之而來。故此, 商業管理公司在業務運營期間, 做好全面預算管理控制很有必要。
二、商業管理公司全面預算管理中的主要問題
結合本公司實際, 重點圍繞著上述背景介紹和行業發展現狀, 基于企業財務會計實務操作與項目管理視角來做進一步歸納。關于現階段存留的主要問題現象, 可簡單概括為三方面。
(一) 全面預算管理體系建構的滯后性
就目前來看, 對于地產商業管理公司而言, 自身所開展的各項商業服務與業務產品, 本身就受到整個市場環境和金融形勢、資本市場的影響。通俗點來理解, 即地產商業管理企業業務管理和預算管理本身就離不開確立合作關系的地產公司。正因如此, 商業管理公司近幾年加快轉變意識, 緊隨時代步伐, 但是企業各職能部門以及各崗位員工、公司高層, 對于企業的全面預算管理工作認知仍不夠, 造成很多新舉措、方案無法執行和落實。
如上, 不可否認, 商業管理企業重視全面預算管理, 其本身就是現代企業制度逐步形成和確立的必由之路, 并且有助于企業財務管理水平和公司業務運營操作水平的提升。所以, 通常情況下企業都會擁有自身的發展規劃目標, 并圍繞此目標盡可能將各方資源最大利用。然而, 地產商業管理具有行業特殊性, 并直接受到整個地產行業領域經濟增長方式的影響?？傮w來看, 越來越多的公司危機意識越來越強烈, 且絕大部分已經開展了預算管理工作, 并將預算管理發展成全面管理, 當成公司的重點工作來抓。正如上述所言, 觀念意識的轉變仍很滯后, 先進的運營理念與實際管理工作相脫節。
(二) 全面預算管理考核的不足性
在整個行業領域, 企業預算管理工作的科學編制已經成了共識, 并且屬于企業做好全面預算工作的基礎性內容。但是, 在預算考核一環仍存在較大問題。
對此, 商業管理企業在開展全面預算管理工作時, 將科學編制預算作為關鍵一環來抓。具體來看, 地產商業管理公司在為地產企業提供商業服務過程中, 整個過程包括公司預算目標的確立、預算制度的完善、預算具體管理辦法的設計、預算監管的落實等。以本公司近兩年項目開展實際來看, 自從公司落實了全面預算管理制度, 不僅編制了科學預算方法, 還加快了企業現代化的建設, 使得企業的整體經濟效益和效率顯著提升。但是, 在實際管理運營中, 對于存在的問題及改進建設, 仍不到位。
(三) 全面預算形式化, 造成對非財務性指標過多忽視
通常情況下, 商業管理公司在全面預算過程中, 主要就是結合公司的業務和項目實際, 通過財務指標的實現來發揮其自身作用和價值。換言之, 公司的各項財務指標在全面預算的過程中均扮演著重要的角色。故此, 在實際操作中, 一般都是選取具體化的財務指標來切入, 通過多項指標來綜合反映出企業的生產效率和市場效益。
如上, 財務指標的確可以直觀反映出企業生產運營中存留的問題和不足, 但也存在較大的制約性。具體來看, 企業在推行全面預算管理的過程中, 過于形式化, 即為了全面預算而全面預算。在此情形下, 管理人員很容易將財務指標提高到一個無謂的高度, 使得企業的一切工作仿佛都是圍繞著如何改善財務指標而進行的, 而不是圍繞著財務管理工作與預算工作本身, 即將過程目的化、將目標策略化。所以在全面預算管理工作中可以看到, 對于一些非財務性指標、不能量化的指標, 忽視較多。
三、商業管理公司全面預算問題的改進對策
結合近兩年本公司改革實際來看, 筆者以為, 在當前新常態、新制度下, 作為商業管理企業, 核心原則始終不變, 即一切立足市場實際, 緊隨市場前沿, 依據國家政策和會計核算制度來適時改進優化。
(一) 進一步明確全面預算的目標
關于上述介紹的幾點常見問題現象, 歸根結底在于部分企業對于全面預算工作認知的不足性。對此, 明確全面預算目標, 深入加強公司上下對全面預算的認識很有必要。包括除公司財務部門之外的其他各職能部門在內, 只有進一步明確全面預算的目標與意義, 以及對公司整體戰略發展和價值追求的契合點, 才能讓各職能部門、管理人員真正意義上清楚公司開展全面預算工作的目的, 即到底想做什么, 而不是漫無目的地開展工作。
與傳統預算管理模式相比, 全面預算管理更加目標性和服務屬性, 即為實現企業的短期目標服務, 這一點與地產商業管理公司所處行業特點基本吻合。通過全面預算, 對公司的各項業務的開展做出指導性引導。更重要的是, 在實際工作中, 有助于企業預算管理工作與長期性的戰略目標相結合, 短期目標的實現依附著長期目標而存在, 而企業長期戰略目標則始終堅持以預算管理作為核心。當預算管理有了方向, 更有助于全面預算管理目標的實現。
(二) 從內而外強化財務監督機制
對于商業管理企業而言, 在全新的市場經濟形勢下, 監督部門的設立及其職能的確立不可缺少。嚴格意義講, 商業管理企業的監督部門, 直接關系著企業資金的來源和使用, 尤其是在財務核算與項目成本控制領域。
如上, 首先從內部抓起, 即強化內控機制。內部審計機構是商業管理企業實現財務有效監督的重要部門, 它的主要職責就是通過審計制度來對公司的各項目、業務管理活動予以細化。對于發現的不足和問題, 予以優化?？傊? 就是督促著企業內部財務審計置于一個可控范圍內, 確保公司在不動產投資等業務服務、項目管理領域始終處在一個有章可循的界限之內, 最大限度消除潛在風險的危害。其次, 充分發揮出外部監督效力。通俗講, 即從外部來對商業管理企業的財務信息予以監督, 旨在保障各項財務支出及核算的準確性、真實性。借助此, 實現公司內部資金的充分利用, 最終實現企業價值和市場利潤的最大化。
(三) 做好外部市場調研工作
以2018年的第四季度為例, 對于公司財務部管理人員而言, 需要對公司的前三季度的經營情況、預算執行情況、利潤指標完成情況等進行摸底。簡言之, 就是通過外部市場調研與公司內部資源整合, 優化成本控制流程, 將全過程風險管理控制的思想貫徹落實到每一個環節。與此同時, 結合第四季度公司的經營項目和市場運營情況, 包括商業綜合體建筑面積、商業建筑所處地段、區域市場環節等, 縱橫對比, 從而確保新預算規劃制定的前沿性和可參考性。
摘要：新時期, 隨著市場經濟的進一步發展, 商業貿易與服務形式也發生了較大改變, 并催生了系列新興商業企業形式。商業管理公司作為新興產業之一, 旨在為客戶提供商業項目定位、商業布局規劃、品牌管理和調研運營等, 即提供全方位高效優質的全程服務。時代在進步, 政策也在改變, 作為新興企業, 商業管理企業內部管理體制和財務管理模式也需要做出相應調整。對此, 我國于2016年新修訂了《企業會計準則》。文章結合當前商業管理公司發展實際, 以地產商業管理作為探究點, 針對商業管理企業財務核算存在的問題予以分析, 對全面預算管理現狀及不足簡要歸納梳理, 提出相關解決對策。
關鍵詞：全面預算,商業管理,地產投資,企業會計
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商業銀行預算管理論文范文第3篇
俗話說“凡事預則立，不預則廢”。全面預算管理作為重要的企業管控工具，對商業地產企業的健康可持續發展具有重要作用。當前，商業地產企業大多都實行了全面預算管理，全面預算管理可以使企業目標具體化，并從企業經營活動的各個環節進行控制，保證企業戰略目標的實現。但是，由于制度、管理水平及人員等因素的限制，當前商業地產企業全面預算管理過程中仍存在很多問題，致使全面預算管理難以充分發揮其應有的效用。因此，商業地產企業應結合行業特點及企業自身狀況，從全面預算管理出現的問題入手，優化全面預算管理工作，將全面預算管理工作的作用落到實處，以提升企業管理水平，對保證企業戰略目標的實現，具有重要的現實意義。
二、商業地產（城市綜合體）運營期全面預算管理的特點及現狀
商業地產(城市綜合體)項目分為建設期和運營期，這是兩個截然不同的階段。在運營期，商業地產(城市綜合體)企業的全面預算管理除具備一般企業全員、全方位、全過程的特點外，還有其行業的特殊性。運營期全面預算工作一般包括業務預算和資金預算，其現狀如下：
（一）業務預算中，收入預算是基礎
在城市綜合體的運營期內，業務預算主要分為收入預算和成本費用預算兩大類。其中，收入預算是整個業務預算的基礎，也是成本費用預算開支的重要依據，包括銷售收入、租賃收入、物業管理收入等。收入狀況決定了公司贏利能力及資金回籠速度，在制定收入預算時，要結合企業內外部環境，不能脫離實際。在當前的實際工作中，由于影響因素過多，收入預算的制定也是最難把握的，過于激進或過于保守的情況都時有發生。
（二）資金預算是重點
商業地產屬于資金密集型企業，雖然運營期相比之前建設期的巨額資金投入，資金需求量已大幅度降低。但由于其行業特殊性，大額資金的支出項還是很多，如：為保持項目的競爭力，定期翻新及二次裝修;整體及單元內部的改造;宣傳推廣費用;維持日常運營的費用支出等。尤其在運營初期，入不敷出的情況時有發生。而進入成熟期后，又會出現資金閑置的情況。商業地產企業要想持續發展，就要不斷開發新項目，而開發新項目所需的大量資金，又需要現有項目資金積累的支持。因此，對于商業地產企業來說，制定合理的投、融資計劃、周密的資金預算管理至關重要。
三、當前商業地產（城市綜合體）運營期全面預算管理中存在的問題
（一）對全面預算管理的認識不全面，缺乏大局觀
在實際工作中，有些商業地產(城市綜合體)企業對全面預算管理的認識不夠全面，缺乏大局觀。沒有將全面預算與企業未來發展戰略有機結合起來，更多的是把全面預算當作下一年工作計劃或業績目標。因此，在為突出業績的情況下，追求短期效益，急功近利的情況時有發生，導致企業實際情況與企業發展戰略出現偏差。
（二）各部門對全面預算管理參與度不高
長久以來，很多企業的管理人員對全面預算的重視程度不夠，并且經常有這樣一種錯覺，認為預算就是財務部門的工作，其他部門的參與是在協助財務部門完成工作。在這種思想的驅使下，預算編制的積極性和準確性都不高，預算編制結果不理想;在預算執行中，由于其約束性較強，還會經常遇到一些抵觸情緒。這些問題，都造成全面預算管理工作參與度不高，工作進展緩慢且經常出現誤差，導致全面預算流于形式，難以達到預期效果。
（三）預算目標的制定脫離實際
在制定預算目標時，對環境分析不夠，沒有很好地結合企業實際情況。目標制定缺乏科學性，數據填寫過于隨意。在編制預算時，經常出于自身利益著想，首先考慮的不是企業整體目標，而是更有利于實現自己的業績。例如：招商租賃部門在編制收入預算時，有意將收入目標降低;而推廣部門為了下一年度有足夠的費用預算，降低推廣活動的談判難度，有意多做費用等。導致預算編制完成后，預算指標與實際情況偏離較大，需經過多次反復修改才能達到預期效果。
（四）預算編制不符合行業特點，導致執行不力
商業地產(城市綜合體)企業有很強的行業特殊性，一般通用型全面預算管理體系很難適用于商業地產企業。即使同行業企業由于管理方式不同，關鍵性預算指標選擇也不盡相同，生搬硬套舶來之物，會導致指標脫離業務，使預算無法正常執行。
（五）預算分析、控制不到位，缺乏必要的考核機制
有些商業地產(城市綜合體)企業的管理人員，認為預算編制完成，就完成了一項大工程，預算審批通過即萬事大吉。沒有真正在思想上形成足夠的預算分析和控制意識，在實際工作中，也沒有真正將預算指標當成自己必須實現的工作目標。企業缺乏相應的預算執行考核標準，部門及員工的績效考核不與預算的達成效果掛鉤，全面預算工作非但起不到激勵作用，也無法引起員工的重視及參與積極性。殊不知，完成預算編制僅僅是開始，而接下來的日常執行、監督、控制、分析，才是全面預算管理中最重要的一環，它直接導致企業是否能走向實現戰略目標之路。因此，沒有相應的考核機制，做不到的事中監督控制和事后分析，全面預算管理就變成了一紙空文。
（六）預算調整過于隨意，影響企業戰略達成
不可否認商業地產(城市綜合體)企業內外部環境影響因素眾多，預算實現起來確有一定難度。但有些企業沒有相應的預算調整制度和標準，預算調整過于隨意和頻繁。更有甚者，一旦感覺預算目標不好實現，就要求調整預算。有的企業雖然不經常大張旗鼓地調整預算，但在實際執行階段，卻經常會有費用超預算或收入低于預算的特殊審批。如果沒有客觀全面的分析及嚴格的預算調整審批制度，為了實現短期目標，完不成預算就去調整或特批，不但發現不了工作中存在的真正問題，預算工作也就失去了意義。
（七）參與預算編制的人員綜合素質參差不齊
由于預算的編制需要各部門員工的共同參與，參與預算編制人員的責任心、工作能力和專業素質的高低直接影響到預算的編制結果。各部門提供的原始數據是預算編制的基礎，如果此時的數據出現較大偏差，那以此為基礎編制出來的預算一定會出現問題。
四、加強商業地產（城市綜合體）運營期全面預算管理的對策措施
（一）正確認識全面預算，以企業戰略目標為全面預算管理導向
首先，企業領導者要從思想上對全面預算工作有足夠的認識，高度重視并直接領導這項工作。把企業戰略目標作為全面預算管理工作的導向，緊密結合戰略規劃，制定全面預算管理的方案及指標體系，落實具體的工作任務及目標。
（二）成立預算小組，提高全面預算參與度
在年度預算編制工作開始前，組織全面預算會議，企業中高層領導，各部門負責人及參與預算編制的人員必須參加。要讓管理層及全體員工意識到，全面預算是保障企業達成戰略目標的管理工具，應該是全公司所有部門全員參與，并非只是財務部門的工作。
為了保證全面預算工作的順利推進，需成立預算小組，由公司負責人擔任組長，以提高預算管理的權威性。預算小組由財務部門牽頭，其他部門抽調對本部門業務熟悉的骨干人員加入。
（三）結合企業發展戰略規劃，制定三到五年科學可行的預算目標
全面預算應在考慮政策因素及市場環境變化，結合企業內、外部環境的基礎上，根據企業戰略及長短期發展規劃，制定科學合理，切實可行的預算目標。以滾動三到五年為期，后期結合環境變化定期調整。杜絕在制定預算目標時，以個人業績達成為預算目標的情況。
（四）根據行業特點，制定適合企業自身的預算編制方法
運營期的商業地產(城市綜合體)企業，應結合運營期的特點及企業具體情況，制定預算指標，同時根據本公司的業務管理模式制定適合企業自身的預算編制方法。
與預算目標的制定相一致，采用三至五年滾動預算編制方式。根據全面預算目標制定詳細可行的預算指標，并將預算指標層層分解，橫向到邊，縱向到底，使全面預算工作落實到各部門、各環節和各崗位。在預算編制階段，財務部下發預算模版，各部門預算小組成員負責本部門預算組織工作。對本部門基礎數據進行整理、填寫及初步審核，財務部門負責匯總、整理分析數據。
（五）做好預算分析與控制工作，建立健全的預算考核機制
在預算執行階段，業務部門需以預算數為基準推進各項業務開展，各部門預算小組成員需及時對本部門的預算執行情況進行差異對比分析，對于差異較大的，需由具體業務執行人做出詳細說明，并作為預算調整的依據。財務部門負責監督各部門預算執行情況，對于與預算指標偏離較大的情況，及時進行預警，并定期提供預算執行情況報告。
為促進預算目標的實現，激發員工參與預算的積極性，應將各部門預算執行情況納入考核范圍。選擇合理的關鍵考核指標，明確指標標準，建立相應的獎懲機制。將預算執行部門及員工預算執行情況與績效考核掛鉤，并作為年度考核、薪資調整及晉升的標準之一。
（六）規范預算調整制度
國家政策、市場環境不斷變化，預算也不是一成不變的。在全面預算管理的過程中，需定期根據實際情況，對預算進行調整。但預算調整必須在規范的流程下進行，不可隨意、盲目的調整。企業可根據自身情況，按季度或半年度進行預算調整。企業應在充分考慮國家政策、市場環境及企業發展戰略，綜合分析內、外部影響因素，結合企業實際情況及當前預算執行結果，在規定的時間點進行全面調整。除此之外，對個別特殊超預算的情況，應嚴格按規定流程進行特批。
（七）組織相關培訓，提升參與預算編制人員綜合素質
為保證預算編制質量，在年度預算工作開始前，要對公司員工認真做一次全面預算管理培訓，原則上要求全體員工參加，使全面預算工作深入人心。
為提高基礎數據的準確性，首先，要求參與預算編制的各部門預算小組成員必須非常熟悉本部門工作，對本部門的工作職責及各個工作環節了如指掌。部門負責人在指定人選時，一定要做好相關培訓工作。另外，在預算工作開始之前，財務部要負責做好各部門預算數據報送的相關培訓工作，如預算模版的使用及填寫說明、注意事項等。
五、結論
在商業地產(城市綜合體)企業運營期，完善的內部管理是商業地產項目能否運作成功的關鍵。而全面預算管理能夠把控企業管理的各個環節，是保證企業順利實現戰略目標的重要工具。因此，重視和加強全面預算管理，不但可以提升企業管理水平，還可以使企業各項資源實現合理配置，提升資源使用效率，為企業創造更高的效益，最大限度地保障企業戰略目標的實現。
摘要：隨著我國商業地產的高速發展和國民物質生活水平的提高, 城市綜合體以其多元化消費業態, 吸引著大中城市主流消費群體, 而其豐厚的利潤空間也吸引了眾多地產商加入。然而, 隨著行業競爭的加劇, 城市綜合體也面臨著嚴峻的市場考驗, 越來越多的商業地產企業開始思考如何向管理要效益, 提升競爭實力。而全面預算管理作為重要的企業內部管控工具, 能夠將企業收入、成本費用、資金、業務、績效等內容融合到一個體系中, 提升企業管理效率, 并有助于企業戰略目標的實現。本文在分析城市綜合體運營期全面預算管理的重要性基礎上, 結合城市綜合體全面預算的特點, 分析了商業地產運營中全面預算管理存在的問題, 并針對性地提出了相應的對策措施。
關鍵詞：商業地產,全面預算,預算管理
參考文獻
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商業銀行預算管理論文范文第4篇
全面預算的執行是預算管理的關鍵環節，它關系到預算編制能否得到實現，也是預算評價的客觀依據。
預算是用貨幣單位表示的財務計劃，全面預算管理是根據預算的目標對未來資金流動所做的科學，合理的規劃，預計和預算，從而使目標得以具體化，貨幣數量化的一種綜合管理工具，同時，也通過預算對單位內部各部門的各種財務及非財務資源進行分配，考核控制以便有效地組織和協調單位的經濟活動。它不同于單純的預算編制，而是將單位的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的單位內部管理活動過程的總稱。
這里所說的“全面”有二層含義：其一，必須包括單位經營活動的各個方面，不僅包括預算收入，預算外收入，還應包括支出和費用等；其二，預算活動強調全面參與，不只是財務部門的工作。
一、轉變思想，創新觀念
在市場經濟的作用下，吃“皇糧”的事業單位也面臨著市場競爭的沖擊，沿用計劃經濟時的管理模式是行不通的。以往單位在實施預算管理過程中存在多個方面的問題。
1 為預算而預算。每次都是上級財政部門在每年年初給各單位下達預算任務，然后由各單位的財務部門編制預算報表完成上級財政部門的任務，而不是將預算管理作為單位發展的具體手段。導致這種局面的原因，主要是對預算的概念理解不深，僅僅把預算作為一種工具，沒有作為一種管理方法來運用。
2 認為編制預算純屬財務行為，很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責制定，誤認為是財務部門控制資金的一種措施，與業務部門和其他職能部門關系不大，這種看法缺乏整合思想。全面預算管理是與單位的每一個人息息相關的，貫穿于業務的方方面面，雖然從形式上看，預算表現為一系列財務數據，但這些財務數據來源于每個科室、每個人。因此。全面預算管理需要全員參與，是一種全員理財的模式。
3 重編制輕執行。編制預算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執行成了走過場，即使對預算執行相對重視的單位，也是僅僅將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的審批和控制，由于財務部門工作的局限性，無法對所有單位支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據預算額度決定是否批準支出。造成了“年底突擊花錢”、“不超預算也不低于預算”等怪現象，也增加財務部門和其他部門的“扯皮”情況，大大影響了管理效率。
而全面預算管理不僅是一種管理工具，更是一種管理模式。
二、全面預算編制的原則和組織設置
為了保證預算編制的質量，加強對單位預算的管理，預算編制必須認真貫徹黨和國家的方針、政策，必須堅持以收定支、收支平衡的原則；必須統籌兼顧，保證重點、合理安排各項資金，將有限的資金用于事業發展的關鍵方面：運用科學的方法進行編制。預算內容作為籌集、分配，運用、控制資金的依據，事業單位收入預算由財政補助收入、上級補助收入、事業收入、經營收入、附屬單位上繳收入和其他收入組成；支出預算由事業支出、經營支出，自籌基本建設支出、對附屬單位補助支出和上繳上級支出組成。收入預算和支出預算共同構成事業單位的預算整體，單位預算就是根據事業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。
全面預算管理的組織設置模式通常為：
1 預算的決策層——預算管理委員會。預算管理委員會在預算的組織體系中居于領導核心地位，應以單位行政領導班子為主，吸納各相關業務如人事，財務、辦公室、主要創收科室等部門的主管人員組成。
其主要職責是：確定有關預算管理的政策，規章、制度；審議確定事業單位年度發展目標及事業計劃，提出預算編制的方針和程序；審查并批準各部門編制的內部預算及單位總體預算方案；接受預算與實際執行情況比較的定期預算報告，根據需要就預算調整加以審議并做出相關決定，
2 預算管理職能部門——預算管理辦公室。作為預算管理委員會的辦事機構，預算管理辦公室具體承擔單位預算管理工作的組織、指揮與協調，預算管理辦公室一般設在財務部門，由具有預算管理職能的行政辦公室、財務部門、人事勞資部門等組成，由財務預算員負責處理與預算相關的日常管理事務，直接對預算管理委員會報告工作。
其主要職責是：負責擬定單位預算編制總目標及預算管理規章制度；根據年度任務與改革要求，提出年度預算目標和預算編制綱要；組織和指導單位的預算編制工作，負責審核、匯總單位年度預算等工作；負責單位預算執行調整的受理，匯總工作；負責單位預算執行結果的考核與分析工作：負責單位預算執行的監督管理工作，確保單位年度預算總目標實現；負責向預算管理委員會匯報有關預算管理工作。
3 預算的責任部門——單位內各業務部門。單位內各業務部門作為預算的具體實施部門，設部門預算員負責本部門的預算編審和監督。
其主要職能是：將預算指標具體落實到實際工作中，實現預算管理和其他基礎管理的有機結合，并提供預算管理所需要的實際信息反饋，為預算管理委員會對預算的編制，考核等提供基礎。
三、預算的編制方法和程序
現在事業單位的預算基本是按受人類別和支出功能分類編制的，這種預算編制比較粗放，不利于對資金分配和使用的審查監督；執行中存在一定的隨意性，弱化了預算約束等弊端。隨著事業單位各種經濟成分復雜程度的增加，預算所涉及的內容呈多樣性，預算編制所采用的方法也必然是多樣化的。如調整法、零基法、定期預算和滾動預算等。
1 調整法是在上年度預算及執行情況的基礎上，分析各種原因，對影響預算的某些因素進行扣減或增加，以確定計劃年度的預算，用這種方法編制的預算是增量預算，這種方法較為簡單，可以用來編制收入預算。
2 零基法是指在編制年度預算時，以科學規范的定額為基礎，同時考慮職能和任務的變化，一切從零開始編制預算，其優點是不受上年決算的影響，從而可以提前編制下年度的預算，以保證預算編制的及時陸。零基預算編制方法，是加強預算管理、提高資金使用效益的有效辦法。
3 事業單位在編制預算時，可以采取定期預算與滾動預算相結合的方法，事業單位的收入預算和基本支出預算一般都是以一個年度為預算期間，可以編制定期預算，事業單位除保證單位正常運轉所需的資金外，每年還需投入一定的資金用于設備購置，基本建設等支出，這部分支出應當編制滾動預算，這樣可以在充分論證的基礎上，考慮單位長遠發展利益，避免因重復建設，重復購置而造成資金浪費，使單位有限的資金發揮更大的效用。
一般來說，預算的編制程序大致可以分為以下幾個階段：
第一，預算管理委員會根據事業單位年度工作計劃確定的工作目標，提出預算年度內事業單位內部各部門的具體目標并確定預算編制原則。
第二，事業單位各部門基層管理人員根據預算編制原則和部門工作目標，提出詳細的預算草案，經部門負責人審查、修訂后上報給預算管理辦公室，預算管理辦公室對各部門的預算進行初審、匯總。
第三，事業單位預算管理辦公室對匯總的預算進行細致的審查并反復協調平衡，然后在此基礎上編制事業單位總預算，呈報事業單位預算管理委員會審批，最后將經批準的預算方案下發各部門執行。
每月的預算申報流程為 經辦人—部門預算員—部門負責人—財務預算員—單位預算管理辦公室—單位預算管理委員會。
預算自下達之日起，各科室都要嚴格執行并及時上報預算執行情況，預算管理辦公室要對報上來的執行情況加以分析匯總，發現情況，解決問題并判斷能否完成預算目標，與相應部門科室及時溝通，重大事項及時上報預算管理委員會。月終了，預算管理辦公室編制上期預算完成情況進度表，并發送各部門核對。預算管理辦公室編寫執行情況分析報告，呈預算管理委員會，使預算管理委員會能實時控制預算執行情況。
四、預算的不確定性及其對策
預算作為財務計劃，其本身便內含了不確定性與不可靠性，對不確定性的認知和判斷貫穿了預算管理工作的全過程。產生這種不確定性主要有外因和內因兩種因素，外因多為國家政策、社會環境和國家宏觀調控的變化等，內因多為預算管理的目標、方法和原則及人員等引起的不確定性。
不論是外因還是內因引發的不確定性，都可從預算方法的完善上最大程度地減少對預算管理工作的影響。其一是在預算中不高估收入，不低估費用，但在實際工作中要注意“度”的問題；其二是樹立零基預算思想，這在一定程度上可以避免上期實際數中不確定生因素的延續；其三是在各種明確具體的預算項目之外，增加一個歸集不確定因素的項目做機動調整。
五、預算執行結果的考核
預算執行結果考核的主體是預算管理辦公室，可以用指標法和趨勢法兩者相結合的方法。指標法是運用經濟、財務、技術等指標對預算進行考核；趨勢法是通過過去幾年的數據判斷未來的發展趨勢，以考核部門的預算執行情況。兩者結合在一起，對單位的現在和未來便能夠產生比較清晰的判斷。
全面預算管理是一項全員參與的管理模式，通過這個管理模式可以增加單位的凝聚力，提高工作效率，使事業單位向著良性和跳躍式發展邁進。
商業銀行預算管理論文范文第5篇
摘要：隨著預算管理在高校財務管理中的作用越來越突出，傳統預算的弊端逐漸顯現，高校滾動預算的理論研究與實踐應用日益迫切。本文從高校滾動預算的概念出發，探討了高校滾動預算的作用，著重研究了目前高校引進中期滾動預算管理模式的策略和困難，以及滾動預算具體編制的流程要點。
關鍵詞：滾動預算；高校預算管理；預算改革
十八屆三中全會提出改進預算管理制度，年度預算審核重點由收支平衡轉到支出政策上，收入預算從任務改為預期，預算確定的收支平衡狀態在執行中有可能被打破，為確保財政的可持續，就要建立跨年度預算平衡機制。中期滾動預算框架（Mid-Term Budget Framework，簡稱MTBF）是合理確定財政收支政策和重大項目資金安排，逐年滾動管理，實現規劃期內跨年度平衡的預算收支框架。實行中期滾動預算管理，有利于提高財政政策的前瞻性、有效性和可持續性，保障重大改革政策實施，更好地發揮財政穩定器和“逆周期”調節器作用。修訂后的《中華人民共和國預算法》于2015年1月1日起施行，隨后國務院印發《關于實行中期財政規劃管理的意見》，指出由財政部門會同各部門研究編制三年滾動財政規劃，這標志著財政預算由年度管理向中期管理的改革正式提上日程，預算范圍由平衡狀態、赤字規模向支出預算和政策拓展方面發展。教育部也要求部屬高校近快啟動滾動預算的編制工作。本文就高等學校引進中期滾動預算框架（MTBF）做初步探討。
一、目前高校預算管理存在的問題
目前高校預算已基本完成部門預算改革，從編制范圍看，預算涵蓋了部門或單位所有的收入和支出，不僅包括財政預算內資金收支，還包括各項預算外資金收支、經營收支以及其他收支，體現了“大收入、大支出”的原則，也就是通常講的“一個部門一本預算”。近年來高校預算已逐漸接納全面預算理念，摒棄了傳統的財務部門自上而下的編制程序，采用“二上二下”的編制流程，這一反復溝通的過程，旨在使預算編制得更為科學，更有針對性?，F階段我國很多高校預算編制還存在一定的問題，這些問題為高校的發展帶來了一定的限制，阻礙了高校前行的腳步。
1、預算管理意識總體淡薄
長期以來，高校管理層預算管理意識淡薄，缺乏預算全局觀念，不重視預算編制，缺乏自主理財意識。首先，高校預算的編制主要由財務部門和有關個別人員參與，詳細的各部門預算收支內容沒有公布，預算的內容只有為數不多的人知曉，預算的透明度不高，缺乏公平性和公正性。其次，學校各職能部門及二級學院只是被動接受財務部門下達的預算指標。雖然多數高校都建立了二級財務預算管理體制，校級財務部門對各學院通過編制部門預算對經費使用進行總量控制，但二級學院在預算執行過程中，對預算缺乏管理意識，不明白自己的職責和權限，對于學校給定的經費預算缺乏統籌規劃隨意使用。
2、預算編制與學校事業發展規劃脫節
目前我國高?；径际前凑瘴迥暌粋€周期編制本校事業發展規劃，明確學校未來發展奮斗目標和重要戰略舉措。但規劃制定者和決策者們往往忽視發展規劃的財務可持續保障問題，忽視發展規劃中的戰略目標實現舉措與高校預算管理之間的關系，也沒有認識預算管理在學校資源配置與控制中的地位。同時，高校部門預算和校內預算編制往往只考慮年度平衡，沒有以學校所確定的事業發展規劃為起點，預算編制的戰略性不夠。
3、缺乏開展績效評價的內在動力
高校作為非營利組織，資金財產的耗費主要通過財政撥款和學費收入得到補償，沒有核算教育成本的迫切要求。長期以來高校對投入責任和支出績效不夠重視，未將績效評價納入高校預算管理，更沒有明確經濟責任和績效考核制度，對支出結構過程及結果不關注，從而造成資金使用效率不高。
4、滾動預算編制程序不規范，預算調整的權威性受到質疑
目前高校編制部門預算時主要采用定額法和基數法。定額法編制的費用預算基本按照國家規定標準編制，充分說明了我國高校預算的“依附型預算”特點?；鶖捣ㄖ饕菍σ恍]有標準，根據歷史習慣編制支出預算的經費，如三公經費、水電經費、醫療經費等。編制測算依據很模糊，往往根據預算編制者的判斷進行，沒有從業務發展實際需要出發，從而導致預算執行效率低，經費執行與預算目標實現存在差異，預算執行者降低預算目標實現質量、內容和標準。同時，高校的預算編制方法存在的問題還有很多，例如高校的預算定額標準不科學，預算科目設置以及所使用的方法不夠規范科學，預算科目不夠細化全面，導致預算編制方法不科學等問題。這些財務的問題或多或少的影響著高校發展，為高校發展設置了障礙。
二、中期滾動預算框架的意義
在國外，中期滾動預算通常稱為中期滾動預算框架（MTBF），指在中期的時間跨度內準備年度預算的制度安排。在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。滾動預算能夠從動態的角度把握學校近期的規劃目標和遠期的戰略布局，能夠根據前期預算的執行情況及時調整和修訂近期預算，有助于確保學校各項工作的連續性和完整性，充分發揮預算的指導和控制作用，有利于提高預算編制的準確性。從長遠來看，高校引進中期滾動預算框架有以下幾點意義。
第一，可更好地促進高等院校自身政策的連續性，形成有計劃有彈性的動態預算，減弱學校領導層人事更替對預算和政策連續性造成的負面影響，避免年度預算（一年一定預算限額）刺激各支出機構將本預算年度的支出推遲到未來，使未來的預算任務更難實現，清楚地反映延續現行政策和實踐新政策分別形成的跨年度成本（支出）。
第二，表明未來若干年度中學校的財政趨勢或者學校打算前進的方向，從而增進了預算透明度，并有助于學校師生、相關監管部門及其他利害關系者對學校進行監督。
第三，為年度預算的準備提供導向，年度預算應盡可能體現中期滾動預算中所反映的學校中期政策意圖，這將為編制年度預算提供方便，更好地確定年度預算的開支重點。
三、高校引進中期滾動預算管理模式的策略與要點
1、現階段高校引進中期滾動預算需克服的難點
高校一些收入的不確定性，為財務部門編制收入預算上增加了難度。依據預算編制的要求，高校內應該納入預算管理財務的收入，都要個數的納入預算的管理當中。但是高等院校的資金有著多方面的來源，高校每年會通過很多的渠道獲得大量科研經費，導致高校的科研經費存在著很大的不確定性，使得高校財務對高校的收入難以預測，一定程度上增加了高校財務部門的編制收入預算上的難度。另外，高校的收入還包括一些其他收入，如投資收入、捐贈收入及利息收入等，目前高校財務部門實行零余額賬戶，導致這些收入具有不確定性，為財務部門的預算編制工作帶來了難度。
高校預算編制的方法不夠科學。由于高校預算編制的方法不夠科學全面，導致了預算與最后的決算出現了偏差。通常高校下達部門預算是由預算內資金、預算外資金、非稅收入等組成。而部門的決算是按照高等院校會計制度規定而確定的，它包括高校的所有收支、例如財政撥款、上級補助收入等。很多高校都采用零基預算法，這種編制方法與高校決算編制方法存在著一定的差異，很容易造成預算與決算無法形成對比的局面，導致預算與決算的目標出現很大的差異。部門預算與校內預算的編制口徑不一致導致核算監控錯位，不利于真實反映預算執行情況。
2、高校引進中期滾動預算管理模式的策略
財政部財政科學研究所副所長劉尚希說，推動中期滾動預算，意味著決策方式要改變，特別是將中期預算與高校的五年規劃結合，將是高校治理觀念的改變，這就必然倒逼高?！皬拈L計議”。財政部部長樓繼偉在《建立現代財政制度》文章中指出“為實現跨年度預算平衡，還應抓緊研究實行中期財政規劃管理，可先編制財政三年滾動規劃，實現逐年更新滾動管理，逐步強化三年滾動規劃對年度預算的約束性，增強財政政策的前瞻性和財政可持續性”。
高等學校應分兩步走，首先，啟動三年項目滾動規劃，經過3-5年逐步過渡到包括基本項目口徑和項目全口徑的中長期滾動預算。其次，高等學校應構建高校發展規劃信息化平臺，借助于數字化校園平臺，開發基于ERP（企業資源計劃，Enterprise Resource Planning ）模式的高校資源計劃系統（University Resource Planning ，簡稱URP），集成數字校園的所有信息化系統，提供信息共享，決策、計劃、控制與績效評價全方位的系統化管理平臺。針對中期滾動預算管理具體包括學?；A信息數據系統、中長期發展規劃信息系統、項目庫建設管理系統、財務管理、預算管理、信息系統等，設計依托高校資源計劃系統的預算子系統，將預算編制流程中的各個環節實現無紙化操作和自動快速核算匯總。
預算管理組織是各項預算管理職能的執行主體，預算組織建設與預算功能的有效發揮存在密切相關性。高校應當在預算編制、執行、控制、考核等環節設立或明確相應的預算管理組織機構，明確機構職權，保證預算管理決策和控制功能的有效發揮。完善預算編制組織建設就是明確學校財務部門和相關部門在預算編制過程中的溝通、協調職責，關鍵是要確定財務部門在預算編制中的核心地位，充分發揮財務部門的經濟管理職責，強化與相關業務職能部門、院系的溝通和協調，控制因信息不對稱和業績考核困難導致的預算編制松弛和預算執行松弛。
3、滾動預算具體編制流程要點
項目庫是對項目進行規范化和程序化管理的數據庫，是編制項目支出預算的重要依據，原則上只有納入財政項目庫管理的項目才能安排預算。項目庫管理應遵循統一規劃的原則，將學校所有項目均納入項目庫，集中管理。項目庫中的項目應當分類管理，并按照輕重緩急進行合理排序，實行滾動管理。高校滾動預算具體編制流程可以分成五個階段，如圖1所示。
四、結語
優化高校預算管理模式，實施中期滾動預算，是國家財政改革的需要，也是高校自身發展的需要。中期滾動預算不是對年度預算的否定，而是包含了年度預算，服務于年度預算，增強了年度預算的連續性。中期滾動預算不是時間上的簡單延伸，而是一項革新性的系統管理工作。為構建科學高效的高校滾動預算管理體系，必須逐步樹立以戰略目標為導向的滾動預算管理理念，正確編制學校財務收入支出滾動預算計劃，規范滾動預算編制流程，才能形成有效的預算管理循環，才能有效解決現行高校預算管理存在的問題，才能在高校的科學發展中的發揮重要作用。
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（責任編輯：李曉）
商業銀行預算管理論文范文第6篇
【摘要】在行政事業單位當中，資產管理與預算管理是財政管理當中兩個重要的組成部分，二者之間具有十分緊密的聯系。為了提高行政事業單位的財政管理水平，就要推動和促進資產管理與預算管理的有效結合。本文對行政事業單位資產管理與預算管理相結合過程中存在的問題進行了分析，進而提出了幾點相應的處理措施和解決對策。
【關鍵詞】行政事業單位 資產管理 預算管理 相結合
一、前言
隨著社會經濟的不斷發展，我國行政事業單位的資產也得到了很大程度上的提升和發展。不過雖然行政事業單位目前的資產總量較大，但是相應的管理問題也存在著很大的缺陷，單位中的資產管理與預算管理沒有進行良好的結合。資產管理與預算管理實際上就是對資產的存量和增量的管理。因此，在行政事業單位中，對資產管理與預算管理進行結合，能夠有效的維護單位資產的完整和安全，同時也能夠合理化的配置資產，提高資產利用率。
二、資產管理與預算管理結合過程中存在的問題
（一）思想認識和重視程度不足
在行政事業單位當中，對于資產管理與預算管理相結合的重視程度普遍不足。很多行政事業單位對于資產的配置缺乏合理性和科學性，甚至存在與職能不對稱情況，使得在進行預算管理的時候，沒有相應的框架和標準進行指導和約束，存在著很大的隨意性，監管和指導等工作也沒有發揮出應有的效果。雖然是由多方面的原因引起了這種問題，但最為重要的還是行政事業單位對于資產管理與預算管理的結合沒有做出正確的認識，重視程度也遠遠不足。很多行政事業單位過于注重個人利益和自身的發展，而對于預算卻缺乏公正和公平[1]。
（二）制度、機制和流程不健全
在當前很多行政事業單位當中對于資產管理的相關制度較為落后，使得資產管理與預算管理的結合受到了很大的阻礙。一些行政事業單位還沒有一套科學、合理的資產管理標準體系，即使有一些相關的規定和要求，與實際情況之間也存在著一定的差距，在實際工作中難以有效的發揮作用。在資產管理與預算管理相結合的過程中，很多行政事業單位的資產部門和預算部門之間缺乏明確的分工，無法進行良好的合作，使得資產預算和審核工作存在著運轉不順、職責不清的情況。同時，相關的預算審核范圍也缺乏完整性，對資產管理和資產預算的結合造成了十分不良的影響。
（三）資產收益管理和預算編報薄弱
長期以來，我國行政事業單位對于資產收益方面的管理都十分薄弱，缺乏相關的制度對其進行管理和規范，相應的監管部門也難以發揮出應有的作用。在資產的出借和出租問題上，行政事業單位缺乏足夠的重視和規范的操作，操作流程不合理、操作手段不規范，造成了很多違規轉讓和低價出租的情況。這樣不但影響了單位中資產管理的效率，也造成了單位資產的流失，很容易造成貪污腐敗或違法違紀的現象。而在預算編報方面，缺乏應有的針對性，相關要素也缺乏全面性，有很多資產都沒有被納入到預算編報的范圍當中。
三、資產管理與預算管理相結合的對策和措施
（一）加強思想認識、提高重視程度
目前，隨著社會和經濟的不斷發展，行政事業單位中的資產也在不斷的增長，在整個社會資產當中，也占有著十分重要的位置。對此，應當加大力度對相關的法律政策和理論知識進行宣傳，擴大其影響力和普及面，提高思想認識和重視程度不斷進行深化改革，加強資產管理和預算管理。同時，要提高相關人員對資產管理和預算管理的思想認識和重視程度，使其能夠充分認識到資產管理和預算管理相結合的重要性。同時，應當對資產管理和預算管理進行全面、系統的規劃和安排，為二者的結合提供良好的實施條件和客觀環境[2]。
（二）規范資產配置預算編制流程
在促進和推動行政事業單位資產管理和預算管理相結合的過程中，要嚴格規范資產配置和預算編制的流程，為解決二者結合過程中存在的問題提供條件。對于行政事業單位中的資產配置和預算編制流程，應當及時的進行規范和理順，注重二者的相互結合，使其能夠進行有效的銜接，從而保證編制流程的高效性和完備性，使其逐漸趨于正規。同時，對于當前資產運行的費用定額體系，也要加強規范和完善。例如，對于大型辦公設備、保供車輛、房屋等相關資產的運行及維護費用標準，應當提高針對性，不斷的進行細化和擴寬[3]。
（三）提高資產收入管理水平
當前行政事業單位對于資產收入管理的水平十分有限，相關手段也十分薄弱，已經成為了當前行政事業單位資產管理與預算管理相結合過程中的一個亟須解決的問題。在具體的執行過程中，應當對行政事業單位的資產根據不同的性質和類別進行劃分，實行分類管理和區別對待的策略，提高方法的時效性和制度的規范性。對于行政事業單位資產出租或出借所帶來的收入，要在單位的預算體系中進行體現，并對其進行統一的管理與核算。
四、結論
在我國行政事業單位的財政管理工作當中，資產管理和預算管理發揮著不可替代的重要作用。提高資產管理與預算管理的水平，促進二者的相互結合，對于提高和加強行政事業單位財政管理工作具有十分重要的意義。而在當前我國大多數的行政事業單位當中，對于這方面的問題缺乏思想認識和重視程度，使得二者的結合難以有效進行。對此，應當采取相應的策略，解決和優化其中存在的問題，推動資產管理與預算管理的相結合。
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