第一篇：it項目成功案例分析
IT項目管理案例分析
項目管理案例：項目經理應該為這些問題負責嗎?
(一)案例正文
陳偉明是公司的項目經理，在項目A籌備階段就作為項目經理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。
半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費很多時間來準備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。
公司管理層還為陳指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨額資金之后，陳發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。
這個時候項目的情況已經很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常關注，陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。
三個月之后，項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，盡管陳進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，于是指派了一個代表到項目現場監督工作?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。
公司管理層最后撤換了陳偉明，項目A在超期一年之后，以預計費用的140%最終完成。陳偉明在項目A中遇到了很多項目經理都曾經遇到的困難，請你談談為什么他被撤換下來，他應該為這些問題負責嗎?
(二)案例分析
● 從案例中可以分析得出，身為項目經理，陳需要為這些問題負責。造成這些問題的主要原因有以下兩個：
1、溝通方面的問題
2、項目計劃的制定、監控及修正的問題
以下對兩個主要原因進行分析：
1、 溝通方面的問題
1)沒能與職能部門進行很好的溝通，協調資源;
從這個案例可以看出，該公司的整個運營鏈不流暢，有十分嚴重的部門墻存在。而陳作為項目經理，和各職能部門的協調溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴重浪費。
案例片段：
“其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。” 分析：
項目經理陳由于沒能與職能部門的經理進行很好的溝通而導致人力資源的
效用沒能完全的發揮(為該項目安排了時間和人手)。
作為一個從項目經理助理晉升為項目經理的項目負責人來說其的確不能去干涉
其他部門的資源調度，但是項目經理要做到的并不是去干涉，而是去協調，使其
他部門的資源更好的為自己的項目組所用。陳不可能強硬地要求其他部門經理隨
時滿足他的資源和費用要求，更不可能要部門經理主動來配合他的工作。陳沒有
得到其需要的資源時沒有試著和部門經理溝通，向他們說明項目的緊迫性、重要
性和項目拖延的嚴重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門
經理的不配合，后來更犯了團隊合作的大忌—沒有經過與職能部門經理溝通就直
接向管理層報告“職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況”。把責任直接推
到職能經理的身上。這樣雖然他能暫時得到了項目需要的資源卻和職能部門經理
結下不良的合作關系。
2)沒有及時向上級管理者匯報項目的問題，并獲得上級管理者的支持;
案例片段：
“半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能
經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。”
分析：
陳應該為項目建立有效的項目匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存
在的問題和解決情況，而不是在問題出現半年之久才匯報，在這半年期間將浪費
大量的時間和資源，并且會因為資源的問題而打亂項目的開發計劃。
3)沒有做好外圍溝通 ;
案例片段：
“陳發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知
若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好
放棄了該程序。”
分析：
這個程序開發的失敗正是陳缺乏溝通造成的嚴重后果。首先他沒有做好外圍
溝通，一個新的項目的開展就要做好咨詢特別是自己不熟悉的領域而不是出現問
題才咨詢軟件供應商，這樣不但難以糾正問題更浪費開發的時間和金錢。其次，
在新項目出現問題時沒有和管理層溝通而是自己咨詢軟件供應商就決定放棄程
序，把重要的決定握在手里，所以他應該為他溝通的失誤而為失敗買單。
4)沒有和客戶保持緊密的聯系，沒有發揮客戶的積極作用。
案例片段：
“陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。”“客戶代表要求找
出問題并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產
生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。”
分析：
在客戶對項目進行情況很不滿的時候，陳“花大量時間向客戶解釋”正正也表現
了他的溝通問題，在項目進行中應該保持和客戶的緊密聯系，發揮客戶監督的積
極作用，這樣就不至于后來出現許多大的問題讓用戶覺得不可理解。在向客戶說
明時并不能像向上級匯報一樣把問題歸咎為部門經理的不配合，而是應該向客戶
列出問題的困難性和解決計劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的
時候更應運用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出
最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關系，繼續取得客戶的信任。
總的來說，陳在項目開發中犯了缺乏有效溝通的問題，以至于很多問題不能在剛
產生時就能得到有效的解決，導致大量人力、物力、資金和時間資源的浪費，是
項目最終超時、超預算的一個重要原因。
2、項目計劃的問題
對于一個項目，在論證初期都應該進行詳細的調研和方案的確定，包括各項
資源的分配與管理、監控手段等，并在實施過程中，定時開展項目例會跟蹤項目
進度，在項目的每個關鍵時間接點做項目評審，從質量、成本、進度三個方面進
行審核，并根據審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經理也好對部門工作
做好統籌安排，以確保該項目的順利完工。
在該項目中，項目經理陳對整個項目執行的管理非常失敗，具體如下：
1)項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃 ;
案例片段：
“半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能
經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。”
分析：
陳在項目進行半年之后，才向公司管理層匯報項目進度，提出項目的嚴重拖
期情況。項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃，對項目運行中的困難估計不足。
項目實施之后，陳對項目剛開始的進度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力
協調資源分配，也沒有及時爭得上級領導的重視，這些都使項目在剛開始就出現
嚴重的拖期。
2)在啟動問題程序化系統開發前沒有進行周密的評估，缺乏必要的可行性分析;
案例片段：
“公司管理層還為陳指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程
序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨
額資金之后，陳發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨
詢……”
分析：
在項目實施過程中，啟動的一個問題程序化系統開發，是不符合制定決策的
基本要求。在準備投入資金開發問題程序化系統時，項目經理對該系統開發沒有
進行周密的評估，包括必要性評估、資金投入評估和風險評估等，匆忙上手，都
會導致項目質量、費用、時間等方面的嚴重浪費;在投入了巨額資金，但沒有實
現其目標時，陳沒有進行認真地分析問題和請示公司管理層，而自己決定放棄該
程序，導致公司之前的投入白費。
3)在項目嚴重滯后，沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進措施。
案例片段：
“陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。”
分析：
在項目嚴重滯后，客戶對項目拖期問題非常不滿，并最后派人監督項目的情
況時，陳沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進措施，包括項目組自身工作的
改進、請求公司其他資源支持等，以加快項目進度，而是一味地花費大量時間向
客戶解釋存在的問題，其完全在做無用功。
●此外，該項目經理還存在一些其他問題，如：
• 決策不夠嚴謹，盲目采納助理的建議;
• 在投入了巨額資金但沒有實現其目標時，陳沒有進行周密的分析和請示公
司管理層，而自己決定放棄該程序，導致公司之前的投入白費。
因此，陳被撤換是必然的結果，他所犯的錯誤導致了整個項目不能在計劃的時間
內，計劃的成本中完成。
● 當然，在該項目中，公司也負有一定的責任，如：
項目的目標并沒有得到項目各執行部門的一致關注，其主要原因是公司對該
項目的重視程度不足，才會出現“不要干涉部門經理對資源的調度和費用的
預算”的情況。
班級：07級信管(1)班
小組成員：方郁丹侯卓秀
梁健嫻林碧蓮
第二篇：IT項目管理案例分析大全
1.2.1案例場景
A公司是一家經營紙產品的企業，近幾年業務得到了成倍的發展，原來采用手工處理業務的方式已經越來越顯得力不從心，因此，經過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業的方式，同時，請公司副總經理負責此項目的啟動。
副總經理在接到任務后，即開始了項目的啟動工作。項目經過前期的一些工作后，副總經理任命小丁為該項目的項目經理，小丁組建了項目團隊，并根據項目前期的情況，開始進行項目的計劃，表1一1所示為初步項目進度計劃表。
項目進行了一半，由于公司業務發展的需要，公司副總經理要求小丁提前完工，作為項目經理，小丁對項目進行了調整，保證了項自的提前完工。
【問題1】(7分)
請用400字以內的文字描述你作為項目前期的負責人，在接到任務后將如何啟動項目?
【問題2】(9分)
作為項目經理，你項目的進度控制中的重點是什么?請描述你在項目進度控制中的甘特圖，以及雙代號網絡圖，并比較甘特圖與網絡圖的區別。
【問題3】(9分) 假設公司總經理要求提前完工，作為項目經理將如何處理，請用400字以內的文字描述你應該如何處理?
【問題1】 (7分)
本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選。作為項目前期的負責人，在接到項目的任務后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動：
(1)識別項目的需求。
(2)解決方案的確定。
(3)對項目進行可行性分析。
(4)項目立項。
(5)項目章程的確定。
【問題2】(9分)
項目時間管理中的重點是把握好關鍵路徑上的任務，項目甘特圖繪制如圖1-1所示。
項目雙代號網絡圖繪制如圖1一2所示。
甘特圖與網絡圖的區別：
甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度控制、資源優化、編制資源和費用計劃。但是不能系統地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析，以及計劃的優化等。
采用網絡圖進行進度控制，能夠清晰地展現現在和將來完成的工程內容、各工作單元間的關系，并且可以預先確定各任務的時差。了解關鍵作業或某一環節的進度的變化對后續工程和總工期的影響度，.便于及時地采取措施或對進度進行調整。
【問題3】(9分)
項目的質量、進度、成本相關聯，因此，在進度控制和成本管理上考慮：
(1)在進度管理上，可以采用加班等方式進行。
(2)投入更多的人力、物力。
(3)把握關鍵路徑上的任務。
在實際處理的過程中，因為新投入人力到項目，而且新的人力對項目的熟悉程度不一，新員工需要經過一段時間的培訓才能適應項目，所以，最佳的方式應該是采用加班方式來提前完成項目，
1 同時，項目經理應該調整進度計劃，在關鍵路徑上加班，縮短關鍵路徑的長度。 第3章項目時間管理案例
項目管理的首要任務是制定一個構思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用。在給定的時間完成項目是項目的重要約束性目標，能否按進度交付是衡量項目是否成功的重要標志。因此，進度控制是項目控制的首要內容，是項目的靈魂。同時，由于項目管理是一個帶有創造性的過程，項目不確定性很大，項目的進度控制是項目管理中的最大難點。 3.1案例一：時間管理
閱讀以下關于信息系統項目管理過程中時間管理問題的敘述，回答問題1至問題4。 3.1.1案例場景
小張為希賽信息技術有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司總裁的命令，負責開發一個電子商務平臺。小張粗略地估算該項目在正常速度下需花費的時間和成本。由于公司業務發展需要，公司總裁急于啟動電子商務平臺項目，因此，要求小張準備一份關于盡快啟動電子商務平臺項目的時間和成本的估算報告。
在第一次項目團隊會議上，項目團隊確定出了與項目相關的任務如下：
第一項任務是比較現有電子商務平臺，按照正常速度估算完成這項任務需要花10天，成本為15000元。但是，如果使用允許的最多加班工作量，則可在7天、18750元的條件下完成。
一旦完成比較任務，就需要向最高層管理層提交項目計劃和項目定義文件，以便獲得批準。項目團隊估算完成這項任務按正常速度為5天，成本3750元，如果趕工為3天，成本為4500元。
當項目團隊獲得高層批準后，各項工作就可以開始了。項目團隊估計需求分析為15天，成本45000元，如加班則為10天，成本58500元。
設計完成后，有3項任務必須同時進行：①開發電子商務平臺數據庫; ②開發和編寫實際網頁代碼;③開發和編寫電子商務平臺表格碼。估計數據庫的開發在不加班的時候為10天和9000元，加班時可以在7天和11250元的情況下完成。同樣，項目團隊估算在不加班的情況下，開發和編寫網頁代碼需要10天和17500元，加班則可以減少兩天，成本為19500元。開發表格工作分包給別的公司，需要7天、成本8400元。開發表格的公司并沒有提供趕工多收費的方案。
最后，一旦數據庫開發出來，網頁和表格編碼完畢，整個電子商務平臺就需要進行測試、修改，項目團隊估算需要3天，成本4500元。如果加班的話，則可以減少一天，成本為6750元。
【問題1】(6分)
如果不加班，完成此項目的成本是多少?完成這一項目要花多長時間?
【問題2】(6分)
項目可以完成的最短時間量是多少?在最短時間內完成項目的成本是多少?
【問題3】(6分)
假定比較其他電子商務平臺的任務執行需要13天而不是原來估算的10天。小張將采取什么行動保持項目按常規速度進行?
【問題4】(7分)
假定總裁想在35天內啟動項目，小張將采取什么行動來達到這一期限?在35天完成項目將花費多少?
【問題1】
對于該問題，需要進行關鍵路徑的計算，關鍵路徑法(CPM)的工作原理是：為每個最小任務單位計算工期、定義最早開始和結束日期、最遲開始和結束日期、按照活動的關系形成順序的網絡邏輯圖，找出必需的最長的路徑，即為關鍵路徑。
一般可以通過兩個原則來確認關鍵路徑：
(1)總持續時間最長的線路稱為關鍵線路。
(2)總時差最小的工作組成的線路為關鍵線路。
由此判斷，關鍵路徑為：①②③④⑥⑧⑨。
累加關鍵路徑上的時間即為完成這一項目所要花費的時間。
【問題2】
顯然在趕工情況下項目完成時間最短，因此，累加關鍵路徑上趕工的時間即可得出項目完成最短工作量，累加趕工成本即可得出在最短時間內完成項目的成本是多少。
容易產生的失誤地方就是在關鍵路徑的選擇上，被題干中所描述的“最短時間量”所迷惑，在④-⑤開發電子商務平臺數據庫、④-⑥開發和編寫實際網頁代碼、④-⑦開發和編寫電子商務平臺表格碼這三項任務上選擇④-⑤或④-⑥，導致時間量和項目成本計算全部出錯。
【問題3]
假定比較其他電子商務平臺的任務執行需要13天而不是原來估算的10天。那么，由于①-②比較其他電子商務平臺位于關鍵路徑上，因此，將導致整個工期延長3天，為此，小張必須考慮趕工來保證項目按進度完成。趕工原則是“采用優先考慮趕工費用率最低的工作”。根據表3-3推導出表3-4.
根據表3-4的信息，為保證項目完成，要求在關鍵路徑上趕工3天，趕工費用率最低的是②-③，但②-③進行趕工2天后，還差1天。此時，可以在關鍵路徑④-⑥上趕工1天，使得④-⑥的完成時間變為9天，但此時④-⑥的趕工導致④-⑤也必須趕工1天。由此，計算出趕工的費用。本題容易產生錯誤的地方為：只考慮了④-⑥趕工的費率，而沒有考慮④-⑤相應的變化。
【問題4】
與問題3類似，同樣，必須采用趕工的方式，也必須考慮關鍵路徑上活動的變化導致了其他非關鍵路徑的變化的情況。由于，原有關鍵路徑上的工期為10+5+15+10+3=43，現要求35天完成，因此，必須趕工8天時間。
首先，我們列出并行的3個任務④-⑤、④-⑥.、④-⑦的趕工費用率，如表3-5所示。
④-⑦是不可調整的，④一⑥趕工時間為8，因此，最多可趕工2天，如表3-6所示。
趕工的優先順序如表3-7所示。
因此，趕工費用為103150+750+3750+3500+2250=113400. 3.1.3參考答案
【問題1】(6分)
本題的關鍵是確定關鍵路徑，完成這一項目要花43天。如果不加班，完成此項目的成本是103150元。
【問題2】(6分)
項目可以完成的最短時間量是30天，在最短時間內完成項目的成本是127 650元。
【問題3】(6分)
在關鍵路徑②一③“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件”進行趕工2天后，在關鍵路
3 徑④-⑥“開發和編寫實際網頁代碼”上趕工1天，同時，在④-⑤“開發電子商務平臺數據庫”也必須趕工1天。
【問題4】(7分)
總共需要趕工8天，在②-③“向最高管理層提交項目計劃和項目定義文件”上趕工2天，在①-②“比較現有電子商務平臺”上趕工3天，在④-⑤“開發
電子商務平臺數據庫”，④-⑥“開發和編寫實際網頁代碼”上趕工2天，在⑧-⑨“測試，修改”上趕工1天。
在35天內完成項目將花費為113400元。 第4章項目成本管理案例 4.1 案例一：成本估算
閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本估算方面問題的敘述，回答問題1至問題3。 4.1.1案例場景
希賽信息技術有限公司(CSAI主要致力于為國內教育提供信息化服務，成立業內一流的研發中心，不斷研究和推出深受用戶歡迎的軟件產品，客戶遍布中國每個省/市/自治區。公司創立8年來，通過不斷加強和改進技術管理來完善產品和提升服務品質，已成為中國教育軟件研發領域首家通過CMM3評估項目的公司。
張工是CSAI的項目經理，1個月前剛接手某高校學生管理系統研發項目。完成項目需求調研后，張工開始制定詳細的進度和成本計劃。表4-1和表4-2
分別是張工用兩種方法做的項目成本估算，估算貨幣單位為(元)。
【問題1】(8分)
請用200字以內說明信息系統項目管理過程進行成本估算的基本方法。
【問題2】(8分)
表4-1和表4一2分別采用了什么估算方法，表中估算成本A, B各為多少?
【問題3】(9分)
請結合你本人的實際項目經驗，用300字以內文字分析信息系統項目成本估算過程中的主要困難和應該避免的常見錯誤。 4.1.2案例分析
【問題2】
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數法成本估算方法。
項目經理的成本是30元/小時，項目經理張工參與項目的時間是500小時，而分析人員的成本參數是20元/小時，2個分析人員，每人參與項目時間是500小時，編程人員的成本參數是13元/小時，2個編程人員，每人參與項目時間是500小時，由于參數模型是簡單的線性模型，所以，很方便計算出人力成本是61000元;其間接成本包括一般管理費和額外費用，一般管理費是人力成本的35%，額外費用是人力成本和管理成本的25%;這樣合計為98820元;還有設備費用及其間接費用13000元，項目成本總計111820元，詳見表4-3.
對于表4-1，估計分解之后每個任務的規模，然后總計項目的總規模成本。
采用自下而上的估算方法，用的模型是：
估算總值=估算值+風險基金+稅 其中
估算值=直接估算值+間接估算值
間接估算值=直接估算值× 15%
風險基金=估算值× 20%
稅=估算值×5%
要求估算的誤差應該保持在-5%～+5%
按照這個算法并根據表4-3的WBS的分析結果圖示，估算過程如下：
直接成本=202000元
間接成本=202 000 × 0.15=3030元
估算值=202 000+3 030=23230元
總成本=23 230+23 230 × 20%+23 230 × 5 %=29037.5元
經過計算，兩表中A為202000元，B為111820元。
【問題3】
4.1.3參考答案
【問題1】(8分)
信息系統項目進行成木估算的基術方法包括：
(1)自頂向下估算法或類比估算法。
(2)自下而上估算法。
(3)參數估算法。
(4)專家估算法。
(5)猜測估算法等。
【問題2】(8分)
表4-1采用了自下而上的成本估算方法，表4-2采用了參數法成本估算方法。經過計算，兩表中估算值A為202000元，B為111820元。
【問題3】(9分)
綜合起來，信息系統的項目成本估算的困難主要包括以下方面：
(1)需求信息的復雜性。
(2)開發技術與工具的不斷變化。
(3)缺乏類似的項目估算數據可供參考。
(4)缺乏專業和富有經驗的人才。
(5)信息系統研發人員技術能力的差異。
(6)管理層的壓力與誤解。
在對項目進行成本估算時，應該避免以下的常見錯誤：
(1)草率的成本估算。
(2)在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。
(3)過于樂觀或者保守的估算。 4.2 案例二：成本估算
閱讀以下關于信息系統項目管理過程中成本估算問題的敘述，回答問題1至問題4。 4.2.1案例場景
希賽信息技術有限公司(CSAI )憑借豐富的行業經驗和精湛的技術優勢，堅持沿著產品技術專業化道路，為銀行、證券、保險等領域提
5 供完整全面的解決方案。李工是CSAI證券事業部的高級項目經理，目前正負責國內B銀行信貸業務系統的開發項目。作為項目經理，李工必須制定高質量的項目管理計劃，以有效實現范圍、進度、成本和質量等項目管理目標。
項目正式立項后，李工制定了一份初步的項目成本計劃。李工估計出了每項工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也給出了每項工作除人力資源費用外的其他固定費用(如硬件設備和網絡設備等)。
【問題1】(6分)
請計算表4-4中每項工作所需安排的人力資源數量(按每天8小時工作制計算)。
【問題2】(6分)
假設每種人力資源的小時成本如下：測試員30元/小時，程序員40元/小時，軟件設計師60元/小時，系統分析師100元/小時。請計算每項工作所需的總費用(每周按照5個工作日計算)。
【問題3】(6分)
計算每項工作每周的平均費用(每周按照5個工作日計算)。
【問題4】(7分)
假設該項目計劃的甘特圖如圖4-1所示，請繪制該項目的費用預算曲線圖(時間單位為周，每周按照5個工作日計算)。 4.4.2案例分析
在費用預算方面，如按時間坐標來分析，有兩種表現方式：一是費用預算曲線圖，二是費用預算累計曲線圖。圖4-3和圖4-4為Project 2000繪制的費用預算曲線圖和費用預算累計成本曲線圖。
人力資源數=工作量÷8÷工期，如方案設計階段系統分析師人數=160÷8÷10=2,其他階段計算類似;
總費用=固定費+工作量×成本，如詳細設計階段總費用=6 400+160×60=16000, 其他階段總費用計算類似。各階段總費用累加得到項目總費用為493000. 平均每周費用=總費用÷(工期÷5),如主界面設計階段平均每周費用=73000÷(50÷5)=7300。 4.2.3參考答案
【問題1】(6分) 【問題2】(6分)【問題3】(6分) 參考答案見表4-5。 【問題4】(7分) 根據圖4-1和表4-5計算每周費用總和，如圖4-5所示。 4.3 案例三：掙值管理
閱讀以下關于信息系統項目管理過程中掙值管理和項目成本管理方面問題的敘述，回答問題1-問題4。 4.3.1案例場景
財政基本建設管理信息系統是一套能夠為財政服務，提供財政基本建設資金管理，財務監督、審核，為財政的基建科、預算科和國庫科等相關部門提供數據互享的工程項目管理的應用系統。系統充分地體現財政部門對基本建設項目的管理，對國家預算安排的基本建設資金的使用的管理，反映財政部門對基本建設項目的管理，更好地實現財政的管理監督的職能作用。
張工是大型電子政務系統集成商希賽信息技術有限公司(CSAI )的項目經理，目前正作為項目經理負責CSAI與某地財政局開發的基本建設管理信息系統項目，項目組成員包括項目經理1人、系統分析師1人、高級程序員3人、程序員3人、軟件界面美工1人、測試人員2人、客戶方技術人員2人。由于財政等因素，項目的計劃工期為40周，預算成本為50萬元。根據該項目的需求和進度等要求，項目具有工期緊、技術要求高、業務復雜等特點。為順利實現項目進度和質量等目標，CSAI項目管理部門和高層領導對該項目格外重視，要求項目組每周匯報進度狀態。
在項目的實施過程中，第19周時張工向公司經理報告項目的進展狀態，在狀態報告中經理列出了第18周(包含第18周)的項目狀態數據，詳細情況如下：
(1)截至項目狀態日期，項目實際已完成的工作量為50%.
(2)截至項目狀態日期，項目已完成工作量的實際成本(AC)為28萬元。
(3)截至項目狀態日期，項目的計劃成本(PV)為26萬元。
【問題1】(6分)
試確定項目截止到項目狀態日期已完成工作量的掙值EV 。
【問題2】(6分)
預測項目結束時的總成本EAC 。
【問題3】(6分)
請對該項目在費用控制方面的執行狀況進行分析。
【問題4】(7分)
項目經理在檢查經費超支時發現，有一項任務F還沒有開始實施，但為F任務購買設備的支票已經支付，其費用為4萬元。另外，還有一張已經支付的支票，其費用為3萬元，是作為整個H任務的硬件費用，但H任務在狀態日期完成的工作量為40%.根據這一信息再預測項目結束時的總成本。 4.3.2案例分析
掙值管理(Earned Value Management)，是一種綜合了范圍、進度計劃、資源和項目績效度量的方法，它通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進行比較，以確定成本與進度是否按計劃進行，提供分析、決策依據，從而選取不同的應對措施，以保證最終完成項目目標。
根據圖4-6在測量時間點上，有必要先了解14個重要的概念，如表4-6所示。
(1)應完成多大工作量?
計劃成本PV(Planned Value)，也稱為計劃工作的預算成本(BCWS)。
在圖4-6中，PV=1000元。
(2)“已完成”工作的成本是多少?
實際成本AC(Actual Cost)，也稱為已完成工作的實際成本(ACWP)。
在圖4-6中，AC=1100元。
(3)已完成多大工作量?
掙值EV(Earned Value)，也稱為已完成工作的預算成本(BCWP)。
對EV的解釋：有一項任務預定在測量時間點上完工，其計劃成本為1000元。但只完成這項任務的95%0這樣，就完成了950元的工作量，這就是掙值(EV)。
(4)成本偏差CV(Cost Variance)：
CV=EV-AC
CV是項目任務的掙值與實際成本之間的差異，已完成了950元的工作量(EV)，但為完成這一工作實際花費了1100元(AC)。完成這項工作比原先預想的多花了150元(CV)。
(5)進度偏差SV(Schedule Variance)
SV=EV-PV
SV是項目或項目任務的掙值與預算值之間的差異。對于一項工作，原先預計到測量時間點為止會完成1 000元的工作量(PV)。而實際上完成了950元的工作量(EV)。這樣，就比原計劃少完成了50元的工作量(SV)。
(6)成本績效指數CPI(Cost Performance Index)：
CPI=EV÷AC
CPI是總掙值除以總成本。仍以圖4一6為例，已完成了950元的工作量(EV)，而為完成這項工作花了1100元(AC)。實際花一元完成了0.864元的工作量(成 本與績效之比)。
(7)進度績效指數SPI(Schedule Performance Index)：
SPI=EV÷PV
SPI是總掙值除以總預算成本。在圖4一6中，已完成了950元的工作量(EV,)，而計劃工作的價值是1000元(PV)。這樣，計劃完成一元工作量，實際完成了0.95元的工作量(進度績效之比)。
(8)全部工作假定價值，即完工預算BAC (Budget At Completion)或稱“總預算”。
BAC=完成時的預算一項目預計總成本的基線
在圖4-6中，BAC=2000元。
(9)尚未完工部分的估算ETC(Estimate To Completion)價值，即從開始到完成項目將還需要花費多少成本。ETC=EAC-AC
在圖4一6中，ETC為：ETC=2315-1100=1215(元)
(l0)完工估算EAC (Estimate At Completion),反映了根據項目的進展總成本是多少，如表4-6所示。
最常用的兩個公式是EAC=BAC÷CPI和EAC=AC+ETC 。在計算過程中，優先使用第一個公式，如果有明確的理由說明第一個公式不可用，則采用第二個公式。在圖4-6中，EAC=2000÷0.864=2315(元)
(11)完工偏差VAC(Variance At Completion)，即全部工作預算價值(BAC)與全部工作概算價值(EAC)之差。
VAC=BAC-EAC
正值是項目組追求的目標，表明成本比預計情況要好。
在圖4-6中，有： VAC=2000-2315=-315(元)
(12)績效指數TCPI(To Complete Performance Index)：
TCPI=(BAC-EV) ÷(BAC-AC)
在圖4-6中，有：TCPI=(2000-950) ÷(2000-1100)=1.7
從這一點出發，必須取得效益，即每花費一元要完成1.17元的價值，以便用預計剩下的資金完成余下的工作。
(13)任務完成百分比PC(Percent Complete)，即已完成的工作占總工作量的比例。
PC=EV ÷BAC
在圖4-6中，有：PC=950 ÷2000=47.5%
(14)成本消耗百分比PS (Percent Spent)是指已經消耗的成本占項目總預算的比例。在圖4-6中，有： PS=1100÷2000=55%
所有的價值，無論是計劃的還是實際的，都用貨幣值表示偏差。這會使大家認為掙值與貨幣有關，但它反映的是項目績效(Project Performance).因此，掙值是溝通管理的一個重要工具，也是項目績效度量的一個非常有幫助的工具。
進度偏差和成本偏差對項目的影響如表4-7所示。 4.3.3參考答案
【問題1】(6分)
截至項目狀態日期已經完成工作量的預算成本，即掙值EV：EV=50×50%=25萬元。
【問題2】(6分)
項目結束時的總成本：EAC=28÷50%=56萬元。
【問題3】(6分)
由于AC>PV>EV,說明項目實際費用支出超前，與實際完成工作量相比費用超支，項目實際完成工作量與計劃工作量相比出現拖期。
【問題4】(7分) 重新預計的項目完工總成本：EAC=(28-4-3×(1-40%))÷50%=44.4萬元。 第5章項目質量管理案例
8 5.1案例一：計劃及跟蹤
閱讀以下關于信息系統項目管理過程中質量管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。 5.1.1案例場景
某銀行信息系統工程項目，包含省級廣域網工程、儲蓄所終端安裝工程、主機系統工程、存儲系統工程、備份系統工程、銀行業務軟件開發工程等若干子項目。此工程項目通過公開招標方式確定承建單位，希賽信息技術有限公司(CSAI)經過激烈競標爭奪，贏得工程合同。合同約定，工程項目的開發周期預算為36周。
由于銀行對于應用軟件質量要求很高，CSAI也非常重視工程質量，安排有資深資歷的高級工程師張工全面負責項目實施。在工程正式開工之前，張工對工程項目進行了分解，根據工程分析，張工認為此工程項目質量、進度的關鍵在于銀行業務定制應用軟件的開發。除工程整體的開發計劃外，張工還針對應用軟件開發制定了詳細的開發計劃，定制應用軟件的開發周期為36周。網絡工程、終端安裝工程、主機系統工程、存儲系統工程、備份系統工程等與應用軟件開發并行實施。
張工對工程項目在需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、集成測試等各個環節要求均非常嚴格。根據張工安排，需求分析、概要設計均安排有多年工作經驗的高級軟件工程師擔任，各個階段的階段成果均組織了嚴格的評審，以保證各個階段成果的質量。
在軟件編碼及單元測試工作完成之后，張工安排軟件測試組的工程師編制了詳細軟件測試計劃、測試用例，包括集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試，等等。
張工在安排軟件測試任務的時候，在動員軟件開發小組時宣講：“軟件測試環節是軟件系統質量形成的主要環節，各開發小組，特別是測試小組，應重視軟件系統測試工作”。因此，張工安排給測試組進行測試的時間非常充足，測試周期占整個軟件系統開發周期的40%,約14.5周。在軟件系統測試的過程中，張工安排了詳細的測試跟蹤計劃，統計每周所發現軟件系統故障數量，以及所解決的軟件故障。根據每周測試的結果分析，軟件系統故障隨時間的推移呈明顯的下降趨勢，第1周發現約100個故障，第2周發現約90個故障，第3周發現50個故障，„„，第10周發現2個故障，第11周發現1個故障，第12周發現I個故障。于是張總工斷言軟件系統可以在完成第14周測試之后順利交付給用戶，并進行項目驗收。
【問題1】 (7分)
請以300字內回答，張工的軟件開發計劃中是否存在問題?為什么?
【問題2】(8分)
請以200字內回答，張工根據對定制軟件系統測試的跟蹤統計分析結論，得出項目可于計劃的測試期限結束后達到驗收交付的要求，你認為可行嗎，為什么?
【問題3】(10分)
請以300字內回答，若你是本項目的總工，你將怎樣改進工作，以提高軟件系統開發的質量，保證工程項目按期驗收? 5.1.3參考答案
【問題1】(7分)
張工安排測試計劃的編制時機不對。測試計劃和測試用例的編制應當與軟件系統的概要設計、詳細設計同步進行。
測試計劃不夠全面，還應當包含系統整體測試、運行測試。運行測試是對應用軟件系統整體功能的全面檢驗，也是最能夠說明軟件系統質量的測試環節。
系統測試計劃、確認測試計劃應當在需求分析階段制定，測試用例、測試說明應當在概要設計階段制定。
集成測試計劃應當在概要設計階段制定，測試用例、測試說明應當在詳細設計階段制定。
單元測試計劃應當在詳細設計階段制定，測試用例、測試說明應當在編碼階段制定。
【問題2】(8分)
在定制軟件開發項目中，根據測試結果判定軟件系統的質量是不夠的，因為軟件系統中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發現，如測試環境與運行環境的區別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限及缺陷。
由于軟件系統質量、功能、性能具有很強隱蔽性的特點，用戶往往不大可能根據項目開發小組的測試結論來進行項目的驗收。最好讓用戶組織對項目進行試運行，以試運行的結論來作為驗收的依據之一是比較有說服力的。
【問題3】(10分)
(1)在進行需求分析的時候，同步制定功能確認測試計劃和測試用例，同步制定系統整體測試計劃和測試用例。
(2)在進行軟件系統概要設計的時候，制定集成測試計劃和測試用例。
(3)在進行軟件系統詳細設計的時候，制定單元測試計劃和測試用例。
(4)在項目計劃驗收日期前，提前與用戶協商系統試運行計劃，并給用戶進行充分的培訓，包括領導和一般操作人員，讓系統接受實際運行的考驗，在試運行過程中暴露出來的問題，及時進行解決。以軟件系統實際運行所表現出來的功能、性能來說服用戶對項目進行驗收，這通常是更可行的方法。
第8章項目風險管理案例 8.1案例一：風險分類
閱讀以下關于信息系統項目管理過程中人群風險分類方面問題的敘述，回答問題1至問題3。 8.1.1案例場景
某公司召開會議，商量是否實施ERP項目，三個部門主要負責人就此問題發表自己的看法。
甲：我們公司不應該實施這個項目?，F在我們剛把辦公自動化系統搞好，還沒有適應，工作效率也沒提高多少，再上ERP有些不適應，而且這個ERP項目花費太大。ERP在國內很多企業都搞失敗了，成功的幾率不會多大。如果我們也失敗了，會給公司帶來災難性的后果。利用搞ERP的這些錢我們可以做一些短、平、快的項目，多招一些開發高手，提高公司的收益，而不是搞這些無端的風險投資。
乙：不應該一棒子打死ERP o ERP是一種新興事務，ERP不是萬能的，但是不上ERP又是萬萬不行的。企業規模到了一定程度，管理和決策就是一個重要的問題。ERP是知識經濟時代的管理方案，是面向供應鏈和“流程制”的智能決策支持系統，其先進的管理思想可以幫助企業最大限度地利用已有資源，解決管理和決策問題。但是實施 ERP風險很大，很多企業都失敗了，主要原因在于項目實施的管理問題，沒有及時識別項目中的風險并及時處理，項目監控機制不好，高層支持不夠，老員工的適應性差等，最終導致“ERP天折”。我們公司以后想獲得更大發展，應該實施ERP o現在有些條件不夠，整體上ERP不太可行，我們可以分步實施。我們可以借鑒其他企業實施ERP的經驗，先進行小范圍ERP試驗、積累經驗，等以后時機成熟了，我們就整體實施ERP 。
丙：ERP應該上，而且要迅速上，不應該等。如果其他企業都上了ERP,那么我們公司再依靠ERP獲得收益就沒有什么希望了。ERP本身就是一把雙刃劍，雖然有風險，但是收益也大，現在我們的目標是收益，對于風險要想法化解。項目實施中要注意借鑒其他企業的經驗，摸著石頭過河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和決策水平，爭取把公司做大做強。小的、可以自己解決的風險自己處理;難以處理的、不確定的風險進行外包，實施風險轉移;如果管理有問題的話，可以從專業咨詢公司招聘顧問來擔當項目經理的職務?？傊?，盡一切可能實施ERP，實現收益最大化。
【問題1】(8分)
如圖8-1所示，橫軸表示項目投資的大小，縱軸表示項目成功的概率，A、B, C代表三種不同應對風險的人。請寫出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分別屬于哪一種對象(250字左右)。
【問題2】(8分)
如果公司有以下三種職位，你認為甲、乙、丙分別適合做什么：項目經理、程序員、產品銷售人員(請說清楚原因，不超過150字
【問題1】(8分)
A為風險規避者：屬于保守派。他們自始至終都不愿意接受較大的風險，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率;隨著投資的增加，他們希望成功概率越來越大，最后達到百分之百。
B為風險中立者：屬于中庸派。當投入少時，他們可以接受較大的風險;當投入逐漸增加時，他們就開始變得謹慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最后達到百分之百。
C為風險冒險者：屬于冒險派。他們自始至終都愿意接受較大的風險，當投入少時，他們可以接受較大的風險;隨著投入的增加，他們也會變得謹慎一些，希望成功概率有所增加，最后達到百分之百。
上述案例中，甲、乙、丙分別對應A, B, C.
【問題2】(8分)
甲屬于風險規避者，做事小心謹慎，不愿意冒大風險，比較適合做程序員。
乙屬于風險中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計劃切實可行、可進可退，比較適合做項目經理。
丙屬于風險冒險者，做事大膽，敢于冒風險，一切以效益為先，積極追求成功，具有強烈的成功欲望，比較適合做產品銷售人員。 8.4案例四：風險管理方案
閱讀以下關于信息系統項目管理過程中風險管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。 8.4.1案例場景
2000年，國內一家省級電信公司(H公司)打算上某項目，經過發布RFP (需求建議書)，以及談判和評估，最終選定希賽信息技術有限公司(CSAI)為其提供IP電話設備。宏達公司作為CSAI的代理商，成為了該項目的系統集成商。李先生是該項目的項目經理。
該項目的施工周期是三個月。由CSAI負責提供主要設備，宏達公司負責全面的項目管理和系統集成工作，包括提供一些主機的附屬設備和支持設備，并且負責項目的整個運作和管理。CSAI和宏達公司之間的關系是一次性付賬。這就意味著CSAI不承擔任何風險，而宏達公司雖然有很大的利潤，但是也承擔了全部的風險。
3個月后，整套系統安裝完成。但自系統試運行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求宏達公司負責解決，可其中很多問題涉及CSAI的設備問題。因而，宏達公司要求CSAI予以配合。但由于開發周期的原因，CSAI無法馬上達到新的技術指標并滿足新的功能。于是，項目持續延期。為完成此項目，宏達公司只好不斷將CSAI的最新升級系統(軟件升級)提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。
又經過了3個月，H公司終于通過了最初驗收。在宏達公司同意承擔系統升級工作直到完全滿足RFP的基礎上，H公司支付了10%的驗收款。然而，2002年底，CSAI由于內部原因暫時中斷了在中國的業務，其產品的支持力度大幅下降，結果致使該項目的收尾工作至今無法完成。
【問題1】(8分)
請用200字以內文字描述該項目存在的主要問題和原因。
【問題2】(8分)
請用300字以內文字結合你本人的實際項目經驗，描述如何解決案例中所述問題的辦法。
【問題3】(9分)
請用400字以內文字說明如果你是李經理，·你覺得應如何制定有效的項目風險管理方案?
8.4.3參考答案
【問題1】(8分)
該項目最終失敗的原因主要在于風險控制和風險處理機制。在很多IT項目中，由于競爭和其他原因造成了風險過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。
【問題2】 (8分)
一般情況下，如果項目經理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認真回答，規避潛在的風險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應充分說明。在項目的進行過程中，項目經理和項目的擁有人要將風險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風險、成本與時間的關系。制定完善的風險管理計劃，建立管理風險預警機制。
【問題3】(9分)
在全面分析評估風險因素的基礎上，制定有效的管理方案是風險管理工作的成敗之關鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實、全面、有效成為方案的基本要求，其內容應包括：風險管理方案的制定原則和框架、風險管理的措施、風險管理的工作程序等。 10.6案例六：項目估算
閱讀以下關于信息系統項目管理過程中綜合性管理問題的敘述，回答問題1至問題3。 10.6.1案例場景
軟件項目開發通常用LOC (line of Code)衡量項目規模，希賽信息技術有限公司(CSAI) )經過多年
11 的開發，積累了一定的經驗數據，經過分析統計發現公司每一萬行C語言源代碼形成的源文件(.c和.h文件)約為250KB。
現公司承接某一項目，該項目源文件大小為3.75MB,項目累計投入工作量為240人月，每人月費用為10000元(包括人均工資、福利以及辦公費用分攤等)。
現項目經理小丁帶領的項目組承接該項目，經過研究，項目組把該軟件開發項目分為了需求分析、設計編碼、測試和安裝部署等4個活動，各個活動順序進行，沒有時間上的重疊，活動的完成時間估計如表10-4所示。
【問題1】(8分)
請計算該項目中1個LOC的價值以及項目的人月均代碼行數?
【問題2】(8分)
項目在開發中，需要使用一些組件，這些組件估計有10000行代碼，假定30%需要重新設計，50%需要重新編碼，70%需要重新測試，請問項目經理該如何安排人力資源的投入?
【問題3】(9分)
請為項目組計算軟件開發中各項活動的時間和項目周期。 10.6.2案例分析
【問題1】
軟件開發的工作量和工期的估算歷來比較復雜，因為軟件本身的復雜性、歷史經驗的缺乏、估算工具的缺乏，以及一些人為的錯誤，導致軟件項目的規模估算往往和實際情況相差甚遠，因此，估算錯誤被列入軟件項目失敗的4大原因之一。
軟件項目開發通常用LOC (line of Code)衡量項目規模，LOC指所有可執行的源代碼行數，包括可交付的語句、數據定義、數據類型聲明、等價聲明及輸入/輸出格式聲明等。項目經理可以根據對歷史項目的審計來核算組織的單行代碼值。
本題考察項目進度控制中的工作量和工期的估計。
【問題1】(8分)
該項目中1個LOC的價值為：(240 ×10000)÷150000=16元/LOC。
該項目的人月均代碼行數為：150000÷240 = 625 LOC/人月。
【問題2】(8分)
[(30%+50%+70%)÷3]× 10 000=5000等價代碼行
根據該項目的人月均代碼行數為625 LOCI人月，則需投入人力為5000÷625=76.9人月。
【問題3】(9分)
根據公式Ti=(4mi+ai+bi) /6,其中，ai表示第i項活動的樂觀時間，mi表示第i項活動的最可能時間，bi表示第i項活動的悲觀時間。
T需求分析=(7+4×11+15)÷6=11
T設計編碼=(14+4×20+32)÷6=21
T測試=(5+4×7+9)÷6=7
T安裝部署=(5+4×15+13)÷6 =13
所以，項目完成時間t的期望值T為：T =11+21+7+13=53
第三篇：IT項目管理案例
第一章開篇案例
安妮羅伯茨是一家大型連鎖零售業項目管路辦公室的新任主管?，F在她正站在公司的大禮堂里，在500名員工面前宣講公司的新戰略?，F場情況同時也正在通過互聯網向世界各地成千上萬的雇員、供應商和股東進行直播。目前公司在使用心得信息系統改進存貨控制，利用網絡銷售產品、流水化銷售和配送過程。以及改進顧客服務方面已經做的卓有成效了。然而，公司股價卻在下跌，再加上經濟不景氣，造成大家迫不及待地想了解公司的最新戰略。 安妮開始在會上發言了，她講道：“各位，早上好!正如大多數人所知道的，兩年前我們的CEO任命我出任項目管理辦公室主管一職。從那以來，我們已經完成了許多項目，這其中包括現金的數字網絡項目。這個項目使我們能夠保證總部和各零售店之間隨時保持聯系，進而保證我們能夠及時作出決策并維持我們的增長戰略。有了這個網絡，我們的顧客可以將商品退還給我們的任何商店，這讓他們很高興。同時，銷售人員也可以查找自己以前的銷售信息。各地商店的經理也能夠利用最新信息迅速作出決策。當然，我們也有失敗的項目。一些新開的零售店至今仍在虧損運營，并且，我們急需改進供應商的管理過程。我們面臨的挑戰是，要能夠快速高效的決定哪個項目對公司最有益，如何繼續有效發揮信息技術的作用來支持我們的事業，如何有效利用人力資本來成功的策劃和實施這些項目。假如我們成功了，我們就將繼續位于世界一流企業之列。”
“那假如我們失敗了呢?”聽眾中有人問道。
“我們必須成功!”安妮答道。
●范圍：作為項目的一部分，需要完成哪些工作?顧客或者項目發起人希望從項目中得到什么樣的獨特產品、服務或者效果?如何確認范圍?
●時間：需要多長時間完成項目?項目進度如何安排?團隊如何跟蹤實際進程?誰有權批準進度的變更?
●成本：完成項目都需要花費什么?項目預算有多少?如何跟蹤控制成本?誰能授權改變預算?
第二章開篇案例
湯姆•沃特斯剛剛成為其所在學院的IT部門主管。在過去的15年中，湯姆一直是這所學院里一位受人尊重的職員。這是西南部一所規模較小的私立學院，它在文科和職業教育領域提供廣泛的教育項目，招收的學生包括1500名全職學生和1000名上夜校的在職學生。許多教師利用互聯網和課程網站上的信息了來輔助他們的課程教學，但是他們并沒用提供任何遠程教育項目。學院的定位是為該地區的學生服務，這些學生喜歡小型文科學院的環境。
和大多數學院一樣，在過去的5年中，該學院的IT應用取得了巨大的進步。校園里配備了一些計算機教師供學生和老師使用。此外還有一些配備了教師工作臺和投影設備。湯姆知道國內的一些院校要求所有學生租借筆記本電腦，并且這些院校已經把信息技術融入了大部分的課程。這一理念深深地吸引了湯姆。他和IT部門的其他兩名成員訪問了當地的一所院校，在過去的3年里，那所學院已經要求所有學生租借筆記本電腦。所見所聞給湯姆等人留下了深刻的印象。第二年，湯姆和他的同事想好了要求學生租借筆記本電腦的計劃。
9月份，湯姆給所有教職員和工作人員發了一封電子郵件，簡要描述了要求學生租借筆記本電腦的方案和其他計劃。當時他并沒有得到多少響應。但是，到轉年2月份的教職員會議時，當他描述該計劃的一些細節時，歷史、英語、哲學和經濟系的主任們全部表達了反對意見。這時他們也變得能言善辯了，說學院不是技術培訓學校，而且認為這一提議是十分
可笑的。
計算機學系的教師們則表現出了一定的憂慮，因為他們的學生已經有了高性能的臺式電腦，他們可能不愿意花額外的費用去租借較低性能的筆記本電腦。成人教育的主管對此也表示擔憂，如果增加費用，許多成人教育學生將不能繼續完成學業了。湯姆對其同事的反應感到很吃驚，特別是在他和他的同事已經花了很多時間來設計該計劃的細節之后。那現在他應該做些什么呢?
第二章 案例結局
在教職工會議上，在一些人表達了對筆記本電腦提議的關注后，學院院長指示，組成一個委員會來正式重新調查近期內要求學生擁有筆記本電腦的這一提議。因為學院正在處理幾個與招生相關的其他問題，部門負責人湯姆•沃特斯、成人教育項目負責人、計算機科學系的主任和歷史系的主任。同時院長堅持該委員會至少應包括來至學生團體的兩名成員。院長知道大家都很忙，他還質疑筆記本電腦提議是否是學院當前最重要的問題。他指示委員會在下個月底教職工會議上提交一份建議書，要么建議組建一個正式的項目團隊(該委員會成員將是該團隊的一部分)，來全面對筆記本電腦提議進行研究，要么建議終止該提議。在下一次教職工會議上，幾乎沒有人對終止該提議的建議感到詫異。湯姆•沃特斯認識到，在進行具體IT項目計劃之前，他不得不多加注意整個學院的要求。
第四章 開篇案例
最近Nick Carson 成為硅谷一家公司重要的生物科技項目的項目經理。該項目是為用于裝配和分析人體染色體的DNA測試儀而開發硬件和軟件。生物科技項目是該公司最大的項目，并且在未來有著巨大的成長潛能和收益。不幸的是，在管理層任命Nick Carson為項目經理之前，他在這個項目中已經是軟件開發的領導了。高層管理要求他不惜一切代價要再4個月內開發出第一個針對DNA測試儀器的軟件版本，并且在9個月內開始投入生產。這時公司正與一家更大的公司談判雙方未來的并購事宜，這也影響到了高層管理對完成這個項目的緊迫感。
Nick精力高度充沛，也非常聰明，并且具有保證項目完成的技術背景。他研究了技術問題，并且發現了影響DNA測試儀器工作的一些重要缺陷。然而，對出任項目經理這一新的角色，他也感到困難重重。雖然Nick和他的團隊按時研制出了產品，但由于Nick沒有集中處理好項目是所有方面，高層管理還是非常生氣。Nick并未給高層管理提供項目的準確進度安排或其他詳細的計劃，知識承擔了軟件集成和解決糾紛的職責，所以并沒有扮演好項目經理的角色。然而，Nick并不明白高層管理的問題——他的確交付了產品，難道是高層管理沒有意識到他的價值?
第四章 案例結局
未經與Nick Carson或團隊協商，Nick的首席執行官聘請了一位新人Jim，作為自己與Nick部門的人員之間的一個中間人。公53F8首席執行官和其他高層經理真的很喜歡這位新來的中層經理Jim。他經常與他們會面，交流想法，并富有幽默感。他開始著手制定一項公司可在未來使用的、幫助管理項目的標準。例如，他開始為制定規劃和進度報告制作樣板，并將它們發布在公司的局域網上。然而，Jim與Nick相處的并不好。Jim意外地將一封本要發給公司首席執行官的電子郵件發給了Nick。在這封郵件里，Jim說，Nick正忙于他兒子的誕生。
Nick看完電子郵件后很氣憤，他沖進了首席執行官的辦公室。隨后行政總裁建議，將Nick調往另一部門，但Nick不同意。在沒有考慮的后果的情況下，首席執行官向Nick提出他離開公司并支付給他一筆遣散費。由于計劃中的企業并購，首席執行官知道，無論如何他們都可能要讓一些人離開。Nick向首席執行官提出，他還有沒有休完的兩個月假期以及較高比例的股票期權。在于妻子商議后他發覺，如果辭職他將會得到7萬多美金。于是Nick接受了遣散方案。有了這樣一次失敗的作為項目經理的經驗之后，他覺得還是適合做一名技術專家。而Jim呢，在他的位置上的很起勁，并幫助公司改善了項目管理的做法，確保公司在高度競爭的市場中取得了成功。
第四篇：IT項目管理 案例1
一個公司的IT部門分為規劃部和研發部，規劃部負責出方案，和客戶談單，規劃部門的人對業務熟悉，但是不熟悉軟件技術和項目管理，研發部有開發組長(開發經理)，屬于技術能力很強，在團隊中很有影響力，但是不熟悉業務，不擅長溝通協調。兩者都不是項目經理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項目目標負責，但是這兩者立了誰，都不合適(誰做另一個人的上級都欠妥)。于是有人提出了“雙項目經理”概念，由兩個人來共同承擔這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負責的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補長短來進行，但是這需要這兩人有非常高的默契協作能力。 這個“雙項目經理制”，可行嗎?
參考答案：
在一個團隊里面，沒有一個清晰的領導人員，最容易造成權責模糊，執行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領導能力旗鼓相當，如果兩人發生權利之爭，又該如何保證項目如期進行呢?本身業務和軟件技術兩個領域相差的就比較遠，兩位項目經理對自己不熟悉的領域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅持自己的觀點(國人還是比較看重這個的)。建議：由軟件技術的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進行完成，同時熟悉業務的人員以顧問或監督的形式參與項目，監督項目的進度以及質量，但是不可以插手項目具體的工作。
案例2
1. 如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理?如何挽回劣勢?
2. 在現在已經成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進行的項目進行控制
參考答案：
1.如果遇到這種惡性挖人的情況，
(1)對公司內的管理進行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工;
(2)要鎮定，盡量采取措施重新組建核心團隊，將損失減到最小;
(3)利用行業輿論和法律手段加以解決;
(4)大家都把問題擺在桌面上談，通過協商解決處理，達到雙方共贏。
2.控制項目可以首先對項目進行跟蹤，在項目的整個實施過程中對項目狀態以及影響項目進展的內外因素進行及時的、連續的、系統地記錄和報告。其次對項目進行控制，以事先制訂的計劃和標準為依據，定期或不定期地對項目實施的所有環節的全過程進行檢查、分析、建議和咨詢，發現項目活動與標準之間的偏離，提出切實可行的實施方案，供項目的管理層進行決策。
(1)建立項目的基準計劃;
(2)收集有關項目進展情況的信息;
(3)尋求偏差;
(4)對偏差的原因和趨勢進行分析;
(5)采取措施來糾正偏差。
最后，對項目變更進行控制并把握以下原則：
(1)把項目變更融入到項目的計劃中去;
(2)選擇影響最小的方案;
(3)所有的變更在準備變更申請和評估之前，必須與項目經理進行商討;
(4)及時發布項目變更信息。
案例3
問題：
(1)、你認為該案中存在的真正問題是什么?
(2)、該案例是否反映了現實生活中的一個真實場景，為什么?
(3)、尼克是不是一個好的項目經理?為什么?
(4)、要成為一個更好的項目經理，尼克本應該怎么做?
(5)、上級管理人員應該怎樣去幫助尼克?
(6)、你預測本案例的結局會怎樣?
參考答案：
案例中存在的真實問題：管理混亂。
(一)、尼克從技術人員，直接被提升為項目經理，而沒有經過相應的項目經理知識培訓。尼克做首席軟件開發員，只能證明他的技術水平夠強。但不能代表，他有能力去管理一個團隊，能夠將進度、資源、質量協調的很好。并且被指派的尼克做項目經理未必能夠服眾。從這點上，可以看出該公司在人才的培養上有很大的問題，強行指派不是解決問題的好辦法。
(二)、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發員，其擔任的開發任務是相當的大的，而做為項目經理其工作量更比一般的開發人員大的多。尼克任項目經理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結果。
(三)、工作量的科學估算。
(1)工作量需要通過科學的方法進行估算，來確定合理的進度。不能強行指定項目時間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。
(2)該案例確實反應了現實生活的一個真實場景。從其中的一點可以看出，比如開發時間確定的共十三個月，三年換三個項目經理的原因，可能也就是基于此，每年一個項目經理，就是因為在十三個月的時間內，沒能完成指派的任務。
(3)尼克是一個好的開發人員，未必是一個好的項目經理。原因如第一條第1項所答。
(4)成為一個好的項目經理
1、首先，要具備項目經理素質，參加項目經理知識的培訓。
2、轉換角色，從技術轉為管理。培養新的首席開發員。
3、與管理層溝通，合理安排項目進度。
(5)上級管理人員應該提前對尼克進行項目經理知識的培訓，幫助尼克在項目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發人員。
(6)預測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經理。
案例4
但事后，公司進行了二個月封閉式開發，沒有讓Y的參與，項目組留下Y一個人呆在公司。所有的工作就沒有Y的工作，但項目開發的進度和交流進展很順利，項目初期成果得到了客戶的認可。這時公司應部門經理的要求開除了項目經理Y，理由是不熱愛公司，對項目沒有興趣。
• 問題：
1. 在這四個多月的時間內，項目經理Y在T公司是失敗，還是成功?
2. 項目經理Y離開后，部門經理Z利用現有環境，有能力把項目帶好嗎?
參考答案：
部門經理畢竟是項目經理的上級，如果部門不夠大，項目經理更加要小心，需要經常和部門經理溝通，必要的時候直接和高層溝通。Y在項目的管理上成功，尤其他給團隊帶來了新的工作方法及合理的項目制度，并取得了很好的效果，應該說在這方面他是成功的。
但作為一個項目經理人，人際關系尤其是高層之間的政治關系考慮的不夠，雖然和項目團隊成員保持了較好的關系并得到了他們的信任，但沒有恰當利用這一點，以至最后失敗。對一個項目經理人來說，高層之間的政治關系、對項目的支持程度以及對你個人的信任程度，是相當重要的，而Y恰恰忽略了這一點。Y在管理項目上有成功的一面，但他沒處理好項目中政治因素，很顯然，Y的成功將大大損害Z的利益，而且Z有高層的強力支持。
我想Z已經失去了對開發團隊的控制，雖然開始還算順利，一碰到困難，項目團隊中的成員那時就不會團結一致去解決問題，因為團隊成員積極性受到了傷害，也已經失去了協作精神。而顯然Z在方面的能力是不足的。
案例5
如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事C的看法：把他增選進董事會，然后兼任公司技術負責人。董事Z的看法：我們需要的是懂管理，能帶領員工擴大經營規模，創造效益的經理，既然他不行，那就撤職讓他專干業務，那不就行了嗎?，F在的企業對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。
作為董事長的你，如何平衡?
參考答案：
如果我是該公司的董事長的話,我會作如下的分析：首先,我需要決定這個經理能否繼續勝任項目管理的職位。一個好的項目經理需要許多非技術的技能來有效地完成工作,包括:溝通、組織、訂預算、解決問題、談判與影響、領導和班子建設等。
如果我的董事會成員和我都相信,這個經理當前并不具備這些技術,也沒有足夠的時間來培訓他的話,我們就要盡快找到一個新的項目經理來替換他,如果項目的績效沒有達到期望,那么他必須接受他無法繼續這個角色的現實。
現在我們來作是否要讓他留在公司的決定.。他的技術才能有目共睹,并且如果他真是個工作認真,勤奮和敬業的雇員,那么公司仍能從他身上獲益。當然,前提是有那么一個他和公司都能認同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。
把他增選進懂事會的方案只有在公司真正需要一個技術負責人的時候才是可行的。但是,將他提升到一個新設立的職位上,無論對公司還是雇員個人來講,都沒有太大的好處。
當然,如果沒有合適的職位,或是公司和個人無法就新設立的職位達成一致的話,那我就會采納懂事S的建議,允許那位經理從公司調走。
第五篇：如家快捷酒店IT商業模式案例分析報告
姓名：孫玉
學號：201305002873 班級：酒店13-1班 學院：旅服學院
一、 如家快捷酒店簡介
如家酒店集團創立于2002年，由創始人季琦創立，2005年換帥為孫堅。2006年10月在美國納斯達克上市。作為中國酒店業海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為大眾住宿業的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，截至2011年一季度末已在全國近200座城市，擁有連鎖酒店1400多家，形成了遙遙領先業內的國內最大的連鎖酒店網絡體系。
如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執行力和強大的資金優勢迅速建立起了品牌、系統、技術、客源等多個核心競爭力。作為行業標桿企業，如家正用實際行動引領著中國大眾住宿業市場走向成熟和完善。如家的CEO孫堅先生還計劃未來十年在全球建立5000多家經濟型酒店，打入全球酒店集團前三強。
二、商業模式分析
為什么如家集團會在短短十年取得那么好的成績，原因在于他們背后有攜程網，一個強大的管理信息系統。如家快捷酒店的從2002年創立到2015年，從來沒有離開網絡的信息化管理，甚至是未來幾十年，也不會離開網絡。這就是他們的IT技術商業戰略。
攜程網，如家創始人季琦創立的，它是國內最大的旅行網，有比較先進的IT背景，目前是中國最大的酒店分銷商，每月超過60萬間/夜的有效預訂量、每月增長率超過17%;還是中國最大的酒店信息平臺，3，900多家會員酒店可供預訂，分布在全國各地和世界各地;另外，它還是中國第一旅游電子商務網站約有3，200萬注冊會員。2002年CNNCI(中國互聯網信息中心參考資料)評選中獲得“最受歡迎的旅游網站”的榮譽;
如家快捷酒店，IT技術支持下的信息管理與服務基于先進的IT技術架構下的服務支持，結合全方位的客戶管理系統(CRM)，提供全面的商旅住宿信息、價格查詢、結算管理與服務質量監控。在優質的住宿服務前提下，讓商旅開支情況一目了然，為公司內部管理和控制提供依據。IT管理信息系統對于如家來說不僅僅是一門藝術，更是要以實現商業戰略為最終目的。
三、 分析管理信息系統對如家酒店的影響 對于一個如家集團來說，首先是要把IT在企業中的戰略地位定好位。眾所周知，如家是一個從事服務業的連鎖快捷酒店，商業模式本身非常簡單，在如家創立之初，就定位要用IT技術作為整個企業商業模式以及未來商業戰略可持續發展的平臺。
對于企業而言，IT技術已經成為企業戰略、管理和經營的基礎。在如家創建連鎖快捷酒店的商業模式同時，就已經在考慮未來IT技術在這個商業模式以及商業戰略中的應用。
在如家商業戰略和規劃以及IT在這樣商業模式戰略中應該扮演什么樣的角色?比如從北京第一家酒店，到今天如家在全國140個城市擁有650家酒店，IT技術在公司八年的發展中，應用得非常好。據中投顧問了解，從最初如家建立的酒店自身IT技術平臺，包括酒店庫存管理性平臺、商業采購平臺、財務平臺，以及中央科研平臺、中央管理報告平臺等，所有這些平臺都是基于一個企業戰略、管理、經營基礎的基礎。
而從技術角度上講，如家對于新技術、新軟件的應用也非常重視。如家孫堅認為，一種新技術或管理理念的應用，對企業整體的發展和升級意義重大。比如，網絡營銷、數碼營銷理念的應用，通過社區概念、通過消費者互動形式對商業模式進行更新等等，都使得IT成為引領消費者習慣的方式。移動設備的應用，也會對現代服務業未來的精準營銷帶來新的變化。
孫堅認為，IT作為一種技術，一定要融入到企業的商業模式和戰略中，只有這樣才能發揮其作用，才能得到企業以及企業決策層的重視。所以，如家的發展與IT戰略的發展成正比，沒有了網絡信息系統提供的信息，如家寸步難行。
四、 信息系統對我們的日常生活的影響
在我們的日常生活中，不能離開了信息而生存。對于我們學生而言，每天都需要大量的來自全國各地甚至是全世界的信息。學習需要從查閱資料，淘寶需要所需商品的所有信息，生活也需要各種信息„„我們自己每天都在不斷地接受信息和傳遞出信息，只是零散，沒有系統化而已。
信息系統的最終目的就是把數據換成信息，簡潔地說，就是讓我們從數據中看出一些東西，起到傳達信息的作用。像電子商務，物流管理，財務管理，物料清單，訂單，學生檔案信息等都需要一個信息系統才能正常運行。每天都有大量的信息流入流出，必須要建立一個強大的信息系統，否則，一切都是免談。
對于信息管理，我們可能知道一點，但整個的管理信息系統，我們還不了解，總知道。未來的社會，是一個管理信息的社會，我們的衣食住行娛樂，生活學習和工作都離不開信息。學會管理信息，就能成就大事，若不會，只會是未來社會的“文盲”。