資金管理是企業財務管理的核心內容, 如何提高資金使用效率一直是困擾企業集團發展的重要問題。隨著企業集團的發展和母子公司體制的建立, 資金的管理問題愈加突出, 由于資金鏈斷裂而引發的財務風險時有發生。如何提高資金效率和防范財務風險, 是企業資金管理工作的重要課題。當前, 對有條件的企業集團實行資金集中管理是提高資金效率的重要途徑, 加強資金集中管理也已成為大多數企業集團的共識。
1 資金集中管理的重要意義
目前, 世界500強企業集團多數都實現了資金的集中管理, 通過全球維度上的資金集中管控和調配, 保證了集團資金安全, 降低了資金使用成本, 提高了資金使用效率。具體來說, 企業集團資金集中管理將會為企業帶來如下好處。
首先, 可加強對子公司現金收支活動的實時監控, 保障資金安全。
其次, 能夠提高資金使用效益, 降低財務費用。具體來說, 可以通過內部資金調劑, 彌補資金缺口, 降低企業集團的現金持有水平, 避免不必要的資金閑置, 減少資金成本, 并在保證企業集團資金需求的前提下, 增加剩余資金的投資收益。
第三, 通過整合內部資源, 提升集團整體信用等級, 發揮財務協同效應, 增強集團整體的融資能力。
第四, 資金集中管理, 通過監控現金流, 可以有效地監督、控制下屬單位的預算執行情況, 實現對下屬單位的有效管控。
2 我國企業集團資金集中管理的現狀及主要模式
如何有效監控成員企業的經營活動和資金運作, 是我國企業集團一直以來在尋求解決的問題。不同的企業集團的規模、涉及的行業和地區差異等因素均會導致企業集團資金管理模式上的不同。概括起來, 現階段主要有以下兩種。
2.1 資金結算中心模式
資金結算中心的基本模式是集團總部設立專門的資金結算中心來統一管理整個企業集團的資金, 辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它的主要職能是:集中管理各成員公司的現金收入;統一撥付各成員公司因業務需要而必備的貨幣資金, 監控貨幣資金的使用;統一對外籌措資金, 確保整個集團的資金需要;辦理各成員公司之間的往來結算, 計算各成員公司在結算中心的現金流入凈額及相關的利息成本或利息收入;集中管理各成員公司的現金收入, 當各成員企業有現金收入時, 都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶。資金結算中心模式有利于資金的統籌安排, 合理調配;有利于企業集團集中財力, 減少企業的資金沉淀, 減少銀行貸款和貸款利息;有利于減少資金的體外循環, 加快資金的周轉。但由于資金結算中心只是企業集團的內部管理機構, 只能在加強內部監督、信息反饋、資金統借統還等方面發揮作用, 缺乏像財務公司那樣的對外融資、中介、投資等功能, 難以充分發揮資源的潛在能力。如果企業集團根據需要成立內部結算中心, 仍然應該嚴格按照金融企業的行業要求進行管理并建立嚴格的內部控制制度。
2.2 財務公司模式
財務公司是一種經營部分商業銀行業務的非銀行金融機構, 其經營范圍除抵押放款外, 還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在企業集團發展到一定水平后, 經人民銀行批準, 作為集團公司的子公司而設立的。因此, 財務公司除承擔部分銀行職能外, 還擔負著為企業集團理財的任務。財務公司的主要功能有, 通過為企業集團內部成員單位提供轉賬結算等業務加速資金周轉, 運用同業拆借、發行債券及新股, 從事外匯及有價證券買賣等業務, 為集團開辟廣泛的融資渠道, 成為集團的融資中心, 將集團暫時閑置的資金投向高效的產業和行業, 或者用于集團的項目, 使資金運用的效率最大化。組建財務公司能夠促進集團公司資金的集約化管理, 為集團聚集資金、調節余缺、提高資金效益服務, 有利于優化產業結構, 開拓市場。但成立財務公司也存在不利的方面:一是增加稅負, 尤其對合并納稅的企業集團或享受優惠稅率的企業集團而言。二是財務公司必須接受人民銀行和銀監會的嚴格監管, 在法人治理、內部控制、業務操作、風險管理及資金集約管理等方面都有嚴格的規定。三是盡管銀監會在成立不久后, 重新修訂并頒布了《企業集團財務公司管理辦法》, 降低了企業集團組建財務公司對母公司凈資產、營業收入、利潤等硬指標的要求, 明確允許財務公司設立分支機構, 但對設立分公司與代表處要求的條件和程序都做了原則性規定。
3 我國企業集團資金集中管理存在的問題
近些年來, 我國企業集團在內部管控體系的建立和資金管理等方面取得了可喜的進步, 廣度不斷擴大, 深度也在不斷加強, 主要體現在統一資金調度、統一資金運作、統一籌集資金、統一對外結算以及統一配置資源、統一監督政策等方面, 但還存在一些問題。
3.1 集團資金集中度不強, 結算業務分散
網銀系統普遍使用, 理論上講, 集團公司可以實時歸集各成員單位銀行賬戶中的閑置資金。但是由于對成員企業銀行賬戶缺乏管理, 資金沉淀現象嚴重。同時, 銀行地方分支機構對其自身利益的考慮與保護, 以及成員單位為了維護與當地銀行的良好關系, 都在不同程度上影響到資金集中的力度。
結算業務分散是各集團公司最為普遍存在的一個問題, 企業集團的日常結算業務仍分散在各成員企業。隨著結算方式的不斷變化, 資金的形態多種多樣。只注重現金不注重結算無疑于只關心結果, 不關心過程, 就無法從源頭上關注資金流向, 有效控制資金風險。
3.2 缺乏事前和事中控制
現金流是企業的血液, 企業的正常經營需要企業的現金源源不斷地流入和流出。由于缺乏對結算環節的全流程監控, 合同流、物流與資金流未能有效銜接, 企業集團無法從業務的源頭上動態關注企業的造血功能, 對現金流的預見性較差, 這無疑會使企業集團的資金資源配置和資金運作陷入被動。
3.3 缺乏強有力的信息技術支持, 資金管理手段落后
ERP系統雖然已被企業集團廣泛采用, 但其資金管理模塊并未得到有效開發, 工作效率低, 時效性較差, 集團公司無法利用現有的信息系統實時動態掌握各成員單位資金狀況。
資金分散于企業經營的各個環節, 現代信息技術則無疑是企業加強資金管理, 提高資金使用效率不可或缺的支持條件。資金管理涉及大量的動態信息, 沒有信息技術的支持與保障, 實現資金管理目標尤其是動態的資金管理目標, 進行有效的資金管理就會成為空談。盡管信息技術取得了長足的進展, 資金管理方面的有效信息技術支持依然普遍缺乏。
3.4 籌資管理不完善
由于目前資金集中程度不高, 大多數國內集團未做到將整個集團的資金缺口集中并由集團統一籌資, 而是采用集團總部對各集團單位的籌資計劃進行審批, 再由各集團單位在批準的籌資額度內向指定的對象自行籌資的方式, 這樣完全無法實現由集團統一籌資所帶來成本節約的好處。
3.5 籌資結構不合理
集團公司籌資必須從整個集團的生產規模、投資數量出發, 科學地確定資金籌集規模。但子公司用款的時限、數量及還款計劃與集團公司介入資金的時限、數量及還款計劃不完全相同, 致使集團公司籌資規模過大, 集團公司占用大量資金, 加大集團財務費用, 有時籌資不夠, 影響子公司用款。
3.6 內部借貸管理薄弱
集團內部拖欠本息嚴重, 集團對子公司放款, 很少進行嚴密論證, 對其借款用途、效益、還款保障等不加以控制, 造成集團公司借出資金投資沒有收益, 而子公司也認為對集團公司可以不按照協議及時還款, 經常拖欠集團公司借款本息, 由于集團公司沒有強制回收措施, 內部拖欠本息越來越嚴重, 致使集團公司資金不能正常周轉。
4 企業集團資金集中管理的完善措施與未來發展方向
4.1 名義現金池模式
在現金池結構安排中, 屬于同一家集團企業的一個或多個成員單位的銀行賬戶現金余額實際轉移到一個真實的主賬戶中, 主賬戶通常由集團總部控制, 成員單位用款時需從主賬戶獲取資金進行對外支付。這樣做通常有幾個好處:變外源融資為內源融資, 減少利息支出。多余的現金被集中起來, 因而可以更有效地進行投資理財, 提高現金透明度, 有利于加強對現金的控制。但是由于現金池的建立將導致不同法人實體賬戶間資金轉移, 這種轉移如果沒有貿易背景支持就會成為真實的公司間借貸, 而公司間借貸是我國的《貸款通則》所明文禁止的。為了解決這個問題, 招商銀行創新地引入了名義現金池。所謂名義現金池, 是指集團內部成員單位的銀行賬戶資金虛擬集中到一起 (不發生資金真實轉移) , 由集團總部資金管理者對集中后的現金頭寸進行統一管理。名義現金池的安排不會帶來由于資金真實轉移產生的額外成本 (包括轉賬交易費用和記賬人工成本) , 也不會涉及在不同實體間資金轉移的法律問題。
4.2 引入企業集團資金集中管理新模式——投資銀行模式
這種模式可以更大程度上發揮內部資本市場功能。在市場經濟發達國家, 大型企業集團一般都以大型銀行為基礎, 我國企業集團產融結合采取了一種更為直接、更為極端的方式, 即企業集團通過建立全資附屬的商業銀行而將資本運作延伸到銀行領域, 其典型代表就是中信實業銀行和中國光大銀行的建立。這可能是今后的一個發展方向。
綜上所述, 資金管理是企業財務管理的核心, 而對于層次復雜、龐大的企業集團而言, 更需要提高資金管理水平, 通過合理的集中控制和統一管理, 實現財務資源的優勢結合、財務關系的協調統一、財務監督力度的強化等目標, 最終促進集團資金的良性循環和財務目標的實現。在實踐中, 各企業集團需要根據自身實際, 選擇合理的資金管理模式, 逐步推進改革, 有效實現資金的集中管理。
摘要：強化資金控制并實現企業集團資金高效運轉已成為現代企業集團管理的重要內容之一。本文對我國企業集團資金集中管理的重要意義、現狀及管理模式進行了分析, 并探討了企業集團資金集中管理體系優化與創新的可行性, 以進一步有效控制資金風險, 提高資金使用效率。
關鍵詞：企業集團,集中管理,資金管理模式
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