隨著國民文化水平的提升，報告在工作與學習方面，已經成為了常見記錄方式。報告是有著寫作格式與技巧的，寫出有效的報告十分重要。下面是小編為大家整理的《it項目可行性分析報告》相關資料，歡迎閱讀！
第一篇：it項目可行性分析報告
IT項目建議書及可行性研究報告撰寫格式
IT項目建議書
一.組織概況
組織名稱、法定地址、從業人員、法人代表、所屬行業、組織規模、主要產品、生產方式等。
二.可行性分析
1. 現有計算機設備及軟件應用情況。
2.技術力量情況。
3. 存在的問題。
4.必要性分析.
5.可行性分析。
三.系統的目標及功能
1.系統的總體目標.
2.分項目標及功能
3.網絡設計方案
四.組織內部重組計劃
1.組織改革情況
2.現有組織機構及流程。
3.信息化后組織機構設置及流程.
五.組織財務狀況
1.經濟效益情況
2.資產及負債情況.
3.銀行信譽等級情況。
六.實施步驟及合作單位概況
1.項目實施的組織機構及合作單位概況
2.準備階段
3.計算機網絡建設階層
4.軟件開發階段
5.運行應用階段。
七.投資估算及資金籌措、效益分析
1.投資計劃
2.資金來源
3.效益分析.
八.結論和建議
可行性研究分析報告模版
一.總論
1.項目及其承辦單位
2.項目概況
3.結論和建議
二.項目背景及建設必要性
三.需求分析
四.系統功能及規模
五.系統技術方案及關鍵技術
六.規范及標準體系
七.系統安全及保證體系
八.運行、維護管理機制
九.建設實施進度安排
十.投資估算與資金籌措
十一.經濟效益與社會效益評價 十二.結論與建議
第二篇：IT項目管理分析
一、企業狀況
這是一家內地省會城市的小型IT公司，項目管理主要為客戶定制開發軟件系統，兼顧做一下系統集成、高端服務器銷售。規模不大，組織結構不夠明晰，譬如市場和財務部經理為同一人，崗位職責劃分不明。15人左右的技術隊伍中，熟練技術人員只有3~4位;市場部門人員嚴重不足，雖然總在進行招聘，但絕大多數新人在崗時間不超過6個月，而且銷售能力很差，大部分只能依靠以前的老客戶和銷售網絡;員工的士氣低沉，工作效率低。
資金非常有限，財務狀況不好，應收賬款的時間長達兩三年，占營業額的份額較大。公司產品的技術不再具有優勢，市場競爭非常激烈，但因最近市場宣傳的工作做得比較多，在地區內有較高的品牌知名度，有許多找上門的客戶，另外以前的老客戶行業背景比較好，有較好的影響力。
二、問題分析
這個公司存在著嚴重的資金、技術、人才的制約，一般人首先會想到去解決資金的問題，但這可能是一個長期的過程，且其財務狀況會嚇跑很多人，所以根本解決項目管理是加強技術更新，進行人力資源的重新規劃。首先解決生存的問題，增強競爭力，才能更具備投資的砝碼，在適當時機進行資本運作。
三、解決方案
1.短期內確定以OA、MIS產品化(行業特色化、模塊化、簡約化，中小型化、安裝使用方便)為核心產業，必須在新的市場方向、技術方向上投入人力，采取以下方法：
a.加大力度擴招新人，其中技術部5~10名(2名左右的主力)、市場部5人(1名主力)，對新人的要求不要太高，重要的是具培養潛力，對其培養的目標是解放主力的時間和精力，上手時間為一個月。
b.市場部展開新的市場開拓方向，進行市場調研、確定營銷管理方式(產品策略、營銷策略、營銷組織、品牌管理、營銷管控)、形象管理CI與營銷。
c.對重點客戶加大銷售力度，同時注意培養客戶群，增加營銷方式。
d.對于技術主力，要結合市場需求立即投入新技術的開發，確立階段目標，以1個月為檢核周期(細分同時確定周計劃和目標)
e.制定新的激勵政策，將基本工資和崗位工資的比例縮小(1：1)，項目管理提高獎金額度，完善員工福利待遇，增加交流時間，開展如深度會談、討論等活動。
一個月之后出現效果了，員工的積極性明顯提高……
三個月之后市場情況有所好轉……
2.尋找發展產業，代理最好的ERP、CRM類產品，拓寬市場面為將來自行開發做準備。選擇標準：市場銷售行情、廠商支持力度、售后服務、自身的消化吸收能力;
3.研究未來產業，是開發自有的ERP類產品，還是尋找一個更細分的市場;
4.改變營銷方式：采取低價(極具購買刺激力的產品價格)、拓寬銷售渠道、新的促銷方式(與硬件生產廠商進行捆綁促銷);
5.時刻不忘資本運作：
a.吸引投資，改造成股份制公司，現在國內外的風險投資商很多
b.將公司轉賣給(股份制)大公司，需保持人員的穩定性，技巧地控制談判價格，可繼續保持并發展自有品牌。
c.與人合作，成為外包開發商，成為開發基地
d.改造為股份制公司，員工內部投資持股(注意萬不可將公司賣給投機者)
四、市場分析
1.就目前的技術水平而言，該公司在OA、MIS開發方面還是有一定的優勢，但單純的OA市場已不再具有發展力，市場細分為行業專業化、模塊化、簡約化，中小型化，向ERP、CRM集成化。
2.現在的市場熱點是ERP、
CRM，但這是一個非常專業的市場，除非具有這方面的管理經驗、技術、人員和資金優勢，否則只能做炮灰。
3.不應該繼續走大而全的系統集成的道路，戰線太長會分散經營(對外不能形成鮮明的企業形象，對內核心發展方向不明晰)，專業化不夠深則會影響發展力，項目管理況且本身并不具備硬件方面的競爭優勢(人才、技術、價格)，還會樹立更多的競爭對手。
第三篇：IT項目管理案例分析
項目管理案例：項目經理應該為這些問題負責嗎?
(一)案例正文
陳偉明是公司的項目經理，在項目A籌備階段就作為項目經理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。
半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費很多時間來準備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。
公司管理層還為陳指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨額資金之后，陳發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。
這個時候項目的情況已經很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常關注，陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。
三個月之后，項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，盡管陳進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，于是指派了一個代表到項目現場監督工作?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。
公司管理層最后撤換了陳偉明，項目A在超期一年之后，以預計費用的140%最終完成。陳偉明在項目A中遇到了很多項目經理都曾經遇到的困難，請你談談為什么他被撤換下來，他應該為這些問題負責嗎?
(二)案例分析
● 從案例中可以分析得出，身為項目經理，陳需要為這些問題負責。造成這些問題的主要原因有以下兩個：
1、溝通方面的問題
2、項目計劃的制定、監控及修正的問題
以下對兩個主要原因進行分析：
1、 溝通方面的問題
1)沒能與職能部門進行很好的溝通，協調資源;
從這個案例可以看出，該公司的整個運營鏈不流暢，有十分嚴重的部門墻存在。而陳作為項目經理，和各職能部門的協調溝通不夠，造成公司資源(人力和資金等)的嚴重浪費。
案例片段：
“其他職能部門的經理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經理對資源的調度和費用的預算。” 分析：
項目經理陳由于沒能與職能部門的經理進行很好的溝通而導致人力資源的
效用沒能完全的發揮(為該項目安排了時間和人手)。
作為一個從項目經理助理晉升為項目經理的項目負責人來說其的確不能去干涉
其他部門的資源調度，但是項目經理要做到的并不是去干涉，而是去協調，使其
他部門的資源更好的為自己的項目組所用。陳不可能強硬地要求其他部門經理隨
時滿足他的資源和費用要求，更不可能要部門經理主動來配合他的工作。陳沒有
得到其需要的資源時沒有試著和部門經理溝通，向他們說明項目的緊迫性、重要
性和項目拖延的嚴重后果，也沒通過其他辦法來獲得資源，只是怒氣地埋怨部門
經理的不配合，后來更犯了團隊合作的大忌—沒有經過與職能部門經理溝通就直
接向管理層報告“職能經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況”。把責任直接推
到職能經理的身上。這樣雖然他能暫時得到了項目需要的資源卻和職能部門經理
結下不良的合作關系。
2)沒有及時向上級管理者匯報項目的問題，并獲得上級管理者的支持;
案例片段：
“半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能
經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。”
分析：
陳應該為項目建立有效的項目匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存
在的問題和解決情況，而不是在問題出現半年之久才匯報，在這半年期間將浪費
大量的時間和資源，并且會因為資源的問題而打亂項目的開發計劃。
3)沒有做好外圍溝通 ;
案例片段：
“陳發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨詢，得知
若要完成該程序，還需要多花費數倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好
放棄了該程序。”
分析：
這個程序開發的失敗正是陳缺乏溝通造成的嚴重后果。首先他沒有做好外圍
溝通，一個新的項目的開展就要做好咨詢特別是自己不熟悉的領域而不是出現問
題才咨詢軟件供應商，這樣不但難以糾正問題更浪費開發的時間和金錢。其次，
在新項目出現問題時沒有和管理層溝通而是自己咨詢軟件供應商就決定放棄程
序，把重要的決定握在手里，所以他應該為他溝通的失誤而為失敗買單。
4)沒有和客戶保持緊密的聯系，沒有發揮客戶的積極作用。
案例片段：
“陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。”“客戶代表要求找
出問題并持續更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產
生了激烈的沖突，導致兩人關系惡化。”
分析：
在客戶對項目進行情況很不滿的時候，陳“花大量時間向客戶解釋”正正也表現
了他的溝通問題，在項目進行中應該保持和客戶的緊密聯系，發揮客戶監督的積
極作用，這樣就不至于后來出現許多大的問題讓用戶覺得不可理解。在向客戶說
明時并不能像向上級匯報一樣把問題歸咎為部門經理的不配合，而是應該向客戶
列出問題的困難性和解決計劃，爭取得到客戶的理解和支持。與客戶意見不一的
時候更應運用良好的溝通技巧，不要一味的想說服客戶接受自己的方案而是走出
最后的解決辦法，最重要的保持良好的合作關系，繼續取得客戶的信任。
總的來說，陳在項目開發中犯了缺乏有效溝通的問題，以至于很多問題不能在剛
產生時就能得到有效的解決，導致大量人力、物力、資金和時間資源的浪費，是
項目最終超時、超預算的一個重要原因。
2、項目計劃的問題
對于一個項目，在論證初期都應該進行詳細的調研和方案的確定，包括各項
資源的分配與管理、監控手段等，并在實施過程中，定時開展項目例會跟蹤項目
進度，在項目的每個關鍵時間接點做項目評審，從質量、成本、進度三個方面進
行審核，并根據審核情況不斷修正方案，這樣其他職能部門經理也好對部門工作
做好統籌安排，以確保該項目的順利完工。
在該項目中，項目經理陳對整個項目執行的管理非常失敗，具體如下：
1)項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃 ;
案例片段：
“半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能
經理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。”
分析：
陳在項目進行半年之后，才向公司管理層匯報項目進度，提出項目的嚴重拖
期情況。項目進行初期沒有制定嚴格的項目計劃，對項目運行中的困難估計不足。
項目實施之后，陳對項目剛開始的進度拖期，并沒有去想辦法解決問題，去努力
協調資源分配，也沒有及時爭得上級領導的重視，這些都使項目在剛開始就出現
嚴重的拖期。
2)在啟動問題程序化系統開發前沒有進行周密的評估，缺乏必要的可行性分析;
案例片段：
“公司管理層還為陳指定了一個項目經理助理，該助理認為應該通過計算機程
序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發這個程序，在花費了巨
額資金之后，陳發現這個程序并不能實現其目標，他向一個軟件供應商進行了咨
詢……”
分析：
在項目實施過程中，啟動的一個問題程序化系統開發，是不符合制定決策的
基本要求。在準備投入資金開發問題程序化系統時，項目經理對該系統開發沒有
進行周密的評估，包括必要性評估、資金投入評估和風險評估等，匆忙上手，都
會導致項目質量、費用、時間等方面的嚴重浪費;在投入了巨額資金，但沒有實
現其目標時，陳沒有進行認真地分析問題和請示公司管理層，而自己決定放棄該
程序，導致公司之前的投入白費。
3)在項目嚴重滯后，沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進措施。
案例片段：
“陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。”
分析：
在項目嚴重滯后，客戶對項目拖期問題非常不滿，并最后派人監督項目的情
況時，陳沒有及時修正項目計劃，并積極采取改進措施，包括項目組自身工作的
改進、請求公司其他資源支持等，以加快項目進度，而是一味地花費大量時間向
客戶解釋存在的問題，其完全在做無用功。
●此外，該項目經理還存在一些其他問題，如：
• 決策不夠嚴謹，盲目采納助理的建議;
• 在投入了巨額資金但沒有實現其目標時，陳沒有進行周密的分析和請示公
司管理層，而自己決定放棄該程序，導致公司之前的投入白費。
因此，陳被撤換是必然的結果，他所犯的錯誤導致了整個項目不能在計劃的時間
內，計劃的成本中完成。
● 當然，在該項目中，公司也負有一定的責任，如：
項目的目標并沒有得到項目各執行部門的一致關注，其主要原因是公司對該
項目的重視程度不足，才會出現“不要干涉部門經理對資源的調度和費用的
預算”的情況。
班級：07級信管(1)班
小組成員：方郁丹侯卓秀
梁健嫻林碧蓮
第四篇：《IT項目管理》課程期末總結報告
第一章 項目管理概述
項目就是“為創造一件獨特的產品、一項服務或者一種結果而進行的臨時性努力，”另一方面，日常運營是在維持商業經營方面發揮作用。項目和運營的不同之處在于，當達到目標或者終止目標時，項目就結束了。三維約束為范圍、時間、和成本目標的約束。項目管理是“在項目活動中運用知識、技能、工具和技術，以滿足項目的需要。”項目經理不應該僅僅局限于試圖滿足項目具體的范圍、時間、成本和質量目標，同時必須促進整個過程以滿足項目活動涉及者或影響者的需要和期望。利益相關者是指參與項目活動和受項目活動影響的人。包括項目發起人、項目團隊、支持人員、客戶、使用者、供應商、甚至項目的反對者。
斯坦迪什咨詢集團進行的后續研究，給出了在過去10年中一些IT相關數據變化：獲得成功的IT項目數量翻倍，失敗的減半，好消息是項目經理更過的了解項目如何才能成功，壞消息是想要取得IT項目的成功仍然十分不易。
第二章 項目管理與信息技術環境
利益相關者即可能來自組織內部，也可能來自組織外部;可能直接參與項目，也可能只受到項目的影響。項目生命周期就是這樣一系列項目階段的集合。一些組織設定一系列的生命周期以將其應用于所有的項目?？山桓冻晒且豁棶a品或服務，例如一份作為項目得出一部分的報告。一次培訓。項目可行性階段是前兩個階段的主要工作制定計劃，項目獲取階段是實施和收尾的開展實際工作。系統開發生命周期是用來描述系統開發不同階段的一個框架，一般模型有瀑布模型、螺旋模型、增量構建模型、原型模型和快速應用開發模型。
第三章 項目管理過程組：案例研究
《項目管理知識體系指南》是一個標準，描述了管理項目的最佳方法。方法論則具體描述了該怎么去做事情，并且不同的組織通常有不同的方式.PRINCE2定義了45個獨立的子過程，并將它們分成8個過程組：項目發起;項目規劃;項目啟動;項目管理;項目階段監控;產品交付管理;階段界限管理;項目收尾。敏捷方法論，全部的敏捷方法論包裹一個互動的工程流程和迭代式增量軟件交付。六西格瑪方法論，六西格瑪項目經常采用兩種方法論分別為:DMAIC,及定義，衡量分析，改進，控制，用于改進已有業務流程。
AgenciaClick是巴西圣保羅的一家互動式廣告和在線通信公司。2007年被項目管理協會PMI評為項目管理優秀組織。收益猛增132%，者歸功于5年來整個公司對卓越項目管理實踐的高度重視。講《項目管理知識體系指南》作為開發方法論和項目管理培訓計劃的依據。
第四章 項目集成管理
項目集成管理包括6個主要過程：制定項目章程;創建初步的項目范圍說明書;指導和管理項目實施;監控項目工作;整個變更控制。項目或項目階段收尾。界面管理涉及明確和管理項目眾多元素相互作用的交界點。戰略計劃包括分析組織的優勢和劣勢，許多人對用于戰略計劃的SWOT分析非常熟悉，即優勢、劣勢、機會和威脅。心智圖法是一種結構分解的技術，用過從一種核心理念發散出來的方式將想法和概念結構化。項目的整個介紹至少應包括：項目名稱;項目發起人名稱;項目經理和關鍵團隊成員的名單;項目可交付成果;相關的重要資料清單;準確的術語表及其解釋。如何組織和開展項目描述包括：組織結構圖;項目責任;其他與組織或者過程相關的信息。項目運用的管理和技術方法包括的內容：管理目標;項目控制;風險管理;項目人員配置;技術過程。
第五章 項目范圍管理
項目范圍管理包含5個主要階段：需求收集;范圍定義;產檢工作分解結構;范圍核實;范圍控制。項目范圍管理的下一步就是創建工作分解結構。工作分解結構以可交付成果為中心，將項目中涉及的工作進行分解，定義出項目的整體范圍。制作工作分解結構的方法：使用指南;類比法;自上而下法;自下而上法;心智圖法。范圍蔓延導致IT項目失敗的可怕的事例。范圍公職是指控制項目范圍的變更。
WBS在整個項目中是非常重要的每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。明確定義了每個任務的開始和結束。每個任務都有一個可交付成果。工期易于估算且在可接受期限內。容易估算成本。各項任務是獨立的。各項任務能被描述的。所以做好WBS 是非常重要。
第六章 項目時間管理
項目時間管理涉及6個主要過程：活動定義;活動排序;活動資源估計;活動工期估計;進度安排;進度控制。依賴關系或關系與項目活動或任務的排序有關。項目活動見之所以產生依賴關系有三個原因：強制依賴關系;自由依賴關系;外部依賴關系?；顒娱g共有4中關系：完成—開始;開始—開始;完成—完成;開始—完成;網絡圖是一個顯示項目活動間邏輯關系或順序的示意圖。繪制網絡圖使用的是雙代號網絡圖法或箭線圖法?；顒庸て诘扔陂_展活動的實際時間加占用時間，人工量是指完成一項任務所需的工作天數和工作小時
第七章 項目成本管理
利潤是收益減去支出的值。利潤率是利潤與收入的比率。生命周期成本是通過在項目的整個生命周期來對項目成本進行全面的審視，來幫助你對項目的財務成本和收益進行精確地計劃。直接成本：是與生產項目產品和服務直接相關的成本。間接成本：是不與生產產品和服務直接相關的成本，但它間接地和完成的項目相關。沉沒成本：是指在過去話費的錢。類比估計也稱由上到下估計，是用實際的，以前的，相似的項目作為基礎，來估計當前項目的成本。成本基線是項目經理為了衡量和監控成本績效而是用的一種時間段式的預算。
組織經常通過購買IT產品和服務來幫助減少成本、改進運作，例如最近對一家金融機構ATM機的研究表明，通過運用IT技術，ATM機單筆取款成本降低。改善環境越來越為全球所強調，因此也使得另一個成本消減戰略得以實施，投資綠色IT和其他首創項目不僅幫助環境得到改善也幫助公司走出困境。戴爾公司2008年達到“碳中和”開展‘為我種樹’的活動方案。
第八章 項目質量管理
IT項目中影響質量的重要范圍因素包括功能性及特性、系統輸出、性能、可靠性及可維護性。
其中基本質量工具：因果圖將質量問題追溯至相應的生產運作;控制圖是一張實時展示信息的圖表;運行圖是一個展現一個過程在一段時間的歷史和變化情況的模型，是一個發生順序畫出數據點的線性圖表;散點圖可以顯示兩個變量之間是否有關系;柱狀圖是一個變量分布的條狀圖;帕累托圖表是一個幫助鑒別問題和對問題進行優先排序的柱狀圖;流程圖是過程邏輯及流向的圖形展示。DMAIC改進過程每個階段的簡單描述：定義;衡量;分析;改進;控制。六西格瑪原則內容：六西格瑪要求全員參與;六西格瑪培訓通常遵循“腰帶”系統;成功實施六西格瑪原則的組織有能力且有意愿同時采用兩個看似相反的目標;對從中獲益的組織來說，六西格瑪不僅僅是一中活動或一項紀律。
第九章 項目人力資源管理
項目人力資源管理包括四個過程：制定人力資源計劃;組建項目團隊;建設項目團隊;管理項目團隊。解釋和分配工作的框架步驟分為4部：確定項目需求、定義怎樣為之完成工作、把工作分解成易于管理的要素、分配工作職責。資源負荷是指在特定時期所需要人員的數量。資源平衡的目的是創建一個更平穩的資源分配和試用。資源過載是一種資源沖突的類型。資源平衡有幾大好處：當資源更持續的得到使用時，他們只需要較少的管理、讓項目經理在試用承包商或者其他昂貴的資源時，可以利用JIT的庫存策略、資源平衡還能減少項目人事和會計部門的問題，資源平衡提高員工士氣
第十章 項目溝通管理
利益相關者溝通分析中應該包括以下信息：信息相關人、信息產生時間、信息的最佳產生時間。一致溝通會有助于組織改善項目溝通情況，尤其是對于多個項目組成的項目群。鑒于很多項目都會有相同的利益相關者，制定一份協調的溝通管理計劃就變得更為重要?？冃蟾嫱ǔＪ且誀顟B報告的形式呈現。許多人交替使用這兩項報告，給他們做了區分：狀態報告描述項目在一個特定時間點的具體情況、進度報告描述了項目團隊在特定時間段完成了哪些任務、預測中會基于過去的信息和趨勢推測項目的將來狀態和過程。
第十一章 項目風險管理
常用的5個信息采集技術：右腦風暴法、德爾菲法、訪談法、根本原因分析法、SWOT分析法。頭腦風暴法師這樣一項技術，利用這種方法，一群人通過收集本能產生的和未加判斷的想法，試圖形成看法或者找到具體問題的解決途徑。德爾菲法是一種何可防止頭腦風暴發中出現的一些負面群體效應的信息采集方法。訪談法是通過面談、電話、電子郵件、或者即時信息交流來收集信息的一種實情調差方法。根本原因分析法能為一個項目識別出更多的潛在風險。SWOT分析法能綁住團隊識別項目在更廣闊范圍內的潛在風險。蒙特卡羅分析法基本步驟如下：估計所考慮變量的范圍、確定每個變量的概率分布、為每個變量，如一個任務的時間估計，根據變量發生的概率分布選擇一個隨機的值。利用每個變量所選值的組合進行一次確定性分析，或者貫穿整個模型的分析、多次重復前兩個步驟以過的模型結果的概率分布。
第五篇：《IT項目管理》中項目風險管理分析及心得
電商 馬超 09501109 一 IT項目管理的簡述 1項目管理概述
項目是為完成某一獨特的產品或服務而進行的一次性努力。項目具有獨特性、一次性、風險性、資源耗用等特性。每個項目都有一個項目發起人。
項目管理的“三項約束”是指項目的運行范圍、時間和成本三個維度。
項目管理是指在項目活動中運用相關的知識、技能、工具和方法，以實現或超過項目干系人的需要和期望。項目干系人是指參與項目或受項目活動影響的有關各方。
2 項目范圍管理
項目范圍管理是指為了順利完成項目而設置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制
范圍管理水平的低下是項目失敗的主要因素之一。對于IT項目來說，要實現高水平的項目范圍管理，重點要做好用戶參與、明確的要求說明以及范圍變更管理的程序設置等。 3 項目時間管理
項目時間管理常被引述為項目沖突的主要根源。大多數IT項目超過了時間估計。
時間管理涉及的主要過程包括活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃制定和進度控制。
趕工和快速跟進是縮短項目進度的兩種技術。項目經理及其團隊成員在接受不合理的進度計劃時必須非常小心，尤其是在IT項目中。 4 項目成本管理
項目成本管理是IT項目中一個傳統薄弱方面。IT項目專業人員必須承認成本管理的重要性，必須負責提高資源計劃、成本估算、預算和成本控制。
成本估算是項目成本管理一個非常重要的部分。成本估算有幾種類型：量級估算、預算估算和最終估算。每種估算類型分別用于項目生命周期不同階段，并具有 1
不同的精度。建立成本估算有四種基本的工具和技術：類比估計法、自下而上法、參數模型估計法和計算機化的工具。成本估算的主要部分包括目標敘述、范圍、假設、成本/收益分析、現金流分析、預算分解和解釋或詳細依據。
5 項目質量管理
項目質量管理包括質量計劃編制、質量保證和質量控制。質量計劃編制確認了與項目相關的質量標準且如何滿足他們。質量保證包括評估所有項目執行情況來確保項目將滿足相關的質量標準。質量控制包括監控特定的項目結果來確保他們遵從質量標準，并確認改進全部質量的方法。 IT項目質量提高空間非常大。強有力的領導有助于質量意識的形成。理解質量成本可以刺激質量改進。提供一個好的工作環境能有效提高質量和生產率。發展和遵從成熟度模型能幫助組織系統地提高他們的項目管理過程，從而提高項目的質量和項目成功率。
6 項目人力資源管理
人是組織和項目最重要的資產。因此，項目經理很有必要成為一個優秀的人力資源管理人員。激勵、影響、權力和效率是影響人們更好工作的心理因素。
項目人力資源管理的主要過程包括組織計劃編制、人員獲取和團隊開發。組織計劃編制就是對項目角色、職責以及報告關系進行識別、分配和歸檔。RAM是定義項目角色和職責的關鍵工具。
7 項目溝通管理 溝通失敗常常是項目——特別是IT項目——成功的最大的威脅。溝通是保持項目順利進行的潤滑劑。溝通計劃編制包括信息發送、績效報告和管理收尾，它需要確定項目干系人的信息和溝通需求。溝通管理計劃應該是為所有項目創建的。
績效報告包括收集和發送有關項目朝預定目標邁進的狀態信息。項目團隊可以使用掙值分析表和其他形式的進展信息，來溝通和評價項目績效。狀態評審會議是項目溝通、監督和控制的重要一部分。 8 項目風險管理
風險是指損失或損害的可能性。項目由于它們獨一無二的本質而具有風險。
風險管理是一項投資，也就是說，風險管理需要花費與識別風險、分析風險和制定風險減輕計劃相關的成本。這些成本必須包括在成本、進度和資源的計劃編制中。
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三個應對風險的基本措施是：規避、接受和減輕。風險規避涉及根除具體的威脅和風險。風險接受意味著如果風險發生接受風險產生的后果。風險減輕是指通過減少風險發生的概率來減輕風險事件的影響。 9 項目采購管理
項目采購管理過程包括采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供方選擇、合同管理以及合同收尾。
合同收尾包括產品審核、管理收尾，輸出包括合同文件、正式驗收和收尾。采購審計明確采購過程中應該吸取的經驗教訓。 二 項目管理案例分析：IT項目管理中的風險控制
無論是系統集成或是軟件開發，IT公司經常面臨著各種項目的實施和管理，面臨著如何確定項目的投資價值、評估利益大小、分析不確定因素、決定投資回收時間等眾多問題。因此，如何在項目實施中有效地管理風險、控制風險，已經成為了項目實施成功的必要條件。
項目風險的管理不僅貫穿于整個項目過程，而且在項目事件發生之前風險的分析就已經開始。我們可以根據風險控制與項目事件發生的時間將風險管理劃分為三個部分：事前控制——風險管理規劃，事中控制——風險管理方法，事后控制——風險管理報告。
1.事前控制——風險管理規劃
風險管理規劃是在項目正式啟動前或啟動初期對項目的一個縱觀全局的基于風險角度的考慮、分析、規劃，也是項目風險控制中最為關鍵的內容，包括風險形勢評估、風險識別、風險分析和風險評價等幾部分。
1、 風險形勢評估
風險形勢評估以項目計劃、項目預算、項目進度等基本信息為依據，著眼于明確項目的目標、戰略、戰術以及實現項目目標的手段和資源。從而實現：通過風險的角度審查項目計劃認清項目形勢，并揭示隱藏的一些項目前提和假設，使項目管理者在項目初期就能識別出一些風險。尤其是項目建議書、可行性報告或項目計劃一般 3
都是在若干假設、前提、預測的基礎上完成的，這些假設、前提、預測在項目實施期間有可能成立，也有可能不成立。而這其中隱藏的風險問題又通常是被忽視的。一旦問題發生，往往造成項目管理方的措手不及和無一應對。
2、風險識別
在對項目的基礎的風險形勢評估之上，就需要對各種顯露的和潛在的風險進行識別。風險識別實際上是對將來可能發生的風險事件的一種設想和猜測。因此，一般的風險識別結果應包括風險的分類、來源、表現及其后果、以及引發的相關項目管理要求。在具體識別風險時，一方面可利用一些常識、經驗和判斷，通過以前經歷的項目中積累起來的資料、數據、經驗和教訓，或者請教相關的專家和資深從業人員，采用集體討論的方式。另一方面，可以通過分解項目的范圍、結構來識別風險，理清項目的組成和各個組成部分的性質、之間的關系、與外因的聯系等內容，從而減少項目實施過程中的不確定性。除此之外，還可以利用一些技術和工具。
3、風險分析和評價
在進行風險識別并整理之后，必須就各項風險對整個項目的影響程度做一些分析和評價，通常這些評價建立在以特性為依據的判斷和以數據統計為依據的研究上。風險分析的方法非常多，一般采用統計學范疇內的概率、分布頻率、平均數眾數等方法。但無論是哪一種工具，都各有長短，而且不可避免的會受到分析者的主觀影響?？梢酝ㄟ^多角度多人員的分析或者采取頭腦風暴法等盡可能避免。此外，我們應當明確，風險是一種變化著的事物，基于這種易變條件上的預測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的風險分析都只有一個目的，即盡量避免項目的失控和為具體的項目實施中的突發問題預留足夠的后備措施和緩沖空間。 2.事中控制——風險管理方法
管理風險，即控制風險，通過風險監視和風險規避消除一些潛在的威脅項目健康實施的事件。風險的管理在整個項目生命周期中是連續、反復進行的，消除了某些風險來源后，有可能又會出現其他的風險，而且，為減少風險損失而進行的風險管理本身也會帶來新的風險。
1、風險監視
由于時間對項目的影響是很難預計的，因此風險監視是項目實施過程中的一項重要工作。監視風險即監視項目產品、以及項目過程的進展和項目環境的變化，通過核
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查項目進展的效果與計劃的差異來改善項目的實施。一般情況下，隨著時間的推移，有關項目風險的信息會逐漸增多，風險的不確定性會逐漸降低，但風險監視工作也隨信息量的增大而日漸復雜。我們一般可采取項目的審核檢查的方式，通過各實施階段的目標、計劃、實際效果的對比、分析，尋找問題的根源，提出解決問題的方法。
2、風險規避
在風險管理規劃基礎上進行風險控制，一旦監視到風險，就應采取合理措施進行風險規避，可以從改變風險性質、改變風險發生的概率、改變風險的影響大小等多方面著手。風險規避的策略一般有預防、轉移、回避、接受、后備措施等幾種方式。
其中，預防風險尤其不能忽視項目的教育培訓和按程序辦事兩個方面。由于項目實施成員的任何不當行為都會構成項目的風險因素，要減輕與之相應的影響，就必須對有關人員進行詳細和有效的風險教育和項目培訓，教育培訓的內容應該包含項目相關的策略、計劃、標準、規章規范、項目知識、產品知識等。
轉移風險，在IT項目中使用最頻繁的應該要數合作伙伴、項目外包、保險與擔保等手段了。無論是與合作伙伴的協同實施還是項目的外包，都能在人力資源、成本費用、項目進度等方面分散風險，開脫責任。但轉移風險的同時也必然帶來利潤的一部分流失。
回避風險，是指當項目風險潛在威脅的可能性極大，并會帶來嚴重的后果，無法轉移又不能承受時，通過改變項目來規避風險。通常會通過修改項目目標、項目范圍、項目結構等方式來回避風險的威脅。
接受風險，作為規避風險的常見方法，主要是指主動將風險事件的不利后果承擔下來，這種后果通常主要反映在實施周期、成本費用的有限增加上，以犧牲項目收益而不影響項目整體。
用于規避風險的后備措施，主要體現在后備費用、預留進度時間、后備技術力量三個方面，這些后備措施在項目計劃中就應預留，保證在項目實施過程中，能充分調用后備力量解決問題。 3.事后控制——風險管理報告
無論項目進展的情況如何，都必須將風險管理的計劃、行動、結果整理、匯總、進行分析，形成風險管理報告。風險管理的持續性要求風險管理報告的連貫性和不間斷性，因此，該報告不是僅僅在項目結束之后才制作的，而是應該視項目的進展
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狀況、項目計劃、報告的對象等條件采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項目的實施、控制、管理、決策提供信息基礎。
風險總是和效益并存的。只有正確地識別風險、分析風險、規避風險，才能確保每一個項目的順利實施和成功完成，才能給企業帶來更多的效益。 三 《IT項目管理》中項目風險管理的學習心得
隨著經濟全球化和市場競爭的日益加劇、競爭的加劇以及企業業務的復雜化，信息技術的應用已成為社會各行各業所不可或缺的，成為了企業發展的重要因素之一，信息化已經成為企業實現戰略目標的迫切需要和必要保證。越來越多的企業認識到只有通過信息化建設才能夠增強企業的核心競爭力，并在企業體制、技術、管理等方面實現創新，以此來在弱肉強食的環境中生存發展。由此項目管理的思想已經被越來越多的IT領域中的企業所接受，IT項目建設逐漸成為企業資源投入的重中之重。而企業為了使IT項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成，從而對成本、人員、進度、質量、風險、文檔等進行分析、管理和控制。
目前，項目風險管理已被認為是減少IT項目失敗的一種重要手段。項目必須事先有風險預控方案，事前控制永遠要好于事中和事后控制，而要在項目開始之初就考慮到項目過程中可能出現的所有風險，是不現實的。但是我們必須考慮對風險的管理，尤其是在制訂項目計劃以及創建團隊的時候，考慮這一因素。
項目風險管理的實質，就是針對項目進行過程中各種各樣的風險事件，在合理分析評估的基礎上采取合理的對策，促進項目管理目標的實現。如果要真正搞好IT項目的風險管理，樹立正確的項目風險意識尤為關鍵。
風險有諸多因素構成，比如不合格的人力資源、缺乏客戶參與、過于樂觀的計劃、流于形式、管理控制不力、次品頻出、過于依賴技術、企業無法承擔項目費用、市場定位錯誤等。其中，我認為自于項目人員的組織有效性，企業如何組建項目團隊、其他部門如何配合項目團隊工作是一個項目組織的課題，存在的不確定性是企業重大潛在威脅之一。不團結的項目組是無法保證項目的成功，必須選擇合適的項目經理，通過他們掌握整個項目團隊成員的工作進展。同時，還要了解每個成員的能力，以安排合適的角色與崗位。
在應對風險方面，主要有規避、轉移、弱化、接受四種策略。對于事前的風險
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應對，主要采用的是規避及轉移措施，是通過消除風險或風險的觸發條件來降低風險帶來的損失，以及通過將風險結果來同應對權力轉移給第三方的策略。如果無法防止風險的發生，弱化便成為另一有效措施，其將風險事件發生概率或者影響程度降低，減少資源損耗。接受則是不改變項目計劃，而考慮發生后如何應對。在具體實踐中，這四種策略須靈活運用，因地制宜，才能最有效的處理風險事件。
風險和效益是并存的，高效益總是伴隨的高風險。而每個項目都是讀個個體，項目的管理方法非常靈活，只有選擇合理的方法進行項目管理，正確的識別、分析、應對風險，做到事前、事中、事后都有回避減低風險的措施，才能確保項目的順利實施，才能保證項目的成功完成，才能給企業帶來更多效益。