公司企業管理論文范文第1篇
摘 要：供電公司資產管理主要圍繞生產活動與經營活動開展，在整個資產管理過程受經營模式與投資模式等因素的影響，供電公司資產管理存在諸多問題，嚴重制約供電公司的長遠發展。為此，本文將針對如何優化供電公司資產管理思路進行研究與探討。
關鍵詞：優化策略；供電公司；資產管理
隨著社會的不斷發展，人們在社會發展中的物質需求與精神需求逐步提升，市場競爭日益激烈，為供電公司運營帶來新的發展機遇與挑戰。供電企業的整個生產經營過程，受公司資產的影響，在不同時期供電企業生產經營活動呈現不同的發展趨勢。因此，供電企業資產是影響本企業長遠發展的一個重要因素。
一、供電公司資產管理現狀
供電公司資產管理在國有企業管理中并非是一個全新的發展領域，但是對繼承供電公司而言，資產管理工作是否具備科學性與合理性是近年來才開始進行研究的一個新命題，在供電公司傳統資產管理工作中資產管理的科學性與合理性并未得到重視。因供電公司運營模式相對比較簡單，供電公司對資產管理的力度相對比較小，且管理水平相對比較低，與其他國有企業資產管理工作是無法比擬的。從多數供電公司資產管理情況來看，資產管理工作主要圍繞對電力公司固定資產的清算方面，其他方面的管理工作涉及的相對比較少。
（一）供電公司資產管理隊伍整體水平有待提升
隨著社會的不斷發展，人們日常生活對電力資源的需求量與日俱增，供電公司規模逐漸擴大，業務量隨著增加，供電公司對人力資源的需求量越來越大。從當代供電公司資產管理情況來看，現有工作人員無論是在業務方面，還是在綜合素質方面，均無法滿足現代化供電公司資產管理工作的實際需求，為供電公司安全生產帶來諸多安全隱患。在多數供電公司資產管理工作中，擁有豐富管理經驗的財務管理人員將降低成本、抓收入、控制考核制度等內容作為工作重點；經驗較為淺薄或者是缺乏相關業務能力的工作人員成為供電公司資產的管理者。這一現象在當代供電公司建設與發展中廣泛存在，這一局面不僅會使國有資產大量流失，還會出現員工職責不明確、工作內容不匹配等現象，嚴重制約供電公司的綜合發展。
（二）供電公司資產清算方法與評估方法不合理
資產管理作為供電公司發展的第一要務，主要設計對生產設備、辦公室設施、材料的核對工作、資產價值的估算工作等內容。但是從供電公司開展資產清算工作與評估工作的具體情況來看，資產管理人員均是對實體存在、能夠被肉眼看到的資產實施清算與評估工作，并沒有對虛擬存在、不被肉眼看到的資產進行清算與評估，嚴重忽視企業精神、企業形象、企業文化方面的發展，對供電公司長久、穩定的發展帶來負面影響。
（三）供電公司資產管理制度約束性相對比較低
從我國當下供電公司資產管理情況來看，供電公司固定資產的核算工作均存在制度不完善、內容不規范、機制不明確等現象，尤其是在固定資產的管理方面，并未嚴格按照交接程序開展相應的工作交接工作，固定資產自企業資產管理中出現無償性占用現象，嚴重降低資產使用效率，資源短缺與資源閑置之間的矛盾尤為嚴重。
二、優化供電公司資產管理的具體策略
在新時代發展的背景下供電公司受多種因素的影響在資產管理方面存在多種問題，嚴重影響到供電公司的正常運行，完全無法滿足當代社會發展對供電公司所提出的新要求與新標準，需要供電公司將員工培訓工作全面落實到位，構建高素質、高水平資產管理隊伍，提升員工資產管理能力與管理水平，不斷提升資產管理質量，全面提高企業領導層對資產管理工作的重視，全面加強思想文化建設，將資產管理工作全面落實到位。
（一）落實供電公司員工業務培訓工作
針對供電公司資產管理隊伍整體水平方面的問題，供電公司全面提高對員工業務素養培訓工作的重視，定期對本公司員工開展專業技能培訓與職業素養培訓，端正企業員工的思想意識觀念，并將專業技能培訓與職業素養培訓納入員工的績效考核工作中，使員工能夠充分認識到提升業務能力、專業知識、綜合技能、職業素養的重要性與發展性，樹立終身學習意識與自主性學習意識。員工通過參加專業技能培訓與職業素養培訓，能夠明確個人工位職責，在各項激勵制度的作用下，積極制度龍的投入到本公司的資產管理工作中，不斷加強對理論知識的學習，懂得刻苦專業，結合個人實際工作情況，不斷開闊個人發展領域，提升個人專業知識與實踐能力，充分調動工作人員的積極性與主動性，為員工創造一個良好的學習氛圍，使員工能夠更好的完成個人崗位職責，提升工作質量與工作效率。
（二）增強供電公司管理層資產管理意識
供電公司管理層作為本公司運營與發展的管理者，在整個供電公司建設與發展中具有重要的指導作用，只有供電公司的管理層擁有良好的資產管理意識，方可引起基層員工對供電公司資產管理的意識，端正員工工作態度，充分調動員工工作的積極性與主動性，創建一個良好的資產管理環境。想要提升供電公司管理層在資產管理方面的意識，首先需要讓供電公司的管理層清晰、全面、深刻的認識到資產在供電公司實際運營中的重要性與發展性，充分認識到自身在電力企業運營中所具備的責任，使其能夠在供電企業建設與發展中扮演好自己的角色。在供電公司管理層高度關注下，供電公司對本公司員工進行嚴格要求，保證每一位員工均能夠熟練掌握根治崗位的工作流程，熟悉企業運行的更多業務，在職業生涯中獲取突出成績。
（三）構建并完善供電公司資產投資評價指標
想要將供電公司資產管理工作全面落實到位，離不開資產投資評價指標體系的建立與生成。供電公司只有具備科學的資產投資評價指標體系，才能夠提升本企業投資決策水平，不斷對本公司現有的固定資產進行完善與整合。為此，供電公司應不斷將先進的財務管理理念引入供電企業資產管理工作中，根據本公司的實際情況，結合市場發展規律，將投資回收周期、凈現金流量、內含報酬率、投資報酬率等指標為依據構建資產投資評價標準，深入了解投資的經濟效益與技術需求，從投資源頭對固定資產管理工作進行加強與鞏固。
（四）構建良好的供電公司資產管理文化環境
企業精神、企業形象、企業文化作為供電公司發展與建設的重要內容，在傳統供電公司資產管理工作中并未得到重視與關注。在現時代發展的背景下，想要實現對供電公司資產管理思路的優化需要提高對企業精神、企業形象、企業文化的重視，從多渠道、多視角出發將企業精神、企業形象、企業文化的建設工作全面落實到位，明確企業發展方向，科學規劃企業內部運營結構與外部發展鏈條，不斷對整個供電公司的生產與運營環境的進行優化，全面加強企業文化建設，在強烈的市場競爭中樹立一個良好的企業形象，有效提升供電企業在市場發展中的競爭力與發展力，為供電公司資產管理工作提供一個良好的內外發展環境。
綜上所述，在新時期發展的背景下供電公司資產管理工作存在諸多問題，需要供電公司分別從業務培訓、管理層意識、評價指標、文化環境四方面分別著手，全面提高供電企業管理者與基層工作人員對資產管理工作的認識，端正員工工作態度，將企業文化建設工作全面落實到位，不斷優化企業資產管理環境，細化供電公司資產管理內容，將各項資產管理工作全面落實到位。
參考文獻：
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公司企業管理論文范文第2篇
摘要：企業間競爭的實質是人才的競爭，尤其是作為企業業務骨干和核心人才的中層管理人員成為企業的寶貴財富。本文通過分析中層管理人員績效管理存在的問題，建立科學的績效管理機制、合理的考核指標體系、業績導向企業文化，依托信息系統支撐，完善溝通渠道機制，充分發揮中層管理人員的作用，從而提高企業的核心競爭力。
關鍵詞：中層管理人員 績效管理 對策
一、中層管理人員績效管理存在的問題
（一）對績效管理理念的認識有偏差
對中層管理人員績效考核更多流于形式，“大鍋飯、平均主義”的烙印較深，對績效管理的理念認識還很淺薄。對績效管理的認識僅僅停留在績效考核上，認為績效管理就是績效考核，績效管理的目的就是求得一個考核結果用來對員工的工作成績做出評價，沒有從公司發展戰略目標的高度上充分認識到績效管理的重要性。而且很多人認為績效考核是費力不見成效的事情，僅僅從主觀層面進行評價，弄不好還會影響領導和員工之間的關系。
（二）績效管理環節缺失
績效管理的流程缺少部分環節，沒有形成完整的績效管理循環?？己梭w系設計上，沒有計劃，沒有標準，事前沒有約定規則，績效考核隨意性大，嚴重影響績效考核的嚴肅性、客觀性和公正性。而且中層管理人員關注績效考核的結果和獎金，而不關注績效的改進和應用，形成了“績效考核目的就是發獎金”的錯誤認識，最終導致企業的績效管理流于形式。
（三）績效管理和企業戰略脫鉤
企業績效考核指標的設計沒有依據企業戰略，不利于支持企業戰略的實現。任何公司績效管理的制定必須是建立在支持企業戰略實現的基礎上，將戰略目標分解成各部門和員工的具體目標，然后制定出績效考核的指標，從而通過績效考核來監督和推進企業戰略目標的實現。公司績效考核指標的設計沒有考慮公司的戰略目標，僅僅依據部門和崗位的工作職責，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，不能引導所有員工趨向組織的目標。
（四）績效考核指標不明確
沒有明確的可量化的績效考核指標，定性指標過多?？己酥黧w為直接領導，中層管理人員的績效考核結果大多直接來自于領導的主觀印象，沒有明確的績效考核指標?？冃Э己藭r，依據中層管理人員的年度述職報告和工作完成情況匯總表，公司高管從工作完成情況、基礎管理工作等方面對中層管理人員進行打分，沒有具體的考核指標和標準，無法量化，全憑當場主管判斷。表面看起來通過了各層級打分，績效考核結果是民主的、真實的、客觀的，其實質是“假考核”，績效考核指標幾乎是模糊不清的，考核流于形式，只是為了考核而考核。
二、實施科學的績效管理的對策
（一）建立科學系統的績效管理機制
1.構建系統化的體系?？冃Ч芾碓O計是系統工程，需要運用系統理論的思維方式對其進行分析和研究。堅持構建體系、層層推進、持續改善的方針，圍繞公司的戰略目標，以事實、數據說話，科學合理地制定考評指標、考評標準和考評方法，客觀地評價每位考核者，對被考核者考核內容、考核數據、考核成績加以公布?？冃Ч芾硎且粋€循環往復的閉環，不斷的對過去總結，提出改進措施，不斷的優化和提升業績。通過對績效考核結果及時有效的反饋和溝通，找出被考核者的不足，總結經驗和教訓，以動態的循環來促使員工與組織績效持續改進和提高。
2.建立科學的績效管理制度?？冃Ч芾硎且豁梼热菪?、環節多、難度大的工作，要落到實處，見到實效，必須有一系列配套制度作保證。要有具體明確、公正公平、操作性強的績效考評制度，對如何實施考評，怎樣獎懲兌現等做出明確規定。還要有績效跟蹤分析制度、監督檢查制度、考評結果備案制度等，保證考評內容、方法、程序規范，考評標準嚴格，考評結果客觀公正，使這項工作規范化、程序化、制度化。在推行中層管理人員績效管理體系時，企業的高層管理人員不能急于求成，對績效管理體系應采取先試行、再修訂、最后實施的辦法。
3.綜合運用多種考核方法搭建績效指標體系。建立中層管理人員績效指標體系，綜合運用績效考核方法和工具，以MBO為管理基礎，以KPI為量化工具，以BSC四個緯度為基本框架，以360度考核為素質評價方法，建立業績評價和素質評價相結合的二元結構的績效指標體系。（1）以目標管理為導向分解和落實公司戰略目標。目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。企業中層管理人員的績效管理是公司戰略管理的重要環節，其目的是為了達成戰略目標。因此在整個中層管理人員績效管理體系構建過程中，無論是在績效指標的設計，評估標準的確定乃至績效管理的整個過程，都要以公司戰略目標為導向，充分運用目標管理的思想與方法，分解和落實戰略目標，為部門工作提供指引和導向，使中層管理人員的各項活動與公司的戰略和目標保持一致。（2）借鑒平衡計分卡緯度構建績效指標框架。平衡計分卡將企業戰略目標在四個緯度依序展開，形成具有因果關系的局部目標，并進一步發展對應的評價指標。這四個緯度中，財務緯度是其他三個緯度的出發點和歸宿，但財務績效的提高和豐厚投資回報的產生有一個過程，先有組織創新，然后才能夠優化內部管理，進而生產出顧客滿意的產品，最后才能產生投資者所期望的投資回報，企業獲得發展。這正是平衡計分卡揭示的企業運作的根本機制。與此類似，部門的根本運作機制，就是經過部門的不斷學習與創新，提高部門工作質量，改善部門管理，進而為內部客戶提供滿意的服務，最終完成上級設置的部門工作目標，提升部門績效，為公司整體目標的實現做出貢獻。因此，中層管理人員績效指標框架可分別從部門目標、內部客戶、管理運營、學習創新四個緯度進行構建。（3）運用KPI法設計中層管理人員績效指標。KPI 是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，是把企業的戰略目標分解為可操作工作目標的工具。KPI 的目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續取得高效益。它不但是對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監控的對象、績效評價的依據，更重要的是，它代表了企業運行管理的價值導向和戰略方向。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業績效指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。因此，在對中層管理人員績效指標設計時，要運用KPI的方法，以在對公司戰略起支撐作用的中層管理人員工作產出或結果為重點對象，按照定量化或行為化的要求，有針對性地設計中層管理人員績效指標體系，即中層管理人員KPI。（4）從能力素質角度進行360度考核。360度績效考核就是綜合利用上級、下級、平級、客戶等多方面人員的評價結果對工作進行最終的考評。360度績效考核既是一個相關群體共同參與的過程，也是一個幫助管理人員開發技能的過程。由于上述各種考評的信息來自不同側面，具有不同的效力，因此把它們綜合起來進行評價會更全面、準確和可靠。不同部門之間、部門與分子公司之間、中層管理人員與上級之間在工作流程中存在著這樣一種關系，即只要一個部門的中層管理人員為其他部門或分子公司或對其上級提供服務，那么接受服務的部門或分子公司、上級就是該部門的一個客戶。因此，在對中層管理人員績效管理體系設計時，引入內部客戶的概念，并由內部客戶對被考核人員能力素質進行360度考核，引導中層管理人員能力和素質的不斷提高，更好地為內部客戶提供服務與支持、配合。
（二）建立業績導向的企業文化
建立以績效為導向的高績效企業文化，在企業中形成一種良性競爭的工作氛圍。一個企業要想使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把崗位安排、工資報酬、職務升降等看成組織的真正“控制手段”。通過績效結果的應用，向中層管理人員表明，高層管理人員真正需要的、重視的和獎勵的是什么。不斷的強化和宣傳只有創造業績，才能享受相應的獎勵、晉升、培訓等待遇，形成“能者上、庸者下”的一個良好局面。在公司內部企業文化中不斷融入“處處比先進、人人學先進、處處講業績”的精髓，使高績效文化深入人心。
（三）建立暢通的績效溝通渠道
績效管理中最重要的是溝通，離開了溝通，績效管理就不能進行。溝通是績效管理的生命線，績效管理本身是企業文化的傳遞，組織內部學習和知識積累的過程，績效管理本身帶有價值訴求，逐級溝通應該做什么，如何做，其實就是文化的傳遞過程，也是雙方理解的一個過程。良好的溝通不僅能夠充分體現對中層管理人員的尊重與重視，同時也能夠及時發現企業管理中存在的問題。同時，績效輔導也要在績效溝通的基礎上進行，只有和中層管理人員平等地、相互尊重地進行績效溝通，才能真正幫助中層管理人員有效地改進績效，達到企業和中層管理人員共同發展的目的。建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。
（四）建設完善的信息系統
建立和完善信息系統，確?？己藬祿恼鎸嵭?。信息系統是績效管理的命脈，提供定量支持的大量基礎數據來源。數據真實性和可靠性直接影響績效考核的結論和整個績效評價的意義。企業財務指標數據一般相對真實，但經營管理類數據一般需要相關部門的統計人員收集、編報。由于手段的落后，事實認定程序的煩瑣復雜，就可能出現“人情數據”或“權力數據”，部門之間利用數據以相互利用或相互制衡，達到各自部門的目的，與此相關的量化指標也就失去其本身的意義。因此，從長遠來講，企業應該建立完善的信息系統，以保證所有數據的真實可靠。Z
參考文獻：
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公司企業管理論文范文第3篇
摘要：本文分別對處于初創期、成長期及成熟期的航空集團公司預算管理體系的構建進行了探討，包括不同階段所實施的預算管理模式、管理的重點以及考核等內容。
關鍵詞：生命周期 航空集團公司 預算管理體系
預算管理作為一種較為成熟有效的企業內部管控方法，實現了對集團公司業務流、信息流的整合，是公司規劃戰略目標、控制日?；顒?、分散經營風險以及優化資源配置的重要手段。預算管理已成為國內航空集團公司高層決策與管理的核心內容。本文分別對處于初創期、成長期、成熟期的航空集團公司預算管理體系的構建進行了探討，包括預算責任中心類型的劃分、分權的程度、管理的重點、預算的期間及考核等內容，希望能夠對航空集團公司提升預算管理效率提供一定的參考。
一、處于初創期的航空集團公司預算管理體系構建
（一）以集權管理為總體思路?？v觀國內航空集團公司，在其縱向發展過程中，為節約成本、拓展業務范圍，大多成立了諸如貨運、餐食、旅游、工貿等子公司；在其橫向發展過程中，為擴大市場范圍、發展壯大公司規模，消化機隊增長壓力，基本都成立了分公司。航空集團公司發展初期，子公司主要目標是服務主業，譬如：工貿、旅游公司為主業節約銷售費用，擴大銷售；貨運公司為主業擴大腹艙銷售；配餐公司為主業節約旅客餐食成本，因此，子公司應作為成本中心或者內部利潤中心管控。分公司此階段主要目標就是擴大銷售，占領市場，應作為費用中心管控。
（二）以制度建設為管理重點。
一是建立財務經理委派制度。為將集權管理落到實處，分子公司的財務經理均由集團總部派駐，財務經理可以在集團總部的授權限度內，代為履行對重大財務事項的審批權，可以及時地向集團總部反饋會計信息。
二是建立資金集中管理制度。處于發展初期的航空集團公司現金需要量大，回報率低，但風險居高不下，因而現金使用成本較高，且分子公司財務人員技術和經驗缺乏，這時航空集團公司適宜選擇撥付備用金模式來集中管理現金，收入由集團總部統一結算，各項開支采取備用金方式，由各個分子公司向總部申請進行支付。
三是建立分子公司預算管理制度。集團總部需建立集團范圍的預算調整事項審批制度，明確此類事項的審批權限，明確分子公司權利和責任；分子公司應建立自身的預算管理組織體系，由分子公司負責人領導，對總公司負責，負責本公司的預算編制、執行控制及報告，并建立分子公司自身的預算管理制度；分子公司還應建立費用開支標準，控制費用。
四是建立多維成本核算制度。傳統的制造業的產品成本核算方法可以用“先歸集，后分配”來概括，選取合適的成本對象，按照料、工、費的分類，核算出單位成本。這種核算方法不能滿足管理各個方面的要求，為此，應建立多維成本核算制度。航空集團公司成本核算應以組織、區域、航線、航班、機型等維度為基礎，針對不同的成本項目設置不同的成本對象。細化成本核算之后，成本可以按各種維度進行歸集，也是為今后將分子公司作為利潤中心管理奠定基礎。
（三）以少量財務指標考核明確導向。預算管理得以發揮作用的手段之一是與考核掛鉤，集團化發展的初期，集團總部編制管理費用預算和統一經營預算，對分子公司考核以內部預算考核而非市場化考核為主，強調管理業績而非經營業績，選取少量的財務考核指標體現明確的導向作用。例如，對配餐公司的考核可選取“人均餐食成本”指標，引導配餐公司加強餐食成本控制；對貨運公司的考核可以選取“貨運凈收入”（不扣除總部列轉的營業成本），引導貨運公司在控制自身費用的同時，擴大貨運的銷售；對于分公司的考核可以選取“銷售貢獻”而非“運輸收入”，引導分公司擴大銷售。
二、處于成長期的航空集團公司預算管理體系構建
（一）以利潤中心為管控模式。經過集團化的初期發展，預算管理和責任成本觀念初步建立，分子公司的預算管理體系初步建立并發揮職能，資金審批、績效考核等配套管理制度也正常運行。隨著經營自主性的加強和內部定價機制的完善，分子公司都作為利潤中心。集團總部主要針對分子公司經營預算進行審批，以利潤目標為導向，分子公司自身編制并負責預算“管理”，總部的作用在于預算結果“控制”。
（二）以預算的審核和監督為管理重點。集團化高速發展階段，隨著機隊數量的增加，業務規模急速擴大，為調動分子公司的創造力和積極性，必須賦予其相應的責任與權利，隨著組織分權化程度的加強，預算管理上就需要對分子公司作為利潤中心。集團總部對分子公司預算管理的重點應該放在預算的審核及監督上。編制年度預算時，分子公司應向總部提交年度預算計劃書，除包含預算報表之外，還應包括年度經營計劃和預算保障方案，說明公司為實現預算采取的各項措施。集團總部審核的重點應放在預算編制的假設是否合理、預算利潤是否超出或低估了分子公司的盈利能力等。除重大資本性支出需報總部審批外，分子公司自行進行日常預算管理，分子公司應定期向總部報送預算執行情況及分析，說明預算執行進度、預算差異產生的原因分析和今后擬采取措施等。另外，由于預算的完成情況與激勵機制掛鉤，各級責任中心就會產生盈余管理的動機，可能出現虛報或隱瞞利潤的情況，因此，集團總部必須對分子公司實施定期的財務審計和不定期的管理審計，保障預算管理的有效性。
（三）以客觀指標為主，主觀指標為輔考核。集團高速發展階段，各板塊之間的協調發展很重要，這個時期的行為對未來的影響十分重大，因此對集團成員除采用利潤等財務指標進行考核之外，還應體現對集團的協同效應的關注，同時也應關注當今行為與未來結果之間的關系。為體現出明確的導向性與可衡量性，這個時期的考核指標需以客觀指標為主，主觀指標為輔。
（四）細分預算期間。以季度為周期比以年度為周期更利于預算的分析與控制，集團化高速發展階段導致計劃的不確定性也需要更短的預算期間。在此階段，可以從生產計劃和銷售預算入手，采取如下方式進行預算管理：在編制年度預算的基礎上一季度調整一次，先將年度預算分季，并將第一季度分列各月的明細數字，以便監督和控制預算的執行，至于其他三季度的預算則可以先粗一點，只列各季總數；到第一季度結束后再根據市場情況的變化，對第二季度的預算進行修正，按月細分，以此類推。這種類似于滾動預算的管理方式有利于根據執行情況對預算加以修正，更能發揮預算在企業經營管理中的作用。
（五）完善內部定價機制。主業與各子公司之間存在互相使用資源、產品、服務的情況，例如貨運公司使用飛機運輸貨物，配餐公司為總部提供機上餐食，廣告公司利用飛機做機上廣告等。如果將子公司、專業化公司等主體作為利潤中心考核，就必須明確集團總部與子公司之間的定價政策?？扑沟钠髽I理論認為，企業和市場是配置資源的兩種方式，企業之所以存在，是因為企業內部的交易成本要低于市場。因此建議制定內部定價時參考市場價格，有利于提高集團內部的效率。特別注意的是，制定子公司等利潤中心的預算指標和計算實際利潤時，都會遇到內部交易定價的問題，為了避免預算執行中的道德風險，在制定利潤預算前就需要針對以往經常發生的內部交易，制定出詳細的定價方案。
三、處于成熟期的航空集團公司預算管理體系構建
（一）以戰略管控為指導思想。經過集團化的初期和高速發展階段，預算管理觀念已經深入人心，內審機制、內部定價、績效考核等配套管理制度也有效運行，航空集團公司總部提供戰略支持，分公司作為利潤中心，子公司作為利潤中心或投資中心，集團總部的作用在于通過戰略控制來保證企業集團的正常運行，而不從事具體的經營業務。
（二）采用標桿指標考核。這個時期，可以參考超越預算的理論所倡導的，采用相關的標桿指標來代替預算指標進行考核。具體做法是，可以選擇一個標桿企業，評價責任中心業績時，將實際指標與標桿企業相關指標比較。使用這種方法，可以避免事前制定預算指標值時信息不對稱以及預算執行過程中的道德風險（達到預算目標就不再努力），也可以部分反映由于市場不確定性造成的預算值不能適應環境的變化。但是，采用標桿指標考核的難度在于外部數據的取得，因此需要與預算指標相配合。
（三）實施滾動預算管理。滾動預算管理是將預算期始終保持在一定時期（一般為一年），每過一個季度或一個月，就根據新的情況進行調整和修訂后幾個期間預算，并在原有的預算期末補充一個期間的預算管理方式。集團化高速發展階段的預算期間細分為滾動預算管理建立了基礎，而且集團化發展的成熟期企業內外競爭環境相對比較穩定，易于未來事項的預測。滾動預算能保持預算的完整性、繼續性，有利于從動態預算中把握企業的未來。同時，能讓管理者始終保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規劃，保證企業的各項工作有條不紊地進行。由于預算能隨時間的推進不斷加以調整和修訂，能使預算與實際情況更相適應，有利于充分發揮預算的指導和控制作用。但是采用滾動預算的方法，預算編制工作比較繁重，因此使用信息系統對于簡化預算編制工作是必不可少的。
（四）設立財務公司。成熟期航空集團公司的規模發展到了一定程度，新增固定資產投資并不多，有較多的現金流入量，這一階段公司利潤轉化為現金的程度較高，航空集團公司應設立財務公司對集團投資進行管理，以增大集團持有現金的收益。
四、總結
航空集團公司應根據自身所處的階段構建預算管理體系，初創期應以集權管理為總體思路，關注自身組織建立和制度建設，以單一考核指標明確導向；成長期應在細化預算期間和完善內部定價基礎上以利潤中心為管控模式，以預算的審核和監督為管理重點，以客觀指標為主，主觀指標為輔構建考核指標體系；成熟期應以戰略管控為指導思想，考慮設立財務公司，實施滾動預算管理，采用標桿指標輔以預算指標進行考核。
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公司企業管理論文范文第4篇
[摘要]本文針對小型汽運型物流公司的特點，設計開發了物流管理信息系統。通過本系統的設計，學生可以了解小型汽運型物流公司管理信息系統特點，掌握SQL Server 2000結合Delphi7.0設計管理系統的方法。本系統安全可靠，開發周期短，可擴展性好，人機界面友好。
[關鍵詞]小型汽運型物流公司 物流管理信息系統 物流環節
一、前言
物流管理信息系統(Logistics Management Information System,簡稱LMIS)是指在物流領域內建立的信息收集、整理、加工、存儲、服務系統。物流管理信息系統是現代物流正常運作的基礎和保障，任何一個物流環節,尤其是不同物流環節的連接處, 其正常運作必須以物流信息為支撐。物流管理信息系統是現代物流的靈魂。
目前，在國內的汽運物流公司業務都處于發展階段。雖然已經普遍采用計算機管理,但目前的這種計算機管理僅僅是將過去用手工完成的作業交由計算機來完成,還遠遠沒有達到合理利用計算機的程度。不能及時反映庫存信息、不能查詢商品在倉庫中的位置、不具備車輛調度以及路線規劃的功能。送貨路線完全依靠司機的個人經驗決定,談不上優化配送路線的問題。
從產品的應用方面來看, 物流管理信息系統市場上供應的產品柔性不足，功能單調，層次較低，國內的小型汽運物流公司,對物流管理信息系統需求大多仍然停留基本的信息化層面。這類企業實力較弱，個性需求很多，標準化的流程比較少，希望應用物流管理信息系統對企業的運營信息進行管理，進而提高決策水平。然而適用于這類企業的物流管理信息系統軟件嚴重匱乏。很多軟件廠商認為低端市場上的物流信息化不具備開發價值，因此很少有廠商針對中小企業的需求，開發適用的物流管理信息系統。筆者根據小型汽運物流公司的特點，開發了適合其應用的物流管理信息系統。
二、功能需求分析
汽運型物流公司在業務運行過程中具有環節眾多、業務量大的特點，并且對信息的動態特性和實施特性要求尤為突出。在激烈的市場競爭中，小型汽運型物流公司需要及時跟蹤貨物的運輸過程；了解庫存的準確信息；合理調配和使用車輛、庫房、人員等各種資源；為貨主提供優良的客戶服務；提供實時的信息查詢以及物品承運的各種指標數據。只有立足于這樣的物流管理信息系統，小型汽運型物流公司才可以充分利用資源，節約企業成本，有效地組織跨地區的物流業務，并大力提高客戶服務水平和公司對市場的響應與抗風險能力。
三、物流管理信息系統功能模塊設計
信息管理包括跟企業有關的所有信息的管理和統計，如人事檔案、供應商檔案、客戶檔案、商品檔案、節假日管理、權限分配、合同管理、運費契約管理等，并提供所有信息的統計報表。這部分是本系統的基本信息管理系統，對數據庫中的各基本表進行維護。對于明細項目多的信息，如人事、顧客信息等，采用多表對信息進行分類存儲，以加快查詢和更新、刪除數據的速度。小型汽運型物流公司的管理信息系統主要由以下幾部分組成。
（1）配送管理信息系統。按照即時配送的原則,滿足生產企業原材料配送管理,滿足商業企業小批量多品種的配送管理。具體包括:定義送貨路線及送貨地點；通過優化運送路線,改善企業的生產率；根據客戶貨物的體積、重量和送/收貨時間等信息,自動計算出最優的配送計劃；完全、精確的配送/揀取商品的信息和送達時間控制；對客戶想要查詢的配送單狀態信息的快速響應等。
(2)倉儲管理信息系統?？梢詫λ械陌▽Σ煌瑓^域、不同屬性、不同規格、不同成本的倉庫資源,實現集中管理；具備自動的庫位分配和管理功能,產品/庫位一體化管理,使得倉庫空間的利用更為優化；采用條碼對出入倉庫物實現聯機登錄、存量檢索、容積計算、貨位分配、損毀登記、盤點報告、自動預警等倉儲信息管理；支持平倉和立體倉庫等不同的倉庫格局,并可向客戶提供遠程的倉庫狀態查詢、賬單查詢和圖形化的倉儲狀態查詢。
(3)運輸管理信息系統?？梢詫λ羞\輸工具,包括自有車輛和協作車輛以及臨時車輛實行實時高效管理,提供對貨物分析、配載的計算,結合運輸工具、線路距離、客戶要求、運力條件選擇最佳運輸路徑；通過GPRS網絡實時把相應的數據傳回中心數據庫,調度員可立即知道該車和貨物的實時狀態,及時做出調度；實現車輛的運行控制、車輛調度、成本控制的單車核算,并提供網上車輛以及貨物的跟蹤查詢。通過運輸全周期動態計劃和控制,可以對車隊、司機和工人等資源進行優化。
(4)客戶管理信息系統。通過對客戶各種資料的收集、分類、存檔、檢索,全面掌握不同性質的客戶群體的不同需求,對客戶進行信用評級,以提供最滿意客戶服務為宗旨,為客戶提供解決方案、價格、市場、信息等到各種服務內容,及時解決與客戶合作中發生的問題,發展長期的忠誠的客戶群體,為企業供應鏈的形成和整合提供支持。
(5)合同管理信息系統。系統通過對合同的規范化、模式化和流程化,合理地分配物流服務的實施和收費標準,并以此為依據,分配相應的資源,跟蹤合同執行的時間和效果,核算產生的費用,并根據合同執行的情況取得客戶、信用、資金的相關信息,會同客戶服務部門和作業部門相關作為決策的參考。
（6）系統管理。指為維戶系統的正常運行而需要一些鋪助操作，包括操作員授權管理，數據的備份和恢復，清除數據，使用文檔等。
除此之外，系統還設定為登錄、查詢、修改、刪除分別設定了權限，用戶可根據相關權限進行操作。系統還提供了幫助系統，對該系統在操作過程中可能遇到的問題做一簡單的介紹，并且對該系統的應用做一輔助性的操作介紹。目的是為了更好地方便企業或者用戶的使用。
四、物流管理信息系統的實現
結合小型汽運型物流公司的特點，本系統采用Borland公司的Delphi7.0為前臺開發工具，微軟公司的SQL Server 2000做后臺數據庫。Delphi7.0是Borland公司推出的一種可視化的、面向對象的應用程序開發工具。它功能強大，簡單易學，尤其適合數據庫開發，因而備受數據庫開發人員的青睞，成為最受歡迎的Windows應用程序開發工具之一，在國內擁有廣泛的開發者群體和深厚的應用基礎。
計算機必須滿足的條件:CPU: Intel Pentium 166MHz或更高的處理器；操作系統:MicrosoftWindows98/me/XP/2000或Microsoft Windows NT Service/Workstation 4.0(推薦Service Pack 5)或更高版本；監視器:Microsoft Windows支持的VGA或分辨率更高的監視器；內存:64MB內存以上。
五、結語
本系統無需昂貴的硬件和軟件投入，只需建設簡單的計算機環境和應用軟件。開發周期短，軟件可擴展性好，可以避免小物流企業信息化建設的重復投資。該系統的設計，在教學實驗中具有典型性，通過本系統的設計，學生可以充分了解SQL Server 2000結合Delphi7.0設計管理系統的步驟。該系統可以方便與其他服務平臺對接，安全可靠，可以推廣到實際應用中去。
參考文獻：
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[3]蔡淑琴.物流信息系統[M].北京：中國物資出版社,2002.
（作者單位：浙江理工大學經濟管理學院）
公司企業管理論文范文第5篇
3月4日，中國兵器特能集團華豐公司虛擬仿真實驗室正式成立，這是該公司第一個以計算機輔助工程（CAE）為平臺建立的專業實驗室，為提升火工品研發水平提供了強有力的支撐。
該虛擬仿真實驗室配備了高性能圖形工作站，是華豐公司第一個以計算機輔助工程（CAE）為平臺建立的專業實驗室，開創了產品的圖形化設計和有限元模擬相結合的研制方式。虛擬仿真主要使用數值分析技術，利用計算機軟件強大的分析計算能力，預測火工品的作用過程和結果，已經成為現代新技術新產品研究的重要方法。通過CAE仿真建立虛擬樣機可預測產品性能，在制造前預先發現潛在的問題，模擬各種試驗方案，減少實物樣機的試驗次數，從而大幅度降低產品研發成本，縮短新產品的研發周期，實現在精確分析結果的指導下制造出高質量的產品。
目前，該虛擬仿真實驗室的圖形工作站安裝了國際主流的多種商用有限元軟件、數值分析軟件、計算機輔助設計（CAD）軟件，正在使用顯式非線性瞬態動力學軟件開展某點火器的動力學仿真。后續將對通用性的火工裝置展開建模仿真，為產品的設計和分析提供指導。