中國移動培訓心得體會范文第1篇
——中國傳統文化與現代人生心得體會
一個學期以來，老師引導著我們一同走過了每次的中國傳統文化與現代人生的課堂，徜徉在傳統文化的海洋中。在這里，我們聆聽著老師充滿見解的講演，欣賞著優雅古典的樂曲，品評著現代社會的種種。在這半年中，我不僅學到了文化知識，思想境界也有了提高，明白了所謂中國傳統文化，不僅僅是指國畫、書法、剪紙、皮影等等這些具體的藝術技藝，更是指古代哲人通達、開朗、樂觀、內斂、謙虛的崇高思想境界。
印象最深刻的，要數老師講的對待得與失的態度。猶記得那是12.14那天的課程。“有得必有失”，其實，有得才會有失，再具體點，就是得了之后，在乎才會失去。無論得還是失，都在于我們主觀的感覺。老師舉了個例子。他的一個好友在多年前去西藏時喜得當地友好藏民相贈的一個牛角，他將其帶回家后，十分喜愛，專程為其訂做了一個架子，用來擺放這個難求的紀念品，整天把玩，愛不釋手?？蓾u漸地，問題出現了。由于西藏地處高原，氣候干燥，東西易保存而不會發霉腐臭，當地人一般不會花大力氣將牛角徹底清理干凈，這可苦了老師的那位朋友。每到江淮地區的梅雨季節，牛角都會內部受潮變質，散發出一股腐臭的惡味，飄散在整個房間里，令人作嘔。更糟糕的是，由于一開始就沒處理好，之后無論他怎樣清理牛角，都已于事無補，牛角依舊每年定期發出惡臭。他想過將其丟棄，可一想到這是遙遠的西部友好樸實的藏族朋友送的禮物，他便立刻打消了念頭。
就這樣，老師的朋友糾結了若干年，當大家都以為他還會這樣忍受下去時，他卻自己突然想通了。他說，他之所以這樣痛苦糾結，皆由于心魔作祟，皆由于他自己心底的執念，是他自己將自己困在了進退兩難的維谷之中。其實，所有的痛苦都是因為他對牛角的在乎，是他執念了。于是，揮手間，他已灑脫地將那個困擾自己多年的牛角丟入了垃圾箱，一直以來的痛苦就這樣輕易地得到了化解。我想，這就是所謂的“頓悟”。那牛角的確是藏族朋友送的珍貴禮物，可我們真正該珍惜的是那份心意而不是具體到某個物件。說到底，無論牛角還是金銀財寶，皆是身外之物，隨著歲月的流逝，它們會被侵蝕、被磨平、被毀壞，而真正留下的，只有當初好友贈送時傳達的祝福，以及我們得到它們時的那份感動與
感激。既然如此，我們又何必執著于保存這樣或那樣的物件呢?
況且，人所有的痛苦皆在于自身的執念。我們在喜愛上某個人、某個物件時，說好聽點，是為自己尋找到了一個目標，甚至一個信仰，但事實上說白了，就是在往自己的身上套枷鎖。正是由于喜愛，我們才會在得到前因為得不到而渴望、痛苦，在得到后又因為害怕失去而患得患失、不能自已。這讓我不禁想起了在許多電影中都會出現的場景，一個白眉鶴發的得道高僧面對俗世之人的追問時，雙手合十，念一聲“阿彌陀佛”，答道：“施主執念了。”兒時看到這里，總當笑話一掠而過?，F如今想來，卻是自己還未參透這人生的至理。
到這里，我又想到了僧人的清規戒律。有些和尚強迫自己不食肉、不喝酒，我想，這也是一種執念，一種嚴守清規戒律的執念，所以，這樣的通常都是剛出嫁的新人，遠遠還未達到“得道”的境界。而真正算是得道的高僧，有兩種，一種是早已不將世俗放在眼中而無需刻意，便打從心底將酒肉欲念當做空氣、毫不在意的僧人，另一種，則是信奉“酒肉穿腸過，佛祖心中留”的僧人，他們也同樣不執念于清規戒律，只遵從自己的心，想吃就吃，想喝就喝，這并不是說他們在褻瀆佛祖，相反，他們可能比絕大多數人更尊敬佛祖，因為，他們是將佛放在了心里。
無論“得”還是“失”，皆在于自己的執念。莫糾結于“得”，無論是具體的物件還是心中的某個執念，那自然便不會有對失去的恐懼，更不會在失去時無限痛苦。所以，人人都該在心中留下自由的空間，莫要給自己套上沉重的枷鎖，否則，必是自討苦吃。
中國移動培訓心得體會范文第2篇
培訓，無論層次高低，在過去二十多年中，為中國營銷人的進步做出了不可估量的貢獻，但它更多地是起著啟蒙作用。
農民對孩子的啟蒙方式也許是不能登大雅之堂的民間傳說：知識分子對孩子的啟蒙方式可能是更能啟迪兒童想像力的格林童話，甚至還會包括音樂、舞蹈和琴棋書畫。不同的啟蒙方式使他們的孩子從一開始能夠公平競爭，他們必須享受到同樣的教育——這才是決定孩子們一生的因素。
今天，培訓如何才能從啟蒙階段過渡到教育階段呢?
同時中國企業的營銷轉型，將不可能繞過專題中給出的“中國式培訓”這個重要環節。中國企業的進步任重道遠，沒有量身定做的培訓體系推波助瀾，中國企業注定要在泥濘中躑躅更久。
所以，這個專題反映的并不是一個純粹的培訓創新問題，它賦予培訓創新一個十分重要的使命：即如何通過培訓創新推動企業營銷管理創新。
我們特別摘錄了某大學“營銷研究與訓練中心”企劃書中的部分內容。它發出了一個十分重要的信號：終于有經院學派愿意走出“象牙塔”深入營銷一線了。這也是一種時代呼喚——因為，沒有學者的真正參與和系統參與，中國營銷將永遠不可能真正走出拾人牙慧的尷尬狀態。
[問題篇]
培訓導向存在問題
北京世紀弘坤咨詢公司總經理 陳宏偉
近年，中國越來越多的發展型企業為了應對殘酷的市場競爭和激烈的人才競爭，加大了對員工培訓投資，但大部分企業的人力資源管理仍然停滯在行政事務性工作階段，還沒有建立起成熟的人力資源管理與開發體系來配合培訓項目達到培訓目的，培訓部門主要是根據外部培訓機構的課程安排制定計劃，而不是根據公司自身的工作流程或業務目標制定培訓計劃，往往是外面流行什么課程就選擇什么課程。業務部門對培訓工作的重視程度和參與不夠，培訓項目是注重了培訓需求，卻忽視了培訓項目的具體實施方法和培訓效果的評估，從而導致了培訓計劃與業務部門的發展計劃同公司的總體目標脫節的現象。
而像摩托羅拉、通用電氣、霍尼韋爾這樣的知名跨國企業，極重視培訓，在培訓方面有著非常成功的經驗，并且建立了規范的培訓制度，這些公司對培訓的重視都源自高層。他們向所有雇員提供了每年至少40小時培訓時間，并且逐年增加。同時他們的培訓是務實的。例如，公司要確定一個縮短產品開發周期的目標，那么它就設計出一項課程以解決這一問題。公司的培訓不僅僅是為教育而教育，更注重解決實際問題，強調培訓的針對性。最重要的是這些公司的培訓并不局限于自身，當他們意識到供應商或是客戶的工作程序不符合科學的全面質量管理的方法，無法配合他們的質量標準和工作節奏導致雙方的合作關系受到影響時，他們也會投資為供應商和客戶提供相關培訓，諸如全面質量管理，六個標準差或是項目管理等。
培訓認識存在問題
北京圣路可商務顧問公司總經理 孫路弘
有一人坐熱氣球在天空中飄浮，不覺迷了路，他把熱氣球下降少許，向地面上的一位路人問路。
“對不起!你能否告訴我現在身處何方嗎?”
“你正坐在熱氣球上，離地約3米。”路人說。
“先生，我猜你是搞管理咨詢的。”
“對啊!你怎么知道的?”
“因為你的答復很技術性，但完全沒有用。”
“先生，我也猜猜你的職業吧!你一定是企業的老總。”路人說。
“對呀!你又是怎么知道的呢?”
“顯然!因為你不知自己在哪?也不知自己應往哪里走，但你卻希望我幫你解決問題，你現在的處境和先前沒有兩樣，但責任已歸咎在我身上。”
遇到困難詢問專家的做法是正確的，專家在信息有限的情況下給出的答復在一定的范疇內也是正確的，合理的。然而，問題卻并沒有得到解決。中國企業培訓的現狀與該寓言有異曲同工之處。
企業常見的培訓流程是這樣的，到處尋找培訓的供應商，找到以后要求提供一個時間管理的培訓，于是，大批供應商提供了大量類同的提綱，企業培訓經理面對如此復雜的培訓產品描述后出現了典型的信息量超載后常見的癥狀，挑選價格最具備競爭力的供應商。隨后執行培訓，培訓現場熱鬧，歡快，互動頻繁，面對老師慷慨激昂的長篇大論，學員頻頻點頭，猶如靈魂開竅。一周之后，企業管理層檢查工作績效，發現以往存在的員工事務輕重緩急，條理序列混亂等仍然沒有什么變化，仍然與培訓前沒有絲毫改變，于是管理層得出結論，這個培訓是無效的。培訓經理是無辜的，但卻是有責任的，于是，下一次挑選培訓供應商就更加困難，不知是講師的問題，還是企業員工的問題，或者其實可能是自己的問題。
缺乏培訓前的量化工作可能是對培訓的根本目的缺乏理解，培訓的目的是什么?中國企業有三種理解：培訓是對員工的福利;第二，通過培訓提高員工的實力從而提高企業在市場上的競爭力;第三，企業培訓是企業的一種投資，既然是投資就要追求回報?？鐕髽I基本上認同第三個看法?，F實是，許多企業認為培訓不過是對員工的一種福利，有進步的企業，認為培訓不是福利，培訓是要求提高員工的競爭力的，就是第二條。
就培訓這個具體的項目來說，按照投資來看待至少要考慮如下的三個方面：
1.培訓目的的清晰描述，包括員工的現狀：管理層希望解決的問題;
2.達到該目的的前提條件，對講師的選擇，對講師的判斷，對培訓形式的要求等，
3.衡量目的是否達到測量指標，并不是現場反饋表，而是實際的行動，實際的績效。講師為了現場的滿意度而迎合學員的水平，這已根本脫離企業期望的真正培訓目的。
有關培訓目的的描述有如下的一些現象：企業業務部門向人力資源提出要求，我們需要一個團隊建設的培訓，請安排。人力資源此時并沒有詢問需要團隊建設的培訓想解決什么問題，于是就開始尋找供應商了。供應商為了得到一個培訓業務，也不會具體詢問要解決什么問題，于是就匆忙開出藥方。培訓經理一般不一定有能力理解團隊建設會有哪些問題，培訓的供應商一般也不會問培訓經理，擔心給培訓經理增加麻煩，如果將培訓經理問住了，回答不上來，豈不是尷尬。培訓公司其實應該是藥房的角色，而真正可以對癥狀有幫助的藥方應該是醫生開的。在沒有醫生的情況下，企業已經為自己還不清楚的問題開出了藥方，于是就開始抓藥，最后的結果就是碰運氣了，恰好解決了一些問題則好。沒有解決問題，但是培訓現場熱鬧的情景至少讓企業覺得投入一些培訓費用好像是值得的。
什么才是好的培訓目的：提出要求培訓的業務部門不應該直接要求需要什么培訓，應該提供現象描述。病人感覺自己身體不適，看醫生的時候，不是直接說，我想要阿斯匹林，而應該說，我覺得頭疼，夜間無法入睡，總是做夢。注意，這些都是現象描述，將該描述提供給培訓顧問，這個顧問可能是企業內部的，隸屬于人力資源部門的，也可能是外部的，培訓公司的，由培訓顧問針對該現象來判斷，當信息不夠時，提供調研問卷來了解更多的信息，判斷的結果是提出一個建議，也許不是需要團隊建設的培訓，應該是一個團隊激勵的培訓。
回到最初的寓言，企業不清楚自己要達到什么具體的目的的情況下，培訓公司也不過問具體的情況匆忙回答你應該向上，應該向左，你要努力，你要充滿熱情，你要跨越鴻溝和迎接風險，這些其實都不是解決問題的關鍵。關鍵就是了解清楚老總到底遇到了什么具體的問題，到底想去哪里，所以，提醒尋找培訓的企業，如果一個培訓公司不問青紅皂白，立刻提供培訓提綱和大批的講師資料供企業選擇。這說明該培訓供應商也是一樣幼稚和天真，或者是對掙錢的渴望遠高于通過培訓為企業解決問題的渴望。難道您會與這樣的供應商合作嗎，企業老總在熱氣球上，最后的話是這樣的：如果我可以將要去的地方準確告訴你，你以為我自己不會去嗎?你的責任是告訴我該去哪里，結合目前氣候、天氣;吠況、溫度變化以及地形特征，我最應該去哪里?
培訓業的發展模式存在問題金煥民
咨詢和培訓哪個更有用? 幾乎沒有人懷疑咨詢比培訓更有用。因為咨詢是有針對性地給方案、給策略，最差也是給方法。而培訓只是泛泛地給知識，給技能，即使受訓者都弄懂了、記住了，最低限度還有轉化成能力和業績的過程。
咨詢和培訓到底有什么實質性的區別，有沒有能夠離得開培訓的咨詢呢?
應該是沒有。沒有培訓支持，任何咨詢方案都不可能得到完整和系統的執行。事實上，那些曇花一現的咨詢，都是因為沒有導入足夠的和認真的培訓，企業一時得到了“魚(業績)”，卻沒有最終得到“漁(方法和能力)”。
那么，我們能否進一步地提問，有沒有能夠離得開咨詢的培訓呢?
應該是也沒有。不是根據企業現實需要所進行的培訓，那叫講座，不叫培訓.培訓必須具有針對性，必須與企業的經營管理相結合。培訓者必須提供配套服務，和企業一起共同保證培訓內容在實際工作中運用，并根據運用中出現的問題，修正和完善培訓內容，進行進一步培訓。
那種講座型的培訓，既不具有針對性，也不管聽眾是否弄明白了，而且是人走茶涼，沒人關心是否會用，是否在用。企業能夠對這樣的”培訓”要求什么?
但似乎很多人聽說過咨詢所創造的奇跡，有誰聽說過培訓創造的奇跡?咨詢和培訓如影隨形，只是不同企業在不同時期對不同問題需要權重而已。
總的來說，大企業因系統復雜，像恐龍一樣可能“體大腦小”，更需要借助具有外腦功能的咨詢;而中小企業面臨的大多是很具體的工作難題，可能更需要借助培訓提升推動工作和解決問題的能力。
對大企業來說，通過咨詢得到解決方案固然重要，但如果沒有通過接受培訓提高自己解決問題的能力，那么，起碼可以說結果是不圓滿的。
對中小企業來說，通過接受培訓增加知識和見識固然重要，但如果培訓缺乏針對性，也就是培訓方案不是用”咨詢的方法”量身定做的”專用產品“，而是培訓機構的“通用產品”，那么，就很難通過培訓解決什么問題。對中小企業來說，培訓應該成為企業管理工作的一個有效組成部分，而不應該是臨時拿來的“狗皮膏藥”。
由于對咨詢的推崇和對培訓的誤解，中國企業的進步已經受到影響，如果不認真反思這個問題，未來會對中國構成更大的傷害。
至少在中國，咨詢與培訓應該盡快融合，中國企業最需要的是“顧問型培訓機構”和”顧問型培訓師”。
打造中國式培訓的模式濟南/王星
中國企業可以向培訓要什么
中國企業需要從培訓中得到什么是人員素質的提升，還是人員技能的提升?是執行力的提升，還是業績的提升?
不管國外培訓是如何進行的，那些沒有經濟實力接受咨詢服務的中國企業，完全可以對培訓提出更多的要求，寄予更多的希望。中國培訓市場的日漸式微，證明了培訓創新的必要性。中國企業，尤其是中小企業，需要具有中國特色的培訓產品。中國的培訓機構必須針對中國企業的需要打造中國式培訓。
根據這種認識，我們建議兩種模式：企業主導模式和培訓師主導模式。
企業主導模式
1.前提：企業有合格的管理團隊和完善的組織體系。
2。模式的核心任務：按照組織體系的分工，建立以正副職為主的內部培訓體系。
3.培訓機構的任務：幫助各個級別的正副職完成從管理人員到培訓師的轉變;幫助企業設計培訓方案。
4。模式設計原理：撇開工作策劃、工作安排、業績考評和激勵等工作，從管理人員與下屬的關系上說，管理人員分別扮演教育者、培訓者、扶持者和教練員四種角色，這四種角色都與培訓有關，我們不妨一一說明。
第一，教育者。想讓下屬樹立正確的工作態度，認真負責并兢兢業業，管理人員必須能夠影響下屬的思想和認識，這就是管理人員的教育者角色。作為教育者，管理人員必須了解下屬的思想動態和行為，并在合適的地點，合適的時機，及時加以溝通。這項工作做好了，能夠免去很多麻煩。許多企業人員思想混亂，政令不通，主要是這項工作沒有做好。
這項工作需要兩個東西，一是通用的教育守冊，一是針對性的隨機應對。企業需要給管理人員 編制通用守冊，并不斷根據企業需要和員工動態進行修訂。
第二，培訓者。僅統一下屬思想，還遠遠不夠。想讓下屬將工作做好，既需要為他們創造條件，更重要的是讓他們具備干好工作的能力，用而不教就不是一個合格的管理人員。這項工作也需要兩個層次的方案，一是公司統一制定的培訓方案，一是管理人員自己根據下屬特點編制的專項培訓方案。
第三，扶持者。即使對下屬進行了充分的培訓，也并不能保證他們能夠將工作做好。也許他們沒有真正理解，也許他們還不能將理解的東西轉化為能力，也許他們遇到了新情況。這就需要管理人員及時給予支援，簡單說是給予扶持。扶持也是一種培訓，屬于現場培訓或手把手教。這個不需要也不可能制定固定的東西，但需要管理人員具有老師的心態和胸懷。
第四，教練員。教練員具有兩個方面的責任。對個體需要根據特點分別制定指導方案對團隊需要根據團隊目標和個人特點確定其位置、角色：適合打前鋒還是后衛?
培訓機構在這四項工作中肩負著重要任務。首先是幫助制定相關培訓方案，其次是幫助這些人員勝任培訓工作?？梢哉f這項工作從一開始就可以轉化為生產力和業績。因為這些工作本來就是管理人員應該干的，從未干到干，即使干得不夠專業，不夠好，也能夠發揮作用;從干到干好，會發揮出更大作用。
5.培訓方式：
(1)對管理人員的培訓方式。以輔導為主，以講課為輔。與管理人員一塊參加業務會議，幫助他們將培訓與工作安排、業績評價、工作總結、市場分析結合起來，系統地將業務會議變成培訓會、策劃會和工作指導會。在管理人員能力不夠時，及時援助，并處處示范。
(2)對普通業務人員的培訓。由于對普通員工的主體培訓任務由管理人員承擔，培訓機構則主要根據需要適當進行一些管理人員的專項培訓。
(3)對通路成員的培訓。這項工作也屬于一項重中之重的工作。
中國企業目前最大問題之一就是不能將企業的能力有效地轉化為”通路能力”。具體表現為通路成員與企業在認識上存在差距和通路成員在能力上與企業存在差距。所有這些，也需要通過教育、扶持、培訓和教練加以解決。如何讓企業管理人員具備這種能力，如何根據需要編制教材，如何與企業管理人員分擔這項工作，就變得個分現實和重要。山東九陽小家電成功地建立了這種培訓體系，其業務人員已經全部主管化和培訓師化，其培訓對象是經銷商和經銷商的業務員，經銷商的業務事實上也成為九陽的業務員。如果沒有培訓能力，想做到這一點，是不可思議。想想許多企業的管理人員，其能力尚不及經銷商，怎么可能管理得了經銷商;
將管理團隊培訓師化，其實質是大大提升了管理人員的能力。為什么跨國公司出來的管理人員受歡迎?你可以說他們能力強，我說是因為他們具有培訓能力，只有具有培訓能力的管理人員，才有能力帶隊伍，才有可能塑造優秀團隊，否則，無論職務有多高，都只能算是一個“工頭”。
6.戰略層面的培訓：
上述培訓主要著眼于企業業績和執行力的提升，無論怎么美化它，都不能掩蓋一個基本的事實：這種培訓是基于今天，而非未來。因此，這種模式在上述工作相對成熟后，應該導入基于戰略的知識性培訓和素質型培訓。這種培訓將在很大程度上從實踐層面上升為理論層面。
這種培訓宜采取訓練營的方式，一個季度或半年進行一次，常年進行，永不間斷。這種培訓持續下去的結果會怎樣呢?管理人員將逐步具有設計戰術層面培訓教材和將下屬變為培訓師的能力。企業也將順利進入良性循環。
培訓師主導模式
1.前提：企業的管理人員能力較弱，組織體系不健全。
2.模式的核心任務：訓練出合格的管理人員。
3.培訓機構的任務：制定培訓方案;和管理人員一塊主持業務會議，并將業務會議開成工作安排會、市場分析會、市場策劃會和培訓會。
4.培訓方法：越是這樣的企業.越要減少純粹的講課式培訓。而應與他們的日常工作結合起來，讓他們通過正常工作程序得到培訓和提升。
通過這些工作，將管理人員培訓成合格的管理人員后，再將培訓師主導模式轉換為企業主導模式，并按照該模式的程序進行工作。
需要強調的是，對于由培訓師主導的模式，必須增加下列幾個專項的培訓。
(1)新產品推廣培訓。對于這類企業而言，提升業績最直接的手段就是推廣新產品，豐富產品品種和完善產品結構。建立新產品推廣能力是對這類企業培訓的核心任務。
當然這種培訓必須帶有更強的咨詢性質，培訓方案設計必須具有針對性，并且需要根據工作情況隨時加以充實和完善。
(2)新人培訓。這類企業要么人員流動率高，要么充實新壓力大。這就要求培訓機構能夠設計相關的培訓方案，以幫助新人盡快適應工作需要。這種培訓方案要求最大限度地總結企業內部成熟的經驗和技能，幫助新人迅速完成拷貝。
(3)經銷商管理培訓和經銷商培訓。毋庸置疑，這類企業在經銷商管理方案會存在問題。這就要求培訓機構必須有所作為，一方面賦予業務人員經銷商管理方面的能力，另一方面直接參與對經銷商的培訓，最大限度地影響經銷商，減輕業務人員對經銷商的管理壓力。
把培養領導者作為企業培訓首要任務上海/靳路遙
把培養領導者作為企業培訓的首要任務，實際上是企業從學習型組織到教導型組織轉化的一個重要標志。許多成功的企業都把培養中層以上管理團隊作為企業發展的首要任務，因為中層以上管理團隊是企業穩定向前發展的基石。
百事可樂把這種培訓的理念應用到企業中。在安利可接任百事可樂總裁的前18個月內，他有 1/3的時間，用在培訓企業中層領導者上面。這位看似不務正業的老總，坐在他自己的”戰爭學院”里，培訓百事可樂新一代的領導人，為百事可樂的未來做準備。一次招收九個主管、每期五天密集課程，從清晨持續到深夜，安利可從說故事到分享自己的事業歷程，還有自己對企業建立、成長與轉變的看法。他還親自輔導并且要求每位學員，根據自己的情況，發展出個人的企業經營風格與觀點，讓他們成為領導人。同時，每個學員要負責一個讓百事可樂成長的重要計劃。每個學員在安利可逐一輔導下，會分別列出理想目標與執行計劃。學員在課程結束后，會回到崗位上，開始進行各人的計劃。數月后，這些學員會再回來接受幾天的進度檢驗。與此同時，新的梯次開始。
結果是，通過幾個梯次的培訓，安利可為百事可樂培訓出近百個更上一層樓的優秀中堅領導者，這些領導者不但以優異的能力和專門計劃，讓百事可樂有一個飛躍發展和強大的獲利能力，更為重要的是，當安利可接任總裁以后，這批領導者熟悉安利可的經營思路和理念，配合緊密，同時，他們按照安利可的思路，開始培訓起其他的領導者。
通用總裁韋爾奇15年來，風雨無阻，平均每半個月就抽出一天時間，到通用的領導發展學院，與新進員工、中層主管和高層管理者進行互動，而且 通常會以半天的時間，傳授領導者的經驗。
英特爾CEO葛洛夫每年也開課多堂，親自教授公司各階層的管理者，如何在產品周期愈來愈短的產業中，保持領先地位，以及作為領導人，應該如何帶領企業成功地航行于變動的洪流中。
而10多年前，從電信巨人AT&T分家中獨立出來的地方電話公司Ameritech，過去壟斷市場，企業文化充滿緩慢而老大的官僚習性，員工的價值觀，不外相信終身雇用、共識與穩定。眼看就要慘遭滅頂，就要退休的總裁WeiSS，通過培訓不一樣的新領導者，推動空前大改革。他與前后兩任總裁排除萬難，通過培訓公司100多位主管，并且與他們共同討論出來新的核心價值觀，來改變企業舊有的價值觀。同時，公司又推出長達兩年的“突破計劃”，通過培訓出來的100多位主管，向6萬多名員工灌輸新價值，改變了公司原有的生活方式。
是的，看出什么變化來了嗎?
這一變化已經由美國密西根大學商學院教授提許通過25年的研究，發現出來。提許歸納出一個簡單卻有深意的結論：成功企業贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。雖然組織領導是一個老生常談的話題，但是提許卻指出了領導其實并不是組織金字塔頂端一小撮高層主管的專利，大海的航行要靠舵手，成功的組織，舵手來自上下每一個角落。因此，提許指出，建立”教導型組織”是未來企業的發展之道。
成功的企業與成功的領導人的關鍵能力，就在于創造更多的領導人，領導的優劣，是企業能否成功的真正關鍵。成功企業的核心能力，在于教導領導者的能力，因此21世紀的企業，不僅必須成為”學習型組織”，更要進一步成為”教導型組織”。教導型組織的核心，就是組織重視培養領導者，通過領導者再去培訓更多的員工成為未來的領導者。
在這一點上，西方的管理科學恰好與中國文化中以重視人的核心哲學思想不謀而合。相信，隨著把這一思想的逐漸系統地通過分解為一項項可執行的動作，以人為核心的儒家哲學思想將在未來占據中國企業總體經營方向。
實際上，市場、產品與技術恒常在變，企業要掌握變化的方向，應付多變不確定的未來，需要優異的領導?，F在對于組織判斷的價值，已經變化為不能只著眼于眼前一時的勝利，更要看勝利能否持續到未來。而這些，需要企業要有一個好的領導人，對于領導人好壞標準的判斷，不能只視經營決策與行動的好壞，而要看這個領導人能不能教導他人也成為領導者，以建立永續成功的組織。
這是企業培訓的最高境界，只有先不斷培訓出企業各個層級的領導人，才可以讓這些領導人帶動組織的每一個部位向前行，一致的行動。
打造顧問式培訓機構——某大學“營銷研究與訓練中心企劃書”(節選)
XXXX營銷研究與訓練中心(以下簡稱中心)是由XXXX學院適應中國企業發展的需要，發起成立的集營銷理論研究和服務企業營銷實踐為一體的務實性科研機構。中心依托XXXX學院雄厚的師資力量，核心團隊由市場營銷方面的知名學者、資深專家XXX、XXX、XXX和一批年輕博士、碩士組成。
從理論研究上，中心將走出經院束縛，以中國營銷實踐為研究對象，致力探討基于中國文化、中國國情的規范營銷理論和企業委托的課題。
從服務經濟一線上，中心傾力打造由學者、專家共同主導，集理論性、實戰性和系統性為一體的”中國式培訓”，打破學者所作培訓缺乏實戰性，咨詢顧問所作培訓缺乏理論性和系統性的普遍問題，開創用咨詢手段做培訓的先河，全力打造全新的培訓概念。
中心的培訓產品與其他培訓機構的區別是：能 夠直接作用于實踐，對企業的營銷工作與業績產生現實作用。短期即可提升企業業績和營銷人員工作水平，長期看能夠提高營銷人員知識和素質。這與其他培訓機構先提升人再提升業績具有本質區別。
我們的理念是：企業業績看企業，局部業績看個體。當企業整體業績出問題的時候，我們的培訓將著眼于提高企劃能力和管理能力;當局部業績出問題的時候，我們的培訓將著眼于提高個體的能力;當企業沒有業績之憂時，我們的培訓將著眼于員工的知識豐富和產品提升，也就是著眼于員工個人價值提升和發展。
執行力項目培訓的作業流程
目的：提升執行力(時間半年或一年)
適用對象：企業的營銷決策基本上沒有問題，執行存在問題。
培訓重點：1.如何理解公司營銷戰略和策略。在與企業進行充分溝通的基礎上，幫助宣講營銷戰略和策略的要點以及制定依據、未來的遠景。2.實施公司戰略和策略的工作要點。在與企業營銷管理人員共同確定工作要點的基礎上，負責向營銷人員宣講。3.就執行中所需要的技能進行全面培訓。4.對執行中可能出現的問題以及對策進行培訓。
培訓實施步驟：
第一階段：
首先，按照企業的正常工作程序，連續三個月 (至少兩個月)參加所有業務會議。
目的：1.檢討企業在工作計劃、工作總結、業務政策、人員管理方面存在的問題，確定影響執行力的因素，為改進工作奠定基礎。2，通過對各層次人員訪談，了解人員的能力、素質、思想傾向，為制定培訓奠定基礎。
其次，與企業的管理系統、內勤系統一起工作，檢討工作流程和管理項目、管理方法，為完善和提升創造條件。
輸出：診斷報告。
第二階段：與企業一起制定工作提升和完善方案，同時提出培訓方案。一套針對管理人員，一套針對業務人員。
輸出：工作整改方案和培訓方案。
第三階段：通過三條線進行三種方式的培訓和指導。
1。與企業高級管理人員共同主持業務會議，將制定工作計劃、工作安排、工作總結、業績評價和培訓結合起來，同時進行。
2.配合會議情況和工作需要進行半天或一天的培訓(太長培訓效果差)。
3.對公司層面業務管理系統和關鍵管理人員的工作進行全面跟蹤、系統指導。
效果評價標準：
1.企業營銷管理人員能夠熟練操作新管理模式，業務人員形成新的習慣。
2.效率明顯提高、執行明顯到位、業績明顯提
升。
“培訓師資格”訓練項目作業流程
項目提出的原因：一個合格的管理人員，最好是一個合格的培訓師。只有這樣，他才能夠跳出簡單的工作安排和監督的圈子，將帶隊伍、提升下屬能力和完成業績結合起來。
培訓目標：幫助企業中層以上管理人員取得兩個層次的突破。
首先，管理能力的突破，其次，專業素質的突破，并將這兩種能力轉化為培訓能力，即能夠向下屬和通路成員輸出。
訓練由兩種方式組成：
其一，管理過程解剖。與中層以上管理人員一起對企業一年的營銷工作和每月的營銷工作進行系統的案例分析，并指導他們與下屬一起進行同樣的工作。
通過這項工作，提高他們分析問題，解決問題的能力，為他們奠定講課的素材基礎。
其二，根據企業現實與需要、行業競爭需要和人員的綜合素質設計專業課程和標準教材文本，進行系統的培訓，并指導他們對下屬和通路成員進行同樣的工作。
具體課程設計采取一個企業一個課程組合。
將業務會議提升為培訓會 寇玉琴
一般情況下，企業的業務會議的主要功能是工作總結、市場分析、工作安排和解難答疑，并且時間久了就形成固定的模式和套路。
如果這些工作能夠專業起來，那么，對與會者就具有了培訓價值，而且沒有壓力，效果顯著。
通過長年的摸索，我們總結出了如下要點。
●培訓師與企業領導就企業需要解決的問題進行溝通，做到心中有數。
●培訓師與企業營銷人員進行接觸，了解他們的狀況、問題和苦衷，并列出清單。
●對會議議程中所規定的項目進行規范，并制定出標準的格式和程序。
●與相應主管共同主持會議，在進程中講解規范和執行要點，糾正不足之處，并要求主管像自己一樣地進行同樣的工作。這種方式是培訓企業主管規范能力的主要方式。
●一方面通過提問發現業務員工作中存在的問題，另一方面通過提問發現市場、經銷商、產品、政策和策略上存在的問題。這種方式是培訓企業主管主持營銷會議技能和通過會議發現問題能力的主要方式。
●點評和指導。點評與指導都是培訓的主要方式。明確問題和不足后，將培訓內容揉進去，針對性強，觸動性大，印象自然深，效果自然好。
●針對共性問題解剖麻雀。對幾十個，甚至幾百個業務員不可能一一提問和點評，這就要求針對共性問題有重點地提問、點評和指導，以期既保證效果，又保證效率。
●會議結束后針對反映出來的問題和提出的要求，再次與主管溝通，并對過程中的注意事項提出指導意見。
●根據培訓中自己的判斷，過程中可能出現什么問題，主管可能會有什么盲點，及時加以提醒。
●配合工作需要，組織一些專項培訓項目以補充業務員的知識。
這種方式一開始工作量會相對繁重，但一個季 度下來，會大大減輕，半年下來基本上會形成習慣，甚至是新的企業文化。
我們經常忽視的是，業務人員干好工作，并不需要太多的技能，最需要的是支持系統，比如工作安排要到位，營銷策略要正確，上司要與他們一起分析市場，理清思路。當支持系統到位后，絕大多數業務員都能夠提高業績。將業務會議提升為培訓高度，恰恰能夠起這個作用。
這無疑對培訓師提出了更高的要求。沒有培訓機構和培訓師承認自己沒有能力解決問題，盡管事實并非如此。那么，企業完全有理由要求培訓參與解決問題。
因人而異選擇培訓形式 北京/余大洪
個同的個人對十個同的培訓形式的偏好不同，學習效果可能天差地別。只有因人而異選擇最適宜的培訓形式，才能減少不必要支出，提高培訓的有效性。具體選擇哪一種形式，要根據員工的學習風格來確定。針對某個具體的人，如何科學地確定他的學習風格呢?
當然，你可以讓員工告訴你哪一種方式是他喜歡的，讓員工自己選擇學習方式。但是，有時員工自己也難以判定哪一種方式更有效;有時員工對某些方式根本就沒有接觸過，不熟悉不了解，沒有辦法比較判斷;有時員工“眼大肚子小”，選擇了錯誤的方式，最后沒有辦法按時完成所需要的培訓。有沒有一種科學的方式能讓人事培訓部門協助員工找到他最適宜的方式呢，根據美國麻省理工學院的David Kolb教授的成人學習理論，筆者做了以下的具體應用：
成人的學習模式可分為四個階段(見圖1)：
第一階段：從圖1的最頂端開始，每個成人都已有自己經驗。但實際工作中，會遇到新的問題，有新的挑戰。這些新的問題和挑戰并不在成人 自己已有的經驗范圍內，或與已有的經驗不一致。
第二個階段：從圖1的頂端轉移到右端，成人從多個角度觀察和思考這些新的問題。
第三個階段：從圖1的右端轉移到下端，成人經過自己的觀察和思考，抽象出新的概念，形成新的邏輯和理論體系。
第四個階段：從圖1的下端轉移到左端，成人運用這些新形成的理論于自己的工作實際，并在實際工作中驗證自己新形成的概念和理論。
四個階段一起完成了一個成人“體驗式學習”的循環。在這個循環中，四個方面的能力(具體的經驗、觀察思考能力、邏輯抽象能力、實踐驗證能力)都非常重要。達到四種能力的完全平衡應用不一定是最好的狀態，有效學習的關鍵是：了解這四種能力，并在適當的時機應用適當的能力。
但在現實生活中，由于每個人過去的經歷不同，以及每個人的能力的特殊性，大多數人只傾向于用其中的某個(某幾個)能力作為自己的主要學習風格，或說他們只喜歡并過分強調其中的某些形式。雖然這種偏好有時是有效的，但由于現實情況的不斷變化，有必要調整自己的學習風格。
有極端的學習風格的四種人是：
1.CE型，處于圖1最頂端，體驗者。最好的學習方式是讓他們參與，在體驗中學習。他們將每一次的情況都單獨對待，并依賴于直覺和情感做決策。教育“體驗者”最好的方法是舉出具體的例子，他們不接受抽象的理論、普遍的價值觀、權威的規定。他們是“以人為導向的”，富于同情心，虛心接受別人意見，尤其是CE型同類的意見。結合具體培訓形式來看，對CE型的人，“內部導師輔導”、“工作中學習”都是很有效的形式。
2.AC型，處于圖1最下端，思想者。最喜歡抽象的概念?？窟壿嬐评韥碜鰶Q定。思想者最好的學習方式是在非人情化的環境中，由專家權威作抽象的理論分析指導。他們考慮更多的是事情和觀點，而不是個人情感。AC型的人覺得CE型的人沒有條理，而CE型的人覺得AC型的人冷漠無情。對AC型的人，“閱讀書籍”、“網上學習或多媒體課程”、”MBA或大學課程”等都是有效的培訓形式。
3.AE型，處于圖1最左端，實干者。最好的學習方式是自己的積極實驗。他們將實驗的結果作為以后的決策依據。他們性格外向，注重實踐。他們喜歡積極參與項目或小組討論，而不是被動地聽老師講課。對AE型的人，“工作中學習”是最有效的培訓形式。
4.RO型，處于圖1最右端，觀察者。采用謹慎思考、非直接參與的方式學習?？空J真的觀察和分析來做決策。他們性格內向。喜歡聽演講、看電影等間接接觸、被動的、不帶偏見的學習方式。對RO型的人，“公開課”、“MBA或大學課程” 、“多媒體課程”都是有效的培訓形式。
當然，大多數人的習慣學習風格并不是極端的，而是某兩種類型的混合體。例如，某人編既像“思想者”，又像“實千者”，具有這兩種風格混合特征。他在圖上的位置就在左下角部分，數學上口曠第川象限”。那么，上面提到的培訓形式一定程度的混合會最有效。
(編輯;張興旺21zxw@163.com)
中國移動培訓心得體會范文第3篇
如何順利走出面試誤區?
一、面試常見誤區分析：
1.內容準備不夠：
有些招聘者臨時被拉來負責招聘工作，事先對要招的崗位要求缺少了解，不知道招聘對方應具備何種能力、專長、學歷才能符合崗位要求，匆匆披掛上陣，他們不清楚需要選擇哪些方面的問題來發問，采用什么樣的方式發問，因而面試效果不佳。
2.時間倉促：
有些大公司在招聘時，由于崗位待遇頗誘惑人，因而應者云集，而招聘人時間不多，因而分配給每個應聘者的時間非常有限，以至于不能對應聘者做出判斷。
有些招聘者一邊在與應聘者談話，一邊對部下批示或對秘書布置工作，或者應接電話，面試過程經常被打斷，使應聘者感到不受重視而憤懣，惱火。
3.忽視姿態語言：
面試過程中，雙方信息交流的方式不僅限于語言，也包括姿態和行為。如果對方一連串的表情、姿勢與它語言表達的內容一致、協調，那么就可以充分想念對方的陳述，否則很可能受對方的迷惑和欺騙。
4.缺少語言藝術：
面試離不開語言的交流，而說話是一種藝術，語言規范、發音清楚、語速者應予注意。
5.說得太多：
面試的過程是招聘者對應聘者進行了解、判斷的過程。為了做出正確的判斷，首先要對應聘者有個清楚的了解，應該讓應聘者多說，多表露自己的觀點。而有些招聘者忽視了這一點，說得多了，必然聽的少，以至不能從應聘者那里獲取需要了解的東西。
6.暈輪效應：
暈輪效應是指，根據不完全的信息即第一印象做出的對被知覺對象的整體印象與評價。人與人見面約5分鐘后就會產生第一印象。最好的辦法是用駁回代替確認，即利用預先判斷作為假設，圍繞其假設進行提問，并試圖將其駁回?？傊?，第一個五分鐘對應聘至關重要，招聘者切不可妄下結論。
7.輕視應征者：
有些大公司于知名度高，福利待遇好，招聘時門庭若市，招聘者便有抓一把隨便挑挑的想法，以至不尊重應聘者的人格，在面試時有意無意地貶低應聘人的才能及過去的成就，故意弄些問題為難應聘人，如此不但不能了解應聘者，反而使應聘人產生對立、戒備情緒，甚至于破壞公司的形象，招不到真正想要的人才。
8.傾聽錯誤：
所謂傾聽是一種聽對方講話的技巧，可惜的是，招聘人員在傾聽上不下功夫，造成了許多的傾聽錯誤。
9.聯想效應：
所謂“聯想效應”，是指當報考人表露出在某一方面有特長時，主試人便由此而聯想到他在其他方面也無所不能。
10.過于自信：
有些主試過分自信，自己認為怎么樣思想上已經有個定式，不管被試者反應如何，他都根據自己事先已經考慮好的東西去判斷，這樣就造成失誤。
11.刻板印象：
刻板印象就是指有時對某個人產生一種固定的印象。例如，一聽到老年人，馬上就認為這是一種保守的人，認為穿牛仔褲的人一定是思想開放的人。這種刻板印象往往會影響主試
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客觀、準確地評價被試者。
12.與我相似：
與我相擬這種心理因素就是指當聽到被試者某種背景和自己相似，就會對他產生好感，產生同情這樣一種心理活動。
13.“光環(halo)”效應：
光環效應是指面試官喜歡，或受應試者的吸引，從而對他們持肯定態度。結果是面試官“愛屋及烏”，對候選人回答的問題采取很寬容的態度，而不是客觀評價答案本身的內容。
14.“觸角(horn)”效應：
觸角效應與光環效應相反，面試官會從應試者所說的話中挑刺。如果有多個面試官參加面試(如面試小組形式)，則這種個人好惡偏見的影響可以消除。
二、采取哪些措施可以減少選拔面試的不良效果，從而提高其總體水平呢?
(一)利用閉路電視系統對參與面試的經理、主管或“人事”專職人員實施培訓。通過這種方式受訓者能從實踐中得到指導和訓練。
(二)確保面試向面試官或面試小組成員提供所需的資料(即崗位規范、崗位描述、應聘者填好的申請表或簡歷)，使他們在面試前有充足的時間掌握有關情況。
(三)應選擇合適的地點作面試場所，家具應適當擺放。具體見“面試中的環境布置”。
(四)做好面試的接待工作：
報考人前來參加面試，大都有一種忐忑不安心理。一是對考場和考官有一種莫明其妙的怯意，有點高深莫測;另一方面擔心一旦面試不過關，則前功盡棄。這就要求主考官能理解報考人的這種心理，進行面試時應設法在最短的時間內使報考人情緒獲得調整、緩和其緊張心情，以便使他們的水平正常發揮出來。
(五)平等地對待應聘者：
招聘者應該了解應聘者，并且平等地對待每一個應聘者，為此招聘者必須了解應聘者的心理狀態。比如：面試時間應合理安排，并使每位應試者的受試時間基本相同。
(六)面談的結束：
一般在面試官的正式提問后，應給應聘者一些時間、一個機會讓他們問些問題，并自由發表一些評論。
面談的結束應采取輕松的方式。其目的是：一是使應試者感覺受到重視和尊敬，而不是面談完了彼此分手，這可以引起應試者對公司的好感，提高公司的形象;二是正式面談結束后的輕松談話可真實反映出應試者的性格和某些觀點。
(七)把心理測試和證明人(最好是書面的)信息與面試結果結合在一起進行考慮。(后面對心理測試和證明人方法作進一步說明)。
(八)小組面試與一對一面試相比，可以減小因面試官的個人偏見產生的后果(如“光環”或“觸角”效果)，而且也能比一對一更全面、從容地掌握信息。所以，在招聘中可以采用二個招聘者對一個應聘者，也可以采用多個招聘者對一個應聘者。采訪時，一個招聘者進行談話，其他的注意傾聽，提一些主要提問者忽略的問題。在談話中幾個主試可以交換角色，但不要幾個人同時提問。記錄員記錄談話內容，以便事后分析。這樣做的目的在于消除招聘者的主觀偏見，力求公正。然而，面試小組人數不宜過多，以免給應試者造成緊張感。三至五人的規模比較正常。
(九)以被試為中心：
主試應避免說很長的或評價性的話語。一般主試者的講話所占時間比例約為10%，被試者應占90%，以被試為主體。
(十)對應試者要充分重視。
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面談應是一種友好地具有目的的會話。主試者應對應試者的談話表示相當的興趣，就如同聽一個朋友在講一個有趣的經驗一樣，主試者切忌一種道貌岸然、不茍言笑的酸架子，這只能導致應試者的不真實反應。提問應是雙方共有的行為，主試者應鼓勵應試者提問題，并坦白地據實回答應試者的問題。
(十一)注意傾聽：
所謂傾聽是一種聽對方講話的技巧，即把握住說話者的信息含義，了解說話者的情感，并正確理解說話者的談話內容。應該把全部的注意力集中在對說話者語言的精確理解上，準確地反映出信息發出者的傳遞的情緒強度，了解他的真實內容，然后用自己的語言盡可能準確地把你的理解反映給說話者。
在面試中聽覺的運用是十分重要的。面試中聽覺的運用主要是考察被試者的言語表達行為以及準確地把握面試的節秦、氣氛等。在面試中主試應傾聽被試者的談話;對被試者的回答進行適度的反映;當對方的談話與所提問題無關時，可進行巧妙的引導;在傾聽被試者的談話時，應邊聽邊思索，及時歸納整理，抓住關鍵實質之處，不失時機地做出反映;還可根據被試者講話的腔調、音量、速度、粗細程度以至遣詞造句等言語表達行為來判斷被試者的態度、性格等心理素質。
(十二)提問技巧：
主試正確地把握提問技巧是十分重要的。他不僅可以直接地起到有針對性地了解被試者某一方面的情況或素質的作用，而且對于駕馭面試進程，凈化面試的主題，形成良好的面試心理氣氛，都有著重要影響。
1.提問的方式：
通常，面試主考官的提問方式有以下幾種：
1) 封閉性提問：要求面試人員做出簡單的回答。只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解這個職位?”、“你是不是喜歡做×××(某個職位)?”。這種問話方式明快簡潔，但是少用為妙，因為這樣的提問方式沒有鼓勵應聘者開口說話。
2) 開放性提問：鼓勵面試人員自由發揮。開放式提問迫使應聘者非回答不可，“你對OJT(on the job training=工作場所教育)有什么看法?”、“你對目前的市場形勢看法如何?”。開放式提問是最正確、應用最多的問話方式。
3) 假設性提問：用于考察面試人員的應變能力，解決問題能力和思維能力等。采用“如果”的問題方式，如“如果你與客戶談判，你會怎樣安排呢?”。若是用的得當，很可能讓你了解應聘者的想法和能力。
4) 連串性提問：主要考察面試人員的反應能力，思維的邏輯性和條理性等。又稱多項式提問。指同時連續提出好幾個問題。如“你以前的職位都做些什么?有什么特點?你在職位上有什么優勢?劣勢?”然而這種問法往往很難得到完善的答案。
5) 壓迫性提問：主要用于考察面試人員在壓力情景下的反應。
6) 引導性提問：主要用于征詢面試人員的某些意向、需要或一些較為肯定的回答。問話的目的在于引導應聘者回答你所希望的答案。如“你對目前的市場形勢看法如何?„„不是很好吧?” 這種問法一般來說最好避免，除非你心中有數。
提問時需要注意的問題：
1) 采用開放式問題：
在 如果條件允許，除了簡單的“是/否”選擇外，應要求應試者回答一些開放式的與崗位有關的問題。答案應加以小結后返回給應試者，以便檢查一下面試官是否完全理解了他們的本意。
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2)“非導引”式的談話方法：
面試中，主試與被試談話的方法，可大體分為“導引式”和“非導引式”兩類，在“導引式”談話中，一方面問的是“特定”的問題，另一方只好作“特定”的回答。“非導引式”談話正相反。主試人所提問題內涵豐富，涉及面較廣泛。主試人提問后，應試者可以充分發揮，盡量說出心中的感受、意見、看法或評倫。
同“導引式”談話相比，在“非導引式”談話中，報考人可盡量說，以為該說什么就說什么，因此可以取得豐富的資料：報考人的閱歷、經驗、語言表達能力、分析概括能力等便得到了充分展現，有利于主試做出客觀的評價。
3) 先易后難、循序漸進的提問：
面試的問題，一般都是根據重點內容的需求擬定的。
在面試進行時，可將那些應試者熟悉、容易回答的問題排列在前面。這樣有利于應試者逐漸適應，展開思路，進入“角色”。在面談開始時，還要注意題目與目的的相關性。有經驗的主試者的提問一般具有較高的有效性，例如，當其隨手翻閱申請表時問：“我看到你以前在某公司工作，你覺得那里的工作怎么樣?”比之諸如“你喜歡那個工作嗎?”或“你為什么離開那里的工作?”等更具有綜合性，可以了解更多的信息。
對一入考場顯得緊張、拘謹的應試者，應先提一些適合他回答的問題，幫助他樹立信心，誘導他正常發揮自己的水平;對已經適應的應試者，可逐步加大提問難度。
4)注意面試節秦，把握好面試時間：
面試要富有節奏感，避免“流水賬”。面試應規定一個時間界限，所談的問題要集中，對每一個應試者前后要一致，不能前緊后松，或前松后緊，這樣的面試結果即不理想也有失公平。如果頻率低，缺乏節秦和變化，往往會使雙方都感到沉悶乏味;如果頻率過高，缺乏思考和回味余地，則容易導致應試者浮光掠影地回答，評委無暇細致地評判，從而降低面試質量。這就要求主考官提問應該簡潔、明了、不要對問題反復解釋，生怕別人不明白;另外，主試人根據時間的要求，要把握好進度，特別是對有些問題不要同報考人糾纏，以免延誤時間。一般來說，一次30分鐘左右的面試，提10個左右問題為宜。
5)避免暗示性問題。
面試的一個重要目的是了解應試者的真實情況和不受他人影響的反應，因此要注意避免暗示性或誘導性問題。例如諸如“我剛才說的工作不是很有意思嗎?”或“如果你的領導是一位女同志，你不會反對吧?”以及“這個工作比較艱苦，你喜歡艱苦的工作嗎?”等等，這些提問都帶有應試者的主觀色彩，很難得到應試者的真實回答。
2.主持人的“自問”準備
面試之前，主試人最好進行以下“自問”準備，讓自己“心里有數”，從而提高成功錄用機會：
1)該申請人需要具備怎樣的人際溝通技巧和技術性技能，才能勝任有關職位?
2)我需要該申請人在有關職位上工作多久?
3)該申請人以前在有關職位上工作了多久?
4)我們將會給予什么樣的晉升機會?會安排訓練嗎?
5)假如有關人選的工作表現不如意或對工作的要求過高，我將會面對什么困難?
6)該申請人將會與途徑樣的同事合作?我需要他們一起參與大幅度的過程嗎?
7)我將與該申請人以什么形式合作?
8)該申請人在工作范疇上有機會代表公司對外發言或傳播消息嗎?
3.如何編制面試問話提綱
1)面試提綱是整個面試過程中的問話提綱。主試人根據面試提綱,向應聘者提出問題，了解應聘者素質和能力，控制面試進程。
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2)面試提綱必須圍繞面試的重點內容來編制。
3)提問的題目應具體、明確。
4)面試提綱由若干面試項目組成，如“公關能力”、“專業知識”、“敬業精神”等。每一面試項目均應編制相應的提問提綱以便面試時有針對性地提問、考察。
5)同時，應聘者有著不同的情況和經歷，不必要每個人選都用同一套提綱依序一問到底。因此，每一面試項目可從不同角度出一組題目，以便于面試時選擇。
6)面試提綱可以分為通用提綱和重點提綱兩部分。通用提綱涉及問題較多，適合于提問各類應聘者。重點提綱則是針對應聘者的特點提出的，以便對職位要求中有代表性的東西有所了解。
(十三)注意非語言行為：
人們的語言行為往往是通過大腦的深思熟慮才講出來的，尤其在面試的時候，被試者往往事先做過充分準備，他講話的時候往往把最好的一面反映出來，但是要真正了解被試者的心理素質，有時應該仍仔細地觀察被試者的非語言行為，這里邊包括他的表情、動作、語調等等。
(十四)避免重復談話。
(十五)不要大規模地運用面試，也就是說面試的人數不要太多，否則會使主試感到疲倦，而使面試的測評結果前后不一致。
(十六) 在面試前不要讓主試了解太多有關被試者的資料，因為這樣會使主試造成種種偏見，不利于面試的進行。
(十七)要運用一個有程序的結構形式，而不要運用一個沒有程序的散漫形式，這樣才能夠自始至終比較一致地對每一個被試者進行面試。
(十八) 運用標準的評分表。在面試以前，首先應該制定好客觀的標準答案，在面試時就要運用標準的評分表來給每個被試者進行評分。
(十九) 運用一塊面試控制板，把有關主要的要點、目標、要求、程序、需要提的問題寫在一塊板上或者寫在一張紙上，這樣就能夠保證面試規范化。
(二十) 培訓主試。主試一般應該是企業中的高級管理人員，或者是有關的專家，但是也應該抽出一定的時間對主試進行培訓，主要是提高主試接受信息的能力，評價信息的能力、觀察行為的能力、綜合分析的能力、運用標準答案的能力等等。
中國移動培訓心得體會范文第4篇
系統功能
設備管理功能
建立各基站的動態設備臺賬，每個基站的設備、設備的部件、各設備之間的關系、設備的技術規格、相關技術文檔、相關工作指導文件以及維護歷史等，均應得到合理的管理。
具體如下：
□ 存儲和記錄所有維護對象的信息，使用戶清楚地了解其擁有哪些設備，以及相應的細節;
□ 記憶每個設備的維護歷史紀錄，能夠了解每個基站的維護背景以及每年用于維護的費
用，以便決定該設備是否應該更新或替換;
□ 可以查詢每個基站的數據，包括有關的費用、保修信息和運行狀態，也能了解設備的
累計停機時間;
□ 設備條碼標識管理。使用省公司統一的條碼規范;
□ 自動更新庫存記錄、打印差異報告、確認短缺
□ 靈活的查詢和報表生成手段
□ 建立及處理設備與圖紙及其它說明文檔文件間的關系
工作管理功能
工作管理是圍繞工作單進行的，工作單是設備維護的指令，將所有的維護工作以標準的書面格式進行管理和流傳，保證工作指令信息的完整、準確、快速處理和完整紀錄，使維護工作的管理標準化。
工作單的生成來源于兩個部門：運行部門和維護管理部門。運行部門產生故障維修工作單;維護部門
負責處理設備的巡檢、保養、設備更改等維護工作，這一類工作單稱為計劃性維護工作單或預防性維 護工作單。工作單全部由維護管理中心生成，并通過網絡、傳真等方式發給維護執行單位，維護執行
單位收到工作單后即開始工作。
具體功能如下：
□ 迅速地分派任務，提高組織的工作效率系統能夠快速地分配任務，其方式可以提高組
織的工作效率，對工作單的名稱、編號、工作基本內容、具體說明、基本審核信息、
處理人員信息、附加檢查、需用配件、使用的工具、損失工時消息、相關文檔、現場
處理方法、審核人員對工作(單)評價、(工作掛起)未完成原因以及資產調整信息能方
便快捷的填寫;
□ 系統能跟蹤所有工作單的狀態，使維護人員可以方便的進行查看、審核工作單，能方
便執行與處理工作單的創建、發送、回單、審核、掛起以及撤消功能，并能夠方便地
查詢和維護工作單的狀態;
□ 能夠跟蹤每張工作單的預計/實際費用，可以對不同的人員、部件、工具定義不同的費
用、按實際操作跟蹤成本;
□ 可采用傳真、傳呼機、電子郵件及手機短訊發送工作單，也可使用手持式電腦進行無
紙化的工作單處理。
資源管理功能
將公司的各種資源，如人力、備件、技術文檔、維護費用等統一管理，充分利用現有資源，并減少浪費和不合理的使用。
□ 人力資源管理，集中管理和指派人工，管理雇員、供應商、承包商的有關信息，對于
工作小時，個人的報酬率，加班時間的詳細描述，記錄人員實際使用的工時;
□ 備件物資管理，在倉庫中對備件進行跟蹤，當存量低于定義的最低限時提醒進行備件
采購，對于合格的備件進行收料，跟蹤零備件費用。應能使用備件倉庫管理中的數
據，分析一個供應商的供貨價格和交貨時間的狀況?？蔀楣ぷ鲉晤A留備件，同時在工
作單中可以看到;
□ 工具管理，包括工具的名稱、數量、所屬設施，可以清楚的知道有哪些工具，每個工
具有多少。系統可跟蹤每一個工作單、任務和工程所使用的工具并進行報表統計; □ 文檔管理，管理和設備以及維護活動相關的多媒體文檔。文檔可以是存放在系統中的
任何形勢的文檔，包括文字、圖象、錄音、錄象等，也可以是網絡上指定地址的超文
本文件。
預防性維護管理功能
將公司的各種資源如人力、備件、技術文檔、維護費用等統一管理，充分利用現有資源并減少浪費和不合理的使用。
□ 對于預防性維護任務或例行維護工作，可以根據時間的間隔或其他計量方法來指定周
期性地執行某項工作，并可用于生成工作單;
□ 協調多種資源因素，超級用戶、管理者或其它有相應權限地用戶可靈活地改變已安排
工作地屬性，包括審核時間、工作評價、所安排地人力等;
□ 可以建立階段性預防維護，即一段時間的計劃停用，當這一階段的計劃檢修工作結束
后，預防性維護又重新開始按設定的準則生成工作單;
□ 當預防性維護周期未到時，可以計算出到期天數，可以在月初預先生成一個月的所有
工作單;
□ 提供方便快捷的平臺，用于策劃預防性維護任務的名稱、費用情況、維護周期、人力
工時、安排者、檢查工作、所需條件、所需備件、工具、相關文檔等信息。
分析報表功能
□ 根據設備的分類、故障的分類、工作的分類進行各種分析，打印分析報告、圖表;
□ 即時生成分析報告(包括公司現在的固定周期報表);
□ 對于維護執行單位的管理的各種監控報表、月報表等;
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可擴展性
中國移動培訓心得體會范文第5篇
共青團團史
1920年8月，中國共產黨首先在上海組織了社會主義青年團。在此前后，全國各地在準備建黨的同時組織了社會主義青年團。1921年7月，中國共產黨成立。1922年5月，在黨的直接領導下，中國社會主義青年團在廣州召開第一次全國代表大會，成立了全國統一的組織。中國社會主義青年團成立時，正值黨領導醞釀和發動大革命高潮時期，青年團積極團結帶領青年投身工人運動和反帝反封建的群眾運動中，顯示出巨大的活力，發揮了先鋒作用。為了明確表示中國青年團是為無產階級利益而奮斗的革命青年組織， 1925年1月，在團的第三次全國代表大會上，決定將中國社會主義青年團改名為中國共產主義青年團。1935年11月，為團結一切抗日青年，反對日本帝國主義的侵略，黨決定將共青團組織改造成為民族解放性質的抗日救國的青年團體?？谷諔馉巹倮?，為適應新形勢和新任務的需要，黨中央在1946年10月提議建立民主青年團。1949年元旦，黨中央又作出建立中國新民主主義青年團的決議。1949年4月，召開新民主主義青年團第一次全國代表大會，宣告中國新民主主義青年團正式成立。1957年5月，中國新民主主義青年團召開第三次全國代表大會，決定把團的名稱改為中國共產主義青年團。此后，中國共青團走上了跟隨黨探索中國自己建設社會主義道路的曲折歷程。 1978年10月，中國共產主義青年團第十次全國代表大會召開。1982年12月，共青團第十一次全國代表大會召開。1988年5月，共青團第十二次全國代表大會召開。1993年5月，共青團第十三次全國代表大會召開。1998年6月，共青團第十四次全國代表大會召開。2003年7月，共青團第十五次全國代表大會召開，選舉產生了現任團中央委員會。
至此，中國共產主義青年團已召開了十五次全國代表大會。改革開放和現代化建設事業的深入發展，對共青團工作提出了更高的要求。共青團將團結帶領全國億萬青年投身全面建設小康社會的偉大實踐，為實現我們黨推進現代化建設，實現社會統一，維護世界和平和促進共同發展的三大歷史任務，在中國特色社會主義道路上實現中華民族偉大復興而奮斗。
中國移動培訓心得體會范文第6篇
一、應急救護工作的指導思想
我校要以科學發展觀為指導，弘揚保護人的生命和健康的人道主義精神，促進校園文明和諧，保護師生生命和財產安全，營造良好的育人環境，維護學校正常教學秩序。
二、應急救護工作的目標
在全校范圍內對師生開展應急救護知識的培訓，成立專項工作領導小組，結合本校實際，建立應急救護小組，對應急救護小組進行心肺復蘇和常見救護技術常識的培訓。
三、應急救護培訓的內容
1.內容和形式。
培訓內容包括救護新概念、心肺復蘇、體外自動除顫的使用、呼吸道異物阻塞的排除、創傷救護基本技能(止血、包扎、骨折固定及安全搬運)、常見急癥現場處理、突發事件和意外情況現場應對等。采取理論知識講授。通過培訓使師生都能掌握和創傷救護的基本技能。
2.參加范圍：全校師生
3、培訓時間：根據學校實際情況確定具體時間。
4、培訓地點：各班教室
四、應急救護培訓工作領導小組
組長：陳學將
副組長：常谷來
成員：高翠蘭、劉慧、高玉昆、郭瑞宏、郭秀山及各班班主任
五、工作要求
(一)提高認識，加強領導。應急救護培訓工作是一項以人為本的民心工程，關乎廣大人民群眾的生命安全以及社會的和諧穩定。各班要高度重視，進一步提高思想認識，切實加強組織領導;要按照本實施方案，廣泛發動，積極推進，確保應急救護培訓工作落到實處。
(二)精心組織，落實責任。各班要將此項工作落到實處;精心組織安排本班學生進行觀看學習，學習后學生寫好觀后感，并擇優上交學校。觀看學習期間對學生加強安全教育，避免安全事故發生。