物流沙盤系統范文第1篇
為期兩周的物流沙盤實訓結束了,在這兩周的時間里，我們進行了ITmc物流電子沙盤實訓。每天與模擬訂單，運輸路線，大卡車為伍，感覺還是很不錯的。
我們小組三人成立了一家物流運輸公司，在取名上我們叫其幻想物流公司，原因可能是這一切只是一個幻想吧。經過商量謝晏濱和劉穎一致推薦我當首席執行官(cEo)可能是他們認為我有那個潛質吧。而謝晏濱就擔任財務總監(cFo)，劉穎則擔任營運調度總監(coo)和營銷總監(cSo)，這樣做的原因是因為的小組都只有三人，一人擔當兩職是也是避免不了的事;而且在日后的工作中，若我們到企業工作，一個要求全面發展的員工是不可能只做一件工作的，作為員工必須了解他所在的這個行業各方面的情況，所以這種安排是具有一定程度上的現實性與挑戰性，這也有利于鍛煉我們專業技能與實際操作能力。
經營重要的是決策，一個公司沒有好的決策是很難經營下去的，剛開始時并不是很會經營我們的那個公司，在經營過程中，我們遇到了資金不足、如何進行市場開發和貨物的入庫、運輸調度，如何合理投放廣告接生產單等一系列的問題。這些問題都讓我們手忙腳亂，但這只是一點小小的問題，在現實中可能還有很多情況是我們沒有接觸過的，在操作的過程中就發現自己做了很多的不合理的決定，例如有時候沒有了訂單還要租賃倉庫或者是辦公室，要不就是未能開發新市場造成自己的市場狹小、訂單不是競得太多造成不能及時完成運輸調度就是太少沒有什么錢可賺。不會競訂單的原因也有很多，不知道該不該把價格壓下來，而且沒有想過要運往哪個城市為主，所有的訂單基本上是亂搶的，有時候會搶到一些周期比較短的訂單，因為周期短很容易造成貨物不以及時到達交付罰金。不合的運輸會造成運費的增加或者是不能按時交貨，所以開始的幾天基本上是不太會經營，犯的錯誤也很多，我們組基本上都是排在后面，但從中也獲得了不少的經驗，這也成為了我們組經營的那個公司在日后壯大的一個原因，而事實也證明的，在接下來的日子里通過我們團隊的努力，讓公司不斷的強大了起來。
在不斷的摸索之后我發現，在第一年第一個季度里盡可能先不貸款，競標主要競一些預付或都是到付的訂單，這樣才能夠有足夠的資金進行運輸調度，如果一開始競到的標多數是回付的可能會造成資金周轉的困難，對于運輸路線的確定也要很好的策劃才能達到合理運輸的目的。而接下來的幾個季度可以適當的提高一些訂單的量，盡可能的要拿到發貨城市周邊的訂單，在年底的時候為了可以長期貸款，因為短期的貨款可能會讓你在幾個季度之后沒有錢可以還，這也是我們組失策的一個地方，看著自己的應收帳款里有很多的錢，可是卻是用不了的，有錢而卻還不了貨款那是最可悲的，所以開始玩的幾天每次都會在這里卡死，到最后不得不追加，但這也讓我們的所有權減少了。這也使我想到了競單的支付方式的重要性，回付的訂單都是要在兩個季度之后才能收回，要是沒有足夠的現金還是不要搶太多的回付訂單，訂單太多現金少可能會造成運輸時沒有燃油費支付。對于租賃汽車可能根據貨單的情況來進行租賃。有時候也會有裝錯車的時候，對于這種情況，可以不運輸出去，只要再入一次庫就行了然后再裝一次車。較遠的地方可以選用火車作一條線運輸，這樣可以避免迂回，減少費用。種種問題都會在經營過程中出現的，這也許就是為了考驗我們的應對能力吧，面對各種問題要的就是果斷處理問題的能力，果斷判斷什么是有利的，什么是不利。這也是一個領導者必須具備的能力。
物流沙盤系統范文第2篇
一、 對物流沙盤的認識
物流沙盤模擬實訓是一門重要的管理類抓也實踐課程。是一個集知識性、趣味性、對抗性為一體的大型企業管理技能實戰演練。我們物流1001班被分成若干個團隊，每個團隊大概由5—6個人組成，各代表著企業中的首席執行官(總裁)、財務總監、銷售總監、營銷策略、企劃和公關。各職能中涵蓋著了企業運營的所有關鍵環節;而這些環節主要由總裁通過操作電腦的系統進行，要通過續約和競標獲得訂單、派車提貨、貨物入庫、貨物分揀、車輛調度、線路選擇、貨物出庫、貨物到達、結算運費、車輛購置、倉庫選址(配送中心建設)、資金籌措、人員招聘等戰略、戰術、運營層面的決策與實施，模擬物流企業的整體運營過程，使學生在實訓的過程中，既能從戰略高度來觀察物流企業管理的全貌，也能從執行角度來親身體驗物流管理的主要環節，學習如何解決實踐中會遇到的典型問題，并在物流沙盤模擬的比賽中體驗完整的物流企業經營過程，感悟正確的經營思路和管理理念。
二、 實訓過程和策略
我們是由5人組成的團隊，我做首席執行官(總裁)，首先是觀察市場預測，了解交通路線，然后跟團隊制定一個三年企業規劃根據預測得出第一年北京、天津和上海市場很大，第二年還是北京、天津、上海加多個廣州，到第二年第三季度華南和西北開始冒出來了，到第三年東北和西南也不堪落后。我們團隊做了這個企業規劃。 第一年第一季度
開發投標北京，簽約續約單，投標北京往天津、石家莊、濟南、太原、武漢、上海、西安、廣州，重點是放在北京近城的公路運輸和京廣沿線鐵路，但不要太大的投入，北京是個大市場爭取拿下。 第一年第二季度
開發華北片區，開拓天津，不惜代價的把天津市場拿下，投入豪華辦公室，五個中級經理，投標天津往濟南、呼和浩特、太原、武漢、西安、北京、上海、石家莊、廣州及續約單地點，遠的不通鐵路的不去，近的續約單有的就投標，要不惜代價把天津市場拿下，天津的長途貨物主要在北京中轉，北京是一個及其重要交通樞紐。 第一年第
三、四季度
開發華東片區，開拓上海，有力的投入，投標上海往武漢、西安、北京、天津、石家莊、廣州、上海周邊的杭州、南京、合肥、南昌。北京周邊的天津、石家莊續約單不一定全要，但是一定要開發IS9000，因為第二年有很大貨物而已認證IS9000。 第二年第
一、二季度
開發華南片區，開拓廣州，有力的投入，還是以上海為中心，投標廣州往香港、澳門、南寧、上海、北京、西安、及上海旁邊的杭州、南京、北京旁邊的天津、石家莊。重點廣州往香港、澳門。整個計劃還是以北京、天津、上海、廣州為中心。 第二年第
三、四季度
第二年第
三、四季度是個變動計劃，第二年年末需要開拓IS9000和IS14000(這個要在第二年末的情況下決定的)開拓長春，開發西南片區，開拓昆明，但只走附近的公路運輸和廣州、西安、上海、北京，資金充足的情況下還要開發華中。 第三年
總之;以北京、天津、上海、廣州為中心，倉庫最好以租賃，運輸工具以租賃為主，辦公室也是以租賃為主，但在資金充足情況下在上海買豪華辦公室，買輛火車整個實訓我們都是圍繞這個計劃進行的。
三、 實訓總結
通過這次實訓，我收獲了多東西。在這個團隊中我是首席執行官(總裁)，我的工作是主要負責系統的操作、資金的運籌、制定戰略、市場的開拓等一系列的工作。物流沙盤模擬實訓拓展了我所需物流的知識體系，也提升了我的管理能力技能和智力。成功的物流企業一定有著明確的企業戰略管理，包括運輸的調度、市場的開拓、競爭管理及資金運作管理等。從最初的戰略制定到最后的戰略目標達成分析，經過幾年的模擬經歷迷茫、挫折、競爭、探索，我們學會了用戰略的眼光看待物流企業的業務和經營，保證業務與戰略目標的一致，在未來的工作中更多的獲取戰略性的成功而非機會性成功;學會如何分析市場、關注競爭對手、把握市場需求、制定戰略、定位目標市場，最終達成物流企業戰略目標：學會物流企業的運輸調度，掌握資產負債表跟利潤表的結構并且能夠以最佳的方式籌資，控制運輸成本，提高資金的使用率。
這次實訓使我體會到團隊合作是不容忽視的。雖然僅僅一個5個人的團隊，但讓我深刻體會到了合作、團結與溝通的重要性。正如管理學中說的，組織機構很重要，我們要每一步都按照制定好的計劃進行，整個流程才會有條不素的順利的進行，否則就會出現操作的失誤和運輸調度的錯誤，影響貨物的到達時間和周期時間，導致貨物延期到達，造成運輸成本的提高。
總之，這次的物流沙盤模擬實訓使我從感性飛躍到理性，在整個過程中我全面深刻理解戰略管理、市場預測、現金流預測與財務管理的含義及全面經營管理的重要性;物流沙盤模擬實訓全面提高了我的決策能力、溝通能力和企業經營管理能力和經驗，提高了我的長期規劃能力，使我進一步理解了決策對企業的影響力;加強我與其他各職能中心之間的溝通技能能力，理解并且學會培養團隊協作效應，從而提高了我的經營管理經營。這次的物流沙盤模擬實訓讓我受益匪淺!!
物流1001 序號
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物流沙盤系統范文第3篇
物流沙盤模擬實訓是一門重要的管理類專業實踐課程。通過競標獲得訂單、派車提貨、貨物入庫、貨物分揀、車輛調度、線路選擇、貨物出庫、貨物到達、運費結算、車輛購置、倉庫選址、資金籌措、人員招聘等戰略戰術、運營層面的決策與實施，模擬物流企業的整體運營過程，使我們在實訓過程中，即能從戰略高度來觀察物流企業管理的全貌，也能從執行角度來親身體驗物流管理的主要環節，并學習如何解決實踐中會遇到的典型問題。
本次我們小組參與了KJ物流管理沙盤模擬訓練課程，這一課程主要模擬企業在運營過程中物流管理的基本流程。通過沙盤模擬，使得學生了解物流管理的基本流程、學會物流預測、物流規劃、控制企業物流成本。
2、 對本次實驗的初步認識
在實驗開始前，我們10物流班被分成8個團隊，每個團隊大概由5—6個人組成，各代表著企業中的首席執行官(總裁)、財務總監、銷售總監、營銷策略、企劃和公關。各職能中涵蓋著了企業運營的所有關鍵環節;而這些環節主要由老師通過操作電腦的系統進行，要通過續約和競標獲得訂單、派車提貨、貨物入庫、貨物分揀、車輛調度、線路選擇、貨物出庫、貨物到達、結算運費、車輛購置、倉庫選址(配送中心建設)、資金籌措、人員招聘等戰略、戰術、運營層面的決策與實施，模擬物流企業的整體運營過程，使學生在實訓的過程中，既能從戰略高度來觀察物流企業管理的全貌，也能從執行角度來親身體驗物流管理的主要環節，學習如何解決實踐中會遇到的典型問題，并在物流沙盤模擬的比賽中體驗完整的物流企業經營過程，感悟正確的經營思路和管理理念。
學生了解物流管理的基本流程、學會物流預測、物流規劃、控制企業物流成本。
三、 實驗內容和步驟
我們小組是第三組，共有6名成員，取名為飛翔物流。由于軟件系統的故障，本次實驗我們只做了第一個季度的實驗模擬。
首先我們分配了人員的分工，CEO為劉金良、財務總監為劉丹、銷售總監為劉海瑞、營銷策略為張朋、企劃和公關為宋海兵和吳維偉。
實驗開始前每個小組都將自己的服務費率報給老師，我們小組是24.5%。分配下來就是第四個拿貨?？偟膩碚f和別的組比起來我們小組拿到的訂單還算不錯為55。拿到訂單后就是規劃用車和確定送貨路線。在實驗開始前老師已經說過本公司共有自有用車共一大一小兩輛。我們又租賃了一大一小兩輛車，這樣就能夠很好的滿足訂單的送貨和配送。在選擇線路上極為重要，這么多的路線該這么走，選擇什么樣的運輸方式才能降低成本為公司贏得更大的利潤。還有，要記得倉庫的類型及不同類型倉庫的體積，購買價與租賃價，這有助于入庫前選擇適合的倉庫，減少資源浪費。只要牢記這些，我們就能降低成本，擴大利潤空間。下表是我們飛翔公司第一個季度的管理報告表： 第1期管理報告
1期管理報告第1期管理報告從表中可以看出，在第一個季度里我們很好的滿足了客戶的要求。
1、
交易前——我們制定了顧客服務政策、提供顧客服務，從而很好的設立了顧客服務組織機制。
2、 交易中——詳細的制定訂購政策，準確送達。
由于只做了第一個季度，所以在這一個季度里我們小組的訂單滿足率為100%。沒有出現送貨延遲和缺貨。在送貨配送上我們小組綜合考慮沒有選擇租賃倉庫，那樣會增加物流成本，反而得不償失。
實驗結束后，老師總結了第一個季度各個小組的利潤情況。我們第三小組的飛翔物流排到了第二名。不過很遺憾的是我們沒有將實驗繼續進行下去，剩下的季度沒有去做。
四、 問題與思考
1、訂單滿足率高(低)的主要原因是什么?
答：主要原因是物流公司是否能夠準時的將貨物送到顧客的手中，并且還有考慮是否延期。商品的訂貨量和自己公司的存儲量之間的關系。
2、物流服務水平和成本之間有什么樣的關系?
答：不同的物流服務水平給顧客帶來的感受和滿意度不同，從而引起物流服務成本的差異。在其他條件不變的情況下，最佳的物流服務水平可以創造顧客滿意和信任，減少現有顧客和潛在顧客的流失，從而可以降低物流服務成本。反之，物流服務水平低，則成本就高。
3、你們的各項投資依據是什么?
答：我們沒有選擇新建倉庫或租賃倉庫，也沒有去銀行貸款。因為我們的存儲量可以滿足客戶的訂單量，而且運輸車輛和配送車輛也足夠運輸貨物。
4、你對經營成果滿意嗎?滿意或不滿意在哪些方面?
答：我對這次的經營結果還算滿意。主要是我公司能夠及時的將貨物送到客戶那里，主要是我們只做了第一個季度的訂單，很多問題會在剩下的季度里出現，而且訂單滿足率也很高，利潤較可觀。所以總的來說還是比較滿意的。
五、實訓總結
物流沙盤模擬實訓拓展了我所需物流的知識體系，也提升了我的管理能力技能和智力。成功的物流企業一定有著明確的企業戰略管理，包括運輸的調度、市場的開拓、競爭管理及資金運作管理等。從最初的戰略制定到最后的戰略目標達成分析，經過幾年的模擬經歷迷茫、挫折、競爭、探索，我們學會了用戰略的眼光看待物流企業的業務和經營，保證業務與戰略目標的一致，在未來的工作中更多的獲取戰略性的成功而非機會性成功;學會如何分析市場、關注競爭對手、把握市場需求、制定戰略、定位目標市場，最終達成物流企業戰略目標：學會物流企業的運輸調度，掌握資產負債表跟利潤表的結構并且能夠以最佳的方式籌資，控制運輸成本，提高資金的使用率。
這次實訓使我體會到團隊合作是不容忽視的。雖然僅僅一個6個人的團隊，但讓我深刻體會到了合作、團結與溝通的重要性。正如管理學中說的，組織機構很重要，我們要每一步都按照制定好的計劃進行，整個流程才會有條不素的順利的進行，否則就會出現操作的失誤和運輸調度的錯誤，影響貨物的到達時間和周期時間，導致貨物延期到達，造成運輸成本的提高。
物流沙盤系統范文第4篇
過去單一企業間的競爭已轉變為企業供應鏈間的競爭。供應鏈管理強調的是一種網絡式的管理，即從原物料供應開始、經過產品制造到銷售網路的將供應商、制造商、配銷商、零售商直到最終用戶連成一體的功能網路結構進行計劃、協調與控制的管理模式，確保在正確的時間內，將正確的產品送到正確地點的正確客戶手中。供應鏈原理使原來流通網絡上企業的物流、資訊流、價值流、技術流的對應走向共生。由于從供應商取得的原物料或服務對企業滿足顧客的能力有很大的影響，因此選擇供應商在供應鏈管理中占重要地位。
產品要經過一定的方式、方法和路線，才能進入消費者和用戶手中。分銷便是企業使其產品由生產地點向銷售地點運動的過程。在這過程中。企業要進行一系列策劃。
銷售渠道策劃是怎樣合理選擇、設計和管理銷售渠道。即指怎樣合理選擇、設計和管理產品從生產者轉移到消費者或用戶所經過的路線和通道(簡稱“通路”)。
渠道結構
銷售渠道策劃首先就是要對銷售渠道的結構進行策劃。這是合理設計與管理銷售渠道的前提條件。銷售渠道的結構策劃可以從以下三個方面考慮：
銷售渠道的程度結構?，F代營銷過程中，商品銷售渠道的模式很多，一般按渠道中是否有中間環節和中間環節的多少的不同來劃分為不同位數的銷售渠道。
在消費者市場，企業面對的最終顧客是家庭和個人，即是最終消費者。一般策劃有以下幾種長度不同的銷售渠道可供選擇：
——生產者-消費者。即企業自己派人推銷，或以郵購、電話購貨等形式銷售本企業的產品。這種類型的渠道由生產者把產品直接銷售給最終消費者，沒有任何中間商的介入，是最直接、最簡單和最短的銷售渠道。
——生產者-零售者-消費者。即由企業直接向零售商供貨，零售商再把商品轉賣給消費者。這種模式被消費品和選購品的企業所采用。
——生產者-批發商-零售商-消費者。這種模式是消費品分銷渠道中的傳統模式。
——生產者-代理商-零售商-消費者。許多企業為了大批量銷售產品，通常通過代理商，由他們把產品轉賣給零售商，再由零售商出售給消費者。
——生產者-代理商-批發商-零售商-消費者。一些大企業為了銷售特定產品或進入特定的市場，常需經代理商、批發商賣給零售商，最后到消費者手中。
銷售渠道的寬度結構。銷售渠道除了長度問題外，還有寬度問題，即根據企業在同一層次上并列使用的中間商的多少，企業的銷售分寬渠道和窄渠道。
寬渠道是指企業使用的同類中間商很多，分銷面很廣，一般日用品都通過寬渠道銷售，
由多家批發商轉售給更多的零售商進行分售。這種分銷渠道能夠大量的銷售產品，與消費者接觸面廣。
窄渠道是指企業使用同類的中間商很少，分銷面窄.甚至一個地區只由一家中間商經銷。窄渠道一般適用于專業性較強的產品或較貴重的耐用消費品。
寬渠道的寬度的選擇及策劃，與企業的營銷目標和分銷戰略有關。通常有三種可供選擇的策略：
——密集型分銷。即盡可能通過較多的中間商銷售產品，以擴大市場覆蓋面或快速進入新市場，使眾多的消費者和用戶隨時隨地能夠買到這些產品。
——選擇型分銷。即在同一目標市場上，依據一定的標準選擇少數中間商經銷其產品，而不是允許所有合作意向的中間商都參與經銷。這種戰略的重心是維護企業、產品的形象和聲譽，建立和鞏固市場地位。
——獨家型分銷。即企業在一定時間。一定地區，只選擇一家批發商或零售商經銷其產品。通常雙方訂有協議，中間商不得經營其競爭者的產品，企業也不得向其他中間商供應其產品。這一策略的目的是控制市場，彼此得到對方更積極的配合，強化產品形象并獲得較高的毛利。
現代銷售渠道的系統結構。隨著企業生產經營的復雜化和企業對銷售渠道認識的加深，銷售渠道模式出現了如下特點及類型：
——銷售渠道的縱向聯合。又稱垂直銷售系統.是指用一定的方式將分銷渠道中的各個環節的成員聯合起來.尋取共同目標下的協調行動，以促進分銷活動整體效益的提高。這種縱向聯合的分銷渠道大致有三種形式：
第一，公司式。即由一家公司擁有和統一管理若干工廠，批發機構和零售機構，控制銷售渠道的若干層次，甚至整個銷售渠道，綜合經營生產。批發、零售業務。
第二，管理式。即通過渠道中一個規模和實力較大的成員來協調整個產銷通路的渠道系統，品牌產品的制造商較能取得批發商的合作與支持。例如柯達、吉利、寶潔等公司可能博得其中間商在產品陳列、展示、促銷和價格政策方面的異乎尋常的合作。
第三，合作式。即不同層次的獨立的制造商和中間商，以合同為基礎建立的聯營形式。包括：批發商自愿連鎖店：零售商合作社;特許專賣機構，如制造商組織的零售商特許專賣系統，制造商組織的批發商特許專賣系統，服務公司組織的零售商特許專賣機構。
——銷售渠道的橫向聯合。又稱水平式渠道系統，是由兩家公司聯合開發共同的渠道系統。這些公司或因資本、生產技術，營銷資源不足，無力單獨開拓市場機會，或因不愿意承擔風險，或因看到和其他公司聯合可實現最佳協同效益，而組成水平渠道系統。他們可以暫時或永久地合作也可以組成一家新公司，如皮爾斯堡公司和克拉夫特食品公司簽訂一項協議，由前者制造冷凍生面團產品并負責廣告宣傳業務，后者則應用其專門技術組織營銷，將這些產品分銷到商店。
——多渠道銷售系統。即對同一或不同的分市場，采用多條渠道的分銷體系。隨著顧客分市場和可能產生的渠道不斷增加，越來越多的公司采用多渠道分銷方式。如通用電氣公司不但經由獨立零售商。而且還直接向建筑承包商銷售大型家電產品。又如近幾年國內的軟飲料行業，同一品牌的產品罐裝和瓶裝的通過傳統的營銷渠道銷售，而桶裝的則通過使用專用的飲料分裝機在大街小巷銷售，更好地滿足了不同顧客的需求。
——網絡銷售系統，這是一種新興的銷售渠道系統，也是對傳統商業銷售運作的一次革命。企業通過國際互聯網絡，發布商品及服務信息，接受消費者或用戶的網上訂單，然后由自己的配送中心或直接由制造商通過上門或郵寄，例如網絡書店，網絡花店，網絡藥店等。
在實際策劃中應多角度考慮銷售渠道的模式結構，根據產品與企業情況，選擇最佳的渠道。
設計銷售渠道的中心問題是確定達到目標市場的最佳途徑。因此它是企業銷售渠道策劃的重中之重。在策劃中首先必須分析影響銷售渠道設計的因素，其次是建立實際銷售渠道的目標和程序，然后確定相應的銷售渠道策略。
不少生產廠商已經發現聯合分銷商不是一件輕松的事情。分銷商有不同類型，企業形象、聲譽和市場影響力也有很大差別，而且具有不同的利益目標和采購政策，要找到合適的分銷商并不容易。分銷渠道拓展，成為企業經營上最棘手的問題之一。
問題的關鍵在于，聯合分銷商不是為了一筆買賣，而是要“結親”——商品分銷的戰略伙伴或合作者，在分銷渠道中形成相對應的社會分工或引起分銷渠道結構的重組。這種分銷渠道結構通常能夠影響到分銷成本，影響到消費者需要的商品能否及時、準確地轉移到消費者手上。也影響到消費者和最終用戶心目中的產品定位。選擇分銷商的重要性使不少企業感到壓力。那么如何選擇分銷商呢?
許多成功企業的經驗說明了這樣一個基本道理，明確選擇分銷商的目標和原則，并且做好深入細致的調查研究工作，全面了解每一個將被選擇的分銷商的情況，是選擇分銷商的起點和前提條件。明確目標是選擇分銷商的前提之一。這里有兩個層次的目標要加以區分：第一個層次為基本目標，即選擇中間商。建立分銷渠道要達到什么分銷效果;第二個層次為手段目標，即要建立怎樣的分銷渠道，它在實現第一層次目標的過程中應當發揮什么作用。建立分銷渠道的目標明確之后，這些目標就被轉換成選擇分銷商的原則，成為指導分銷商選擇工作的綱領。一般來說，應遵循的原則包括以下幾個方面：
把分銷渠道延伸至目標市場原則。這是建立分銷渠道的基本目標，也是選擇分銷商的基本原則。企業選擇分銷商.建立分銷渠道，就是要把自己的產品打入目標市場.讓那些需要企業產品的最終用戶或消費者能夠就近、方便地購買.隨意消費。根據這個原則，分銷管理人員應當注意所選擇的分銷商是否在目標市場擁有其分銷通路(如是否有分店、子公司。會員單位或忠誠的二級分銷商)，是否在那里擁有銷售場所(如店鋪、營業機構)。
分工合作原則。即所選擇的中間商應當在經營方向和專業能力方面符合所建立的分銷渠道功能的要求。尤其在建立短分銷渠道時，需要對中間商的經營特點及其能夠承擔的分銷功能嚴格掌握。一般來說，專業性的連鎖銷售公司對于那些價值高、技術性強、品牌吸引力大、售后服務較多的商品，具有較強的分銷能力。各種中小百貨商店、雜貨商店在經營便利品、中低檔次的選購品方面力量很強。只有那些在經營方向和專業能力方面符合所建分銷渠道要求的分銷商，才能承擔相應的分銷功能，組成一條完整的分銷通路。
樹立形象的原則。在一個具體的局部市場上，顯然應當選擇那些目標消費者或二級分銷商愿意光顧甚至愿意在那里出較高價格購買商品的分銷商。這樣的分銷商在消費者的心目中具有較好的形象，能夠烘托并幫助建立品牌形象。
共同愿望和共同抱負原則。聯合分銷商進行商品分銷，不單是對生產廠商、對消費者有利，對分銷商也有利。分銷渠道作為一個整體，每個成員的利益來自于成員之間的彼此合作和共同的利益創造活動：從這個角度上講聯合分銷進行商品分銷就是把彼此之間的利益“捆綁”在一起，只有所有成員具有共同愿望、共同抱負，具有合作精神，才有可能真正建立一個有效運轉的分銷渠道，在選擇分銷商時，要注意分析有關分銷商分銷合作的意愿、與其它渠道成員的合作關系，以便選擇到良好的合作者。
上述原則是從實現建立分銷渠道的目標來提出的。它們是一個有機整體，反映著建立商品分銷系統、廠商共同合作。共享繁榮的要求。按照這些原則來選擇分銷商，將可以保證所建立的分銷渠道成員的素質和合作質量，提高分銷渠道的運行效率。這些原則也是分銷渠道成員達成合作協議的基礎。
在具體選擇分銷商之前，要根據上述原則對各個可選擇的分銷商進行全面調查和認真分析。大量的資料應當來自于企業的市場調查而不是對方的自我介紹。尤其是對于長期合作伙伴，必須徹底弄清楚他是誰、他是如何經營的、發展潛力究竟有多大。不了解分銷商，就談不上選擇。
物流增效
產品由企業到達顧客手中，不僅要通過所有權的轉移，而且要經過運輸。儲存、裝卸。配送、信息處理、包裝、流通加工等活動，構成了企業銷售系統的物流系統。當今，物流已成為第三利潤源。因此，物流系統的策劃，對于降低成本，增強競爭實力，提供優質服務.提高企業效益具有重要的意義。
物流的職能，就是將產品由其生產地轉移到消費地，從而創造地點效用。物流作為市場營銷的一部分，不僅包括產品的運輸。保管、裝卸、包裝，而且還包括在開展這些活動的過程中所伴隨的信息的傳播。它以企業銷售預測為開端，在此基礎上來制定生產計劃和存貨水平。生產計劃規定采購部門必須訂購的原料，并作為原材料存人倉庫。原料再轉變成制成品。而制成品存貨是顧客訂購與企業制造活動的連接點。顧客訂購使制成品的存貨水平降低，而制造活動則使之上升。產品經過裝配線、包裝、廠內倉儲、裝運處理。出廠運輸、廠外倉儲.最終送到顧客手中。
物流系統是通過運輸、存貨倉儲、網絡、信息等的協調以及材料搬運和包裝等活動來實現的。
包裝。分銷包裝和運輸。這里指的是運輸包裝，其目的是保護商品，便于運輸儲存。實體分銷中，商品的包裝材料、包裝形式要與分銷過程中運輸。倉儲、裝卸等環節相應。
運輸。是指生產企業向商品購買者發運商品的活動過程。運輸決策包括兩方面：其一，根據所運商品對運輸時間與運輸條件的具體要求，選擇適宜的運輸方式，包括鐵路、公路、水路、航空、管道等等。其二，決定發運的批量、時間以及最經濟的運輸路線等。
倉儲。是指生產企業利用倉庫儲存產品，倉儲決策包括是否使用倉庫;若使用倉庫，則決定自建還是租賃;若自建倉庫，則須考慮選址。設計倉庫的類型、結構、規模等問題。
搬運裝卸。商品要運輸，倉儲就必然要搬運裝卸。其內容包括商品的裝上卸下，移動、分類、堆碼，搬運操作中要動用各種機械設備及相應的人力。在商品實體分銷過程中，搬運裝卸的次數、質量，都會影響到產品成品。
存貨控制。存活控制包括決定和記錄商品的存放地點、儲存結構、合理儲存量和顧客需要的發貨量及發貨時間等。其中最主要的是儲存量的大小。企業一方面要力求減少庫存，節省費用，另一方面又要保持足夠的庫存水平以保證在顧客需要時能及時組織發貨。
訂單處理。訂單處理包括接收、查核、記錄、整理、匯集訂單和準備發運等工作。生產企業收到顧客訂單后.應先檢查訂單是否正確，然后按訂單要求的品種。規格、數量、準確發貨給顧
上述六方面的作業結合起來形成“物流系統組合”，從而成為分銷策劃的一個需要組織部分。
策劃物流系統設計時，必須有效地利用數據。具體說，策劃物流系統化時，要把從生產到消費過程中的貨物量作為一貫流動的物流量來看待，依靠縮短其間路線，作業的合理化、現代化等手段，謀求降低總成本。
倉庫系統的設計。倉庫設計包括倉庫選址、數量和類型。
(1)倉庫選址。選擇倉庫地址時主要考慮倉庫位置與每個顧客的間距，及其所需運輸總量。既要方便，及時給每個顧客運送貨物，又要設法使運費降到最低。
(2)倉庫數量。生產企業的倉庫數量多，分散于各地，可更好地滿足顧客的供貨要求，可降低運輸費用。但倉庫多，支付的租賃費、倉庫設施的投資費用也大。所以，決定倉庫數量時，應把這兩方面結合起來考慮。
(3)倉庫類型。首先考慮是自建還是租賃。自建倉庫可更適合本企業的特點需要，但建庫投資較大。租賃倉庫不需投資，支付租金，可根據需要隨時調整增減，較為靈活，但不一定完全適合企業的特點需要。其次考慮倉庫的類型、規模。單層倉庫可降低搬運費，但地基面積大，土地投資費較高。多層倉庫的搬運費較高，但土地投資較低。
生產企業在進行企業倉儲決策時，應根據具體情況而定。隨著新技術的發展，由計算機控制的簡捷而自動化的倉儲系統將逐漸代替以人工操作和半自動化為主的倉儲形式。目前西方發達國家許多大公司已實現了倉儲自動化。
運輸系統的設計。在運輸系統的設計中，必須根據產品和市場情況將產品及時、準確、安全地運往目的地。
在滿足顧客要求的條件下，以最低的成本目前所使用的運輸方式，一般可以分為鐵路、公路、水路、航空、管道等五種，各種運輸方式在運輸速度、成本。便利性、運載能力等方面的比較見表2。
由于各種不同運輸方式受各自所要求的條件的限制，所以，一般只靠一種運輸方式很難完成產品的運輸任務。因此，在實際的運輸方式選擇中，多采取兩種或多種運輸方式結合使用。如使用鐵路和公路聯運，水路和公路聯運.或水路、鐵路。公路聯運等。集裝箱技術的發展，也為不同運輸方式的聯運創造了良好的條件。
庫存系統設計。企業在庫存設計中，一般是從增加存貨造成的成本增加和因存貨增加可能增加的銷售額和利潤額兩方面綜合考慮。企業的庫存設計主要包括兩方面的內容：一是確定訂貨點，二是確定訂貨量的大小。
訂貨點是指重新開始訂貨時的存貨水平。即當庫存量減少到這一水平時，就必須重新訂貨，以補充庫存。在決定訂貨點時，還應考慮其他不可預見的因素和市場需求的變化。因此，通常實際訂貨點比理論訂貨點要稍高些，以保證有一個安全庫存量，保證不因庫存量的不足而造成交貨延誤。但是，也不能為追求安全庫存量而無限制地提高訂貨點。因為提高訂貨點，就意味著提高存貨成本。因此，訂貨點的確定仍是從成本和收益兩方面權衡來決定的。
在訂貨點的確定中，主要考慮兩方面的因素;一是從訂貨到交貨的時間的長短，二是市場需求及其變化。對于訂貨到交貨的時間，一般是比較容易確定的，而對于市場需求及其變化，則需要認真進行市場研究才能確定。
配送系統的設計。配送系統，也稱配送中心、購物中心，是集商流、物流、信息流于一體的現代化經營設施。策劃配送系統的設計，應該注意以下幾個主要問題：
配送模式的定位。目前情況，中國大致有4種模式：第一，企業(集團)內自營型配送模式。即企業(集團)通過獨立組建配送中心，實現內部各部門、廠、店的物品供應——配送。它在滿足企業(集團)內部生產材料供應、產品外銷、零售場。店供貨和區域外市場拓展等企業自身需求方面發揮了重要作用。較典型的就是連鎖企業的配送。第二.單項服務外包型配送模式。主要是由具有一定規模的物流實施設備(庫存、站臺、車輛等)及專業經驗，技能的批發，儲運或其他物流業務經營企業，利用自身業務優勢，承擔其他生產性企業在該區域內市場開拓、產品營銷而開展的純服務性的配送。第三，社會化的中介型配送模式。即通過與上家(生產、加工企業)建立廣泛的代理或買斷關系，與下家(零售店鋪)形成較穩定的契約關系，從而將生產、加工企業的商品或信息進行統一組合、處理后，將客戶訂單的要求，配送到店鋪。第四，共同配送模式。即配送經營企業間為實現整體的配送合理化、以互惠互利為原則，互相提供便利的配送服務的協議關系。美國的“沃爾瑪”。日本的“7—11”等公司的商品配送業務大多都是委托社會物流企業承擔，或與專業運輸公司、倉儲公司等社會物流企業合作建立物流配送中心。例如，麥當勞公司所擁有的當今零售市場中最復雜。最先進的配銷系統也是由專業化配銷公司代理的。麥當勞所用的東西，從可口可樂到洗手液.從薯條到牛肉都由配送中心負責，是麥當勞公司與供應商、配送代理商真正建立了共存共榮的關系。
配送中心的設置。配送中心主要有采購、配送和其他輔助功能。下面以典型的商業系統配送中心——連鎖店配送中心——為例，闡述策劃配送中心的設計及流程。
第一，首先考慮的是配送中心的地理位置和配置數量。日本家庭連鎖店的物流半徑確定為30千米，也就是說，各連鎖分店可在30千米以內的配送中心進貨。在半徑30千米的圈內，設70個店鋪，一個配送中心。每個配送中心有4-5輛車根據總部的送貨單送貨，一輛車一次可為10-15個店鋪送貨，若裝車合理.送貨則更方便，經濟效益可得以充分體現。
第二，必須配備必要的現代化設施。配送中心和各分店都應具有總店提供的計算機終端，實現電腦網絡化。通過現代化電腦網絡的POS、EOS等系統、不但可提高訂貨與收貨的精確性.提高銷售能力，降低庫存，節省人力，還可以及時收集、掌握各方信息，進行分析比較，做出正確決策。
第三，為實現配貨的自動化，配送中心還必須普遍建立條形碼自動掃描系統。運用條形碼，就可利用電腦控制、進行配貨、檢驗等工作。配送中心一般設有采購部、儲運部、開發部、計劃部等專門組織協調和管理，全權組織進貨，負責商品的統一定價，辦理發貨業務，組織店內資金的合理使用，制定并實施職工培訓計劃，組織各項業務指標的落實，負責發展主營店的前期準備工作等。
當今中國外部經營環境的迅速變化使得分銷商原有的利益格局和地位受到了挑戰，在這種狀況下，只有通過合理、有效的供應鏈管理變革才能獲得相應的發展，而這種變革應當注意如下兩點：一是傳統的分銷企業面臨著嚴峻的生存考驗，把自身定位在商品分銷和獲取買賣差價的分銷商很難在未來的競爭中生存，要想在這種惡劣的環境下，取得發展，必須實現對生產商的經營支持，幫助他們提高經營業績，并且有效地管理整個分銷供應鏈，即向綜合物流與服務集成商方向發展，才能有分銷商的未來，這種綜合性的服務集成主要表現在促進產品有效、低成本的分銷;有效地溝通和反映及時的市場信息;提供全面的物流職能(包括庫存、分揀、配送、流通加工、訂單處理等)以及能為生產商柔性化經營提供全面的分銷解決方案;二是分銷物流與供應鏈建設和發展不僅僅是一種硬件的建設，更是軟件和流程的建設。目前，有很多的企業認為建立“現代化”的物流和供應鏈，必然需要大規模地投資于先進的物流設施，似乎沒有現代化、世界一流的設備和硬件就不能成為現代化的物流。對此.我們的研究表明這是有失偏頗的，一個現代化分銷物流的根本特點應表現在高度現代化的流程設計、流程管理，以及運作活動的有效設計上，這種軟性的建設往往要比硬件的建設更為重要，此外，企業內部的供應鏈物流如何與外部企業中的相關環節有機相連、做到相互協調，以促進協調供應鏈發展也決定了分銷物流的效率，所有這些是目前中國發展分銷物流過程中應當充分關注的問題。
(作者單位：西安體育學院、西安交通大學)
物流沙盤系統范文第5篇
因此，在我們的“‘E化百強’——中國電子信息百強企業信息化之路”專欄開欄之際，我們首先選擇了“2001年(第15屆)中國電子信息百強企業”排名第二位的海爾集團做為我們的首家介紹企業，讓我們和讀者一起來共同關注海爾集團——“構筑企業信息化系統，創造海爾世界名牌”。
企業信息化，并不僅僅是把企業內部的所有數據都用計算機來處理。它應該是一個系統工程，將企業和市場緊緊聯系在一起的信息系統工程。
“建國際化海爾，創世界名牌”是海爾集團首席執行官張瑞敏和所有海爾員工共同努力奮斗的目標。而今，海爾集團在成功實施了企業信息化改造之后，正在向著這一目標堅實、迅速地邁進。
張瑞敏對企業信息化有一個非常形象的比喻，那就是企業信息化的“斜坡球體論”。
他認為企業在沒有實施信息化之前，是一個非常小的處于市場斜坡較低位置的球體。企業如果要發展，這個球就必須要越做越大，越做越高。企業既然要做高做大，就要借助信息化的力得以提升。企業信息化的力包括五個方面。
第一個方面是基礎。要使企業這個球不滑下來就必須有一個提供穩定支持的基礎，也就是一個阻止它下滑的止動力。這個基礎，海爾稱之為組織流程再造。這是整個系統中最為重要的一點。一個企業在發展的過程中，如果沒有根據市場環境和時代要求進行組織流程再造，它就會失去賴以穩定的基礎，發展也就無從談起。
第二個方面是手段，就是計算機信息網絡。計算機信息網絡是現代化企業運作的重要手段，但是只有在改造組織流程，賦予組織以活力之后，計算機信息網絡才會真正發揮其潛在力量。
第三個方面是中心，即定單信息流。一個企業所有的工作都是為了獲取有價值的定單并將之實現。如果一個企業所有的生產和工作都有了定單，是根據定單來進行制造、采購，而不是為了生產而生產，甚至生產就是制造庫存，那么這個企業就是有活力的。所以說定單信息流是整個信息系統工程的中心。
第四個方面是動力。這個動力就是速度和創新。沒有速度和創新，企業這個球在市場斜坡上就會停滯，從而下滑，最終墜落破碎。所謂速度，有兩個涵義：一是以最快的速度響應并滿足客戶的需求，二是始終超越競爭對手的速度;所謂創新，同樣有兩個涵義：一是最大限度地全面滿足不斷變化發展的客戶需求，二是要根據社會和技術的發展趨勢，善于創造市場、創造需求。
第五個方面是目的。組織流程再造、計算機信息網絡、定單信息流、速度和創新，所有這四個方面加起來就是海爾的企業信息化系統工程，其最終目的就是創世界名牌。如果不能創世界名牌，不具備國際化的競爭力，企業信息化也就失去了指引方向，失去了現實意義。
尤其在加入世界貿易組織以后，國內的企業要走出去，國外的企業要走進來，世界名牌就是中國名牌，中國名牌就是世界名牌，一個企業如果不進行信息化革命，沒有自己的核心競爭力，沒有國際化的競爭力，沒有屬于自己的世界名牌，那么它就極有可能被提前淘汰出局。
一、解構與建構海爾觀點：企業信息化的基礎是組織流程再造
企業的基礎是企業的組織結構，而建筑在分工理論上的直線職能式的組織結構已不適應信息化時代的要求。
市場鏈流程就是通過信息化使企業與市場以最短的流程聯結在一起，使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零管理層努力。
傳統企業采用的都是直線職能式的組織機構，其理論基礎建筑在亞當·斯密的勞動分工理論之上，經過泰勒的科學管理理論的延承，由美國福特公司的汽車生產流水線而發展到極至。這種組織結構通過極為細致的崗位分工，明確企業內各個層級、各個職位上員工的責任和權力，從而使企業獲得更高的效益。這種結構最大的好處是分工明確、易于控制、強化管理。但這只適于企業規模小、員工少、業務單一的情況下。在企業發展到一定規模，員工數量增加，業務范圍擴大，此種結構就不再適應企業的發展需要，而會過渡到矩陣式組織結構。
矩陣式結構的特點就是以“項目”為中心，打破了職能界限，企業各職能部門統一協調為“項目”工作。但由于每個項目都要由多個部門協同運作，就難以避免出現項目利益和部門利益、部門利益和部門利益之間的矛盾，從而影響項目的運作成效，最終導致項目失敗。
海爾集團根據自己的管理運營經驗，總結探索出了“市場鏈模式”。
“市場鏈模式”就是把外部市場效益內部化，打破企業原有的部門職能界限，使企業所有員工都直接面對市場，形成端對端，零距離。
市場鏈主流程的一頭連著海爾的全球供應鏈網絡，另一頭則連著海爾的全球用戶網絡，中間是海爾的物流、商流和制造系統。這樣，海爾原有的職能部門不再具有職能的功能，而變成了支持流程，海爾將之概括為3R和3T。
3R是定單獲取支持流程，其中R&D是開發，HR是人力資源管理，CR是客戶資源管理;3T是定單執行支持流程，TQM、TPM、TCM則分別是質量、設備、資金三個方面的管理。
由此，海爾把原有相對割裂的企業內部分工流程進行了重新整合，使外部市場效益內部化，由分階段負責變成了全流程負責。相應地，海爾的業務運營流程就變成了三條線，三條線連接起來之后就像一個螺旋前進的“S”。“S”的最上面是定單信息流，與之相連接的是物流和資金流。海爾一經獲得有價值的定單，就會形成定單信息流;定單信息流在網上一出現，相應的物流和資金流就會及時跟蹤運作;物流進行即時采購、配送，資金流要求現款現貨。
企業的流程再造關鍵是觀念的再造，實際就是自我革命。海爾觀念再造的基礎就是其獨有的海爾文化和日清管理法(OEC)。
海爾故事
海爾集團內部有個SST機制，SST就是“索酬、索賠、跳閘”三個詞的第一個漢語拼音字母。就是說，員工的工作干得好，市場將會給予更多報酬;干得不好，市場就會向其索賠;沒干工作，無所事事，市場流程就會跳閘，在計算機信息網絡上就會有相應顯示。因為實行了市場鏈管理，員工無論是在那個崗位，比如設備管理、質量管理、設計開發、物流采購，他所面對的都是市場用戶，其收入則與市場反饋緊密結合。
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海爾的市場鏈模式，其核心就是企業全流程市場化，而其推行的基礎則是海爾的企業文化。由此可以看出，一個企業如果不進行組織流程重組，只是簡單地定制引進計算機信息系統，其企業信息化無疑將是無源之木。
二、建網與用網海爾觀點：企業信息化的手段是計算機信息網絡
企業的信息化就是企業所有終端都能將他們的信息即時上網，并能根據預算要求自動生成所要的數據，而終端也可從網上分享信息，并能得到定單的指令，以便對市場做出最快的反應。
海爾在把原有的組織結構改造為市場鏈模式后，就需要一種可以有效銜接市場鏈各個環節的手段。這種手段就是計算機信息網絡。
海爾的計算機信息網絡包括商流的客戶管理系統(CRM)、分銷管理系統及客戶服務響應系統(Call-Center);物流的供應鏈系統(SCM)、采購配送系統(SAP);制造系統的企業資源規劃系統(ERP)、計算機輔助設計與制造系統(CAD/CAM/CAE)、計算機集成制造系統(CIMS);資金流的資金管理結算系統以及人力資源管理系統等等。這些子系統以定單信息流為中心，實現了各子系統之間無縫連接的系統集成。
海爾把企業計算機信息系統進行整合的目標是實現“零管理層”。
“零管理層”不是說沒有管理層，更不是說沒有管理，它主要的目的是使每一個人都不再是職能的領導，而是直接面對市場的員工。這樣就能最大限度地加快企業對市場、對客戶的響應速度。
比如海爾物流的SAP系統，就實現了“三個JIT(Just in time)”，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流。這樣，海爾的物流就由傳統的倉儲式物流轉變為過站式物流，使得海爾現在從采購、配送到分撥物流平均使用10天時間，而過去要用30多天。
海爾故事
除了上面列舉的應用SAP物流系統節省的時間，海爾集團計算機信息系統的運行成效還可以用其他數字來證明。 海爾采用計算機信息網絡實現定單處理的同步并行工程(Concurrent Engineering)。目前，每周平均接到工貿公司定單量為461個，定制的品種平均為960個，定單的產量為40多萬臺，平均每天出口300個標準箱。
海爾商流的CRM系統，對應的是全球53000多個營銷網點，并不斷地從這些營銷網點中獲取定單。
海爾在2000年推出的美高美彩電，產品的模具開發僅用了60天的時間，而一般企業差不多都在100天以上。
海爾2001年1-9月份的流動資產周轉速度是70天，據資料顯示，1999年國有企業的流動資產周轉時間平均是305天。
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海爾的計算機信息網絡的核心就是以定單信息流為中心，各子系統之間無縫連接的系統整合。這樣，各子系統之間就不再是孤立割裂、單一功能。它們協同運作，達到了1+1﹥2的效果。
三、停滯與流動海爾觀點：企業信息化的中心是定單信息流
企業的運行都是圍繞定單而進行的，因此企業的信息化是以定單信息流為中心而帶動物流和資金流的運行。
海爾所有企業信息化的基礎和手段都是為了其中心環節，這個中心就是定單信息流。張瑞敏把它具體定義為三個零：零距離、零庫存、零營運資本。
零距離是獲取定單信息流的關鍵，就是企業要努力縮短乃至消滅企業與用戶之間的距離，在最短的時間用最快的速度了解用戶的需求，獲取用戶的個性化定單并予以滿足。
零庫存是“以時間消滅空間”。三個JIT和所有信息技術手段的支持都是為了快速滿足用戶，用JIT的時間來消滅庫存的空間，把所有的倉庫都消滅掉。張瑞敏形象地把這比喻為革倉庫的命。
傳統管理下的企業，可以形象地說有很多水庫，有成品、原料、半成品的水庫，如果商品賣不出去又多了一個水庫。給一個真實的水庫放水的時候，放到最后總有一些水放不出來，這些水都成為死庫容。其實企業里也有很多死庫容，如失去利用價值的原材料和滯銷的產品。這對企業來講危害是非常大的。海爾的“以時間來消滅空間”，就是指要把“庫存”的空間消滅掉，使采購、配送、分撥變成一條不斷快速流動的河。
最后一個零就是零營運成本。由于海爾的產品是根據用戶的需求來生產的，可以實現現款現貨，能夠做到零營運資本。其關鍵在于定單必須準確。海爾內部有一個原則，凡是沒有現金流支持的利潤就不算利潤。零營運資本的目的就是使整個市場變成一個系統，從獲取定單、產品制造，到給用戶配送，一直到現金流，變成一個整體的良性循環。 海爾故事
海爾的三個JIT有這樣一些數字，值得我們思考。
JIT采購：海爾每個月采購的物料達26萬種，其中國外生產的產品種類很多。在海爾，倉庫只是一個配送站。他們規定，在倉庫存放的所有物料從采購進來到車間到制造系統不能超過7天。
JIT配送：海爾規定現場的物料不能超過4小時，簡單地說就是上午配送一次，下午再配送一次。
JIT分撥物流：海爾目前在全國有42個配送中心，每天配送的產品大概是5萬多件，要配送到1550個海爾專賣店、9000多個營銷點，其所有配送都通過系統指令來進行。
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企業運營的表面是定單、是原材料、是產品、是資金，而其背后卻是不斷快速流動的信息化的定單流、物流和資金流。如果這些定單流、物流和資金流有朝一日停滯了，企業也就失去了生存的活力。如果要想使這些定單流、物流和資金流不停滯，就只有使它們信息化。
四、速度與創新海爾觀點：企業信息化的動力是速度與創新
新經濟時代，企業不能達到電子商務所要求的速度以及不能為用戶的個性化需求不斷創新則難以生存!
企業的競爭是速度的競爭。
企業在當今的網絡時代參與競爭，誰能夠更快地清楚用戶的需求并最快地予以滿足，誰就可以獲得市場。所以，海爾提出要達到電子商務所要求的速度。
海爾在內部提出了創新的三個原則：
企業創新的目標是創造有價值的定單。如果一個企業沒有定單，那么這個企業肯定在市場上沒有方向。但是如果有了定單，卻不是有價值的，那么這個定單也沒有什么意義。必須獲取有價值的定單，企業才能不斷地增值。
創新的本質就是創造性地破壞。要搞企業的信息化，沒有對原來組織結構、組織流程的破壞，是根本做不到的。比如做雕塑，你心里沒有要創造的模型和創意，你只能對一塊材料亂砍亂砸。但如果你有好的創意，那么所有的破壞都是有意義的。破壞掉不需要的，留下的就是有意義的。但對企業來講是非常困難的，因為要親手破壞掉原來那些可能已經習以為?；蛘咻p車熟路的流程。
創新的途徑是創造性地借鑒和模仿。如果沒有借鑒和模仿，而是一味地閉門造車和冥思苦想，就不會有工作效率可言，甚至會因噎廢食、得不償失。 海爾故事
海爾的美國銷售公司經理是美國人邁克。他在2001年2月召開的海爾全球經理人年會上提出在美國市場上冰柜的銷量還可以提高，但是有一個難題需要解決：原來的冰柜比較深，一般的家庭婦女取東西比較困難。邁克提出來能不能把冰柜改得淺一點，設計出一種上部分較淺，下部分抽屜式的冷柜。這樣一來，拿東西就方便多了。邁克當日下午提出建議，海爾的研發人員在第二天上午就拿出了手工樣機，整個過程大約17小時，他非常感動。邁克回到美國后把20臺工藝樣機拿到超市里讓顧客評判，引起美國第二大超市S連鎖店的興趣并與海爾簽訂了包銷合同，
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在本文開始不久，我們曾提到速度與創新的涵義。這里，我們不妨再重新回味一遍，以體會速度與創新的重要性。
所謂速度，有兩個涵義：一是以最快的速度響應并滿足客戶的需求，二是始終超越競爭對手的速度;所謂創新，同樣有兩個涵義：一是最大限度地全面滿足不斷變化發展的客戶需求，二是要根據社會和技術的發展趨勢，善于創造市場、創造需求。
五、信息化與國際化海爾觀點：企業信息化的目的是創世界名牌
企業信息化是為了更加貼近用戶，并以比競爭對手更快的速度滿足用戶的個性化需求，從而形成企業的核心競爭力，并創出世界名牌。因此，企業的信息化必須與世界聯網。
以信息化的基礎和超越對手的速度創造世界名牌。
海爾實行企業信息化的目的就是為了創造世界名牌，通過企業信息化追求做到五個全球化：全球化的采購、制造、營銷、設計和資本運作?，F在，海爾已經基本實現了全球化的采購、制造、營銷、設計，全球化資本運作的實現也指日可待。
全球化采購。海爾通過網絡在全世界范圍內進行采購，信息化的管理起了相當大的作用。他們不僅可以在網上準確快速地向分供方傳達自己的需求信息并得到反饋，而且可以通過網絡獲得真正物美價廉的產品。
全球化設計。海爾利用信息化進行全球化設計的目的是為了整合優化全球的設計資源，而不是僅僅為了把設計的過程和成果記錄下來，他們的全球化設計是一種接力式、交互式的設計。
全球化制造。海爾集團目前國外有12個工廠、兩個工業園——美國工業園、巴基斯坦工業園。海爾集團如果要想對這些海外制造商進行有效管理，就必須引入計算機信息化系統。
全球化營銷。海爾在海內外共有53000個營銷網點，其中海外網點占總網點數量的50%以上。對這些營銷網點的管理，就依靠海爾已經建成的客戶關系管理系統(CRM)。
不論是全球化的采購、設計、制造，還是營銷，海爾的根本目的都是為了提高滿足全球用戶需求的速度。日前美國海爾貿易公司下了1020臺的邁克冷柜定單，海爾接到定單后，從設計制造和全部的物流系統予以確認只用30分鐘時間。在這30分鐘確認之后，再進行備料、生產，到9月22日發貨，只用一個多月的時間。如果沒有網絡的支持就很難做到這一點。
美國沃頓商學院教授經過分析比較后發現，海爾和日本企業在美國的經營都很成功，但是速度不同，海爾要快得多。日本松下自1951年向美國出口第一臺收音機，到1969年才達到1.5個億美金銷售額，而中國的海爾從1991年開始出口冰箱到美國，預計在2001年銷售收入就可達1.5億美金。
實現這個速度，一方面是計算機信息系統的支持，更重要的原因是海爾在美國公司的所有員工都是美國人，實現了本土化管理。這對海爾在美國工廠推行信息化系統起到了重要作用。
海爾曾經提出一個口號——從海爾的國際化到國際化的海爾。海爾的國際化就是海爾的各項標準都達到國際標準，國際化的海爾就是要達到本土化海爾。因此，海爾堅持“三位一體”——當地設計、當地制造、當地銷售，再從“三位一體”過渡上升到“三融一創”，就是當地融資、當地融智、當地融文化，創本土化世界名牌。
以上五個全球化的推進，最終目的是創造海爾的世界名牌。
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全球化采購：全球最大的電機供應商——美國愛默生公司是海爾的電機供應商。開始時他們只是簡單地給海爾供應電機，現在干脆到膠州海爾工業園投資6000萬美元建廠生產電機。為什么他們雙方會結合得這么緊密呢?因為海爾不是單純地壓對方的價格，而是把產品開放給愛默生，由對方為之匹配最適應的電機，從而匹配出在市場上最有競爭力的產品，雙方都可以獲得可觀的利潤。
全球化設計：2001年初，海爾與瑞典愛立信總部商定合作開發藍牙網絡家電。由于海爾對藍牙技術不熟悉，而愛立信對家電產品信息化也不熟悉，于是雙方確定結合起來進行接力式開發。項目從4月10日起開始進行，海爾白天開發，到晚上九點把數據傳送過去，對方接著開發，對方下班后再把數據傳回來海爾接著開發。這種接力式、交互式的開發使得開發速度大大加快，到6月10日藍牙網絡家電就完成了。
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從海爾通過信息化的手段實現國際化的目標，進而創造世界名牌的思路和過程中，我們又一次深深感受到信息化的力量與魅力。更重要的是，我們再一次認識到，企業信息化離不開優秀的企業文化。
物流沙盤系統范文第6篇
• 郵政特快專遞服務。它是由萬國郵聯管理下的國際郵件快遞服務，是中國郵政提供的一種快遞服務。主要是采取空運方式，加快遞送速度，根據地區遠近，一般1-8天到達。 該業務在海關、航空等部門均享有優先處理權、它以高速度、高質量為用戶傳遞國際、國內緊急信函、文件資料、金融票據、商品貨樣等各類文件資料和物品。
• 中國速遞服務公司為中國郵政集團公司直屬全資公司，主要經營國際、國內EMS特快專遞業務，是中國速遞服務的最早供應商，也是目前中國速遞行業的最大運營商和領導者。公司擁有員工20,000多人，EMS業務通達全球200多個國家和地區以及國內近2,000個城市。
•
EMS特快專遞業務自1980年開辦以來，業務量逐年增長，業務種類不斷豐富，服務質量不斷提高。除提供國內、國際特快專遞服務外，EMS相繼推出國內次晨達和次日遞、國際承諾服務和限時遞等高端服務，同時提供代收貨款、收件人付費、鮮花禮儀速遞等增值服務。
• EMS擁有首屈一指的航空和陸路運輸網絡。依托中國郵政航空公司，建立了以上海為集散中心的全夜航航空集散網，現有專用速遞攬收、投遞車輛20,000余部。覆蓋最廣的網絡體系為EMS實現國內300多個城市間次晨達、次日遞提供了有力的支撐。
•
EMS具有高效發達的郵件處理中心。全國共有200多個處理中心，其中北京、上海和廣州處理中心分別達到30,000平方米、20,000余平方米和37,000平方米，同時，各處理中心配備了先進的自動分揀設備。亞洲地區規模最大、技術裝備先進的中國郵政航空速遞物流集散中心也將于2008年在南京建成并投入使用。
•
EMS還具備領先的信息處理能力。建立了以國內300多個城市為核心的信息處理平臺，與萬國郵政聯盟(UPU)查詢系統鏈接，可實現EMS郵件的全球跟蹤查詢。建立了以網站、短信(10665185)、客服電話(11185)三位一體的實時信息查詢系統。 2，新系統目標
改善企業內部經營，降低運作成本 提高企業管理水平
規范企業行為，促進行業發展 規范企業內部行為 改善企業形象
首先，充分利用現有資源搭建網絡;然后，以“把郵件交接過程變手工為條碼掃描”為切入點，分階段建立物流中心業務處理系統;選擇1個中心、2個分點試運行，并根據實際情況進行調整;全面實施整個業務處理系統;以業務處理系統為基礎平臺，搭建Internet數據中心 系統特點
以B/S與C/S混用的綜合架構實現了企業級分布數據的集中管理
◆各模塊功能獨立，組織靈活;系統采用了系統級、數據庫級、應用級三級權限，滿足了安全性、責任明確性要求;條碼掃描技術的應用;完善、靈活的查詢、統計;界面樣式及操作方式通用一致、易學易用;在現有資源的利用、設備選型、網絡架構、軟件選擇等方面充分考慮了經濟可行性;滿足經濟性的同時，在軟件設計、實現等方面盡量結合物流中心現場情況做到實用性;系統在網絡架構、數據庫選擇等方面具有很強的擴展性;普遍性與特殊性結合：在符合郵政傳統應用的同時又充分滿足了物流中心作為一相對獨立企業的靈活性需求
3，現行系統運行狀況 現在的信息系統為
◆主體使用基于數據庫系統的 Client/Server模式
◆客戶訪問部分是基于數據庫系統的 Browse/Server模式 • 客戶 (包括散戶和大宗用戶)通過網上下單、網上查單部分應用主要使用該模式?？蛻敉ㄟ^互聯網訪問公司數據庫系統，并查詢自己的訂單配送情況。 • 該部分數據與業務系統的數據共享
4，現行系統運行狀況
, 公司組織結構圖
EMS 董事長 董事會 工會 經理 財務部 倉儲部 客服部 人事部 運輸部 出納 核算 物品分類 物品存儲 記錄信息 與客戶交流 人員調動 獎懲制度 貨物運輸 車隊管理 EMS 業務流程分析
EMS 運作從流程上看，主要分四個環節，分別是郵寄、分揀封發、運輸、投遞。 業務功能分析
系統共分九大模塊：訂單模塊、倉儲模塊、生產管理、業務管理、財務管理、系統管理、決策分析、互聯網訪問、主監控臺。這九大模塊共含50多項功能，涉及物流中心業務管理的方方面面。
物流中心業務處理訂單模塊 訂訂輔訂訂單客單助單單出戶訂重工出出口單點管口口與反查理 合攏饋詢具 業務流程圖
系統 倉儲模塊生產管理業務管理 貨倉倉供攬投期品庫庫應分遠揀程分收遞生業間重檔日活商中數點監監產平務綜點案常動信心據管控控衡查合查維操分息管交理與與合詢統詢護作析反理換 日日攏 計 饋 報報 中中中每期分郵期貨心心心日間外分分點件每間款客有郵平生查部點點郵平投日查與戶件件衡產詢數郵件衡遞生詢資信進出合監與據件出合及產與費息口口攏控統接進口口口攏合監控統管反 計 攏 計理饋 財務管理系統管理 基工代客客供職權組系礎應實作收戶收戶應工限數收收量貨信據檔商與織數統據管管與款息管案檔檔密結據環維理理績結反理管案案碼構維境護 效算饋 理管管管管護設 理理理理 置 開收數數收據據據據回備恢 購份復 決策分析 攬投收遞決決策策分分析析 主監控臺 互聯網訪 客客戶戶下查單單 發件客戶或供應商貸款與資費結算業務與生產監控部門信息反饋接受訂單，訂單管理，信息反饋提貨單代購業務分揀，取發，購買倉庫提貨，包裝，并封到分揀中心出庫單生產與業務接收監控崗財務(建立應收賬)分揀中心郵件進口進口清單回購分揀中心郵件出口與合攏路單封發清單財務(應收賬和實收賬對照)生產與業務投遞監控崗分到道段郵件則有投遞員進行實物投遞財務(建立實收賬)投遞登記，交款，投遞合攏交款單快遞合攏表收件客戶 財務部業務流程圖
開發票客戶查明原因 明確責任收款入賬N對賬結算合作公司記賬是否準確發工資、報銷財務部員工Y記錄信息 等待編制報表編制報表經理報表是否真實NY報稅稅務局根據報表做公司未來經營決策重新編織并對相關人員進行處分倉儲部業務流程圖 驗收員準備驗收倉庫貨物驗收清點驗收入庫Y手續齊全，單物相符保管員堅持每日清點N反饋出庫先進先出登記及時，賬務相符報賬財務部復核員出庫復核和配送交接工作物品是否損壞NY出庫采取補救措施，與客戶聯系出庫單據登記上貨物車 物流部數據流程圖 供應商 不 合 格 訂 單 訂 單 供 貨業務處理貨物分類儲存貨物信息貨物運輸貨物發送信息分區派送 送 貨客戶 系統管理：
完成系統相關信息的維護和設置。其中包括系統初始化、基礎數據的維護、數據庫的備份和恢復以及系統通用參數的設置。如：職工檔案管理、職工權限管理、公司組織管理、客戶檔案管理、供應商檔案管理，等等 系統開發資源和時間進度
整個項目是一個領導牽頭、雙方密切合作的過程。 EMS物流中心在提出企業信息化需求并找到匯杰國際有限公司后，雙方進行了多次商務、技術等方面的探討、磋商，并于2001年3月正式簽訂了開發協議。
項目初始雙方均成立了項目組，并由北京速遞局總工負責雙方協調并監督整個系統的設計、開發、實施、驗收全過程。
在隨后的一個月的過程中，物流中心抽出各相關崗位的相關負責人與匯杰積極配合，及時提出了自己目前最關心的問題及要實現的目標，匯杰通過總結分析各種資料，并與物流中心進行多次討論，最后雙方合作完成了《北京郵政速遞局物流中心業務處理系統需求報告》，并認為該系統設計的重點就是：建立異地分布數據集中共享的管理環境，解決郵件信息在各部門、各環節之間進行及時有效、安全可靠的傳遞問題，所以利用現代計算機網絡技術，在e-delivery平臺基礎上，建立一套實用、先進、穩定的信息系統是解決問題的關鍵，而突破口是變手工抄寫單據為條碼掃描、微機處理。
在調研分析后，匯杰首先抽出工程師進行現場考察，確定了網絡方案：建立
一、二級兩層網絡環境。首先，充分利用陶然亭已有網絡布線建立企業內部局域網作為中心網絡，全公司數據均由中心數據庫服務器進行集中管理;然后考慮到外地分點的易擴充，易流動性等特點，決定使用定時撥號到中心網絡，以廣網域方式進行數據交換，并于3天內將網絡全部建成并調試成功。
與網絡搭建的同時，雙方進行了系統的總體設計、數據設計，并寫出了相應技術報告。系統設計時充分考慮目前企業的業務種類、業務量、網絡布局、人員素質等多種因素，以郵件流動環節為模塊劃分的基礎，將系統分為九大模塊：訂單模塊、倉儲模塊、生產管理、業務管理、財務管理、系統管理、決策分析、互聯網訪問、主監控臺，涉及公司國內國際、同城、代收貨款、普郵等多種業務，涵蓋定單接收與查詢、倉庫、中心的進出口與合攏、分點的進出口與合攏、投遞交款、業務監控與統計、財務信息匯總等管理內容，且每一功能都有嚴格的權限設置。整個系統的設計、編碼、測試雙方耗時2個月，工作量共計26個人·月。