第一篇：供應商管理體系的建立
高校餐飲公司如何建立良好的供應商管理體系
摘 要：高校餐飲公司如何建立良好的供應商管理體系，應從構建供應商選擇與績效評價體系和加強供應商管理與控制兩方面入手，具體為加強對供應商的選擇和管理，加強對供應商的評價和評估，加強供應基地的扶植、培養和建設，對供應商進行績效考核，對供應商進行區分管理，選擇適當供應商建立戰略合作伙伴關系，保持供應商之間適度競爭。
關鍵詞：高校;餐飲公司;供應商;管理體系
高校餐飲公司建立良好的供應商管理體系，對于降低餐飲價格、提高供應商的服務質量有很大的促進作用。
1 構建供應商選擇與績效評價體系
1.1 加強對供應商的選擇和管理。第一，供應商對高校的餐飲服務起到重要作用，在選擇供應商時應在相互信任的基礎上共擔風險、共享信息，由雙方為著共同的、明確的目標而建立一種長期的、互相依賴的合作關系。這種關系的建立必須首先得到采購部門領導甚至餐飲中心總經理的重視和支持，其次分析高校餐飲所面臨的內部環境和外部環境。根據市場調研的結果，確定是否有合作的必要與可能，并最終選擇有合作價值的供應商進行合作。對高校餐飲行業而言，供應商不是固定不變的。因此，不能僅將目光局限在當前的供應商上，還應關注各個潛在的供應商，對供應商的現狀及發展前景作出一個科學的判斷。第二，要組建一支健全的供應商選擇團隊，不能由一個人或幾個人拍腦袋決定供應商。餐飲服務公司供應商管理委員會成員應從校督查辦、校財務處、校餐飲公司采購部與計劃部、餐廳等有關部門抽調，并按照現代管理理念工作。團隊負責專項任務，就是幫助學校餐飲公司做好供應商選擇工作。這項工作一旦完成就可以暫時性地解散，等需要時再次集結。這樣可以有效防止人員冗余，避免不必要的額外成本。供應商選擇團隊可對供應商考察、評估、設定評審項目的權數，每年七月初召開供應商大會，根據市場調研和數據采集，通過匯總評定篩選合格者錄入《餐飲服務公司合格供應商名冊》，經供應商管理委員會商討后最終選擇最優的供應商進行合作。
1.2 加強對供應商的評價和評估。對供應商進行評價，不光是在選擇供應商時需要進行，在對選定的供應商進行日常管理時也必須實施，供應商的評價，必須建立一套科學有效的供應商評價體系，用以服務于具體的供應商評價工作。對供應商的評估一般主要有以下幾個評價準則：質量、交貨情況、歷史效益、用戶滿意度、生產能力、價格、技術能力、財務狀況等。在構建供應鏈的過程中，內外部環境是在不斷變化的，也就是說供應商的評價準則和標準是需要隨著環境和條件的變化不斷調整的。
1.3 加強供應基地的扶植、培養和建設。對于學校來說，一些大宗物資采購，如米、面、食油、當日菜、肉類、雞蛋、豆制品等的供應，可以利用自身的優勢，扶植、培養、建設一批供應基地，包括生產基地和加工基地。還可以與學校周邊的農民或養殖戶簽訂供銷合同，可采取合資、合作、聯營、自營等做法，建立長期合作關系。提高供應鏈的穩定性，提高市場競爭力和抗風險力。
2 供應商管理與控制
2.1 對供應商進行績效考核。供應商績效考核是對現有供應商的日常表現進行定期監控和考核。目的是了解供應商的表現、促進供應商的供應水平提升，確保供應商供應的質量。供應商績效考核需要設定考核準則、標準，該標準是建立在和供應商充分溝通基礎上的。供應商知道會被定期考核后，會自覺改善自身績效提高供應質量。高校餐飲服務公司應該在考核的基礎上淘汰不合格者，減少供應商的總數目，開發有潛力的新供應商，扶持優秀的供應商。對業績優秀的供應商在校報及廣播、集團月刊上公示，向集團公司下屬其他子公司推介。利用高校資源對供應商及其員工提供培訓。根據實際情況，對績效優秀供應商可以實行簽訂長期合同、提高采購份額、產品免檢等優惠政策。
2.2 供應商的區分管理。對于現有供應商可運用ABC法對供應商隊伍分等級進行管理，為實施供應鏈聯盟采購打下基礎。餐飲服務公司以現有供應商及交易金額情況為例對供應商進行分類，把供應商按采購金額從大到小的順序排列，計算出累計使用金額與累計百分數，把供應商分為最重要A、次重要B、不重要C三類。制成統計表。
餐飲服務公司原有的供應商，因為未細分，而是一刀切的方式，既不利于公司對供應商隊伍的管理，也增加了采購部門的工作難度及采購成本。經過對供應商分析歸類，采購人員應對年采購額大的A類供應商進行優先重點管理，尤其是對A類供應商的質量水平、價格水平、交貨能力、增值服務要重點關注，對于日常消耗量小的，占用資金少的，對成本影響小的供應商投注的精力可減少。另外，采購部可根據供應商采購比例的分類，優選3-6家供應商名單以備選用和補充，對不合要求的供應商予以淘汰。
2.3 選擇適當供應商建立戰略合作伙伴關系。餐飲服務公司采購初期非常重視降低采購價格，但這也意味著壓縮供應商的利潤空間。供應商以次充好數量短缺現象時有發生，導致學生滿意度下降，抱怨投訴增加，餐飲公司自身的發展也受到影響。采購管理的貢獻并不是采購價格節約，更重要的是它能使供需雙方建立合作雙贏的戰略合作伙伴關系。學院餐飲服務公司對用ABC法統計出的A類供應商實施有效管理，同建良好同盟關系，雙方必須盡心盡力。所以選擇的供應商一般不大于總數的百分之三十?？梢葬槍σ恍┹^重要的項目，如已合作多年的糧油供應商，蔬菜基地供應商等，使餐飲服務公司得到穩定的物資供應和靈活的市場信息。
2.4 保持供應商之間適度競爭。按現代采購理念，特別是先進采購模式的實施，一般采購商會縮減供應商的數量，以更有效的實現雙贏。但供應商的數量少會使供應商的危機感減少、弱化競爭思想，久而久之，會導致供應質量的下降。所以對于餐飲服務公司采購來說，堅持實施供應商動態的選擇和淘汰機制，每一項目都要盡量保持2-3家供應商，這樣供應商的數量并不是很多，但同時又存在適度競爭，利于學校餐飲采購保持價格與質量優勢，也使供應商的質量不至于下降。
當然，高校餐飲公司如何建立良好的供應商管理體系本文的研究僅限于表面，還需要在理論和實踐中更進一步地探討。
參考文獻：
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[3]來漢樵，來源.論高校餐飲成本的分析與控制[J].現代商貿工業，2012(4)：176-176.
作者簡介：汪曉莉，女，1979年4月生，鄭州工業應用技術學院實驗教師，研究方向：物流管理。
第二篇：建立供應商管理體系，降低采購成本
供應商認證應該從技術、質量、服務、價格、商業等各個方面考核供應商，因此，在認證考核供應商之前，企業各部門必須溝通。而建立完善的供應商管理體系，需要制定明確的目標、流程、詳細的供應商認證標準，并在產品設計階段就開始實施。此外，在供應商管理體系中，定期的供應商分析和器件分析，是進行供應商管理、商務談判的有效工具。 只有建立系統的供應商管理體系，通過各種分析，才能有效的實施降低采購成本的具體方法：如供應商早期介入(ESI)、元件替換、本地化/國產化、提高商業信譽、合同價格等。 供應商認證： 如果研發、質量、采購等部門缺乏溝通，在選擇供應商時會有不同見解，造成商務和技術評估相互獨立。 通常情況下，供應商認證應該由采購(或專門的資源開發)部門負責，并由技術、質量等部門共同完成。采購人員重點評估供應商的價格、供貨周期、生產能力和規模、產品種類、財務狀況;技術人員評估供應商的技術支持能力、研究開發能力;質量部門則注重供應商的產品質量、質量體系等等。 對供應商的認證不可能涉及到企業管理的每個方面，以下各點是在具體審核中容易控制的，也是非常重要的方面。
1、 質量體系審核 是否實施ISO9000體系。 質量保證：1)供應商控制缺陷的方法。2)供應商內部審核體系是否有效運行。3)供應商是否實施了有效的質量評估工具。4)產品可靠性控制。 文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。 檢驗方面：如何進行缺陷識別、記錄、分析等;是否有預防措施、統計學過程控制;設備的校準是否處于受控狀態。
2、技術審核 是否有足夠的開發能力;研究開發投入的比例;設備是否先進;應用軟件是否全面;生產中是否有統計過程控制(SPC);對于關鍵環節來說，Cpk是否大于1.5等等。
3、客戶服務能力審核： 是否執行ESI，與客戶一起制定技術開發藍圖;是否有ESI的記錄、經驗、流程以及規范的實施計劃;是否存在減少供貨周期的計劃流程、目標;是否有記錄、分析及時交貨率的工具、改進計劃及目標。 產品停產計劃(EOL)流程如何;是否提前一年通知客戶。 是否有全球貨運能力，有進出口、報關能力。 是否有本地技術支持，24小時服務。
4、商業能力審核： 最近季度的財政狀況，銷售業績。 是否主動分析并設立該公司在行業中的地位，及發展目標。 目前的生產負荷比例、生產能力。 供應商控制：是否有嚴格的供應商評審、控制流程及實施記錄。 是否有嚴格的環境控制程序，及實施記錄。
5、成本審核： 如何進行供應連管理;是否實施ERP系統。 是否有成本控制的記錄、計劃存在。 是否可以提供詳細的產品成本分析報告。 電子化管理的程度。 庫存周轉狀況。 在設計階段開始供應商管理 如果企業研究開發的產品要追求多樣化，有充足的研發投入，產品的利潤高，則可以給研究人員較大的空間，嘗試最新的技術。如果產品追求的是規模與成本效應，則研究開發人員應該盡量減少專用器件的數量，并控制供應商的數目。 無論哪種情觶詈枚莢諮蟹⒔錐慰際凳┕┯ι坦芾懟@紓徹就痹詒本⑸蝦!⑽靼采櫨醒芯克杓迫嗽痹諮≡衲D餛骷笨贍芑嵫≡馎D、美國國家半導體、安森美、飛利浦或東芝;在選擇存儲器時可能選擇英特爾、AMD、現代或三星;而且在批量生產時，考慮到成本因素，還可能用臺灣公司產品進行替換。如果各地沒有統一的供應鏈系統作為支持，供應商數目和專用器件數目都會非常龐大，供應商管理會因此混亂。 不過，在嚴格控制供應商數目的同時，也必須引入競爭機制。通常市場人員提出產品功能和成本需求，研究人員和采購工程師提出解決方案和成本估算，這樣使產品的成本從一開始就處于受控狀態。 任何產品，最好有兩種以上的解決方案。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術上滿足要求，在談判之前需要考慮的問題包括：初次報價的狀況，技術支持能力，可能影響研究開發的進度和產品到市場的時間等等。 因此，采購人員如果不早期介入，一旦方案選定，會在商務談判中陷于被動局面，特別是對于專用器件。 供應商評審和分析 對于已有的供應商，無論是否經歷過嚴格的認證，定期的評審相當重要。除以上因素外，供應商評審更應該注重以下幾點： 價格/商務分析：供應商在現有供應商中的價格評分，配額比例;過去一年來的采購金額、比例、價格變化等。 質量分析：關于不合格品的記錄，糾正措施的實施等。 服務分析：按時交貨記錄的次數，比例。 技術支持：免費樣品、技術培訓的記錄等。 器件分析 器件分析是供應商策略管理的重要部分。 對于每一類商品來說，只有了解世界范圍的技術、價格、供貨、制造發展趨勢，才能對供應商進行有效管理。例如2000年的IC市場，在價格下跌時是增加庫存還是減少庫存?不同的采購員會做出不同的選擇。結合全球發展趨勢和公司實際情況，便可以在商務談判中掌握主動，獲得最好的價格和供貨期。 對不同器件的研究，為供應商評估、商務談判、供應鏈管理、庫存計劃等提供了有用的參考資料。 在器件分析時，采購人員應分析不同部件在總體采購額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。 針對重點器件，應分析現有各供應商在過去一年的發展狀況、本公司的采購額、未來一年的采購計劃、供應商的生產計劃和價格趨勢等等。 降低采購總成本的幾種方法 1) 從設計開始降低成本：從CPU選擇、存儲方式、電源管理方式等各方面，研究開發工程師可以和采購人員多溝通，從而實現最佳的成本方案。 2) 元件的替換：元件替換如果控制不好，通常會走兩個極端：保持原始供應商，完全沒有優化;或者是頻繁更換供應商，造成質量不穩定。最好是在研發階段開始進行。對可以選擇多家供應商的器件進行評估之后，選擇至少兩家最好的供應商進行合格性測試。例如通用的存儲器件，如果同時可以用現代、華邦或ISSI的產品，則非常容易找到最好的價格或服務。反之，即使向同一供應商的多家分銷商詢價、談判，也很難得到最優惠價格。 電子元件供應商都非常重視和客戶研發人員的配合，通常有專門的技術支持工程師，其職責是在技術上實現用戶的要求;商務上的談判則由銷售工程師完成。 3)國產化：國產化的方式有兩種，一是直接向國內生產廠商購買，一是向外國企業在中國的合資企業購買。通常電阻、電容、晶體管、濾波器、PCB等都可以在國內找到質量很好的供應商。國產化在技術上和元件替換方式面臨的問題類似，技術上風險更大，因此需要有更周密的計劃，分步驟實施。 4)樹立商務信譽：通常人們很難將商務信譽和企業成本結合在一起，實際上信譽將在很大程度上影響企業的采購行為和成本。 商務信譽包括準確的市場預測，付款能力等方面。良好的信譽可以獲得價格、供貨期、技術服務、以及付款方式等方面的優惠，從而降低企業的整體采購成本。 大公司如IBM、摩托羅拉等，通常只需要簡單的商務談判，就可以獲得6-8周供貨期、免費庫存、T/T 45天付款等優惠方式。反之，有些企業在談判時為了獲得優惠價格，給出不切實際的市場預測，在長期利益方面，給供需雙方都帶來害處。 5)合同價格: 大公司的做法通常都采用合同價格，通過集體規模來獲取最優惠價格，也減少了中間的代理環節。例如摩托羅拉、諾基亞、北電等國際大公司，其一年一度的價格談判和供應商評審是工作的重點。在評審會上，供應商們甚至會自動降價，以爭取更多的配額。 如何才能獲得最好的合同價格，并保證供貨?除了企業整體規模之外，公司的采購政策非常重要，否則會在供貨、服務、庫存方面出現問題。對于發展迅速的中國電子、通信制造業來說，不妨從最核心的器件做起，例如CPU、存儲器、LCD等。即使東芝這樣的大公司，年采購額超過50萬美元，就可以作為直接客戶。因此在談判之前，制定出系統的供應商管理體系、穩定的市場預測是關鍵。
第三篇：TCL集團如何建立供應鏈管理系統
供應鏈案例分析
專業班級：
物流13-1班
姓
名：
李凱晗
學
號：
201337008
指導教師：
聶俊
2015年 5 月 13 日 TCL集團如何建立供應鏈管理系統(SCM)
隨著全球經濟一體化進程的加快，勢必推進國內企業與國際市場全面接軌的步伐，然而，就目前的管理現狀與經營水平來說，我國企業與世界先進企業相比尚存在著較大的差距，尤其是一些企業在復關之后面對白熾化的市場競爭趨勢已顯得力不從心，不知所措，無從招架和難以應對。鑒于上述情形，我們的企業必須要敢于面對現實，積極研究對策，不斷改善經營，提高管理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被無情，殘酷的市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實!眾所周知：供應鏈的管理已成為制約企業生存與發展的核心要素，日益突顯，其中，如何有效地運用企業的物流采購供應鏈及其資源是現代企業面臨的重大難題之一，并且在企業經營戰略中占有攸關置要的地位，是全面改善和大力提升企業整體管理水平的重要環節，正因如此，加強供應鏈的管理就成為tcl集團今年經營管理的主題工作內容之一，受到廣泛重視。
建立采購招標管理平臺，規范采購業務流程和采購人員行為，杜絕采購“黑箱”操作和采購腐敗是極為有效和完全必要的。眾所周知：國內眾多知名家電企業在連年的“價格戰”驅動下，已另辟蹊徑，把眼光放在了加強采購供應鏈的管理上，并且收到較好的成效。例如連續二年虧損且即將被摘牌的科龍集團，在格林柯爾入主科龍之后，顧雛軍出任董事長之初，即樹老板之威。一句最經典的話就是：你們每花一塊錢，就有我兩毛錢。對科龍原有的采購組織系統進行變革調整，建立采購競標管理平臺，成立采購管理工作組，所有供應商凡是在品質、交貨期、資信等方面得到科龍認證通過后，都可以參與科龍的采購競標活動，采購工作組通知合格供應商到科龍集中上網競標，即每家供應商的代表進入科龍事先設定好的小房間用電腦上傳資料報價競標，所有供應商均不與采購人員見面，采購人員通過網上報價確認供應商，僅此一項就在顧老板入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。去年9月tcl移動通訊有限公司也導入采購電子招標系統，至今已節約采購成本300萬元，由此可見，成效是巨大的，效果是明顯的。
眾所周知：對于技術性一般的企業，其物流采購成本比例在30%—80%之間;對于高新技術產業公司，其采購成本比例一般為10%—30%;對于多年成熟的簡單技術，采購成本比例可能高達90%，例如電話機售價100多元/臺，廠家僅有幾元利潤。由此可見，如何使企業在白熾化的競爭中求生存、謀發展，不僅要在研發、銷售、制造上尋找改進點，而且也需要在物流采購供應鏈上挖掘潛力。采用一套科學、系統、有效的物流采購管理操作平臺去指導、改善和實施物流采購運作，形成企業獨有的物流采購優勢，以促進研發、保障生產需求供應，為企業參與市場競爭、獲得持久發展提供動力。同時，也是杜絕采購腐敗的一劑“良藥”。
筆者認為，建立現代企業物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能;明確職責，規范業務;杜絕腐敗，降低成本;高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺(系統)由以下七部分組成。
一、采購計劃與預算子系統
采購預算是采購部門為配合公司銷售預測或生產計劃(包括產品品種、數量)，對所需求的原料、物料、零件等數量及成本做詳實的估計，以利整個企業目標的實現。采購計劃與預算是企業預算的重要組成部分，它的建立要以生產計劃、用料清單和存量管制卡為依據，設定物料標準成本指標體系和監控價格漲跌變化之規律，針對現實狀況進行必要求調整，實行動態滾動管理方法，提高采購計劃與預算子系統在實際過程中的準確性、實用性和可操作性。
二、供應商開發管理子系統
正確考查、評估、認證和選擇適當的供應商，是物流采購工作成功的關鍵。俗話說“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，其實“采購最怕找錯供應商”。不管價格如何便宜，如果供應商選擇不當，日后會后患無窮。供應商的開發是為今后采購工作的順利進行打下堅實的基礎，為此，供應商的確立必須成立評選小組，確定科學、合理和系統的評審項目，一般包括經營狀況、企業資信、制造能力、技術水平、品質性能、管理績效等指標進行評審，把合格廠商按a(最好)、b(良好)、c(較好)分級建立檔案。每半年重審評估一次，根據《供應商評估制度》，從品質、成本、價格、服務水平、交貨周期、履行合約的承諾與能力等得分高低重新劃分調整，進行動態管理，沒有終身制，把供應商開發與管理有機結合起來，實現采購環境的最佳選擇。
三、采購物流子系統
是指任何物品從賣方(供應商)到買方場所(公司)進行的轉移活動，包括：包裝、裝卸、運輸、存儲、配送、信息、管理等方面。采購物流子系統由包裝運輸物流、暫存檢驗物流和物料入庫物流三部分組成。采購物流子系統的結構是由位移載體、存放載體、位移路徑構成。如何設計一個有效的采購物流子系統，并且使之運作富有成效，是現代企業迫切需要解決的戰略問題之一。優化采購物流子系統必須把握好以下幾個環節：送貨計劃性強，批量規模采購合理，協作配送效率高，物流路徑最優，信息電子網絡化管理，最終建立企業的采購供應鏈模式，從而使之快捷高效的運作。
四、采購績效評估子系統
包括采購部門目標績效考評制度，采購人員績效考評制度，供應商績效考評制度。在建立采購績效評估子系統時，要正確、重點設定與選擇最能反映和代表采購績效的指標體系，明確績效考評的目的、原則、程序與方法，合理選定考評人員和設置考評機構，正確及時反饋考評結果和認真搞好考評工作總結，保證考評內容重點化、考評指標定量化、考評手段科學化、考評結果客觀化。一般來說，采購組織績效指標體系包括采購(計劃完成及時率)、物料質量(來料合格率)、采購成本(價格差額比率)、采購周期、供應(供應準確率)、庫存(庫存周轉率)、服務滿意度等，與供應商績效指標體系和采購人員績效指標體系是有所不同的。企業如能建立部門績效子系統，并持續進行評估，就能及時有效地發現工作中存在的問題，制訂改善的措施和解決的方案，確保采購目標的實現和績效的提升。
五、采購(資訊)信息子系統
由資料數據庫存、業務操作系統、業務管理系統、決策支援系統、電子商務系統五個部分組成。為了迎接全球電子化的挑戰，企業界導入或引用電子商務已是大勢所趨，更是提升其競爭力的有效手段。采購信息子系統的全面導入不僅提升采購效能，更為重要的是給采購部門及整個組織管理帶來明顯的收益?，F在企業經常使用的是erp(企業資源計劃系統)，這能使我們獲得更多、更新、更全面、更精確、更及時的資訊，利用這些資訊拓展采購視野，幫助在與供應商談判時掌握主動權，提高工作效率和改善作業流程，有更多的時間放在采購策略和績效提升等重要工作上去。
六、采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統
為了全面、準時、有效地完成物流采購工作，實現生產計劃、物料需求計劃同物料采購三者之間的同步運作與均衡制造，達成整個組織的目標，必須要有完善的管理制度，明確的工作標準，適用的運作程序和合理的作業流程為前提。在這里我們把采購管理組織分成四個層次：一是管理制度，主要是制定解決采購組織部門的方向、關鍵與重大的管理問題;二是工作標準，按工作崗位擬訂、衡量工作做得好壞的基準，是用于檢驗考評工作人員是否稱職的依據;三是運作程序，規定物流采購工作層面各接口環節的運作程序;四是作業流程，更為詳細地制定出各項具體業務的作業流程圖，明確指導采購人員按作業流程正確執行工作指令，及時完成本職工作任務。這些都是物流采購系統規范化管理的基礎，有利于采購管理工作全面走上正軌。
七、采購策略規劃子系統
包括采購政策(大政方針)策略規劃、成本價格策略規劃、采購品質策略規劃、支持供應策略規劃、環境變動策略規劃和存儲策略規劃等。全球經濟競爭日趨白熾化，促使企業經營的策略規劃與管理也愈來愈受到重視，如何制定企業未來發展的最佳策略，并付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的重大問題。正因如此，實施采購策略規劃之目的是通過策略性的規劃管理，從企業長期經營目標出發，結合外部采購環境的變動，并分析企業所處的內外環境優劣因素，以求利用自己的長處和抓住外部的機遇，克服自身的弱點和規避外部的風險，采取積極的對策迎接挑戰，使企業采購活動由被動變主動，化劣勢為優勢，從而實現企業在未來的發展中獲得良好的采購收益。 結合案例，請分析以下問題：
1、供應鏈設計應該遵循哪些原則?
2、TCL的物流采購平臺建設的原則是什么?
3、結合案例，談談供應鏈設計應考慮的問題。
1、供應鏈設計應該遵循哪些原則?
1戰略性原則;2創新性原則;3系統性原則;4協調和互補原則;5發展原則;6客戶中心原則。
2、TCL的物流采購平臺建設的原則是什么?
建立現代企業物流采購管理平臺應該按照“強化管理，理順職能;明確職責，規范業務;杜絕腐敗，降低成本;高效運作，增加收益”的原則。物流采購管理操作平臺(系統)由以下七部分組成：采購計劃與預算子系統，供應商開發管理子系統，采購物流子系統，采購績效評估子系統，采購(資訊)信息子系統，采購管理制度、工作標準、動作程序與作用流程子系統和采購策略規劃子系統。
3、結合案例，談談供應鏈設計應考慮的問題。
(1)供應鏈設計與物流系統設計。
物流系統是供應鏈的物流通道，是供應鏈管理的重要內容。物流系統設計是指原材料和外購件所經歷的采購入廠—存儲—投料—加工制造—裝配—包裝—運輸—分銷—零售等一系列物流過程的設計。物流系統設計也稱通道設計(Channel Designing)，是供應鏈系統設計中最主要的工作之一。但供應鏈設計卻不等同于物流系統設計，(集成化)供應鏈設計是企業模型的設計，它從更廣泛的思維空間一企業整體角度去勾畫企業藍圖，是擴展的企業模型，既包括物流系統，還包括信息、組織以及價值流和相應的服務體系建設。把供應鏈的整體思維觀融入供應鏈的構思和建設中，是供應鏈設計中最為重要的思想。 (2)供應鏈設計與環境因素的考慮。
一個設計精良的供應鏈在實際運行中并不一定能像預期中那樣運作，甚至毫無效率。這是主觀設想與實際效果的差距，原因并不一定是設計或構想得不完美，而是環境因素在起作用。因此構建和設計一個供應鏈，一方面要考慮供應鏈的運行環境(地區、政治、文化、經濟等因素)，同時還應考慮未來環境的變化對實施供應鏈的影響。因此，我們要用發展的、變化的眼光來設計供應鏈，使供應鏈具有較高的柔性，以提高供應鏈對環境的適應能力。 (3)供應鏈設計與企業再造工程。
從企業的角度來看，供應鏈的設計是一個企業的改造問題，供應鏈的設計或重構不是要推翻現有的企業模型，而是要引進新的觀念、新的思維和新的手段，這是我們實施供應鏈管理所要明確的。
(4)供應鏈設計與先進制造模式的關系。
供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業，也足先進制造模式的客觀要求和推動的結果。正是先進制造模式的資源配置沿著勞動密集—設備密集—信息密集—知識密集的方向發展，才使得企業的組織模式和管理模式發生相應的變化，從制造技術的技術集成演變為組織和信息等相關資源的集成。供應鏈管理適應了這種趨勢，因此，供應鏈的設計應把握這種內在的聯系，使供應鏈管理成為適應先進制造模式發展的先進管理。
沃爾特·津恩：哪個是供應鏈管理的最優模式?
戴爾電腦、福特汽車、沃爾瑪超市紛紛在各自的領域實現了供應鏈管理帶來的巨大成就。俄亥俄州立大學費雪學院沃爾特·津恩比較了兩種不同的供應鏈管理模式。
他分析說，與傳統的供應鏈相比，戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果現金流周期為負24天。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本;其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。這樣，供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。
對于傳統汽車生產廠商福特公司的客戶來說，他就沒有像購買戴爾電腦那樣有更多選擇的余地了，沃爾特·津恩不無遺憾地說。實際上，依靠今天的制造能力，福特也完全可以做到像戴爾一樣根據客戶需求定制，但他們的供應鏈管理不一樣。
如果你想要買福特某款紅色某種規格的車，且希望發動機馬力更大一些，這是不可能的。同顧客一樣，經銷商也沒有辦法選擇他們要什么車——他們所要做的只是把福特已經設計好、并生產出來停放在經銷商的停車場的車賣出去——至于顧客真的需要什么，他們一無所知。
對于福特公司來說，他們同樣也會做供應鏈管理，但更主要的工作也許是在生產之前對市場作長期的預測。
南佛羅里達大學教授詹姆士·斯托克認為，物流管理實際上是供應鏈管理最重要的一個部分，令人激動的是，供應鏈管理能夠把物流生產、市場營銷、分銷有效地整合在一起。據他研究，一個國際化的大趨勢是，越來越多的制造企業不斷地將大量常規業務“外包”(Outsourcing)出去給發展中國家，而只保留最核心的業務(如市場、關鍵系統設計和系統集成、總裝配以及銷售)。
一個經常被提及的例子是，波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內部生產的，而是由65個國家中的1500個大企業和15000個中小企業提供的。
安利物流總監許紹明介紹，物流外包是非常重要的商業行為，據統計，美國49%的企業實現物流外包，歐洲為65%。
在中國，物流外包也越來越普遍，生產企業全部外包給第三方的為18%，部分外包的有55%，制造業選擇全部或部分外包的占7%，商貿企業選擇全部與外包的占38%，在華投資的世界500強選擇物流外包的占90%，剩余10%未選擇物流外包。
許紹明分析，企業物流外包的主要原因在于：企業更加專注于核心業務的發展，同時要得到更好的運輸解決方案、降低成本、提高服務質量。他舉大眾一汽二廠拆散中心及備貨中心業務外包的例子來說，外包前倉庫設備總共要投入2億元，在外包之后，每一年可以節省的成本可以超過200萬元。通過外包可以大大減低投資成本和風險，這使得財務報表沒有龐大的固定資產投入而變得格外漂亮。
俄亥俄州立大學費雪學院沃爾特·津恩教授在他的演講中強調供應鏈管理方面變化的驅動力量是技術。
他認為，企業中負責供應鏈設計與管理的決策者必須了解技術上的革新，必須理解哪種技術能夠做什么，哪種技術有什么能力，技術怎么樣給我們降低成本;有的時候一個技術之所以好，不是技術更先進，而是技術以更低的價格做同樣的事，成本更低。
來自美國EPC方案集團公司的唐納德一張介紹了RFID(Ratiio Frequency Identification，即“無線射頻識別”，通稱“電子標簽”，有時也譯作“射頻識別”)技術在美國的運用。
該技術作為一種快速、實時、準確采集與處理信息的高新技術和信息標準化的基礎，被列為本世紀十大重要技術之一，被廣泛應用于生產、零售、物流、交通等各個行業。
他介紹，2003年11月份沃爾瑪頒布強制令，這個強制令要求在2006年年底前，排在其前面的300家供應商必須達到EPC電子標簽的水平。在2006年之后，要開始大規模使用，2008年如果廠家和供貨商達不到要求，要失去作為沃爾瑪供應商的資格。在過往的歷史中，沃爾瑪借助電子標簽，極大提高了它的競爭力和效率，使它脫穎而出，成為全球最大的零售商。
實際上，電子標簽帶來的是一種物流領域的革命，在其背后完成了與過去完全不一樣的物流配送的過程，同時，建立了包括供應商以及顧客在內的強大的數據庫。
作為中國EPC編碼協會副秘書長，萬峰介紹，EPC的發展非?？?，在全球掀起很大的熱潮，有可能像互聯網一樣，將促進整個物流鏈與供應鏈管理的巨大變化。電子標簽能夠將供應鏈各環節結為一個有機的整體，在提高物流效率、降低物流成本，以及在產品質量追溯和產品信息加載上具有顯著的優勢。 結合案例，請回答以下問題：
1、供應鏈設計有哪些策略?
2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異?
3、結合案例，談談供應鏈設計還應該注意哪些原則。
1、供應鏈設計有哪些策略?
1基于產品的供應鏈設計;2基于成本核算的供應鏈設計;3基于多代理的供應鏈設計;4基于信息的供應鏈設計。
2、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異?
戴爾的供應鏈主要有兩點不同：首先，它的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，這樣做的好處在于一次性準確快速地獲取了訂單信息——由于是在網上支付，還解決了現金流問題——戴爾拿到客戶支付的現金后再進行生產——無須用自有現金來支持其運轉，結果現金流周期為負24天。另外，因為去掉了零售商所賺取的利潤，也降低了成本;其次，戴爾公司采取把服務外包的辦法，又降低了一部分運營成本。
對于福特公司來說，他們做供應鏈管理主要的工作也許是在生產之前對市場作長期的預測。
3、試比較戴爾電腦和福特公司的供應鏈管理模式的差異?
在供應鏈的設計過程中，應遵循一些基本的原則，以保證供應鏈的設計和重建能滿足供應鏈管理思想得以實施和貫徹的要求。
(1)自頂向下和自底向上相結合的設計原則。
在系統建模設計方法中，存在兩種設計方法，即自頂向下和自底向上的方法。自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是從局部走向全局的方法;自上而下是系統分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。在設計一個供應鏈系統時，往往是先由主管高層做出戰略規劃與決策，規劃與決策的依據來自市場需求和企業發展規劃，然后由下層部門實施決策，因此供應鏈的設計是自頂向下和自底向上的綜合。
(2)簡潔性原則。
簡潔性是供應鏈的一個重要原則，為了能使供應鏈具有靈活快速響應市場的能力，供應鏈的每個節點都應是精潔的、具有活力的、能實現業務流程的快速組合。比如供應商的選擇就應以少而精為原則，通過和少數的供應商建立戰略伙伴關系，以減少采購成本，推動實施JIT采購法和準時生產。生產系統的設計更是應以精細思想(Lean Thinking)為指導，努力實現從精細的制造模式到精細的供應鏈這一目標。
(3)集優原則(互補性原則)。
供應鏈的各個節點的選擇應遵循強強聯合的原則，達到實現資源外用的目的。每個企業只集中精力致力于各自核心的業務過程，就像一個獨立的制造單元(獨立制造島)，這些所謂單元化企業具有自我組織、自我優化、面向目標、動態運行和充滿活力的特點，能夠實現供應鏈業務的快速重組。
(4)協調性原則。
供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，因此建立戰略伙伴的合作企業關系模型是實現供應鏈最佳效能的保證。席酉民教授認為，和諧是描述系統是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性及系統與環境的總體協調性的概念。只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。
(5)動態性(不確定性)原則。
不確定性在供應鏈中隨處可見，許多學者在研究供應鏈運作效率時都提到不確定性問題。由于不確定性的存在，導致需求信息的扭曲。因此要預見各種不確定因素對供應鏈運作的影響，減少信息傳遞過程中的信息延遲和失真。降低安全庫存總是和服務水平的提高相矛盾。增加透明性，減少不必要的中間環節，提高預測的精度和時效性對降低不確定性的影響都是極為重要的。
(6)創新性原則。
創新設計是系統設計的重要原則，沒有創新性思維，就不可能有創新的管理模式，因此在供應鏈的設計過程中，創新性是一個很重要的原則。要產生一個創新的系統，就要敢于打破各種陳舊的思維框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽地創新設計。進行創新設計，要注意四點：一是創新必須在企業總體目標和戰略的指導下進行，并與戰略目標保持一致;二是要從市場需求的角度出發，綜合運用企業的能力和優勢;三是發揮企業各類人員的創造性，集思廣益，并與其他企業共同協作，發揮供應鏈整體優勢;四是建立科學的供應鏈和項目評價體系及組織管理系統，進行技術經濟分析和可行性論證。
(7)戰略性原則。
供應鏈的建模應有戰略性觀點，通過戰略觀點的考慮減少不確定影響。從供應鏈的戰略管理的角度考慮，我們認為供應鏈建模的戰略性原則還體現在供應鏈發展的長遠規劃和預見性，供應鏈的系統結構發展應和企業的戰略規劃保持一致，并在企業戰略指導下進行。
第四篇：怎樣建立與供應商之間的關系[大全]
很多人認為采購其實很簡單,不就是拿錢買東西罷了(包括很多的老板都是這個觀念),其實根本不是這么回事,做好一個采購很難,做好一個優秀的采購難上加難,你不但要懂得產品的性能,熟悉市場,了解單價,而且還會是一個談判專家,法律專家,協條能力強,腦子要靈活，要有很強的判斷市場單價走向的能力等等。做采購真累，不僅是身體累，而且心也很累。常聽到許多采購員抱怨：“采購難做”，確實，采購是一項非常具有挑戰性的活動，采購人員的壓力是沒有從事采購的人所難以了解的。然而銷售也很難做，銷售人要能夠承受一切打擊，承受客戶給予的拒絕，承受周邊環境的壓力，如果堅持不下去，中途放棄就會失敗!這里，我們不妨把采購和銷售做一比較，下面的場景都是我的親身經歷。
一.采購的“絕對”優勢
場景
一、第一，一群銷售在開會，老板正在做指示，前臺報告一位客戶來訪，負責這位客戶的銷售舉手報告，老板說：“快去接待客戶吧。”
場景
一、第二，一群采購在開會，老板正在做指示，前臺報告一位供應商來訪，老板皺了皺眉說：“有預約嗎?”負責這位供應商的采購讓前臺轉告供應商稍等。會議開到中午，采購隨后也忘記了這件事情。中午吃完飯，發現這位供應商仍在前臺等待……，供應商說：“不著急，不著急，能見到您就很高興了……”
場景
二、公司有規定，外來車輛不能進入公司，但工廠比較大，又正位于在開發區管委會旁，管委會為了景觀，規定這條主干道路兩旁不能停車，那么，外來車輛必須停到工廠圍墻兩邊500米以外的路口便道上，然后再走過來，客戶很有意見，于是，公司專門在廠內開辟一個區域，讓客戶車停放，但這個方便只對客戶，采購向行政部提出，是否也能讓供應商把車放進來，公司的回應是，要想和我們做生意，就必須守我們的規矩。
場景
三、公司有個習慣，每當有大客戶的人員來訪，公司都會打出橫幅，例如，歡迎周小虎科長親臨我公司指導工作。公司領導要求每一位員工遇到周小虎科長都要面帶微笑，主動問好，然后側身靠邊，給周小虎讓道，讓貴賓先行。大多數供應商沒有享受過這個禮賓式的待遇。
場景
四、中央電視臺《絕對挑戰》節目，某公司正在招聘一名銷售，著名的節目主持人李佳明從口袋中拿出了一張紙條，寫有三個選擇問題，讓這位候選人選擇回答，“下班了，突然接到通知：
1、老板找你;
2、有客戶此時來訪，
3、而今晚，你早已經答應了妻子，一起吃晚飯，為她切生日蛋糕，請問你應該怎么辦?”最后嘉賓對候選人的不同的選擇做點評。試想，如果招一名采購，佳明還會問這個不是問題的問題么?
場景
五、第一，一位供應商送來一張支票，這是一位新采購員，對支票上的日期不確定，打電話給財務詢問，財務說發票日期不對，應該不是到貨之日，而是發貨之日，采購員讓供應商回去改一下，第二天，供應商又把支票拿過來，采購拿到財務處，財務認為支票數量應和訂單數量一致而不能與到貨數量一致，采購員又讓供應商更改…… 可能還會有第三次、第四次……
場景
五、第二，一個工程項目需要供應商做方案和報價，供應商會加班加點工作，按時送到您的桌邊。項目討論中方案如果有了變化，采購會給供應商提出修改要求，供應商又應該盡快呈上一份新的方案書。
二.友好、和諧的合作關系
場景
六、第一，供應商每年都會給客戶送上一個筆記本，上面寫上客戶燙金的名字;每逢過年過節都會發上一封賀卡。接到禮物的您，會有一種被惦記、被關懷的感覺，一股暖流涌遍全身。
場景
六、第二，每年采購也會評選優秀供應商，并給供應商贈送一個鏡框。呈現出對供應商
的感激之情。
場景
六、第三，因為生產安排變化，需要供應商也做出相應的規格定期調整，為此，供應商非常配合，做出努力，使得來料按我們的要求改變，并及時交貨，非常聰明的采購員會建議總經理親自請這位供應商的銷售員全家一起吃飯，并給以公司名義，給供應商的總公司發出一封由采購方總經理簽字的針對這位經銷商的感謝信，答謝他的努力。
有許多采購都有相同的問題，如何對付壟斷的供應商，其實，當我們考察了上述六個場景后，就應該知道該如何處理壟斷供應商了，我們不僅要把他們當做公司看，而是更為重要的是將對方當做“人”看，一個真心懂得尊重的人,一定能贏得尊重。加強人文關懷，互相尊重和理解，把采購當銷售來做，我們也稱為反向營銷。
場景
七、我的一個同事給我們講了一個故事，他在大街上走，常常會遇到一些人塞給他一些小廣告，有些是賣機票的，有些是飯店的營銷，每一次他都不耐煩的揮揮手拒絕。而有一次，他揮手卻怎么也擺脫不掉，那人還挽著他的胳膊，把小廣告硬塞到他的口袋里，正要發火，扭頭一看，此人正是他的女兒，，在勤工儉學呢，女兒說：“38度的氣溫啊，一個中午的時間，我沒有發出去一張廣告，爸爸~~~~~~”。他看到了女兒委屈的眼神，心疼極了。此事改變了他對小廣告的態度，每次都能欣然的接受下來。引申出來，他說，“其實，我們對待上門銷售的態度是否能夠溫和一些呢?也許，這些人中就有我們的親人、朋友呢”理念的更新、態度的轉變，是處理好供銷關系的關鍵，換位思考、善解人意是理順供銷關系的金鑰匙。
三.壟斷的供應商
在如何對待壟斷供應商上，往往一點小事就會造成無可挽回的影響。在“客戶滿意”的實踐中，有一個說法是“真實的一瞬間”(The Moment of Truth),意思是在和客戶交往中，客戶會因為某一個細節的不周而抱怨，最終造成整體的不滿意，在和供應商關系處理中，特別是在與壟斷供應商相處中，同樣會有許多“真實的一瞬間”。為此，我們再看看另外兩個場景。
場景
八、一個工廠每天庫房的收貨時間是下午四點，因為庫房人員正常班，五點下班，四點以后收貨就無法入庫了，采購通知了所有的供應商，有一次，一個供應商送貨因塞車晚到了十五分鐘，庫房人員要求供應商明天再來，恰巧這是一位壟斷供應商，他聲稱回去再也不會來了。
場景
九、公司有規定，廠里機動車限速5公里，一位供應商在廠里超速了，被罰款200元，恰巧這又是一位壟斷供應商，他生氣的聲稱，再也不進大門了。此項規定客戶也偶爾會違反，但公司僅僅是提出建議而已，并不真正實施罰款，而實際上廠里的保安不是交通警察，并沒有罰款的權利。
上述兩個場景，是采購認真的對待壟斷供應商的反面案例。
四.把握時機，善解人意
場景
十、公司規定每年十二月份和全部供應商重新簽訂下一年度的總括合同，有一位負責該公司的銷售員，他全年的銷售任務是一千萬，此時他已經完成了年度的任務，而采購員必須立刻簽訂這張金額是二百五十萬合同的任務?？上攵?，談判的“難度”。令人啼笑皆非。左右為難。
同樣的場景，同樣的銷售，同樣他全年的任務是一千萬，不同的是，這位銷售沒有完成任務，如果他恰巧還差二百五十萬，可想而知，他對這份合同的渴望程度。為什么我們的采購不能根據銷售的迫切程度調整自己的合同時機呢?上一個是錦上添花，而這一個卻是雪中送炭。 上面的場景都是一些特例，但總的原則是滿足供應商的需求，采購常常簡單的認為，銷售就是要利潤,其實實際情況要復雜的多，采購量、公司知名度等都對供應商意義非凡。但這不是采購可以做到的：利潤,雙方都需要，誰也不會拱手相讓。采購量來源于公司的計劃，根
本來源于客戶的需求，采購可以在策略上做文章，但無法根本改變。知名度不是采購一時半會可以提升的。但供應商的需求不僅僅就這么多，我們總結了供應商對其客戶的其他一些非利潤因素，
*付款的及時性。毋庸置疑，在最短的時間內付款為最佳。
*付款的準確性。事實上，付款的準確性比及時性更為重要，它對于公司的財務運作關系重大，而這一點，采購是完全可以做到的。。
*供應的平穩性。生產的大波動會影響生產的成本，生產越平穩，成本越低，質量相對越可控。
*預測的準確性。顯然，準確預測可以使得供應商更好的安排生產，準備庫存計劃，有利于降低成本。
*借力提升質量、設備和技術水平?？蛻舻哪芰θ裟軒椭淘谫|量、設備、管理和技術上上一個新的臺階，將會是一個無窮的利潤之源。
我們可以考察一下自己，我們能為供應商做什么，做一個好客戶，其目的是為公司獲得最大收益。
有時候說起來容易做起來真的好難，任何事情都是相對的，在此我們是采購，在彼我們又是別人的客戶，所謂風水輪流轉，今年到我家，概有此意。所以，采購也并不是高高在上，供應商也不是可以隨意的不被重視，同樣是為了混口飯吃，同樣是工作為什么不去創造一個更加愉悅的氛圍，去享受工作中的樂趣，讓周圍的人和事被自己樂觀和積極所感染，一同創造屬于大家的和諧，讓我們可以再工作中更加舒心，并將這種愉悅帶到我們的生活中那!
第五篇：建立省內電子監控供應商聯網評價系統
建立省內電子監控供應與建設商聯網評價系統 提出背景：
近年來，隨著我省“320”工程進展速度加快，各地電子警察、高清卡口等項目相繼開建，向江陰等蘇南經濟基礎雄厚的城市已進入全面應用階段。因為市場需求較大，各地大小電子監控供應廠商如雨后春筍般出現，為確保建設質量，省廳通過前期招標、比選，確定了一些單位，但是這些單位的技術力量、售后服務如何需要時間的進一步檢驗。
點子內容： 建立省內聯網的電子監控供應商和建設商聯網評價系統，由各地公安部門對負責本地監控建設的廠商進行打分，包括產品應用效果分、技術保障分、售后響應時間、后期開發支撐等各個方面，并對建設中出現的問題通過系統與兄弟單位分享，避免走彎路、節約建設成本，最重要的是為今后新的監控設施的招標選擇提供可以信賴的參考依據。對于各地反響均較差的廠商，應當列入黑名單，共同抵制。
推廣價值：
1、確保產品質量保持領先
2、保障售后服務到位
3、杜絕爛尾工程