供應商管理辦法范文第1篇
隨著全球經濟一體化進程的加快，傳統質量管理正在發生裂變：由一個公司的質量管理向全集團(含供應商)質量管理轉變，供應商質量成為集團公司質量中的重要一環。完善的質量體系是質量保證的基礎，只有加強供應商質量體系的管理，質量才有根本的保障。如何加強對供應商的質量控制、建立互利共贏的合作關系已經成為企業必須認真面對的問題。
一、供應商開發選擇的十大原則
供應商開發的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。 供應商選擇的十個原則
總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。 ○系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。 ○簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。
○穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標準統一，減少主觀因素。 ○靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 ○門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。
○半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。
○供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2~3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。 ○供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。 ○學習更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。
二、供應商質量管理十大原則
傳統的來料質量管理主要是針對IQC內部管理,對外則作為一種被動式的關系.因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQC來料質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量休系。 ○ 采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。
○ 采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。 ○ 采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 ○ 采購商制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規程。 ○ 對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、 雙方互惠條件。
○ 采購商可在供應商處設立SJQE. SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。
○ 采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執行獎懲措施. ○ 每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。
○ 采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監控管理。 ○ 管控供應商材料的制程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批準。
三、在線供應商質量網絡化管理
如今出現了很多基于Internet的解決方案，這些解決方案都隱藏著質量的提升及成本削減的方法。公司可透過Internet 的方式搭建供貨商質量監控平臺可全程實時監控分析供貨商各個環節的質量狀況，從而達到管控質量的目的,讓不良品不往外流。主要體現： ○ 有效追蹤廠商對不良問題的改善執行狀況. ○ 采購商與供應商之間的質量信息實時的動態互動，有效達到PDCA循環目的。
○ 雙方無紙化的作業及數據圖表的快速查找生成，節約了成本達到互贏的局面。
○ 采購商可依據廠商生產的質量狀況，對來料部份進行重點管控。避免亂槍打鳥，節約人力資源。
○ 數據查詢方便快捷，無需通過供應商，數據真實可靠。 供應商的開發與考核 供應商考核主要有哪些項目?
采購人員通常從價格、品質、交期交量和配合度(服務)幾個方面來考核供應商，并按百分制的形式
來計算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定：
1. 價格：根據市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然后計算出一個較為標準、合理 的價格。
2. 品質：
批退率：根據某固定時間內(如一個月、一季度、半年、一年)的批退率來判定品質的好壞，如上半年某供應商交貨50批次,判退3批次，其批退率=3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質越差，得分越低。 平均合格率：根據每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內合格率的平均值來判定品質的好壞，如1月份某供應商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=(90% + 85% + 95%)÷3=90%，合格率越高，表明品質越好，得分越高。
總合格率：根據某固定時間內總的合格率來判定品質的好壞，如某供應商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數為9850個，則其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%，合格率越高，表明品質越好，得分更高。
3. 交期交量：
交貨率=送貨數量÷訂購數量×100%，交貨率越高，得分就越多。 逾期率：=逾期批數÷交貨批數×100%，逾期率越高，得分更少;逾期率越長，扣分越多;逾期造成停工待料，則加重扣分。
4. 配合度(服務)：配合度上，應配備適當的分數，服務越好，得分越多。
將以上三項分數相加得出總分，為最后考核評比分數，以此來考核供應商的績效。
供應商評估主要有哪些控制要點?
通常供應商評估的控制要點主要有以下幾個方面：
1. 供應商的安選及選擇條件。
2. 供應商的品質保證能力的調查。
3. 供應商的樣品品質鑒定。
4. 供應商評估內容及步驟的確定。
5. 供應商評估結論的審核與批準。
6. 合格供應商的批準。
7. 合格供應商檔案的建立。
8. 合格供應商的供貨情況定期監督與考核。
9. 根據供應商定期考核情況，進行優勝劣汰或輔導。
10.監督以及發現問題的處置。 對供應商的控制方法主要有哪些?
對眾應商的控制可根據物料采購金額的大小，對供應商進行ABC分類，好分重點、一般、非重點供
應商，然后根據不同供應商按下列方法進行不同的控制：
1. 派常駐代表。
2. 定期或不定期到工廠進行監督檢查。
3. 設監督點對關鍵工序或特殊工序進行監督檢查。
4. 成品聯合檢驗，可以由客戶會同采購人員一同到供應商處實施聯全檢驗。
5. 要求供應商及時報告生產條件或生產方式的重大變更情況(如發包外協等)。
6. 組織管理技術人員對供應商進行輔導，使其提高品質水平，滿足公司品南要求。
7. 由供應商提供制程管制上的相關檢驗記錄。
8. 進貨檢驗。
選擇合格的供應商有哪些方法?
合格的供應商應具備提供滿足規范、圖樣和采購文件要求的產品的能力，選擇評價合格供應商的方法 通常有
1. 供應商生產能力的評價。
2. 供應商品質保證體系的現場評價。
3. 產品樣品的評價。
4. 對比類似產品的歷史情況。
5. 對比類似產品的檢驗與試驗結果。
6. 對比其他使用者的使用經驗。 供應商等級評定評分標準(供參考) 供應商等級評定評分標準
1、 批次合格率的評分標準(25分)：
批次合格率100%，每下降2%扣1分，扣完為止，每特采1批扣2分。 批次合格率計算方式：當月IQC檢驗合格批數÷交貨總批數×100% 執行MRB流程，取消代用稱謂。
2、 制程PPM值評分標準(25分)：
制程PPM值超過限度，每增加100PPM扣1分，扣完為止，客戶對來料抱怨每次扣2分。
PPM值計算方式：當月生產線發生的不良數÷交貨總數×1000000
3、 交貨及時率的評分標準(30分)：
交貨準時配合度良好30分，每延期一天扣3分，當月延期交貨累積超過5天以上，無論最終評分多少，不能評為C級以上。
交貨及時率的確定方法：依據供應商交貨及時率匯總表，采購部填寫訂單欄，倉庫填寫供應商實際交貨日期、數量，確定交貨及時率。
4、 服務態度(5分)： 重工、批退配合度不好、處理不徹底每次扣2分。
5、 品質改善及時性和效果(10分)：
同一不良現象改善不及時或效果不佳每次扣2分。
6、 文件回覆及時性與合理性(5分)：
文件未按指定時間回覆每次扣1分，回覆不具體、不確實每次扣2分。 等級評定：
綠色 A級 90-100分 請保持
蘭色 B級 80- 89分 正常抽樣，請努力 黃色 C級 70- 79分 加嚴抽樣，請改善
紅色 D級 70分以下 列入考察，有關損失將扣款;連續三個月被評為D級，取消供應商資格
注：評為B級以下的供應商，須對不良項目回覆改善對策;
客戶指定的供應商，如不符合要求，將向客戶提出取消該供應商資格; 每月評定的等級將分發給各供應商，并于收貨區域專欄公布。 供應商考核
(一) 產品質量
質量合格率(P)= 合格件數m / 抽檢件數n ×100% 退貨率=退貨r / 交貨次數N ×100% 如果在N次的交貨中，每次的產品合格率P都不一樣，則用平均合格率P來描述。
(二) 交貨期
交貨準時率=準時的次數 / 總交貨的次數 ×100%
(三) 交貨量
按時交貨量率=期內實際完成交貨量 / 期內應當交貨量 ×100% 未按時交貨量率=期內實際未完成交貨量 / 期內應當交貨量 ×100% 如果每期的交貨量率不同，則可以求出各個交貨期的平均按時交貨量率;
平均按時交貨量率=∑按時交貨量率 / N 考核總的供貨滿足率可以用總供貨滿足率或者總缺貨率來描述： 總供貨滿足率=期內實際完成供貨量 / 期內應當完成供貨總量 ×100% 總缺貨率=期內實際未完成供貨量 / 期內應當完成供貨總量 ×100%=1-總供貨滿足率
(四) 工作質量
交貨差錯率=期內交貨差錯量期內交貨總量 ×100% 交貨破損率=期內交貨破損量期內交貨總量 ×100%
(五) 價 格
平均價格比率=供應商的供貨價格-市場平均價格市場平均價格 ×100%
最低價格比率=供應商的供貨價格-市場最低價市場最低價 ×100%
(六) 進貨費用水平
進貨費用水平=本期進貨費用-上期進貨費用上期進貨費用 ×100%
(七)信用度
信用度主要考核供應商履行自己的承諾、以誠待人、不故意拖帳、欠帳的程度。信用度可以用公式來描述： 信用度= 期內失信的次數 / 期內交往總次數 ×100%
(八)配合度
主要考核供應商的協調精神。依靠人們的主管評分來考核。 注釋：以上考核指標可以結合實際情況進行選擇使用 示例：供應商考核表 供應商名稱 聯系人 地址及郵編 電 話
項目 配分 考核內容及方法 得分 考核人 價格 最高分為40分
標準分為20分 根據市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格對應分數為20分。
每高于標準價格1%，標準分扣2分,每低于標準價格1%，標準分加2分。
同一供應商供應幾種物料，得分平均計算。 質量 30分 以交付批退率考核： 批退率=退貨批次÷交貨總批數。 得分=30分×(1-批退率)
逾期率 20分 逾期率=逾期批次÷交貨批數 得分=20分×(1-逾期率)
另外：逾期一天，外扣1分;逾期造成停工待料1次，扣2分。 配合度 10分
1、出現問題，不太配合解決，每次扣1分。
2、公司會議正式批評或抱怨1次扣2分。
3、顧客批評或抱怨1次扣3分。 總計
備注
1、得分在85～100分者為A級，A級為優秀供應商可加大采購量。
2、得分在70～84分者為B級，B級為合格供應商可正常采購。
3、得分在60～69分者為C級，C級為應輔助供應商，需進行輔助，減量采購或暫停采購。
供應商管理辦法范文第2篇
一、生態型供應商管理模式與傳統模式的比較
傳統的供應商管理以壓縮采購成本, 獲得經濟利益為主要目標, 因此企業和供應商之間是價格驅動下的競爭關系。生態型供應商管理在考慮經濟效益的同時考慮生態效益, 即資源的使用效率和環境保護, 這種模式的核心思想認為好的環境管理很大程度是好的資源管理, 一個環境友好的供應商是有效率的供應商, 而有效率的供應商從長遠來看具有更低的成本。
二、生態型供應商管理的興起
近年來各國的環保法規越來越嚴格, 國際貿易中的綠色壁壘也越筑越高, 各類經濟組織紛紛推行綠色采購政策, 這些都對企業的環境管理提出了更嚴格的要求。據美國的一項調研顯示:幾乎所有被調查的公司都收到過他們顧客關于環境改善方面的要求。除了來自顧客的壓力外, 企業還受到來自競爭者和投資者等方面的壓力。企業為了生存和發展必須不斷的改進其環境行為, 而要徹底的改變其環境狀況, 就必須從采購源頭開始, 把供應鏈上的其他成員整合在其環境管理過程中。通過生態型供應商管理可以使企業獲得額外的好處。
三、生態型供應商管理的核心內容
1、供應商的評價與選擇。
由于供應商在環境上的改善和成本上的節約能夠通過供應鏈傳遞到下游的各個環節, 從而提高整個鏈條的效率, 因此供應商的評價與選擇是供應商管理的關鍵環節, 好的供應商對整個供應鏈帶來的競爭優勢是相當明顯的。選擇好的供應商首先要有好的標準, 開發基于環境標準的供應商評價系統對于選擇供應商和影響供應商的環境行為非常重要。在制定評價標準時企業要綜合考慮顧客的環保要求、企業的環境方針、政府法令法規等因素, 抓住主要的環境指標和問題, 目前供應商評價的主要標準包括:環境報告的公開披露;二級供應商的環境行為評價;有害物質和廢棄物排放;禁用物質的使用;ISO4001認證;清潔生產實施情況;資源使用效率;產品和包裝的環境友好性等。
評價時, 企業可以通過發放調查問卷和實地調研等手段來獲取信息, 并在此基礎上對供應商進行評價與分級, 對于不同級別的供應商給予不同的采購數量和政策。通常根據企業的環境表現, 可分為被動性、預防型和價值導向型三類。被動型企業以末端治理為主要行為方式。預防型企業的治理方式以生產過程為導向, 在遵守環保法規的基礎上, 將環境管理向供應鏈上下游延伸, 與供應商在廢棄物管理等方面進行合作。價值導向型把追求生態效益作為企業的最高宗旨之一, 把環境因素融入企業的各項管理活動中, 將上下游企業納入其環境管理體系, 注重對產品整個生命周期的環境改善, 通過不斷降低環境成本和提高資源的使用效率來獲得經濟效益和社會效益的協調發展。
2、建立戰略伙伴關系。
生態型供應商管理強調供應鏈企業之間的戰略合作, 這也是生態型供應商管理的核心內容, 通過供應鏈上企業的合作或聯盟可以有效的分享技術與信息, 分擔環境改善的成本和風險, 提高資源的使用效率, 從而實現提高顧客價值和實現持續的競爭優勢。在這樣的管理模式中環境信息的流動是雙向的, 企業可以向其供應商提出環境要求, 供應商也可以對其顧客施加壓力。在環境問題上, 供應鏈上各企業越合作, 效率越高。根據合作程度可將企業與供應商的關系劃分為短期合同、長期合作和戰略聯盟三個層次, 結合供應商的類型, 形成了供應鏈內各企業合作關系的示意圖, 箭頭的方向表示了生態型供應商管理模式的價值取向。
四、生態型供應商管理模式的實現
生態型供應商管理作為一種新興的企業管理模式, 它的實現需要眾多機制和技術的支撐, 其中主要包括:
1、有效的公布和實施環境目標。
有效的管理起始于對組織目標和期望的清晰陳述, 因此及時明確地公布企業的環境目標和要求非常重要, 這些目標和要求為供應商的環境管理指明了方向。如康柏公司明確表示環境表現是選擇供應商的五個基本標準之一;沃爾沃公司則把公司的環境要求和一張自我評價的調查問卷一起寄給供應商。此外企業在實施供應商管理時應確保環境因素與價格和售后服務等因素受到同樣的重視。
2、建立信息交流與共享機制。
交流是合作的基礎, 要建立戰略伙伴關系首先要有合理的交流渠道和窗口, 這些渠道包括供應商會議、實地考察等方式, 參加交流的人員應包括市場、采購、技術、環境等部門的人員。除了供應鏈上的企業之外, 交流的對象還應包括技術團體、咨詢公司和非政府組織等, 他們可以從不同的角度為企業提供好的建議。此外供應鏈上的企業應增加其環境行為的透明度, 建立信息和經驗的共享機制, 如建立互通的綠色數據庫和網上交流平臺等。
3、合理的激勵機制。
要保持長期的合作伙伴關系, 對供應商的激勵是非常重要的。在激勵機制的設計上, 要體現公平、一致的原則。一方面顧客和供應商應分擔與提升整個供應鏈環境性能的相關成本, 分享因此而帶來的收益, 其中包括對環保產品支付更高的溢價和對新的環保技術提供訂單等;其次供應商對環境行為良好的供應商應給予增加進貨量、價格優惠和媒體關注等獎勵, 以提高供應商的積極性。美國和歐洲的汽車工業已經建立起了一個給予環境表現好的供應商以獎勵和認可的傳統。
4、技術援助和培訓。
培訓和技術支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供應商是很多中小公司, 這些小公司缺少足夠的資源和能力來改進環境, 因此對中小供應商提供技術和資金等方面的援助對提升整個供應鏈的環境水平非常重要。這樣, 一方面中小供應商可以獲得環境改善的能力, 另一方面核心制造商可以得到其供應商更有力的配合。
5、合作開發與改進。
近年來隨著功能經濟思想的產生和生產者責任的延伸, 供應商與其顧客之間的關系發生了改變:以前企業與其供應商之間以產品為中心的供求關系將逐漸被以服務為中心的供求關系所替代;以前供應商只關心向下游企業提供它們生產所需的原材料, 而不管下游企業是否有能力用環保的方式去處置它們, 現在上游供應商越來越關注其產品對下游產生的環境影響, 并在環保方面與下游企業積極合作, 此時產品的生態設計和環境改善不再只是制造商的事, 而且成為制造商與供應商共同的責任, 供應商參與下游企業的產品設計和工藝改進, 下游企業協助上游供應商改進其產品和包裝。
6、定期審核。
這是一種對供應商進行持續監督的方法, 如果審核發現問題, 企業可以在引發嚴重后果之前把它們提出來要求供應商限期改進或更換供應商。ISO4001和EMAS等環境認證對于進行供應商評價和審核意義重大, 它可以免除大半甚至全部的檢查監督工作, 提高環境管理的效率, 這對建立長期供應關系尤其重要, 目前美國三大汽車公司均要求其主要供應商通過ISO4001認證。
生態型供應商管理模式作為綠色供應鏈的重要環節之一, 近年來越來越為企業所關注, 目前這種模式正在沿供應鏈向上下游繼續延伸, 這意味著將來多級供應商之間的合作將更加緊密, 生態型供應商管理的應用將越來越廣泛。
參考文獻
[1]、王洪剛, 韓文秀.綠色供應鏈管理及其實施策略[J].天津大學學報 (社會科學版) , 2002 (2) :97-100
供應商管理辦法范文第3篇
采購作為企業經營過程中發生成本最大的一項活動, 需要被給予足夠的重視, 進行成本控制。而在采購過程中, 對供應商的管理是不可或缺的一環。下面將從兩方面闡述對供應商進行管理的重要性。
1.1 市場競爭模式的改變
在全球經濟一體化和信息技術高速發展的大背景下, 市場逐漸形成了供大于求的格局, 即產品的種類和數量遠大于客戶的需求。然而由于客戶端的需求不再穩定, 呈現不斷變化、多樣性的特征, 買方市場變得越來越無法被準確的預測, 導致產品生命周期縮短、市場競爭持續升溫。因此, 提升對所在市場的反應能力和壓縮成本是今后企業在經營過程中的主要目標。
然而僅依靠單個企業已經無法再像過去那樣及時的滿足消費者的需求, 所以企業管理者將關注點從企業內部轉移到與企業有密切合作關系的外部企業上, 即一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿于所有企業的供應鏈, 試圖通過優勢互補來獲得集體競爭優勢。著名供應鏈專家克里斯多弗是這樣為供應鏈定義的:供應鏈是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流, 將供應商、制造商、分銷商、零售商, 直到最終用戶連成一個整體的結構模式。他曾這樣預言:市場上只有供應鏈而沒有企業, 21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭, 而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。由此可見, 管理好由眾多企業組成的供應鏈是一項十分重要的工作。換句話說, 供應鏈管理的重點在于管理好各企業之間的關聯關系, 這其中特別重要的就是與供應商的關聯關系。
1.2 多級供應商的出現
很多情況下, 一條供應鏈上的供應商不止一個, 一級供應商的上游存在二級供應商, 二級供應商的上游可能還有三級供應商, 如圖1所示。比如美國蘋果公司的一級供應商是富士康, 富士康只負責零件的組裝, 各零件是由二級供應商提供給富士康的, 例如芯片這一零件的生產制造是由韓國三星公司完成的;而美國高通公司, 作為芯片設計者, 在蘋果這條供應鏈中扮演的是三級供應商。
對于我國大多數普通企業來說, 管理都止步于一級供應商, 即跟公司直接有訂單交易的供應商。而對于那些具備獨特的技術、工藝的二級、三級甚至四級供應商 (統稱下級供應商) , 采購方認為應該歸一級供應商管理, 因為他們直接跟下級供應商有訂單交易。然而一級供應商往往因為缺乏技術和管理能力, 沒法對下級供應商實施行之有效的管理, 于是下級供應商就成為了供應鏈延長線上缺乏管理的地帶, 是供應鏈的一大風險源。其實供應鏈的諸多問題, 往往是由下級供應商引起的, 因為他們更加遠離客戶端, 因管理不善導致信息不共享, “牛鞭效應”的影響也就越大。所以, 對各級供應商應該有前期的選擇與評估, 更要有后期的持續管理。
2 采購管理資源分配現狀與理想模式
通過上文的闡述, 已經明確對于供應商進行管理的必要性, 下面將對供應商管理在采購部門中的地位及占用資源進行現實與理想狀態的對比。
2.1 采購管理資源分配現狀
采購部門的工作可以被分為兩個部分:訂單操作與供應商管理, 訂單操作屬于操作層面的事, 供應商管理屬于管理層面的工作。在傳統采購中, 大多精力被用在了訂單層面, 如下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等, 導致供應商管理層面的時間被擠占, 使供應商方面雖不緊急但很重要的事沒法及時完成, 或者根本沒時間做, 如圖2所示, 供應商管理只占據正三角形的頂部, 訂單操作則覆蓋了該三角形的大部分區域。
比如供應商的選擇就屬于這類不緊急但很重要的事。選擇供應商不像“追料”那樣有很強的時間緊迫性, 原材料差一天不到位都會延誤工期, 導致不能按時交貨;選擇信譽度高且適合自己的供應商可以幫助企業在日后避免“追料”這種事件的發生。如果選擇供應商不當, 日后業務下放到訂單操作層面, 前面的“不當”就會帶來一件件重要而且緊急的事, 一步步向上蠶食供應商管理層面的時間, 形成惡性循環, 結果是整個采購組織深陷日常運作的泥淖。
2.2 資源分配的理想模式
通過上面的分析不難想到, 資源分配的良性循環, 即理想的采購管理資源分配模式便是將圖2模型倒過來, 如圖3所示, 供應商管理占據了三角形大部分面積, 留給訂單操作的空間則縮小了。
花大量的時間和精力來處理供應商層面的事情并不是在浪費時間, 因為只有這一層面的事情方向找對了, 關系理順了, 問題談妥了, 日后訂單層面在操作的時候才會少很多麻煩。操作層面進展順利, 節省出來時間和精力可以去處理供應商層面的事, 這樣就形成了采購管理上資源分配的良性循環。
3 實現良性循環的方法
找到了使采購管理資源得到合理分配的模式后, 現在要做的是找到實現這種良性循環的方法, 也就是幫助企業搭建從傳統的資源分配模式轉換成為理想模式的橋梁。轉化方法有三種:一是借助信息技術把在傳統模式下訂單操作層面的不可動資源解放出來, 用于供應商管理;二是與供應商簽訂長期協議, 避免重復勞動;三是把供應商管理與訂單操作分離, 專事專人做。這三種方式相輔相成, 互不排斥。
3.1 信息技術
訂單操作層面的任務包括下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等, 相對于供應商管理來說, 它有明顯且規律的流程, 換句話說, 訂單操作要完成信息傳遞和物品運輸, 其中涵蓋的是信息流和物流。想要使一條供應鏈快速、敏捷, 各企業之間是需要打造一個平臺讓信息可以實現共享, 從而避免因預測不準確引起的資源浪費和響應不及時, 這種信息共享是要建立在信息技術基礎之上的。比如物流領域中引用的RFID (無線射頻技術) 、企業購買的ERP (企業資源計劃) 軟件、超市或倉庫里常用的條碼技術等, 都是因為使用了信息技術才在某種程度上實現了信息共享。
訂單操作這一層面中, 很多工作都可以通過信息系統來完成。比如通過信息平臺發出采購訂單;通過系統自動生成、傳送、確認訂單;交貨后, 把交貨單和質檢報告輸入電子商務系統;后期供應商通過信息系統付款。這樣將采購流程中的重要單據放在同一個系統里, 從發出采購需求到供應商付款都自動化, 原來屬于訂單操作的資源就可用來做更重要的事, 比如供應商層面管理。
3.2 長期協議
如果某采購方與多個供應商有業務往來, 但每次都選擇“一單一議, 一單一操作”的方式, 龐大的機械重復的工作量就會嚴重擠占采購部門里的其他資源。而且更糟糕的是, 這種模式為后續的供應商管理也帶來了不少問題:供應商數量多、分散, 導致采購經費在使用時也會變得分散, 原本招2個供應商即可的項目由于“一單一議, 一單一操作”, 結果出現了5個甚至更多供應商供貨的現象。資金被分散了, 下次議價的空間也就縮小了, 不利于控制采購成本。此外, 供應商越多, 管理供應商的資源也就越分散, 容易出現供應商管理不善的情況, 影響供應商的評估, 形成企業的隱患。
為了避免上述這些問題, 比較好的做法是與篩選出來的優秀供應商簽訂長期合作協議, 確定采購物品的價格或定價機制, 這樣不僅解決了資金分散失去議價空間的問題, 更重要的是整合了管理供應商所需的資源, 為采購管理資源分配的合理化找到了科學的思路。
3.3 內部職能劃分
上文提到, 采購部門的的工作包括訂單操作與供應商管理這兩大部分。為了保證各層面的資源不會被對方擠占, 可以在部門內部施行兩層分離的辦法, 即把訂單處理與供應商管理分隔開, 設立兩個子部門并配有兩套不同的職位:在管理層面設立供應商經理、產品經理等職位, 負責供應商前期的選擇評估和后期的總體績效管理;在訂單操作層設立采購經理、采購員、質檢員等職位, 專門從事訂單層面的日常工作。這種分離在資源上確保有專門力量來管理供應商, 能夠有力的幫助進行資源分配。
但是, 這種方式的缺點也是顯而易見的:原本一個部門被分割成兩個部門, 在溝通與行動目標上容易產生分歧。具體來說, 供應商管理層面是戰略層, 訂單操作則是日常的執行層, 前者或許知道訂單層面的工作流程, 但一些看不到的問題是很難察覺的, 比如哪個供應商總是拖延交貨, 哪個供應商的產品質量不過關等。供應商管理層在選擇供應商時很容易受到“價格”指標的影響而忽略其他要素, 因此這就需要在兩個層面之間搭建良好的溝通平臺, 通過信息系統來彌補不足;同時要完善供應商的考核體系, 綜合評價供應商, 避免單一目標驅動下的次優決策。
上面給出了3個能夠幫助企業實現采購管理資源良性循環的方法, 只有做到這些, 對供應商的管理才可以更加事半功倍。并且, 當供應商管理出現問題時, 首先要對問題進行判斷, 分析是訂單層面的還是供應商層面的, 如果不單純是操作上的漏洞, 建議從供應商層面著手進行解決, 做到標本兼治。
4 結束語
本文站在資源分配的角度, 給出了管理資源分配的理想模式, 重新思考了管理供應商的方法, 并進行詳細的闡述與分析。供應商管理是供應鏈管理中的重要組成部分, 是企業控制采購成本的關鍵, 借助了信息技術、創新的管理模式的供應商管理會更上一層樓, 由原來被動的訂單管理, 上升到可控度高的供應商評估、選擇和績效管理上來。
參考文獻
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供應商管理辦法范文第4篇
1 關于供應商的幾個定義
供應商是指所有參與 (包括要求參與) 企業所需物資的生產制造、加工、代理及經銷商。新供應商是指要求參與企業所需物資的供應, 但過去從未對企業所需物資供貨的供應商。
單一供應商是指企業所需的物資只能從該處獲得的供應商;競爭性供應商是指企業所需的物資至少能從兩處 (含兩處) 以上獲得的供應商。
一般來說, 企業為規范內部供應商管理, 都要制定相應的物資供應商管理制度, 并根據制度規定, 建立物資供應商檔案, 詳細記錄供應商名稱、地址、注冊資本、法定代表人、主要產品、生產能力、供貨數量和信譽等資料。企業內部的物流主管部門負責組織對供應商的考核、分級認定、對新供應商的考察及資質審查和送審、收集產品質量、合同執行、售后服務等情況、分析供應商的經營狀況、建立檔案、分析市場動態和價格走勢, 提出應對策略。企業內部使用部門或生技部負責對供應商所供產品質量、運行經濟性等性能考核、分析、監督工作。
2 選擇合格供應商的重要意義
供應商對企業對采購部門都是一項非常重要的工作﹐它有如“女人嫁錯郎, 男人娶錯老婆”。一但嫁錯﹑娶錯一生不如意, 過苦日子, 相同道理, 選對供貨商可以平步青云大展鴻圖, 保證原材料穩定供應;選錯供貨商即叫苦連天。所以我們選擇供貨商的重要意義, 主要體現在以下幾方面: (1) 供貨商供應物料的順暢; (2) 進料品質的穩定; (3) 交貨數量的符合; (4) 交貨期的準確; (5) 合理的供貨成本; (6) 各項工作的協調。
一個好的供應商應有下列幾項主體: (1) 優秀的企業領導人; (2) 高素質的管理干部; (3) 穩定的員工群體; (4) 良好的機器設備; (5) 良好的專業技術; (6) 良好的管理制度; (7) 與用戶的良好互動。
3 完善供應商管理的幾點措施
(1) 要充分結合企業實際, 制訂完善的供應商管理相關制度, 做到所起草的制度既能充分代表現代物流管理理念和發展趨勢。通過引入ISO9000質量管理體系的一些管理方法, 對選擇供應商進行定量分析和全面認證, 比以前企業單憑個人主觀選擇供應商要顯得更有依據和科學合理, 同時在引進和吸收國外先進物流管理理念的過程中, 需要進行一些本土化改造, 否則容易造成“水土不服”的現象。
(2) 運用質量管理基本方法中的PDCA循環法, 推動供應商管理制度的貫徹執行。所謂PDCA循環法, 即按照計劃 (Plan) 、執行 (Do) 、檢查 (Check) 、反饋 (Action) 四個階段的順序不斷循環進行質量管理的一種方法。具體來說, 通過對供應商管理制度執行情況的不斷檢查、反饋和計劃等步驟, 才能有效地推動制度的貫徹落實, 避免僅靠會議或制度來落實制度。在制度執行的自我檢查中, 重點查一查企業自身在實施供應商管理制度中出現了哪些新情況, 并如何妥善處理的, 以便不斷地修訂和完善制度文件。
(3) 加強對供應商的分級管理。根據企業所制訂的《供應商管理制度》, 對供應商的選擇、產生、評審、使用、管理、考核要做詳盡的規定, 并根據供應商的資信和重要程度劃分為Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級, 對不同級 (Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級) 供應商實行分級管理, 對不同級別的供應商所能提供的產品和服務都要做出相應的規定, 在使用過程中定期或不定期進行考核。在分級管理中, 重點加強對公司成本影響重大的Ⅰ、Ⅱ級供應商的管理。對Ⅲ級物資供應商的管理, 可采取質量管理協議和第三方物流 (外包物流) 方式進行。由于Ⅲ級供應商, 大都提供的是一些二、三類物資, 這樣, 我們可以采取以下兩種方法進行管理:一是按物資類別, 就近選擇數家定點Ⅲ級供應商, 經過必要的考察和資格審查, 簽訂定點供應商質量管理協議, 對定點供應商實行合同管理, 一年考核一次, 重點考核所供應產品質量、價格和售后服務, 優勝劣汰, 從而保證一個動態和充滿活力的供應商隊伍。二是可以采用第三方物流 (或稱外包物流) 保證供應, 即由第三物流企業負責供應本單位所需的二、三類小物資, 由于交由第三方物流公司供應, 由于有長期穩定的合作關系和批量優勢, 因此在保證質量的前提下可降低采購成本, 同時還可以減少本企業部分采購工作量, 較好地解決公司采購人手較少的問題。當然, 為防止供應商的壟斷和控制, 可選擇三、四家第三方物流公司進行比較和淘汰更新。
(4) 供應商的推薦可實行問責制與資格認證兩手抓的方針。由于技術的不斷進步和產品的日益豐富, 這意味著企業對供應商的管理是動態的, 而非靜態的, 對于新的潛在供應商認證與選擇上, 本人認為最重要的就是要責任落實到人, 實行問責制, 即:誰推薦誰簽字誰負同等連帶責任。具體地說, 一旦其所推薦的供應商所供應的產品質量出了問題, 給企業造成了損失, 那么作為推薦人視性質和情節輕重而承擔相應的同等連帶責任。在這種問責制下, 不管誰推薦新的供應廠商, 事前都會認真地考慮可能產生的后果, 在沒有把握的情況下, 一般是不會貿然行事的, 因為在當前我國就業形勢嚴峻的情況下, 誰也不愿冒“丟帽子”和“丟飯碗”的風險。當然, 在實行問責制的同時, 也要輔以必要的供應商資質審查手段, 雙管齊下, 保證推薦供應商的可靠性和安全性。
(5) 通過推廣有關物流管理軟件系統, 尋求對企業供應商管理的切入點。對一個發電企業來說, 供應商隊伍一般都有300-400多家, 甚至更多, 如此龐大的供應商隊伍, 如何進行有效的管理就不能不考慮了。在當前信息資訊發達的情況下, 我們完全可以通過物流管理軟件來實現。物流軟件一般都含有對供應商的管理, 每入庫一種物資, 軟件都會清楚地記載物資采購的時間、價格、廠商和電話號碼, 一目了然。當然, 作為物資管理人員也可以用foxPro程序, 自己建立一個供應商管理數據庫, 這樣更帶有個性化特點, 隨要隨查, 這比翻本子或找名片要快得多。倘若在一個大的發電集團內, 建立一個集團公司與所屬企業連在一起的局域網, 利用網絡平臺的優勢, 大家可以實現信息共享, 全面及時地了解各企業重要的供應廠商隊伍情況和計劃、采購、耗用、庫存等數據, 這樣將更有利于加強對供應商的宏觀指導和采購決策。
(6) 加強對供應商的尋找、評估工作。為提升公司生產效率和減少停機待料情況的發生, 企業采購部門必須未雨綢繆, 籌劃在先, 根據實際需要提前尋求供貨商。在尋找供應商過程中, 必須認真區分生產制造型供應商和銷售型供應商。
①對生產制造型供應商, 要充分了解和評估以下幾點:供應商企業概況, 主要包括人力資源、銷售收入、財務狀況、業績、主要客戶名單、產品在行業中的地位等;企業的質量保證體系;售后服務及用戶使用情況的反饋;企業生產、銷售能力、技術裝備、產品檢測能力等;產品生產歷史 (型式試驗報告、鑒定級別、鑒定證書、生產許可證) , 產品執行標準等。
②對銷售型供應商, 要充分了解和評估以下幾點:供應商的經營范圍、授權證書、代理證書、銷售收入、經營業績、財務狀況;貨物來源、渠道、檢查、驗收程序;銷售業績;專業水平、服務能力;庫存存量水平。
當采購部門確定新的供應商可以與公司配合后, 必須會同使用部門及生產技術部門等相關部門做好對該供應商的評估。對供應商從技術能力、質量保證體系、商務資信等方面進行資格審查, 按年對主要供應商進行評價, 提出評價報告。采購部門必須隨時尋求新的供應商﹐以利于公司的運作, 降低公司的采購成本。
(7) 進一步完善對供應商的考核和獎懲工作。企業可根據管理需要制訂<供應商評審考查表>進行考核﹐經內部相關主管部門判定合格或不合格。供應商考核與評價的目的是為了完善供貨商的管理, 實行“有進有出、定期考核”的動態管理模式, 保持一個良性的市場競爭局面和穩定的供貨渠道。企業應建立供應商準入制, 對供應商每年進行一次綜合評價, 進行量化考核, 對供貨商進行年度績效考核評分。結合本人所在企業實際, 具體量化比例為:交貨期占30%、品質占40%、成本占15%、配合度占15%。
根據對供應商的評審情況, 經組織專業人員復評后, 確定供應商在公司的供應地位, 按年度淘汰能力弱、信譽差的供應商。供應商判定不合格者, 給予通知限期改善不合格項目, 改善后通知重新評審要求, 收到評審要求后另行約定時間重審;判定合格的供應商, 采購部門列入合格供應商名錄;對那些綜合評價比較高的供應商下一年度給予優先進入合格供應商目錄、免于考核等優惠政策。
實踐證明, 通過上述措施, 加強與供應商的溝通與交流, 有助于建立互助共贏的戰略伙伴關系。通過制度約束供應商的行為, 績效評估與激勵機制會相應提高供應商的積極性, 通過溝通和交流會有效提升供應質量。加強對供應商的管理, 對確保物資采購工作長期處于高質量、穩定、高效率、低成本運行會起到良好的效果。
供應商管理辦法范文第5篇
進入20世紀90年代以來, 隨著經濟全球化的深入和信息技術的高速發展, 全球的政治格局、社會環境、經濟水平均發生了巨大的變化。在這樣的背景下, 企業意識到僅僅靠自身內部的系統管理與資源的優化配置已經無法獲得競爭優勢, 于是逐漸放棄了原有的管理理念, 開始重視其核心競爭力的發展, 在全球范圍內與多方建立合作伙伴關系, 形成一條從供應商開始, 經制造商、配送商、銷售商、分銷商, 最終送達消費者的鏈條, 即供應鏈。
供應鏈管理正是為順應這種潮流而產生的一種全新的管理理念, 它能夠很好的適應新經濟環境, 并在實踐中顯現出強大的生命力。國際上的一些著名企業, 如惠普、IBM、蘋果、海爾等都采用了供應鏈管理這一理念, 它們的輝煌業績表明, 實施供應鏈管理, 有助于培養和發展企業的核心競爭力, 降低運營成本。供應商管理是供應鏈管理的重要內容, 優良的供應商管理在保證企業采購質量的同時, 還能合理降低采購成本, 確保制造能夠順利進行, 為企業帶來良好的聲譽, 提高企業的市場響應能力以及幫助企業樹立一個擔負社會責任的品牌形象。
2 供應商管理面臨的新環境
2.1 環保法規的出臺實施
由于環境的污染和惡化, 各國政府均出臺了相應的法律法規來減少生產對環境帶來的危害, 強調并引導企業重視環境問題, 加強企業與環境的相容性。我國政府在20世紀80年代就意識到了人與自然和諧相處的重要性, 先后頒布了一系列法規, 如《中華人民共和國環境保護法》、《中華人民共和國大氣污染防治法》和《中華人民共和國水污染防治法》等, 另外還對環境友好型企業給予了一定的優惠政策, 如果某企業能夠利用廢水、廢渣等廢棄物作為生產的主要原料, 可在五年內減免所得稅。
2.2 綠色貿易壁壘的阻礙
自我國加入WTO以來, “綠色壁壘”是我國企業進入國際市場的主要阻力, 所謂綠色壁壘, 是指一些發達國家憑借其科技優勢, 以保護環境和人類健康為目的, 通過立法, 制定繁雜的環保公約、法律、法規和標準、標志等形式對國外商品進行的準入限制。近年來我國受綠色貿易壁壘的影響, 出口量大幅下降, 經濟損失慘重。
2.3 企業社會責任的高調突出
對企業社會責任的研究始于20世紀60年代, 隨著人們對企業社會責任的關注與重視, 它已經成為學術界和企業界熱議的焦點之一, 當前形勢下, 單個企業對社會責任的履行往往不能獨善其身, 還需要企業及其相關供應鏈條中的各方在追求利潤最大化的同時, 勇于面對并承擔起相應的社會責任。
2.4 消費者環保理念的增強
企業始終以消費者的需求為導向, 隨著可持續發展目標的深入人心, 當今的消費者更加青睞于環境友好型產品, 而且對環保理念以及自身健康意識也越來越重視, 他們希望企業在提供綠色產品的同時, 盡可能的去減少對環境的污染, 這使得那些忽視環境問題的企業不得不逐漸淡出市場。
3 產生供應商管理風險的原因
供應鏈管理確實加速了我國企業的發展, 但是也產生了不少負面事件, 如“蘇丹紅事件”、“三鹿奶粉事件”、“雙匯瘦肉精事件”、“康師傅地溝油事件”以及“上海福喜過期原料事件”等, 這些事件歸根結底均為供應商管理不當所致, 所以我國企業應高度重視供應商的管理問題。
供應商管理風險的產生原因有以下四點。
3.1 企業缺乏社會責任意識
我國企業缺乏基本的承擔社會責任的意識, 意識具有能動性, 在缺乏社會責任意識的情況下, 自然也就無法很好地履行社會責任。以“上海福喜過期原料事件”為例, 這個事件涉及經濟、法律、政治、道德等多個方面, 不僅對企業自身產生了負面影響, 還使國民對國家食品安全產生了強烈的質疑。造成企業社會責任意識缺乏的原因有很多, 最主要的有以下兩點:首先是企業為追去利潤最大化而迷失了本性, 為了獲得高額利潤鋌而走險, 做出違反企業社會責任的事情;其次是對企業社會責任的理解不全面, 認為企業社會責任是做一些社會公益性質的事情, 實則不然, 企業社會責任還包括經濟、法律、道德等諸多方面。
3.2 企業能力與責任不匹配
企業為了成為市場的領軍者, 不斷進行擴張, 并通過媒介擴大自身的影響力, 有些企業如今已經強大到可以左右一個地區的命運, 然而這讓不少人想起了那句“能力越大, 責任越大”的名言, 又有多少企業承擔了與之能力相適應的責任呢?所以說, 企業在謀求發展的同時, 應該承擔起固有的責任, 這些責任就好像企業發展的基石, 如果沒有這些基石, 再輝煌的企業也終究難逃崩塌的命運。
3.3 企業忽視了互聯網時代的輿論作用
在當今這個互聯網信息化的時代中, 輿論作用與傳統的輿論作用已經有了天壤之別, 隨著智能手機的普及, 人人都開始加入微信、微博等社交網絡, 人人都可以成為企業的監督者, 一旦供應商出現了問題, 還沒等企業做出反應, 消息就傳遍了大江南北, 所以企業如果不加強對供應商的管理, 就會隨時暴露在風險中。
3.4企業沒意識到加強供應商管理能給企業帶來巨大好處
許多企業僅重視眼前的利潤, 卻忽略了企業的長遠利益。從短期看, 供應商管理確實會給企業造成成本的增加, 但企業的聲譽和品牌的價值也同樣因此得到了提升, 由此帶來的長遠利益遠遠超過了現在產生的額外成本。此外, 供應商管理還能使企業建立屬于自己的競爭優勢, 促進技術創新, 開發出更多低碳環保的產品, 使企業在市場上更具競爭力。
4 供應商管理風險的規避措施
4.1 供應商的選擇方面
供應商的選擇應力求維持一種長期穩定的合作伙伴關系, 而不是單純地買賣關系, 這種關系要靠信息、資源、利益的共享以及風險共擔來實現。傳統的供應商選擇是給企業提供產品采購服務的, 目的在于能夠在眾多的供應商中選出最適合自己的供應商, 但隨著全球環境的日益惡化, 供應商的選擇不僅僅要考慮是否符合成本效益原則, 還應該綜合考慮社會、環境等諸多因素, 以及供應商的員工素質、商業信譽和長期發展空間。對企業來說, 供應商的交貨期、生產成本、資源損耗和產品質量等均會在一定程度上制約企業的發展, 所以選擇優質的供應商, 不僅能夠幫助企業獲得顯著的經濟效益, 還能夠幫助企業分擔環境和社會壓力, 將產成品有序、安全、及時地投放至目標市場, 增強企業的核心競爭力。
4.2 供應商的成長方面
企業若想在科技迅猛發展的今天提升自己的競爭優勢, 就不得不通過雙方合作的方式, 在整合企業內部的同時, 不斷提升供應商的績效水平, 從而獲得高于競爭對手的供應能力。這是一種新型合作關系, 它將企業和供應商看做一個有機的整體, 企業通過多種成長活動來提高供應商的績效水平, 使供應商足以支撐企業的長、短期需求。日本汽車行業在過去50年的發展中, 成功的證明了供應商成長是一個極其有效的供應商管理措施。供應商成長有以下三個著手點:首先是知識交流, 供應商與企業之間的知識交流, 能夠促進供應商與利益相關者的協作, 縮小供應商與企業的技術差距, 幫助供應商積累有價值的經驗;其次是資源轉移, 企業可以將供應商的員工分批轉移到企業進行培訓和教育, 并將企業的生產理念與先進技術直接轉移給供應商, 進一步強化供應商的成長;最后是管理層支持, 企業管理層應該與供應商進行思維互換, 改善工作流程, 完善供應體系, 明確供應商的成長方案, 最終形成雙贏的合作模式。
4.3 供應商的績效評估方面
供應商的績效評估是指運用一定的統計學與運籌學的方法, 按照適當的指標體系, 對供應商的生產成本、時間效率、資源損耗、產品安全、環境影響和社會責任等方面進行客觀公正的評價。目前用來評估供應商績效的模型主要有:資源-產出-柔性模型、供應鏈運作參考模型、作業成本模型和平衡計分卡模型等。在進行評估時, 還有幾點需要注意:首先, 在評估商業績效的同時, 還應該評估社會績效和環境績效, 對供應商進行多方面的綜合評估;其次, 在當前績效評估結束之后, 還應該對供應商的未來發展趨勢做出合理的預測?？傊? 實施供應商績效評估這一措施, 有助于企業和供應商的長遠發展, 也有利于優化整條供應鏈, 剔除不良供應商, 吸引優質供應商的加盟, 具有相當重要的現實意義。
摘要：當前全球化競爭日趨激烈, 供應鏈管理作為一種新型管理理念, 在實踐中顯現出強大的生命力, 但是由于供應商管理不到位, 導致企業形象受損以及供應鏈管理的低效。據此, 主要分析了供應商管理風險的產生原因, 并從供應商選擇、供應商成長和供應商的績效評估三個角度提出了規避措施, 期望對企業的供應商管理有所助益。
關鍵詞：供應商管理,企業社會責任,風險規避措施
參考文獻
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