供應商分析案例范文第1篇
案例分析
1、一家連鎖便利店想提高響應性，以便無論何時何地都能及時為顧客提供所需要的商品，便利店供應鏈保持快速響應的幾種不同方法是什么?每種方法的風險有哪些?
對于要求對顧客需求反應迅速的便利店來說造成缺貨的原因是多種的，目前的主要問題在于：信息傳遞不準確、不及時、配送體系響應速度緩慢造成，只有通過建立標準化的運作體系，精確掌握銷售信息，提升配送體系的響應速度，才能有效降低缺貨率。因此應從以下方面努力的提高快速響應。
首先，建立快速響應系統機制，采用先進的供應鏈管理信息系統，利用高效的信息系統對速度的提高將大有裨益建立一個適合于企業的信息處理系統以便實現便利店的內部之間及與供應商有效快速的信息交流。例如利用互聯網技術與EDI更加快速的與供應商進行信息交流從而使得便利店在缺貨的情況下能夠很快的得到供應商的反應及快速的補貨。目的是減少商品到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度的提高供應鏈管理的運作效率。貿易雙方用技術來有效地管理彼此間的商品流和信息流的時候，管理中接受這種新的“開放”關系的時候，快速響應才能真正發揮作用?？焖夙憫獦I務成功的前提是便利店和供應商的良好關系。1供應商為便利店的商品進行快速補貨并保證很高的存貨水平;2. 便利店公司每天為供應商提供銷售和存貨數據;3. 雙方通過各自的溝通機構達到了新的溝通水平。這種合作關系發揮了增加了銷售額、加快了庫存周轉速度，尤為重要的是，降低了成本的作用。
實施快速響應需要六個步驟，分別是:條形碼和EDI，固定周期補貨，先進的補貨聯盟，零售空間管理，聯合產品開發，快速響應的集成。利用EDI數據交換，實現JIT和VMI采購模式?？焖夙憫某晒τ袃蓚€重要的先決條件:第一，便利店企業的內部機構之間應建立更好的合作關系;第二，便利店企業必須和廠商建立更好的合作關系。這兩個條件是快速響應的前提。采用連續補貨，借助配送中心實現當日配送到達。從而實現快速響應。 其次、對門店、配送中心之間的配送方式作詳細剖析，建立需求拉動的物流模式，形成“快速響應”與“最大庫存水平”模型相結合的管理方式，提高消費者滿足水平。“最大”的庫存是保障需求的很有效的保障。
最后、在配送方面，通過采用適合自身的配送模式實現快速的配送從而實現有效的顧客反應
模式一：自建配送中心，以該中心為向所有的門店進行配貨，通過大量存儲商品，以做到對門店的及時配送。
模式二：采用第三方物流，即零售終端企業并不自建物流中心，而是將配送工作委托給專門從事物流配送的企業，采用社會化分工的集約化作用，實現物流成本的最小化，而更多的是非本地的產品生產商，在異地將產品生產完成后，通過第三方物流向零售終端的配送中心送貨，目前第三方采用第三方物流方式進行配送，從而實現了整個供應鏈的高效、低成本運作在現有的計算機技術支撐下，生產商、第三方物流與零售商之間完全可以實現信息的及時共享，在此條件下，當零售商收集到消費需求信息后，及時傳遞給第三方物流和生產商，生產商根據需求安排生產，并由第三方物流及時將商品配送至零售商的各個門店，當需求與供給保持匹配的狀態下，整個供應鏈的庫存量將大幅度降低，存儲成本、運輸成本。 風險：
1) 伙伴關系風險及信息風險，與供應商之間信息交流會導致商業機密的外泄風險。信息傳遞風險。供應鏈上發生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲將導致上下游企業之間溝通不充分，對產品的生產以及客戶的需求在理解上出現分歧，不能真正滿足市場的需要。
2) 庫存風險以及需求風險，較大的庫存會造成成本的增加以及當對顧客需求預測失真以及調度存貨系統出現問題時，均可能造成傷害。季節性的變化及需求變化都要求庫存因該合理化而較大的庫存會造成需求風險。
3)配送風險，配送的主要目的在于讓商品流動，盡可能快速會用顧客所需要的商品同時符合生產進度。若發生運輸故障及缺貨率嚴重。但是無法迅速的回應配送或者是與第三方物流企業的溝通不暢導致配送的錯誤。
2、 7---11在日本的供應鏈戰略可以被描述為試圖通過快速補貨一平衡供給與需求。與這些選擇相連的風險是什么?
1) 供應鏈協同風險?？焖傺a貨需要供應商，零售商，原材料供應商，第三方物流公司等等協同配合，任何一方出現問題都會影響快速補貨，所以快速補貨需要各方準確無誤的生產加、流通、配送等，但其中有許多不可控的因素，如自然災害，戰爭，道路擁堵，各地交通政策等等因素的影響，都會影響到快速補貨，所以其風險較大。2)與供應商關系的風險?？焖傺a貨要求其供應商快速及時補充其短缺商品貨物，這要求供應商增大其庫存量，保證隨時供給補貨，這必然會導致供應商成本的增加，降低供應商的利潤，影響與供應商的關系，增加其風險。3)資金鏈的風險?？焖傺a貨需要強大的供應鏈的支撐，這要求其建立便捷快速的供應鏈，這就需要巨大的資金做后盾，所以會增加其資金風險。4)管理風險。不同地區不同國家的文化風俗習慣差異很大，這必然導致企業內部管理文化，營銷策略，員工工作習慣的差異。而快速補貨需要便利店員工有較強的工作能力和適應性，而這又有很多不可控因素，所以會增加其管理成本。5)信息共享與傳遞風險?？焖傺a貨需要便利店、供貨商及第三方物流公司信息的共享，其需要強大的信息網絡的支撐，而信息網絡的建立如果保管不善會導致企業信息的泄密，增加其風險。6)運輸成本增加的風險?？焖傺a貨需要運輸車倆及相關人員隨時待命，根據系統命令迅速、及時、準確、無損的把貨物送到指定的地點，這就增加了運輸成本，如車輛耗油費，折舊費，過路過橋費、司機及其他工作人員的相關費用。7)配送系統網絡性能需提高，成本增加?？焖傺a貨需要有強大網絡系統的支撐，而系統網絡的建立需要投入大量的資金及相關技術人員，其系統的運行及維護需要大量資金和人員，這必然會增加其運行成本。8)便利店人工成本增加?？焖傺a貨有時一天需要幾趟，需要相關人員的裝卸、搬運、分類及便利店人員的物品上架 ，這會增加其便利店的勞動成本。9)缺貨風險?？焖傺a貨在運輸過程中有很多不可控因素的出現，如大雨，山體滑坡，車禍道路擁堵等等都會影響其快速響應性，一旦不能及時處理必會影響貨物的安全準時到達，造成缺貨，影響企業形象，甚至造成客戶流失。
3、在日本，7-11在選擇設施地點、存貨管理、運輸和信息基礎設施以開發能支持供應鏈戰略的能力時做了什么?
設施是影響供應鏈響應性和效率的關鍵因素。設施就是存貨運輸的起點或終點。當一種產品只在一個地點制造和存放，公司便可以從中獲得規模經濟的好處，這種集中提高了效率，但這種成本的降低是以犧牲響應性為代價的。把設施建在靠近顧客的地方，可以增加必要的設施數目，加快響應，但降低了效率。7-11考慮的一個基本出發點是便捷, 從大的方面來講, 就是要在消費者日常生活的行動范圍內開設店鋪, 諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室或學校附近等等。除此之外, 7-11在店鋪開發中還十分關注其他便利店的選址情況, 因為強調店鋪的便捷性是所有便利店共同的出發點。在進入新地區時, 根據地方零售商的建店要求從事店址考察, 并在此基礎上, 探討有無集中設店的可能, 即在目標市場實行高密度、多店鋪建設, 迅速鋪開市場。由于集中設店能降低市場及店鋪開發的投資,有利于市場發展的連續性和穩定性, 便于7-11的高效率管理。
在供應鏈中存在庫存是因為供應與需求之間不匹配。庫存在供應鏈中的重要作用是通過備好的貨物，在顧客需要時隨時可得來滿足顧客，從而增加需求，另一個重要作用是在生產和配送過程中利用規模經濟降低成本。庫存是供應鏈成本的主要來源，對快速響應性有重大的影響。而7-11便利店利用先進的信息系統而后配送中心系統提高他的快速響應性。
運輸使產品在供應鏈的不同環節之間流動。像供應鏈的其他影響因素一樣，運輸對響應性和效率都有很大影響，快捷運輸是供應鏈響應更加迅速，但降低了效率。公司所使用的運輸方式同樣也影響著供應鏈中的庫存和設施的位置。利用快速運輸方式會提高響應性，增加運輸成本，但也會降低庫存持有成本。
信息深刻影響著供應鏈中的每個環節。信息作為供應鏈各個階段的聯系，信息能夠發揮協調作用并使供應鏈的總盈利最大化。信息對于供應鏈每個階段的日常運作也至關重要。一個倉庫管理系統運用信息創造了倉庫庫存的可視性，然后公司可以利用這一信息確定新的訂單能否實現。好的信息可以幫助公司改善其響應性和效率。信息因素可以改善其他因素的績效，信息的使用建立在其他因素所支持的戰略定位基礎上。準確的信息可以幫助企業通過降低庫存和運輸成本來提高效率，準確的信息也可以幫助供應鏈更好的調劑供需，改善響應性。
4、7-11在日本不允許直接商店運輸而是通過其配送中心運送所有產品。7-11從中得到什么好處?什么時候直接商店運輸更加合適? 直接運輸是所有貨物直接從供應商處運達零售商，每次運輸的路線都是指定的，管理者只需要決定運輸的數量并選擇運輸的方式。同時，管理者必須在運輸費用和庫存費用之間進行權衡。直接運輸網絡在零售店的規模足夠大，每次的最佳補給都與卡車的最大裝載量想接近的情況下是行之有效的;而對于小的零售店，成本太高。如果承運商對滿載的要求較高，出于成本考慮，貨運必然是大批量的，這必然導致供應鏈中的庫存水平較高。7-11便利店在日本的占地面積在125平方米左右，并且，日本7-11便利店數目到2003年已達到10303個，這樣店鋪面積小，店鋪數目多的7-11便利店不適合直接運輸。
通過配送中心的運輸是指供應商將貨物運送到配送中心再配送到銷售網點，依據空間位置將銷售網點劃分區域，并在每個區域簡歷配送中心，由中心選擇合適的運輸方式，將貨物送到銷售網點。區域內大批量進貨，配送中心保留庫存，并在銷售網點進行大批量送貨，配送中心通過交叉理貨的方式將不同供應商的商品通過組合運送不同的地點，這樣就加快了供應鏈中產品的流通速度，也較少了處理的成本。便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。典型的7—11便利店非常小，場地面積平均僅lOOm2左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高產品銷售量，售買場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。配送中心根據各個零售店對商品的需求在配送中心進行組合再通過陪送車送達零售店，滿足其對商品的供給。7-11便利店的密集型店鋪展示了7-11店鋪的高密度的市場形象，也能夠高校利用配送中心，進而提升配送效率。7-11便利店的陪送系統具有足夠的靈活性以根據顧客需求的變化來調整進貨次數。各個店鋪的訂單是分開的，配送中心可以很容易根據訂單信息將商品裝運到發往不同店鋪的車上，每輛車給很多零售店鋪送貨，每輛車送貨的店鋪數目取決于銷售收入，這樣大大降低了進貨成本，并且能夠滿足多種新鮮食品的配送要求，同時也提高了供應鏈的響應性!
7-11實施物流共同配送系統。實施共同配送好處是全方位的。從社會方面說，實施共同配送可大大減少配送車輛，節約燃油,減輕交通負擔,保護了環境，推動綠色物流向前發展，產生良好社會效益。從店鋪方面來說，實施共同配送可保證商品的新鮮度，減少來店車次,增加服務時間，減少庫存儲量,增加商品品種，減少商品因過期而產生浪費的現象，降低了物流成本。對供應商來說，共同配送系統的使用，可使其及時根據店鋪訂貨情況來組織生產，使原材料庫存降至最低;同時，隨著配送店鋪的不斷增加，其物流成本越來越低
5、你對日本7-11的7Dream概念有什么看法?透視其供應鏈，在哪里可能更會成功，日本還是美國?為什么?
相對于傳統的有店鋪商業存在諸多缺陷，例如營業時間有限制，商店的商圈有一定范圍，店鋪陳列的商品品種有局限等等，網絡商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務范圍可以拓寬到全球任何一個可以上網的地方，網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍的增加，還可以提供更加細致入微的服務?？梢哉f，網絡商店剛好彌補了便利店的缺陷，發揚了其服務的長處，并將商圈范圍擴大到了無限。2000年2月，日本7-11便利店與索尼、NEC、三井物產等共同成立了“7夢幻”(sevendream.com)的網絡商店，該網站提供范圍極為廣泛的商品和服務，包括：旅行、音樂 、照相 、禮品、移動電話等、入場券銷售、書籍、汽車服務、信息提供服務等。
7-11便利店的7Dream網上商店可以將成千上萬種商品真正搬到網上，運用“網絡”放大其小小的店鋪，通過網上網下“虛”“實”結合，便利店可以突破商品品種的限制，將商品經營范圍擴大到幾萬甚至幾十萬種。這樣，7-11便利店既可以憑借豐富的商品與便利的服務與大型商店展開正面競爭，又可以憑借管理、顧客、物流、信譽等優勢與純網絡商店競爭，從而全面提升自己的競爭力。
我認為這種模式在日本會更為成功。
首先，日本7-11便利店的覆蓋范圍更廣。至2004年，日本有10615家店鋪，而美國領土比日本大的多卻只有5798家。用戶在網上購物后，由于對在互聯網上使用信用卡付款會產生各種疑慮從而更愿意在商店里提貨付款。而日本7-11便利店密度較大且廣泛分布于居民區附近，在市區，大多數人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家7-11便利店付款取貨。因此，7-11便利店理所當然地充當起了物流角色，這一新市場的開拓將使它成為信息時代網絡購物的最大贏家。
其次，日本的配送系統是通過其配送中心運送所有產品。人們在網上訂購產品一般情況下是高頻次、批次、小批量的。各個供應商可以先將產品大批量運至配送中心，配送中心可以根據訂單通過分揀等作業將產品送至不同的店鋪，可以提高配送效率，節省運輸時間，降低成本，更好地滿足用戶的需求。而美國店鋪的配送體系與日本的差異決定了在美國采用7Dream相對于日本而言不具優勢。 6.7-11試圖在美國復制已經在日本成功的供應鏈結構，引入CDC，這種方法的優勢與劣勢是什么?注意商店同時也由批發商和制造商DSD補貨。
這種做法的優勢有以下幾點:(1) CDC和文中的供應鏈結構在日本已經成功的運行,可以有效提高便利店商品管理的科學性和對顧客需求的響應性,產生的效益巨大,這對于在美國引入CDC有較大的指導意義,可以減少或避免實踐過程中遇到的問題,可行性較強.(2) 美國商店同時也由批發商和制造商DSD補貨,DSD補貨和CDC配送相結合,雙方可以實現互補.①采用DSD補貨可以盡快的滿足商店進貨的要求,減少商品的運輸搬運調撥等中間環節,可以降低產品的配送成本,尤其適合較大批量的訂貨,增強了響應性;②CDC配送方式較適合較小批量產品的配送,在聯合配送中心可以實現對多批次小批量產品的細分,滿足不同商店的訂貨要求.兩種補貨方式相結合可以實現對商店的訂貨需求的快速響應,減少由于缺貨而造成的損失.(3) 引入日本的供應鏈結構和CDC, 使企業可以及時準確的了解各商店的商品信息，包括商品銷售和商品庫存;而且可以根據商品的銷售信息，做出更加科學的需求預測, 從而實現快速響應和高水平的服務,為補貨做好準備。
此外,這種做法也存在一定的劣勢:(1) 在美國引入CDC,企業需要自有或租賃一定的基礎設施,還需要決定自營或外包企業由配送中心到商店的配送業務及相關的網絡設計與規劃, 營建信息管理系統等一系列的工作,企業需要投入大量的人力物力和財力,大大增加了企業的營運成本.(2) DSD補貨和CDC同時采用,難免會產生矛盾.企業需要對收到的訂貨信息根據一定的標準進行判斷,判斷某批補貨是需要由DSD實現,還是需要經過CDC完成.因此,企業需要完善原有的只采用DSD補貨時的信息系統,實現與訂貨終端掃描終端商店計算機POS收銀機等的對接,實現信息的高度共享;此外,還要有一套嚴格的標準來選擇兩種補貨方式的使用.(3) DSD補貨是貨物直接由制造商或批發商直接發貨到商店,運輸途中的貨物風險和費用應該是由制造商負擔,而引入的CDC補貨方式,貨物到配送中心的風險和費用是由制造商負擔,但是由配送中心到商店的期間的風險和作業費用是由企業來承擔的.簡言之,引入的CDC,在一定程度上增加了企業承擔的風險和費用. 7.美國擁有同樣為便利店補貨的食品服務配送商。利用配送商負責給便利店補貨和像7-11這樣管理自己的配送功能的公司的優勢和劣勢是什么?
(一)利用配送商負責給便利店補貨的優勢有：(1)利用配送商補貨可以降低企業的固定資產投資和運作成本，從而降低企業成本，增加盈利。
(2)可以利用配送商的經營網絡為商店提供專業化的服務，服務的質量較高。 (3)可以降低管理的難度，提升管理效率。
劣勢有：(1)對供應商的要求較高，配送商能否達到企業要求的響應速度和服務水平成為選擇配送商的關鍵，這就要求供應商必須具備高效率的信息系統、完善的運輸網絡等要素。
(2)由于第三方的介入，使得企業自身對物流的控制能力下降，在雙方協調出現問題的情況下，可能會出現物流失控的風險，從而使企業的客服水平降低。 (3)客戶關系管理風險，企業不再從商店得到第一手的資料，如果配送商不能及時的將各個商店的銷售、訂貨等信息反饋給企業，企業將不能做出準確的市場分析和預測，不利于企業完善自己的物流服務水平。
(4)經營連帶風險，物流配送商由于自身原因導致的經營失誤，將連帶影響企業物流的正常經營。
(二)公司管理自己配送功能的優勢有：
(1)企業能夠及時的掌握商店貨物的銷售、訂貨信息，能準確的做出市場需求的分析預測，便于企業對需求的快速響應，提供優質的服務，增加客戶滿意度。 (2)企業可以掌握控制權，企業可以運用掌握的信息有效調節物流活動，直接控制所提供的物流配送服務，能夠達到企業既定的物流服務水平及響應速度。 劣勢有：
(1)企業自營配送業務需要企業投入大量的人力、物力資源，勢必增加企業的物流成本，增加企業的負擔，削弱企業抵御市場風險的能力。如果企業的規模不大且配送不是核心業務，采用自營物流將會削弱企業的核心競爭力。
供應商分析案例范文第2篇
分析富康股份有限公司弊端
富康股份有限公司是一家集現代生物和醫藥制品研制、生產、營銷于一體的高科技企業。公司實行現代企業管理制度，遵循以技術為依托、以產品為載體、以科普為先導、以營銷為龍頭的發展戰略，形成了強有力的全國營銷網絡。目前已開發研制生產出富康口服液、富康膠囊、富康西洋參膠囊、富康花粉等一系列產品，其再同類產品中享有很高的知名度，在國內市場上占據領先地位。十多年來，富康口服液一直保持著良好的市場形象，其銷售網絡已遍布全國各地，目前，富康口服液已逐漸進入產品成熟期，但這種產品的問題最大。
公司通過中間商網絡來銷售富康口服液，這些中間商代表公司將產品銷售給食品零售連鎖店。由于市場競爭激烈，中間商向連鎖零售小店提高服務變得壓力重重。目前，公司生產部門與銷售部門之間存在著較大的矛盾，銷售部門經常變動訂單，使生產部門的生產計劃經常被打亂，而銷售部門經常供不上貨，但公司的庫存卻仍然很高。
一、公司生產系統現狀分析
1、市場競爭激烈，需求劇烈波動，為抓住市場機遇和維持良好的服務水平，營銷部門要求生產部門及時提供產品，導致公司的生產系統承受了巨大的庫存水平壓力以及生產的不確定性。
2、公司采用生產推動式供應鏈進行生產銷售，對市場預測不準，導致整個系統的高庫存水平和高缺貨水平并存的現象以及產生“牛鞭效應”。
3、為擴展各地市場，將全國市場劃分成八大區域，生產廠分八個生產線生產，每批原材料的投料都是針對具體的區域安排的，即在原材料投入時就已確定該批產品的銷售區域，而銷往各地的富康口服液本質上沒有任何差別，其供應鏈的精益水平比較低。
4、為了合理公平地考核區域的銷售業績，避免各區域之間發生“沖貨”現象，借助包裝材料進行產品區分，導致無法用某一地區過高的庫存來應付另一地區供不應求的局面，對客戶需求的敏捷反應能力較差。
5、富康口服液的生產周期長，在分裝工段之后需要放置兩周時間以作檢驗，而包裝材料的生產只需要五天左右的時間，產品包裝需要一天，發出訂單的時間需要考慮。與此同時，包裝材料供應商提供了八種口服液的包裝材料，不僅加大公司的成本，還帶來眾多不便。
二﹑針對以上問題的解決方案 1. 市場競爭激烈，需求劇烈波動，導致富康公司的生產和銷售部門存在矛盾，由于面臨差異化和個性化的需求越來越多， 較高的市場不確定性，成本最小化和提高服務水平的矛盾性怎樣可以被解決?
我們可以采用推拉模式減少供應鏈中的不確定性，提高供應鏈對市場的反應速度。不同的環節根據需求采用推動式或者拉動式。比如富康，公司有一條大的生產線，三類保健品，共26種不同產品。而且成品的生產周期較長，需要發酵，分裝，檢驗包裝四個環節。如果臨時下訂單，肯定不能滿足銷售。為了解決生產預測不確定與實際銷售矛盾的現象，富康公司生產部門可以對總的原材料進行預測管理，首先根據預測購置原材料，進行初期的生產半成品，這樣大大減少了生產周期。最后的總生產成品是根據最終的客戶訂單，銷售部門的的訂單進行生產，加快了臨時生產的速度，也減少了成品的庫存成本，也減輕市場變動對生產部門的壓力，避免銷售的缺貨現象。解決市場變化和生產銷售預測的矛盾。
推拉模式也解決了生產推動式供應鏈進行生產銷售，根據數據顯示，富康公司對市場預測不準，導致整個系統的高庫存水平和高缺貨水平并存的現象以及產生“牛鞭效應”。生產部門可首先對市場需求做調查，直接生產半成品，在根據需求進行成品的生產。避免了由于一層層預測信息的傳遞，導致的各環節的生產安全庫存一層層的增加。減少了供應鏈總體的安全庫存量，減少了庫存成本。
富康公司的分批包裝，為了合理公平地考核區域的銷售業績，避免各區域之間發生“沖貨”現象，借助包裝材料進行產品區分，導致無法用某一地區過高的庫存來應付另一地區供不應求的局面。對客戶需求的敏捷反應能力較差。不同包裝下產品并未不同的銷售模式也增加了很多的麻煩，最終產品也并未有什么差異。不僅沒有提高銷售業績，甚至造成臨時缺貨無法盡快補貨的現象。所以我們可以先生產半成品，根據各大地區的銷售情況，缺貨的地區再取貨，包裝，這樣不僅降低死庫存量，也避免缺貨造成的損失。
2.其次，采用延遲策略。降低供應鏈的總的庫存成本，重新設計供應鏈結構，提高供應鏈對客戶需求的敏捷反應能力。把產品的定制活動推移到供應鏈的下游進行，降低區分產品的步驟盡可能的向后推遲。一生產通用產品開始，當需求確定后再將產品根據客戶需求生產成最終不同的產品。富康為擴展各地市場，將全國市場劃分成八大區域，生產廠分八個生產線生產，每批原材料的投料都是針對具體的區域安排的，即在原材料投入時就已確定該批產品的銷售區域，富康公司在生產過程重組，更改產品的生產步驟，將產品的差異化的操作步驟盡可能的延遲，降低制造過程的復雜程度，減少供應鏈的不確定性，以及降低成本庫存，縮短定制時間。首先進行基于預測的庫存生產，轉向響應客戶需求的按訂單生產。更改富康在每批的原材料的投料就針對具體地區安排，導致最初就固定的生產過程，最大的延遲差異化生產步驟，根據需求再進行最后的具體的生產包裝。這樣可降低由于預測不當帶來的有的地區缺貨，有的地區過剩。
3.供應鏈的運營過程中面臨許多問題是由于生產提前期導致的，生產速度慢，降低了總的運營效率。我們可以采用并行工藝的方法，從分利用現有的設備技術，將原來串聯的工作串聯并行?？s短產品的生產周期。富康口服液的生產周期長，在分裝工段之后需要放置兩周時間以作檢驗，而包裝材料的生產只需要五天左右的時間，產品包裝需要一天，發出訂單的時間需要考慮。富康公司產品的發酵分裝與檢驗工段，相隔期時間較長，可以分地點時段錯開進行，以提高生產效率，與此同時生產包裝材料，再進行包裝的時間周期就減少了?？s短了供應鏈運營的提前期。與此同時，包裝材料供應商提供了八種口服液的包裝材料，不僅加大公司的成本，還帶來眾多不便?？梢越y一生產相同的包裝材料，為地區不同再表明地區，減少包裝紙差異過大帶來的成本。
4.富康采用的訂貨點法管理庫存，每周檢查一次，間隔時期較長，這樣會導致對需求的反應速度較慢，不能滿足客戶的需求，對臨時生產造成很大壓力。應縮短檢查時間間隔，即使的供應銷售。
供應商分析案例范文第3篇
案例主要講述了戴爾公司在眾多技術實力雄厚的大型公司的激勵競爭中，戴爾公司創造了新型的供應鏈管理模式-直銷模式。通過按單生產、與客戶直接建立聯系、建立高效機動靈活、成本低廉的配送系統、產品定位與特定的客戶、并且產品技術標準化等方面達到低成本、高效率核高水平的服務。
二、幾點啟發思考題：
1、戴爾供應鏈管理的成功經驗對國內企業的啟示?
答：戴爾的成功可以歸因于自身的核心競爭力，即低成本、高效率和高水平的服務。為我們提供了很多啟示：
(1) 供應鏈的設計與管理直接影響到企業的發展。近年來商業社會的競爭態勢已經發生了根本變化。企業之間的競爭由原來的技術層面的競爭逐漸轉移到供應鏈的競爭。企業比以往任何時候都更加重視供應鏈的設計和管理。戴爾的成功經驗告訴我們，先進合理的供應鏈模式可以有效地降低生產成本、提高生產效率、增加稅后利潤及更好地服務顧客，最終極大地提高了企業的競爭力。
(2) 企業之間良好的合作關系是供應鏈管理的關鍵之所在。為了保證直銷模型的順利運作，戴爾公司依賴先進的網絡信息技術，與供應商實時共享一切重要的客戶與生產信息。原配件供應商大多將自己的倉庫建在戴爾工廠的附近，以保證生產所需原件在20分鐘之內可以運到其裝配車間;戴爾的技術設計小組全部配有供應商的工程師，在推出新產品時這些工程師會常駐戴爾，以保證新產品的順利推出。為了維持這種相互信任、高度默契的企業關系，戴爾公司嚴格挑選供應商，逐步減少供應商數量，同時努力與供應商建立長期合作關系。因此，為了提高我國企業的供應鏈管理程度，我們應該努力促進企業間的長期合作，建立相互信任的合作基礎;同時要有效提高信息技術的建設水平，為企業間的信息共享建立有效的操作平臺。 (3) 借鑒國外先進的供應鏈管理方式要因地制宜、實事求是。戴爾先進的供應鏈管理方式固然值得引鑒，但它并不適用于所有行業或者所有企業。首先，直銷模型只適用于高度標準化的產品，例如計算機，家電等。其次，即便是應用直銷模型在高度標準化的產品上，企業也要謹慎確定正確的目標客戶群，正如戴爾公司定位于熟練計算機用戶一樣，直銷模型多適用于有一定產品使用經驗的顧客。因此，在引進國外先進的供應鏈管理經驗的同時，我們有必要對其方法的特點和我國企業的實際情況進行客觀的分析，避免陷入盲目引進的誤區。
2、戴爾的運作模式與傳統的運作模式有何不同?
供應商分析案例范文第4篇
分析富康股份有限公司弊端
富康股份有限公司是一家集現代生物和醫藥制品研制、生產、營銷于一體的高科技企業。公司實行現代企業管理制度，遵循以技術為依托、以產品為載體、以科普為先導、以營銷為龍頭的發展戰略，形成了強有力的全國營銷網絡。目前已開發研制生產出富康口服液、富康膠囊、富康西洋參膠囊、富康花粉等一系列產品，其再同類產品中享有很高的知名度，在國內市場上占據領先地位。十多年來，富康口服液一直保持著良好的市場形象，其銷售網絡已遍布全國各地，目前，富康口服液已逐漸進入產品成熟期，但這種產品的問題最大。
公司通過中間商網絡來銷售富康口服液，這些中間商代表公司將產品銷售給食品零售連鎖店。由于市場競爭激烈，中間商向連鎖零售小店提高服務變得壓力重重。目前，公司生產部門與銷售部門之間存在著較大的矛盾，銷售部門經常變動訂單，使生產部門的生產計劃經常被打亂，而銷售部門經常供不上貨，但公司的庫存卻仍然很高。
一、公司生產系統現狀分析
1、市場競爭激烈，需求劇烈波動，為抓住市場機遇和維持良好的服務水平，營銷部門要求生產部門及時提供產品，導致公司的生產系統承受了巨大的庫存水平壓力以及生產的不確定性。
2、公司采用生產推動式供應鏈進行生產銷售，對市場預測不準，導致整個系統的高庫存水平和高缺貨水平并存的現象以及產生“牛鞭效應”。
3、為擴展各地市場，將全國市場劃分成八大區域，生產廠分八個生產線生產，每批原材料的投料都是針對具體的區域安排的，即在原材料投入時就已確定該批產品的銷售區域，而銷往各地的富康口服液本質上沒有任何差別，其供應鏈的精益水平比較低。
4、為了合理公平地考核區域的銷售業績，避免各區域之間發生“沖貨”現象，借助包裝材料進行產品區分，導致無法用某一地區過高的庫存來應付另一地區供不應求的局面，對客戶需求的敏捷反應能力較差。
5、富康口服液的生產周期長，在分裝工段之后需要放置兩周時間以作檢驗，而包裝材料的生產只需要五天左右的時間，產品包裝需要一天，發出訂單的時間需要考慮。與此同時，包裝材料供應商提供了八種口服液的包裝材料，不僅加大公司的成本，還帶來眾多不便。
二﹑針對以上問題的解決方案 1. 市場競爭激烈，需求劇烈波動，導致富康公司的生產和銷售部門存在矛盾，由于面臨差異化和個性化的需求越來越多， 較高的市場不確定性，成本最小化和提高服務水平的矛盾性怎樣可以被解決?
我們可以采用推拉模式減少供應鏈中的不確定性，提高供應鏈對市場的反應速度。不同的環節根據需求采用推動式或者拉動式。比如富康，公司有一條大的生產線，三類保健品，共26種不同產品。而且成品的生產周期較長，需要發酵，分裝，檢驗包裝四個環節。如果臨時下訂單，肯定不能滿足銷售。為了解決生產預測不確定與實際銷售矛盾的現象，富康公司生產部門可以對總的原材料進行預測管理，首先根據預測購置原材料，進行初期的生產半成品，這樣大大減少了生產周期。最后的總生產成品是根據最終的客戶訂單，銷售部門的的訂單進行生產，加快了臨時生產的速度，也減少了成品的庫存成本，也減輕市場變動對生產部門的壓力，避免銷售的缺貨現象。解決市場變化和生產銷售預測的矛盾。
推拉模式也解決了生產推動式供應鏈進行生產銷售，根據數據顯示，富康公司對市場預測不準，導致整個系統的高庫存水平和高缺貨水平并存的現象以及產生“牛鞭效應”。生產部門可首先對市場需求做調查，直接生產半成品，在根據需求進行成品的生產。避免了由于一層層預測信息的傳遞，導致的各環節的生產安全庫存一層層的增加。減少了供應鏈總體的安全庫存量，減少了庫存成本。
富康公司的分批包裝，為了合理公平地考核區域的銷售業績，避免各區域之間發生“沖貨”現象，借助包裝材料進行產品區分，導致無法用某一地區過高的庫存來應付另一地區供不應求的局面。對客戶需求的敏捷反應能力較差。不同包裝下產品并未不同的銷售模式也增加了很多的麻煩，最終產品也并未有什么差異。不僅沒有提高銷售業績，甚至造成臨時缺貨無法盡快補貨的現象。所以我們可以先生產半成品，根據各大地區的銷售情況，缺貨的地區再取貨，包裝，這樣不僅降低死庫存量，也避免缺貨造成的損失。
2.其次，采用延遲策略。降低供應鏈的總的庫存成本，重新設計供應鏈結構，提高供應鏈對客戶需求的敏捷反應能力。把產品的定制活動推移到供應鏈的下游進行，降低區分產品的步驟盡可能的向后推遲。一生產通用產品開始，當需求確定后再將產品根據客戶需求生產成最終不同的產品。富康為擴展各地市場，將全國市場劃分成八大區域，生產廠分八個生產線生產，每批原材料的投料都是針對具體的區域安排的，即在原材料投入時就已確定該批產品的銷售區域，富康公司在生產過程重組，更改產品的生產步驟，將產品的差異化的操作步驟盡可能的延遲，降低制造過程的復雜程度，減少供應鏈的不確定性，以及降低成本庫存，縮短定制時間。首先進行基于預測的庫存生產，轉向響應客戶需求的按訂單生產。更改富康在每批的原材料的投料就針對具體地區安排，導致最初就固定的生產過程，最大的延遲差異化生產步驟，根據需求再進行最后的具體的生產包裝。這樣可降低由于預測不當帶來的有的地區缺貨，有的地區過剩。
3.供應鏈的運營過程中面臨許多問題是由于生產提前期導致的，生產速度慢，降低了總的運營效率。我們可以采用并行工藝的方法，從分利用現有的設備技術，將原來串聯的工作串聯并行?？s短產品的生產周期。富康口服液的生產周期長，在分裝工段之后需要放置兩周時間以作檢驗，而包裝材料的生產只需要五天左右的時間，產品包裝需要一天，發出訂單的時間需要考慮。富康公司產品的發酵分裝與檢驗工段，相隔期時間較長，可以分地點時段錯開進行，以提高生產效率，與此同時生產包裝材料，再進行包裝的時間周期就減少了?？s短了供應鏈運營的提前期。與此同時，包裝材料供應商提供了八種口服液的包裝材料，不僅加大公司的成本，還帶來眾多不便?？梢越y一生產相同的包裝材料，為地區不同再表明地區，減少包裝紙差異過大帶來的成本。
4.富康采用的訂貨點法管理庫存，每周檢查一次，間隔時期較長，這樣會導致對需求的反應速度較慢，不能滿足客戶的需求，對臨時生產造成很大壓力。應縮短檢查時間間隔，即使的供應銷售。
供應商分析案例范文第5篇
案例分析
1、一家連鎖便利店想提高響應性，以便無論何時何地都能及時為顧客提供所需要的商品，便利店供應鏈保持快速響應的幾種不同方法是什么?每種方法的風險有哪些?
對于要求對顧客需求反應迅速的便利店來說造成缺貨的原因是多種的，目前的主要問題在于：信息傳遞不準確、不及時、配送體系響應速度緩慢造成，只有通過建立標準化的運作體系，精確掌握銷售信息，提升配送體系的響應速度，才能有效降低缺貨率。因此應從以下方面努力的提高快速響應。
首先，建立快速響應系統機制，采用先進的供應鏈管理信息系統，利用高效的信息系統對速度的提高將大有裨益建立一個適合于企業的信息處理系統以便實現便利店的內部之間及與供應商有效快速的信息交流。例如利用互聯網技術與EDI更加快速的與供應商進行信息交流從而使得便利店在缺貨的情況下能夠很快的得到供應商的反應及快速的補貨。目的是減少商品到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度的提高供應鏈管理的運作效率。貿易雙方用技術來有效地管理彼此間的商品流和信息流的時候，管理中接受這種新的“開放”關系的時候，快速響應才能真正發揮作用?？焖夙憫獦I務成功的前提是便利店和供應商的良好關系。1供應商為便利店的商品進行快速補貨并保證很高的存貨水平;2. 便利店公司每天為供應商提供銷售和存貨數據;3. 雙方通過各自的溝通機構達到了新的溝通水平。這種合作關系發揮了增加了銷售額、加快了庫存周轉速度，尤為重要的是，降低了成本的作用。
實施快速響應需要六個步驟，分別是:條形碼和EDI，固定周期補貨，先進的補貨聯盟，零售空間管理，聯合產品開發，快速響應的集成。利用EDI數據交換，實現JIT和VMI采購模式?？焖夙憫某晒τ袃蓚€重要的先決條件:第一，便利店企業的內部機構之間應建立更好的合作關系;第二，便利店企業必須和廠商建立更好的合作關系。這兩個條件是快速響應的前提。采用連續補貨，借助配送中心實現當日配送到達。從而實現快速響應。 其次、對門店、配送中心之間的配送方式作詳細剖析，建立需求拉動的物流模式，形成“快速響應”與“最大庫存水平”模型相結合的管理方式，提高消費者滿足水平。“最大”的庫存是保障需求的很有效的保障。
最后、在配送方面，通過采用適合自身的配送模式實現快速的配送從而實現有效的顧客反應
模式一：自建配送中心，以該中心為向所有的門店進行配貨，通過大量存儲商品，以做到對門店的及時配送。
模式二：采用第三方物流，即零售終端企業并不自建物流中心，而是將配送工作委托給專門從事物流配送的企業，采用社會化分工的集約化作用，實現物流成本的最小化，而更多的是非本地的產品生產商，在異地將產品生產完成后，通過第三方物流向零售終端的配送中心送貨，目前第三方采用第三方物流方式進行配送，從而實現了整個供應鏈的高效、低成本運作在現有的計算機技術支撐下，生產商、第三方物流與零售商之間完全可以實現信息的及時共享，在此條件下，當零售商收集到消費需求信息后，及時傳遞給第三方物流和生產商，生產商根據需求安排生產，并由第三方物流及時將商品配送至零售商的各個門店，當需求與供給保持匹配的狀態下，整個供應鏈的庫存量將大幅度降低，存儲成本、運輸成本。 風險：
1) 伙伴關系風險及信息風險，與供應商之間信息交流會導致商業機密的外泄風險。信息傳遞風險。供應鏈上發生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲將導致上下游企業之間溝通不充分，對產品的生產以及客戶的需求在理解上出現分歧，不能真正滿足市場的需要。
2) 庫存風險以及需求風險，較大的庫存會造成成本的增加以及當對顧客需求預測失真以及調度存貨系統出現問題時，均可能造成傷害。季節性的變化及需求變化都要求庫存因該合理化而較大的庫存會造成需求風險。
3)配送風險，配送的主要目的在于讓商品流動，盡可能快速會用顧客所需要的商品同時符合生產進度。若發生運輸故障及缺貨率嚴重。但是無法迅速的回應配送或者是與第三方物流企業的溝通不暢導致配送的錯誤。
2、 7---11在日本的供應鏈戰略可以被描述為試圖通過快速補貨一平衡供給與需求。與這些選擇相連的風險是什么?
1) 供應鏈協同風險?？焖傺a貨需要供應商，零售商，原材料供應商，第三方物流公司等等協同配合，任何一方出現問題都會影響快速補貨，所以快速補貨需要各方準確無誤的生產加、流通、配送等，但其中有許多不可控的因素，如自然災害，戰爭，道路擁堵，各地交通政策等等因素的影響，都會影響到快速補貨，所以其風險較大。2)與供應商關系的風險?？焖傺a貨要求其供應商快速及時補充其短缺商品貨物，這要求供應商增大其庫存量，保證隨時供給補貨，這必然會導致供應商成本的增加，降低供應商的利潤，影響與供應商的關系，增加其風險。3)資金鏈的風險?？焖傺a貨需要強大的供應鏈的支撐，這要求其建立便捷快速的供應鏈，這就需要巨大的資金做后盾，所以會增加其資金風險。4)管理風險。不同地區不同國家的文化風俗習慣差異很大，這必然導致企業內部管理文化，營銷策略，員工工作習慣的差異。而快速補貨需要便利店員工有較強的工作能力和適應性，而這又有很多不可控因素，所以會增加其管理成本。5)信息共享與傳遞風險?？焖傺a貨需要便利店、供貨商及第三方物流公司信息的共享，其需要強大的信息網絡的支撐，而信息網絡的建立如果保管不善會導致企業信息的泄密，增加其風險。6)運輸成本增加的風險?？焖傺a貨需要運輸車倆及相關人員隨時待命，根據系統命令迅速、及時、準確、無損的把貨物送到指定的地點，這就增加了運輸成本，如車輛耗油費，折舊費，過路過橋費、司機及其他工作人員的相關費用。7)配送系統網絡性能需提高，成本增加?？焖傺a貨需要有強大網絡系統的支撐，而系統網絡的建立需要投入大量的資金及相關技術人員，其系統的運行及維護需要大量資金和人員，這必然會增加其運行成本。8)便利店人工成本增加?？焖傺a貨有時一天需要幾趟，需要相關人員的裝卸、搬運、分類及便利店人員的物品上架 ，這會增加其便利店的勞動成本。9)缺貨風險?？焖傺a貨在運輸過程中有很多不可控因素的出現，如大雨，山體滑坡，車禍道路擁堵等等都會影響其快速響應性，一旦不能及時處理必會影響貨物的安全準時到達，造成缺貨，影響企業形象，甚至造成客戶流失。
3、在日本，7-11在選擇設施地點、存貨管理、運輸和信息基礎設施以開發能支持供應鏈戰略的能力時做了什么?
設施是影響供應鏈響應性和效率的關鍵因素。設施就是存貨運輸的起點或終點。當一種產品只在一個地點制造和存放，公司便可以從中獲得規模經濟的好處，這種集中提高了效率，但這種成本的降低是以犧牲響應性為代價的。把設施建在靠近顧客的地方，可以增加必要的設施數目，加快響應，但降低了效率。7-11考慮的一個基本出發點是便捷, 從大的方面來講, 就是要在消費者日常生活的行動范圍內開設店鋪, 諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室或學校附近等等。除此之外, 7-11在店鋪開發中還十分關注其他便利店的選址情況, 因為強調店鋪的便捷性是所有便利店共同的出發點。在進入新地區時, 根據地方零售商的建店要求從事店址考察, 并在此基礎上, 探討有無集中設店的可能, 即在目標市場實行高密度、多店鋪建設, 迅速鋪開市場。由于集中設店能降低市場及店鋪開發的投資,有利于市場發展的連續性和穩定性, 便于7-11的高效率管理。
在供應鏈中存在庫存是因為供應與需求之間不匹配。庫存在供應鏈中的重要作用是通過備好的貨物，在顧客需要時隨時可得來滿足顧客，從而增加需求，另一個重要作用是在生產和配送過程中利用規模經濟降低成本。庫存是供應鏈成本的主要來源，對快速響應性有重大的影響。而7-11便利店利用先進的信息系統而后配送中心系統提高他的快速響應性。
運輸使產品在供應鏈的不同環節之間流動。像供應鏈的其他影響因素一樣，運輸對響應性和效率都有很大影響，快捷運輸是供應鏈響應更加迅速，但降低了效率。公司所使用的運輸方式同樣也影響著供應鏈中的庫存和設施的位置。利用快速運輸方式會提高響應性，增加運輸成本，但也會降低庫存持有成本。
信息深刻影響著供應鏈中的每個環節。信息作為供應鏈各個階段的聯系，信息能夠發揮協調作用并使供應鏈的總盈利最大化。信息對于供應鏈每個階段的日常運作也至關重要。一個倉庫管理系統運用信息創造了倉庫庫存的可視性，然后公司可以利用這一信息確定新的訂單能否實現。好的信息可以幫助公司改善其響應性和效率。信息因素可以改善其他因素的績效，信息的使用建立在其他因素所支持的戰略定位基礎上。準確的信息可以幫助企業通過降低庫存和運輸成本來提高效率，準確的信息也可以幫助供應鏈更好的調劑供需，改善響應性。
4、7-11在日本不允許直接商店運輸而是通過其配送中心運送所有產品。7-11從中得到什么好處?什么時候直接商店運輸更加合適? 直接運輸是所有貨物直接從供應商處運達零售商，每次運輸的路線都是指定的，管理者只需要決定運輸的數量并選擇運輸的方式。同時，管理者必須在運輸費用和庫存費用之間進行權衡。直接運輸網絡在零售店的規模足夠大，每次的最佳補給都與卡車的最大裝載量想接近的情況下是行之有效的;而對于小的零售店，成本太高。如果承運商對滿載的要求較高，出于成本考慮，貨運必然是大批量的，這必然導致供應鏈中的庫存水平較高。7-11便利店在日本的占地面積在125平方米左右，并且，日本7-11便利店數目到2003年已達到10303個，這樣店鋪面積小，店鋪數目多的7-11便利店不適合直接運輸。
通過配送中心的運輸是指供應商將貨物運送到配送中心再配送到銷售網點，依據空間位置將銷售網點劃分區域，并在每個區域簡歷配送中心，由中心選擇合適的運輸方式，將貨物送到銷售網點。區域內大批量進貨，配送中心保留庫存，并在銷售網點進行大批量送貨，配送中心通過交叉理貨的方式將不同供應商的商品通過組合運送不同的地點，這樣就加快了供應鏈中產品的流通速度，也較少了處理的成本。便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。典型的7—11便利店非常小，場地面積平均僅lOOm2左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高產品銷售量，售買場地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。配送中心根據各個零售店對商品的需求在配送中心進行組合再通過陪送車送達零售店，滿足其對商品的供給。7-11便利店的密集型店鋪展示了7-11店鋪的高密度的市場形象，也能夠高校利用配送中心，進而提升配送效率。7-11便利店的陪送系統具有足夠的靈活性以根據顧客需求的變化來調整進貨次數。各個店鋪的訂單是分開的，配送中心可以很容易根據訂單信息將商品裝運到發往不同店鋪的車上，每輛車給很多零售店鋪送貨，每輛車送貨的店鋪數目取決于銷售收入，這樣大大降低了進貨成本，并且能夠滿足多種新鮮食品的配送要求，同時也提高了供應鏈的響應性!
7-11實施物流共同配送系統。實施共同配送好處是全方位的。從社會方面說，實施共同配送可大大減少配送車輛，節約燃油,減輕交通負擔,保護了環境，推動綠色物流向前發展，產生良好社會效益。從店鋪方面來說，實施共同配送可保證商品的新鮮度，減少來店車次,增加服務時間，減少庫存儲量,增加商品品種，減少商品因過期而產生浪費的現象，降低了物流成本。對供應商來說，共同配送系統的使用，可使其及時根據店鋪訂貨情況來組織生產，使原材料庫存降至最低;同時，隨著配送店鋪的不斷增加，其物流成本越來越低
5、你對日本7-11的7Dream概念有什么看法?透視其供應鏈，在哪里可能更會成功，日本還是美國?為什么?
相對于傳統的有店鋪商業存在諸多缺陷，例如營業時間有限制，商店的商圈有一定范圍，店鋪陳列的商品品種有局限等等，網絡商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務范圍可以拓寬到全球任何一個可以上網的地方，網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍的增加，還可以提供更加細致入微的服務?？梢哉f，網絡商店剛好彌補了便利店的缺陷，發揚了其服務的長處，并將商圈范圍擴大到了無限。2000年2月，日本7-11便利店與索尼、NEC、三井物產等共同成立了“7夢幻”(sevendream.com)的網絡商店，該網站提供范圍極為廣泛的商品和服務，包括：旅行、音樂 、照相 、禮品、移動電話等、入場券銷售、書籍、汽車服務、信息提供服務等。
7-11便利店的7Dream網上商店可以將成千上萬種商品真正搬到網上，運用“網絡”放大其小小的店鋪，通過網上網下“虛”“實”結合，便利店可以突破商品品種的限制，將商品經營范圍擴大到幾萬甚至幾十萬種。這樣，7-11便利店既可以憑借豐富的商品與便利的服務與大型商店展開正面競爭，又可以憑借管理、顧客、物流、信譽等優勢與純網絡商店競爭，從而全面提升自己的競爭力。
我認為這種模式在日本會更為成功。
首先，日本7-11便利店的覆蓋范圍更廣。至2004年，日本有10615家店鋪，而美國領土比日本大的多卻只有5798家。用戶在網上購物后，由于對在互聯網上使用信用卡付款會產生各種疑慮從而更愿意在商店里提貨付款。而日本7-11便利店密度較大且廣泛分布于居民區附近，在市區，大多數人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家7-11便利店付款取貨。因此，7-11便利店理所當然地充當起了物流角色，這一新市場的開拓將使它成為信息時代網絡購物的最大贏家。
其次，日本的配送系統是通過其配送中心運送所有產品。人們在網上訂購產品一般情況下是高頻次、批次、小批量的。各個供應商可以先將產品大批量運至配送中心，配送中心可以根據訂單通過分揀等作業將產品送至不同的店鋪，可以提高配送效率，節省運輸時間，降低成本，更好地滿足用戶的需求。而美國店鋪的配送體系與日本的差異決定了在美國采用7Dream相對于日本而言不具優勢。 6.7-11試圖在美國復制已經在日本成功的供應鏈結構，引入CDC，這種方法的優勢與劣勢是什么?注意商店同時也由批發商和制造商DSD補貨。
這種做法的優勢有以下幾點:(1) CDC和文中的供應鏈結構在日本已經成功的運行,可以有效提高便利店商品管理的科學性和對顧客需求的響應性,產生的效益巨大,這對于在美國引入CDC有較大的指導意義,可以減少或避免實踐過程中遇到的問題,可行性較強.(2) 美國商店同時也由批發商和制造商DSD補貨,DSD補貨和CDC配送相結合,雙方可以實現互補.①采用DSD補貨可以盡快的滿足商店進貨的要求,減少商品的運輸搬運調撥等中間環節,可以降低產品的配送成本,尤其適合較大批量的訂貨,增強了響應性;②CDC配送方式較適合較小批量產品的配送,在聯合配送中心可以實現對多批次小批量產品的細分,滿足不同商店的訂貨要求.兩種補貨方式相結合可以實現對商店的訂貨需求的快速響應,減少由于缺貨而造成的損失.(3) 引入日本的供應鏈結構和CDC, 使企業可以及時準確的了解各商店的商品信息，包括商品銷售和商品庫存;而且可以根據商品的銷售信息，做出更加科學的需求預測, 從而實現快速響應和高水平的服務,為補貨做好準備。
此外,這種做法也存在一定的劣勢:(1) 在美國引入CDC,企業需要自有或租賃一定的基礎設施,還需要決定自營或外包企業由配送中心到商店的配送業務及相關的網絡設計與規劃, 營建信息管理系統等一系列的工作,企業需要投入大量的人力物力和財力,大大增加了企業的營運成本.(2) DSD補貨和CDC同時采用,難免會產生矛盾.企業需要對收到的訂貨信息根據一定的標準進行判斷,判斷某批補貨是需要由DSD實現,還是需要經過CDC完成.因此,企業需要完善原有的只采用DSD補貨時的信息系統,實現與訂貨終端掃描終端商店計算機POS收銀機等的對接,實現信息的高度共享;此外,還要有一套嚴格的標準來選擇兩種補貨方式的使用.(3) DSD補貨是貨物直接由制造商或批發商直接發貨到商店,運輸途中的貨物風險和費用應該是由制造商負擔,而引入的CDC補貨方式,貨物到配送中心的風險和費用是由制造商負擔,但是由配送中心到商店的期間的風險和作業費用是由企業來承擔的.簡言之,引入的CDC,在一定程度上增加了企業承擔的風險和費用. 7.美國擁有同樣為便利店補貨的食品服務配送商。利用配送商負責給便利店補貨和像7-11這樣管理自己的配送功能的公司的優勢和劣勢是什么?
(一)利用配送商負責給便利店補貨的優勢有：(1)利用配送商補貨可以降低企業的固定資產投資和運作成本，從而降低企業成本，增加盈利。
(2)可以利用配送商的經營網絡為商店提供專業化的服務，服務的質量較高。 (3)可以降低管理的難度，提升管理效率。
劣勢有：(1)對供應商的要求較高，配送商能否達到企業要求的響應速度和服務水平成為選擇配送商的關鍵，這就要求供應商必須具備高效率的信息系統、完善的運輸網絡等要素。
(2)由于第三方的介入，使得企業自身對物流的控制能力下降，在雙方協調出現問題的情況下，可能會出現物流失控的風險，從而使企業的客服水平降低。 (3)客戶關系管理風險，企業不再從商店得到第一手的資料，如果配送商不能及時的將各個商店的銷售、訂貨等信息反饋給企業，企業將不能做出準確的市場分析和預測，不利于企業完善自己的物流服務水平。
(4)經營連帶風險，物流配送商由于自身原因導致的經營失誤，將連帶影響企業物流的正常經營。
(二)公司管理自己配送功能的優勢有：
(1)企業能夠及時的掌握商店貨物的銷售、訂貨信息，能準確的做出市場需求的分析預測，便于企業對需求的快速響應，提供優質的服務，增加客戶滿意度。 (2)企業可以掌握控制權，企業可以運用掌握的信息有效調節物流活動，直接控制所提供的物流配送服務，能夠達到企業既定的物流服務水平及響應速度。 劣勢有：
(1)企業自營配送業務需要企業投入大量的人力、物力資源，勢必增加企業的物流成本，增加企業的負擔，削弱企業抵御市場風險的能力。如果企業的規模不大且配送不是核心業務，采用自營物流將會削弱企業的核心競爭力。
供應商分析案例范文第6篇
1. 前言 包括案例的背景、主要問題、主要措施、建議方案與預期收益。
a． 企業背景：企業所處行業，生產的產品或提供的服務，規模，地位等
b． 案例分析的邏輯描述結構，用什么樣的理論工具進行分析？解決什么樣的問題？
W公司是一家生產某國際知名品牌飲料在國內合作的兩大企業之一的合資企業。W公司在全國的市場中分到了幾個省份的份額，并在這幾個省中都投資建設了瓶裝廠。W公司的產品是軟飲料產品，分為碳酸飲料和非碳酸飲料，包括果汁、水、茶飲料等。
W公司在采購與供應鏈管理環節主要問題是： ①． 銷售量增長而利潤不漲反跌。需要降低庫存水平，降低成本。 ②． 銷售預測精度不能達到讓人滿意的程度。庫存數據的準確性較差，可用性也較差。需要提高預測精度，加強庫存數據的分析和利用。 ③． 采購成本逐年上漲，而產品銷售價格卻穩中有降。需要尋找合適的替代材料來降低生產成本。 ④． 供應商供貨不穩定。需要重新評估供應商，滿足生產供應。 ⑤． 與重要的供應商之間產生了矛盾。需要與重要的供應商建立更為緊密的合作伙伴關系。 ⑥． 生產計劃的變更使生產線的利用率降低。合理預估生產計劃，減少生產線上品種更換的頻率。 ⑦． 運輸成本的上升。學習長途運輸把市內配送服務業外包給第三方，控制車輛的線路安排與制定裝載計劃，合理安排運輸線路。 ⑧． 績效考核體系不健全，缺乏可比性?？梢詫?個廠進行標桿管理。
2. 現狀描述（要求描述精確）
a． 企業遇到的問題【流程問題、效益問題、采購人員問題（崗位設置、權限、績效）、供應商問題（供應商選擇、績效、關系）、采購商業環境、信息化工具的應用等】 b． 結合具體的分析工具，需求對所使用的理論分析工具進行闡述。
具體的采購常用理論分析工具：
一．商業環境分析
A．宏觀環境
PESTN模型
政治，經濟，社會文化，科學技術，自然環境 B．中觀環境
a 波特五力模型
競爭激烈程度、行業產品生命周期、供應商討價還價能力、
客戶討價還價能力、潛在進入者的威脅
b SCP范式
市場結構—市場行為—市場績效 C．微觀環境
SWOT分析
優勢 劣勢 機遇 挑戰
微觀環境是指企業自身資源和能力，包括：企業的戰略目標、市場營銷能力、籌資和投資能力、市場響應度、生產水平和提供服務能力等方面。直接影響采
購與供應鏈的運營，如企業的采購預算，配送能力，庫存水平。
二．供應鏈結構分析
D．David Taylor分析法 核心思想是繪制一個從原材料或零配件供應的起點開始，
通過生產制造環節和分銷配送環節，知道最終用戶手中的物流示意圖。要標明相鄰節點之間的運輸模式。
E．SCOR模型
把供應鏈分解為貨源尋找、制造、交貨、計劃四個流程，其中尋
找、制造、交貨是供應鏈的執行過程，而計劃則發揮著整體協調和控制作用。
三．供應鏈績效分析
傳統的考核財務指標、平衡計分卡體系、考核與客戶的關系、客戶的價值與發展、企業內部流程優化、企業的員工學習與成長
四．常用備選方案
80/20分析法
ABC分析法
供應象限圖法
2.1商業環境分析
W公司所屬的8個瓶裝廠在運作上基本相同，具體的營銷策略有所差異。根據行政區域劃分，各瓶裝廠只負責所管轄地區的銷售，在自己的管轄區內設立分公司、營業所或配送中心的倉庫，根據客戶訂單再從倉庫把產品送到客戶手中。各分倉庫都必須保存一定的產品庫存為當地的客戶提供24小時的送貨服務，這種服務承諾在整個集團公司是統一的。{可以用swot分析來分析一下當前的公司情況。}
2.2采購職能和地位分析
各瓶裝廠都實行了集中采購，所有生產用的原材料、輔助材料、進行促銷活動的市場用品、辦公用品和材料以及生產線的備品、備件都是由采購部門負責進行采購的。采購的主要原材料都在國內進行，需要從集團公司提供的供應商中選擇供應商，有一套非常嚴密的質量認證體系。但各瓶裝廠可以按照指引采購，自行決定采購的廠商和數量。對于價格不斷上漲的原材料采購，與其他企業實行聯合采購，積極尋找可以替代的原材料以降低陳本。
2.3供應鏈結構分析
集團公司開展了需求和營運計劃D&OP項目，每個瓶裝廠的整個項目以一個核心功能性小組（D&OP小組）來組織物流活動。D&OP小組的工作重點是銷售預測、庫存控制、生產計劃與產品調撥計劃。公司的采購實行集中采購，采購部門還要對供應商進行評估，對其產品質量，配送是否及時，售后服務的質量、培訓援助的情況等方面表現進行打分，得到供應商績效的綜合分數，再依據這個分數調整采購的比例。生產部門按照D&OP制定的生產計劃組織生產，對生產過程進行控制。交貨方面，各瓶裝廠的成品運輸分為產品調撥和市內配送。把從廠房倉庫向各分公司或營業所調撥產品以及向各分公司或營業所所轄地區經銷商直發產品定義為長途運輸，全部使用第三方運輸采用公路運輸。從倉庫送貨物到分公司或
營業所所轄客戶被定義為市內配送。主要使用自有車輛用于市內配送，在運力不足時外租車輛補充運力。（運用的是SCOR模型分析）
2.4供應鏈績效分析
目前各瓶裝廠都有自己的考核體系，但指標的設定不太合理，有的部門指標太多，有的指標并非考核部門的主要業務，同時各瓶裝廠對某些考核內容相同的指標的定義、解釋和計算方法也不一樣，這樣就無法進行有效的對比?？梢赃M行一個標桿管理，在8個瓶裝廠之間進行對比，讓每家瓶裝廠的老總對自己在集團中所處的位置的了解。
3. 識別問題及具體分析 a 問題的成因
b 問題的分析（為什么這個因素會導致這樣的結果）
問題的識別方法包括績效評估矩陣、相對績效矩陣、流程圖分析法、原因--效果圖等
①． 銷售量增長而利潤不漲反跌。市場不斷發展可替代產品不斷出現，市場的激烈競爭，公司在產品價格上不得不向下調整，因此在銷量增長的情況下，銷售收入卻沒有得到同比例的增長。產品的服務，及時性、多樣化、產品可得性都增加了公司庫存管理和送貨方面的運作成本。淡季的庫存積壓過期和旺季的缺貨情況增加了壞賬損失和增加了運輸成本。 ②． 銷售預測精度不能達到讓人滿意的程度。庫存數據的準確性較差，可用性也較差。需要提高預測精度，加強庫存數據的分析和利用。預測的基礎是根據歷史銷量，配合市場的情況和業務判斷來進行進銷售預測，需要清楚影響需求的因素，如產品處的生命周期階段、內部或外部的競爭因素等很多主觀的因素，各廠實施D&OP的進度不太一致，導致預測的數據精度不高。庫存數據不是最新的，特別是一些營業所或配送中心不能及時向瓶裝廠報送庫存數據，導致庫存的數據準確性也較差。 ③． 采購成本逐年上漲，而產品銷售價格卻穩中有降。原材料價格波動不斷上漲，尋找替代品代替價格逐年上漲的原材料。 ④． 供應商供貨不穩定。對于采購量的分配未按安全比例分配，對某供應商給予85%的采購量，沒有考慮到供應不能及時的風險。 ⑤． 與重要的供應商之間產生了矛盾。ZJ公司雖然最后承受了賠償的責任，但是會將M7公司與ZJ的關系變得僵硬，不利于后面的繼續互利互信的合作。從長久發展來講，是不利于M7公司的。需要與重要的供應商建立更為緊密的合作伙伴關系。 ⑥． 生產計劃的變更使生產線的利用率降低。D&OP制定的生產計劃經常改變，使得產品線的生產率降低。 ⑦． 運輸成本的上升。按照業務員的經驗和當時的情況而定，行駛的路線不能固定化，不能合理計算最優路線，無法控制車輛的線路安排與制定裝載計劃。 ⑧． 績效考核無法進行有效對比。指標設定不合理，各瓶裝廠對某些考核的內容相同的指標的定義，解釋和計算方法也不一樣。
4.結論
明確案例中所屬問題產生的各種原因，并從中找出重要原因和根本原因。
根本原因在于需要有一個考核體系對各個瓶裝廠的供應鏈運作情況進行考核，對于企業的采購方式，供應商的選擇，組織形式都要進一步合理化，同時降低庫存水平、降低成本。
5.建議
a 提出改進方案（針對案例分析的上述問題）
b 對改進的方案進行評估，并評估預算的收益（如果案例中提供數據，需要進行必要
的數據分析）
改進措施：
①運用移動平均法、指數平滑法、季節指數法等時間模型加以對需求因素的分析，用一
套新的計劃排產系統，提高銷售預測精度。
②加強庫存控制管理。對產品實施ABC分類法，不同的產品制定不同的庫存控制策略。確定客戶服務的系數，提高服務水平。確定安全庫存，降低庫存水平。
③采用聯合采購方式來降低成本，積極尋找替代品來降低生產成本。 ④對供應商進行評估，對于不合格的供應商提出意見或者降低采購量，對于屢教不改的
供應商限制采購。
⑤與重要的供應商建立合作伙伴關系，合作把聯系雙方的問題一起著手解決，才能長久共存。
⑥提高銷售預測的精度和庫存數據的準確性，制定詳細而準確的生產計劃組織生產。提高產品生產線的利用率。
⑦制定車輛的線路安排與制定裝載計劃，控制車輛的成本，主要在可變成本方面著手，優化線路安排，可以減少燃油費用和過橋過路費用，提高運輸運能?？梢詫W習長途運輸，將市內配送交給第三方物流，降低管理成本。
⑧實施標桿管理，不僅在績效方面，還要在成本方面，在8個廠之間進行標桿管理。促使各廠互相學習和比較。
總結