供應商管理范文第1篇
采購作為企業經營過程中發生成本最大的一項活動, 需要被給予足夠的重視, 進行成本控制。而在采購過程中, 對供應商的管理是不可或缺的一環。下面將從兩方面闡述對供應商進行管理的重要性。
1.1 市場競爭模式的改變
在全球經濟一體化和信息技術高速發展的大背景下, 市場逐漸形成了供大于求的格局, 即產品的種類和數量遠大于客戶的需求。然而由于客戶端的需求不再穩定, 呈現不斷變化、多樣性的特征, 買方市場變得越來越無法被準確的預測, 導致產品生命周期縮短、市場競爭持續升溫。因此, 提升對所在市場的反應能力和壓縮成本是今后企業在經營過程中的主要目標。
然而僅依靠單個企業已經無法再像過去那樣及時的滿足消費者的需求, 所以企業管理者將關注點從企業內部轉移到與企業有密切合作關系的外部企業上, 即一條從供應商到制造商再到分銷商的貫穿于所有企業的供應鏈, 試圖通過優勢互補來獲得集體競爭優勢。著名供應鏈專家克里斯多弗是這樣為供應鏈定義的:供應鏈是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流, 將供應商、制造商、分銷商、零售商, 直到最終用戶連成一個整體的結構模式。他曾這樣預言:市場上只有供應鏈而沒有企業, 21世紀的競爭不是企業與企業之間的競爭, 而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。由此可見, 管理好由眾多企業組成的供應鏈是一項十分重要的工作。換句話說, 供應鏈管理的重點在于管理好各企業之間的關聯關系, 這其中特別重要的就是與供應商的關聯關系。
1.2 多級供應商的出現
很多情況下, 一條供應鏈上的供應商不止一個, 一級供應商的上游存在二級供應商, 二級供應商的上游可能還有三級供應商, 如圖1所示。比如美國蘋果公司的一級供應商是富士康, 富士康只負責零件的組裝, 各零件是由二級供應商提供給富士康的, 例如芯片這一零件的生產制造是由韓國三星公司完成的;而美國高通公司, 作為芯片設計者, 在蘋果這條供應鏈中扮演的是三級供應商。
對于我國大多數普通企業來說, 管理都止步于一級供應商, 即跟公司直接有訂單交易的供應商。而對于那些具備獨特的技術、工藝的二級、三級甚至四級供應商 (統稱下級供應商) , 采購方認為應該歸一級供應商管理, 因為他們直接跟下級供應商有訂單交易。然而一級供應商往往因為缺乏技術和管理能力, 沒法對下級供應商實施行之有效的管理, 于是下級供應商就成為了供應鏈延長線上缺乏管理的地帶, 是供應鏈的一大風險源。其實供應鏈的諸多問題, 往往是由下級供應商引起的, 因為他們更加遠離客戶端, 因管理不善導致信息不共享, “牛鞭效應”的影響也就越大。所以, 對各級供應商應該有前期的選擇與評估, 更要有后期的持續管理。
2 采購管理資源分配現狀與理想模式
通過上文的闡述, 已經明確對于供應商進行管理的必要性, 下面將對供應商管理在采購部門中的地位及占用資源進行現實與理想狀態的對比。
2.1 采購管理資源分配現狀
采購部門的工作可以被分為兩個部分:訂單操作與供應商管理, 訂單操作屬于操作層面的事, 供應商管理屬于管理層面的工作。在傳統采購中, 大多精力被用在了訂單層面, 如下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等, 導致供應商管理層面的時間被擠占, 使供應商方面雖不緊急但很重要的事沒法及時完成, 或者根本沒時間做, 如圖2所示, 供應商管理只占據正三角形的頂部, 訂單操作則覆蓋了該三角形的大部分區域。
比如供應商的選擇就屬于這類不緊急但很重要的事。選擇供應商不像“追料”那樣有很強的時間緊迫性, 原材料差一天不到位都會延誤工期, 導致不能按時交貨;選擇信譽度高且適合自己的供應商可以幫助企業在日后避免“追料”這種事件的發生。如果選擇供應商不當, 日后業務下放到訂單操作層面, 前面的“不當”就會帶來一件件重要而且緊急的事, 一步步向上蠶食供應商管理層面的時間, 形成惡性循環, 結果是整個采購組織深陷日常運作的泥淖。
2.2 資源分配的理想模式
通過上面的分析不難想到, 資源分配的良性循環, 即理想的采購管理資源分配模式便是將圖2模型倒過來, 如圖3所示, 供應商管理占據了三角形大部分面積, 留給訂單操作的空間則縮小了。
花大量的時間和精力來處理供應商層面的事情并不是在浪費時間, 因為只有這一層面的事情方向找對了, 關系理順了, 問題談妥了, 日后訂單層面在操作的時候才會少很多麻煩。操作層面進展順利, 節省出來時間和精力可以去處理供應商層面的事, 這樣就形成了采購管理上資源分配的良性循環。
3 實現良性循環的方法
找到了使采購管理資源得到合理分配的模式后, 現在要做的是找到實現這種良性循環的方法, 也就是幫助企業搭建從傳統的資源分配模式轉換成為理想模式的橋梁。轉化方法有三種:一是借助信息技術把在傳統模式下訂單操作層面的不可動資源解放出來, 用于供應商管理;二是與供應商簽訂長期協議, 避免重復勞動;三是把供應商管理與訂單操作分離, 專事專人做。這三種方式相輔相成, 互不排斥。
3.1 信息技術
訂單操作層面的任務包括下單、跟單、追料、驗貨、收貨、付款等, 相對于供應商管理來說, 它有明顯且規律的流程, 換句話說, 訂單操作要完成信息傳遞和物品運輸, 其中涵蓋的是信息流和物流。想要使一條供應鏈快速、敏捷, 各企業之間是需要打造一個平臺讓信息可以實現共享, 從而避免因預測不準確引起的資源浪費和響應不及時, 這種信息共享是要建立在信息技術基礎之上的。比如物流領域中引用的RFID (無線射頻技術) 、企業購買的ERP (企業資源計劃) 軟件、超市或倉庫里常用的條碼技術等, 都是因為使用了信息技術才在某種程度上實現了信息共享。
訂單操作這一層面中, 很多工作都可以通過信息系統來完成。比如通過信息平臺發出采購訂單;通過系統自動生成、傳送、確認訂單;交貨后, 把交貨單和質檢報告輸入電子商務系統;后期供應商通過信息系統付款。這樣將采購流程中的重要單據放在同一個系統里, 從發出采購需求到供應商付款都自動化, 原來屬于訂單操作的資源就可用來做更重要的事, 比如供應商層面管理。
3.2 長期協議
如果某采購方與多個供應商有業務往來, 但每次都選擇“一單一議, 一單一操作”的方式, 龐大的機械重復的工作量就會嚴重擠占采購部門里的其他資源。而且更糟糕的是, 這種模式為后續的供應商管理也帶來了不少問題:供應商數量多、分散, 導致采購經費在使用時也會變得分散, 原本招2個供應商即可的項目由于“一單一議, 一單一操作”, 結果出現了5個甚至更多供應商供貨的現象。資金被分散了, 下次議價的空間也就縮小了, 不利于控制采購成本。此外, 供應商越多, 管理供應商的資源也就越分散, 容易出現供應商管理不善的情況, 影響供應商的評估, 形成企業的隱患。
為了避免上述這些問題, 比較好的做法是與篩選出來的優秀供應商簽訂長期合作協議, 確定采購物品的價格或定價機制, 這樣不僅解決了資金分散失去議價空間的問題, 更重要的是整合了管理供應商所需的資源, 為采購管理資源分配的合理化找到了科學的思路。
3.3 內部職能劃分
上文提到, 采購部門的的工作包括訂單操作與供應商管理這兩大部分。為了保證各層面的資源不會被對方擠占, 可以在部門內部施行兩層分離的辦法, 即把訂單處理與供應商管理分隔開, 設立兩個子部門并配有兩套不同的職位:在管理層面設立供應商經理、產品經理等職位, 負責供應商前期的選擇評估和后期的總體績效管理;在訂單操作層設立采購經理、采購員、質檢員等職位, 專門從事訂單層面的日常工作。這種分離在資源上確保有專門力量來管理供應商, 能夠有力的幫助進行資源分配。
但是, 這種方式的缺點也是顯而易見的:原本一個部門被分割成兩個部門, 在溝通與行動目標上容易產生分歧。具體來說, 供應商管理層面是戰略層, 訂單操作則是日常的執行層, 前者或許知道訂單層面的工作流程, 但一些看不到的問題是很難察覺的, 比如哪個供應商總是拖延交貨, 哪個供應商的產品質量不過關等。供應商管理層在選擇供應商時很容易受到“價格”指標的影響而忽略其他要素, 因此這就需要在兩個層面之間搭建良好的溝通平臺, 通過信息系統來彌補不足;同時要完善供應商的考核體系, 綜合評價供應商, 避免單一目標驅動下的次優決策。
上面給出了3個能夠幫助企業實現采購管理資源良性循環的方法, 只有做到這些, 對供應商的管理才可以更加事半功倍。并且, 當供應商管理出現問題時, 首先要對問題進行判斷, 分析是訂單層面的還是供應商層面的, 如果不單純是操作上的漏洞, 建議從供應商層面著手進行解決, 做到標本兼治。
4 結束語
本文站在資源分配的角度, 給出了管理資源分配的理想模式, 重新思考了管理供應商的方法, 并進行詳細的闡述與分析。供應商管理是供應鏈管理中的重要組成部分, 是企業控制采購成本的關鍵, 借助了信息技術、創新的管理模式的供應商管理會更上一層樓, 由原來被動的訂單管理, 上升到可控度高的供應商評估、選擇和績效管理上來。
參考文獻
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[3]Michiel R.Leenders, Harold E.Fearon, Anna E.Flynn, P.Fraser Johnson.Purchasing and Supply Management[M].12th ed.
供應商管理范文第2篇
1 關于供應商的幾個定義
供應商是指所有參與 (包括要求參與) 企業所需物資的生產制造、加工、代理及經銷商。新供應商是指要求參與企業所需物資的供應, 但過去從未對企業所需物資供貨的供應商。
單一供應商是指企業所需的物資只能從該處獲得的供應商;競爭性供應商是指企業所需的物資至少能從兩處 (含兩處) 以上獲得的供應商。
一般來說, 企業為規范內部供應商管理, 都要制定相應的物資供應商管理制度, 并根據制度規定, 建立物資供應商檔案, 詳細記錄供應商名稱、地址、注冊資本、法定代表人、主要產品、生產能力、供貨數量和信譽等資料。企業內部的物流主管部門負責組織對供應商的考核、分級認定、對新供應商的考察及資質審查和送審、收集產品質量、合同執行、售后服務等情況、分析供應商的經營狀況、建立檔案、分析市場動態和價格走勢, 提出應對策略。企業內部使用部門或生技部負責對供應商所供產品質量、運行經濟性等性能考核、分析、監督工作。
2 選擇合格供應商的重要意義
供應商對企業對采購部門都是一項非常重要的工作﹐它有如“女人嫁錯郎, 男人娶錯老婆”。一但嫁錯﹑娶錯一生不如意, 過苦日子, 相同道理, 選對供貨商可以平步青云大展鴻圖, 保證原材料穩定供應;選錯供貨商即叫苦連天。所以我們選擇供貨商的重要意義, 主要體現在以下幾方面: (1) 供貨商供應物料的順暢; (2) 進料品質的穩定; (3) 交貨數量的符合; (4) 交貨期的準確; (5) 合理的供貨成本; (6) 各項工作的協調。
一個好的供應商應有下列幾項主體: (1) 優秀的企業領導人; (2) 高素質的管理干部; (3) 穩定的員工群體; (4) 良好的機器設備; (5) 良好的專業技術; (6) 良好的管理制度; (7) 與用戶的良好互動。
3 完善供應商管理的幾點措施
(1) 要充分結合企業實際, 制訂完善的供應商管理相關制度, 做到所起草的制度既能充分代表現代物流管理理念和發展趨勢。通過引入ISO9000質量管理體系的一些管理方法, 對選擇供應商進行定量分析和全面認證, 比以前企業單憑個人主觀選擇供應商要顯得更有依據和科學合理, 同時在引進和吸收國外先進物流管理理念的過程中, 需要進行一些本土化改造, 否則容易造成“水土不服”的現象。
(2) 運用質量管理基本方法中的PDCA循環法, 推動供應商管理制度的貫徹執行。所謂PDCA循環法, 即按照計劃 (Plan) 、執行 (Do) 、檢查 (Check) 、反饋 (Action) 四個階段的順序不斷循環進行質量管理的一種方法。具體來說, 通過對供應商管理制度執行情況的不斷檢查、反饋和計劃等步驟, 才能有效地推動制度的貫徹落實, 避免僅靠會議或制度來落實制度。在制度執行的自我檢查中, 重點查一查企業自身在實施供應商管理制度中出現了哪些新情況, 并如何妥善處理的, 以便不斷地修訂和完善制度文件。
(3) 加強對供應商的分級管理。根據企業所制訂的《供應商管理制度》, 對供應商的選擇、產生、評審、使用、管理、考核要做詳盡的規定, 并根據供應商的資信和重要程度劃分為Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級, 對不同級 (Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級) 供應商實行分級管理, 對不同級別的供應商所能提供的產品和服務都要做出相應的規定, 在使用過程中定期或不定期進行考核。在分級管理中, 重點加強對公司成本影響重大的Ⅰ、Ⅱ級供應商的管理。對Ⅲ級物資供應商的管理, 可采取質量管理協議和第三方物流 (外包物流) 方式進行。由于Ⅲ級供應商, 大都提供的是一些二、三類物資, 這樣, 我們可以采取以下兩種方法進行管理:一是按物資類別, 就近選擇數家定點Ⅲ級供應商, 經過必要的考察和資格審查, 簽訂定點供應商質量管理協議, 對定點供應商實行合同管理, 一年考核一次, 重點考核所供應產品質量、價格和售后服務, 優勝劣汰, 從而保證一個動態和充滿活力的供應商隊伍。二是可以采用第三方物流 (或稱外包物流) 保證供應, 即由第三物流企業負責供應本單位所需的二、三類小物資, 由于交由第三方物流公司供應, 由于有長期穩定的合作關系和批量優勢, 因此在保證質量的前提下可降低采購成本, 同時還可以減少本企業部分采購工作量, 較好地解決公司采購人手較少的問題。當然, 為防止供應商的壟斷和控制, 可選擇三、四家第三方物流公司進行比較和淘汰更新。
(4) 供應商的推薦可實行問責制與資格認證兩手抓的方針。由于技術的不斷進步和產品的日益豐富, 這意味著企業對供應商的管理是動態的, 而非靜態的, 對于新的潛在供應商認證與選擇上, 本人認為最重要的就是要責任落實到人, 實行問責制, 即:誰推薦誰簽字誰負同等連帶責任。具體地說, 一旦其所推薦的供應商所供應的產品質量出了問題, 給企業造成了損失, 那么作為推薦人視性質和情節輕重而承擔相應的同等連帶責任。在這種問責制下, 不管誰推薦新的供應廠商, 事前都會認真地考慮可能產生的后果, 在沒有把握的情況下, 一般是不會貿然行事的, 因為在當前我國就業形勢嚴峻的情況下, 誰也不愿冒“丟帽子”和“丟飯碗”的風險。當然, 在實行問責制的同時, 也要輔以必要的供應商資質審查手段, 雙管齊下, 保證推薦供應商的可靠性和安全性。
(5) 通過推廣有關物流管理軟件系統, 尋求對企業供應商管理的切入點。對一個發電企業來說, 供應商隊伍一般都有300-400多家, 甚至更多, 如此龐大的供應商隊伍, 如何進行有效的管理就不能不考慮了。在當前信息資訊發達的情況下, 我們完全可以通過物流管理軟件來實現。物流軟件一般都含有對供應商的管理, 每入庫一種物資, 軟件都會清楚地記載物資采購的時間、價格、廠商和電話號碼, 一目了然。當然, 作為物資管理人員也可以用foxPro程序, 自己建立一個供應商管理數據庫, 這樣更帶有個性化特點, 隨要隨查, 這比翻本子或找名片要快得多。倘若在一個大的發電集團內, 建立一個集團公司與所屬企業連在一起的局域網, 利用網絡平臺的優勢, 大家可以實現信息共享, 全面及時地了解各企業重要的供應廠商隊伍情況和計劃、采購、耗用、庫存等數據, 這樣將更有利于加強對供應商的宏觀指導和采購決策。
(6) 加強對供應商的尋找、評估工作。為提升公司生產效率和減少停機待料情況的發生, 企業采購部門必須未雨綢繆, 籌劃在先, 根據實際需要提前尋求供貨商。在尋找供應商過程中, 必須認真區分生產制造型供應商和銷售型供應商。
①對生產制造型供應商, 要充分了解和評估以下幾點:供應商企業概況, 主要包括人力資源、銷售收入、財務狀況、業績、主要客戶名單、產品在行業中的地位等;企業的質量保證體系;售后服務及用戶使用情況的反饋;企業生產、銷售能力、技術裝備、產品檢測能力等;產品生產歷史 (型式試驗報告、鑒定級別、鑒定證書、生產許可證) , 產品執行標準等。
②對銷售型供應商, 要充分了解和評估以下幾點:供應商的經營范圍、授權證書、代理證書、銷售收入、經營業績、財務狀況;貨物來源、渠道、檢查、驗收程序;銷售業績;專業水平、服務能力;庫存存量水平。
當采購部門確定新的供應商可以與公司配合后, 必須會同使用部門及生產技術部門等相關部門做好對該供應商的評估。對供應商從技術能力、質量保證體系、商務資信等方面進行資格審查, 按年對主要供應商進行評價, 提出評價報告。采購部門必須隨時尋求新的供應商﹐以利于公司的運作, 降低公司的采購成本。
(7) 進一步完善對供應商的考核和獎懲工作。企業可根據管理需要制訂<供應商評審考查表>進行考核﹐經內部相關主管部門判定合格或不合格。供應商考核與評價的目的是為了完善供貨商的管理, 實行“有進有出、定期考核”的動態管理模式, 保持一個良性的市場競爭局面和穩定的供貨渠道。企業應建立供應商準入制, 對供應商每年進行一次綜合評價, 進行量化考核, 對供貨商進行年度績效考核評分。結合本人所在企業實際, 具體量化比例為:交貨期占30%、品質占40%、成本占15%、配合度占15%。
根據對供應商的評審情況, 經組織專業人員復評后, 確定供應商在公司的供應地位, 按年度淘汰能力弱、信譽差的供應商。供應商判定不合格者, 給予通知限期改善不合格項目, 改善后通知重新評審要求, 收到評審要求后另行約定時間重審;判定合格的供應商, 采購部門列入合格供應商名錄;對那些綜合評價比較高的供應商下一年度給予優先進入合格供應商目錄、免于考核等優惠政策。
實踐證明, 通過上述措施, 加強與供應商的溝通與交流, 有助于建立互助共贏的戰略伙伴關系。通過制度約束供應商的行為, 績效評估與激勵機制會相應提高供應商的積極性, 通過溝通和交流會有效提升供應質量。加強對供應商的管理, 對確保物資采購工作長期處于高質量、穩定、高效率、低成本運行會起到良好的效果。
供應商管理范文第3篇
進入20世紀90年代以來, 隨著經濟全球化的深入和信息技術的高速發展, 全球的政治格局、社會環境、經濟水平均發生了巨大的變化。在這樣的背景下, 企業意識到僅僅靠自身內部的系統管理與資源的優化配置已經無法獲得競爭優勢, 于是逐漸放棄了原有的管理理念, 開始重視其核心競爭力的發展, 在全球范圍內與多方建立合作伙伴關系, 形成一條從供應商開始, 經制造商、配送商、銷售商、分銷商, 最終送達消費者的鏈條, 即供應鏈。
供應鏈管理正是為順應這種潮流而產生的一種全新的管理理念, 它能夠很好的適應新經濟環境, 并在實踐中顯現出強大的生命力。國際上的一些著名企業, 如惠普、IBM、蘋果、海爾等都采用了供應鏈管理這一理念, 它們的輝煌業績表明, 實施供應鏈管理, 有助于培養和發展企業的核心競爭力, 降低運營成本。供應商管理是供應鏈管理的重要內容, 優良的供應商管理在保證企業采購質量的同時, 還能合理降低采購成本, 確保制造能夠順利進行, 為企業帶來良好的聲譽, 提高企業的市場響應能力以及幫助企業樹立一個擔負社會責任的品牌形象。
2 供應商管理面臨的新環境
2.1 環保法規的出臺實施
由于環境的污染和惡化, 各國政府均出臺了相應的法律法規來減少生產對環境帶來的危害, 強調并引導企業重視環境問題, 加強企業與環境的相容性。我國政府在20世紀80年代就意識到了人與自然和諧相處的重要性, 先后頒布了一系列法規, 如《中華人民共和國環境保護法》、《中華人民共和國大氣污染防治法》和《中華人民共和國水污染防治法》等, 另外還對環境友好型企業給予了一定的優惠政策, 如果某企業能夠利用廢水、廢渣等廢棄物作為生產的主要原料, 可在五年內減免所得稅。
2.2 綠色貿易壁壘的阻礙
自我國加入WTO以來, “綠色壁壘”是我國企業進入國際市場的主要阻力, 所謂綠色壁壘, 是指一些發達國家憑借其科技優勢, 以保護環境和人類健康為目的, 通過立法, 制定繁雜的環保公約、法律、法規和標準、標志等形式對國外商品進行的準入限制。近年來我國受綠色貿易壁壘的影響, 出口量大幅下降, 經濟損失慘重。
2.3 企業社會責任的高調突出
對企業社會責任的研究始于20世紀60年代, 隨著人們對企業社會責任的關注與重視, 它已經成為學術界和企業界熱議的焦點之一, 當前形勢下, 單個企業對社會責任的履行往往不能獨善其身, 還需要企業及其相關供應鏈條中的各方在追求利潤最大化的同時, 勇于面對并承擔起相應的社會責任。
2.4 消費者環保理念的增強
企業始終以消費者的需求為導向, 隨著可持續發展目標的深入人心, 當今的消費者更加青睞于環境友好型產品, 而且對環保理念以及自身健康意識也越來越重視, 他們希望企業在提供綠色產品的同時, 盡可能的去減少對環境的污染, 這使得那些忽視環境問題的企業不得不逐漸淡出市場。
3 產生供應商管理風險的原因
供應鏈管理確實加速了我國企業的發展, 但是也產生了不少負面事件, 如“蘇丹紅事件”、“三鹿奶粉事件”、“雙匯瘦肉精事件”、“康師傅地溝油事件”以及“上海福喜過期原料事件”等, 這些事件歸根結底均為供應商管理不當所致, 所以我國企業應高度重視供應商的管理問題。
供應商管理風險的產生原因有以下四點。
3.1 企業缺乏社會責任意識
我國企業缺乏基本的承擔社會責任的意識, 意識具有能動性, 在缺乏社會責任意識的情況下, 自然也就無法很好地履行社會責任。以“上海福喜過期原料事件”為例, 這個事件涉及經濟、法律、政治、道德等多個方面, 不僅對企業自身產生了負面影響, 還使國民對國家食品安全產生了強烈的質疑。造成企業社會責任意識缺乏的原因有很多, 最主要的有以下兩點:首先是企業為追去利潤最大化而迷失了本性, 為了獲得高額利潤鋌而走險, 做出違反企業社會責任的事情;其次是對企業社會責任的理解不全面, 認為企業社會責任是做一些社會公益性質的事情, 實則不然, 企業社會責任還包括經濟、法律、道德等諸多方面。
3.2 企業能力與責任不匹配
企業為了成為市場的領軍者, 不斷進行擴張, 并通過媒介擴大自身的影響力, 有些企業如今已經強大到可以左右一個地區的命運, 然而這讓不少人想起了那句“能力越大, 責任越大”的名言, 又有多少企業承擔了與之能力相適應的責任呢?所以說, 企業在謀求發展的同時, 應該承擔起固有的責任, 這些責任就好像企業發展的基石, 如果沒有這些基石, 再輝煌的企業也終究難逃崩塌的命運。
3.3 企業忽視了互聯網時代的輿論作用
在當今這個互聯網信息化的時代中, 輿論作用與傳統的輿論作用已經有了天壤之別, 隨著智能手機的普及, 人人都開始加入微信、微博等社交網絡, 人人都可以成為企業的監督者, 一旦供應商出現了問題, 還沒等企業做出反應, 消息就傳遍了大江南北, 所以企業如果不加強對供應商的管理, 就會隨時暴露在風險中。
3.4企業沒意識到加強供應商管理能給企業帶來巨大好處
許多企業僅重視眼前的利潤, 卻忽略了企業的長遠利益。從短期看, 供應商管理確實會給企業造成成本的增加, 但企業的聲譽和品牌的價值也同樣因此得到了提升, 由此帶來的長遠利益遠遠超過了現在產生的額外成本。此外, 供應商管理還能使企業建立屬于自己的競爭優勢, 促進技術創新, 開發出更多低碳環保的產品, 使企業在市場上更具競爭力。
4 供應商管理風險的規避措施
4.1 供應商的選擇方面
供應商的選擇應力求維持一種長期穩定的合作伙伴關系, 而不是單純地買賣關系, 這種關系要靠信息、資源、利益的共享以及風險共擔來實現。傳統的供應商選擇是給企業提供產品采購服務的, 目的在于能夠在眾多的供應商中選出最適合自己的供應商, 但隨著全球環境的日益惡化, 供應商的選擇不僅僅要考慮是否符合成本效益原則, 還應該綜合考慮社會、環境等諸多因素, 以及供應商的員工素質、商業信譽和長期發展空間。對企業來說, 供應商的交貨期、生產成本、資源損耗和產品質量等均會在一定程度上制約企業的發展, 所以選擇優質的供應商, 不僅能夠幫助企業獲得顯著的經濟效益, 還能夠幫助企業分擔環境和社會壓力, 將產成品有序、安全、及時地投放至目標市場, 增強企業的核心競爭力。
4.2 供應商的成長方面
企業若想在科技迅猛發展的今天提升自己的競爭優勢, 就不得不通過雙方合作的方式, 在整合企業內部的同時, 不斷提升供應商的績效水平, 從而獲得高于競爭對手的供應能力。這是一種新型合作關系, 它將企業和供應商看做一個有機的整體, 企業通過多種成長活動來提高供應商的績效水平, 使供應商足以支撐企業的長、短期需求。日本汽車行業在過去50年的發展中, 成功的證明了供應商成長是一個極其有效的供應商管理措施。供應商成長有以下三個著手點:首先是知識交流, 供應商與企業之間的知識交流, 能夠促進供應商與利益相關者的協作, 縮小供應商與企業的技術差距, 幫助供應商積累有價值的經驗;其次是資源轉移, 企業可以將供應商的員工分批轉移到企業進行培訓和教育, 并將企業的生產理念與先進技術直接轉移給供應商, 進一步強化供應商的成長;最后是管理層支持, 企業管理層應該與供應商進行思維互換, 改善工作流程, 完善供應體系, 明確供應商的成長方案, 最終形成雙贏的合作模式。
4.3 供應商的績效評估方面
供應商的績效評估是指運用一定的統計學與運籌學的方法, 按照適當的指標體系, 對供應商的生產成本、時間效率、資源損耗、產品安全、環境影響和社會責任等方面進行客觀公正的評價。目前用來評估供應商績效的模型主要有:資源-產出-柔性模型、供應鏈運作參考模型、作業成本模型和平衡計分卡模型等。在進行評估時, 還有幾點需要注意:首先, 在評估商業績效的同時, 還應該評估社會績效和環境績效, 對供應商進行多方面的綜合評估;其次, 在當前績效評估結束之后, 還應該對供應商的未來發展趨勢做出合理的預測?？傊? 實施供應商績效評估這一措施, 有助于企業和供應商的長遠發展, 也有利于優化整條供應鏈, 剔除不良供應商, 吸引優質供應商的加盟, 具有相當重要的現實意義。
摘要：當前全球化競爭日趨激烈, 供應鏈管理作為一種新型管理理念, 在實踐中顯現出強大的生命力, 但是由于供應商管理不到位, 導致企業形象受損以及供應鏈管理的低效。據此, 主要分析了供應商管理風險的產生原因, 并從供應商選擇、供應商成長和供應商的績效評估三個角度提出了規避措施, 期望對企業的供應商管理有所助益。
關鍵詞：供應商管理,企業社會責任,風險規避措施
參考文獻
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供應商管理范文第4篇
【關鍵詞】物資供應;現狀;管理措施
企業在制造和發展的過程中需要投入大量的人力物力，為了更好的服務企業各項生產任務，就需要每個企業的物資管理人員盡職盡責，要認真分析當前企業物資供應現狀，及時的發現企業在物資管理方面的漏洞，并采取有效的物資供應管理措施，只有這樣才能夠加強企業在物資管理方面的力度，在保證企業正常的生產情況下，不斷地通過控制物資的浪費來推動企業的發展，保證收益的最大性。作者對物資供應現狀及管理進行了思考和分析。
一、目前國內物資管理狀況
通過深入的了解，大部分的企業在物資定額消耗、物資供應、物資儲備、物資采購等方面依然存在著問題，并影響企業的效益，具體表現如下：
1.物資購買準備不充分：一部分企業在物資的購買時沒有將設備運轉周期、營銷計劃、生產任務等因素考慮進去，分析不到位，導致盲目采購，形成備料不足或積壓浪費的局面，影響企業的經濟效益。
2.物資購買過程有一定風險：采購時，采購意外、價格變動、合同變更、質量不達標、供應商延期交貨等都會對采購產生影響，這些風險的存在對企業的生產和發展都有影響。
3.物資儲備過大或過少：不但會造成成本的投入增加，使資金無法流動，甚至保質期短的物品長時間不用積壓過期，造成直接浪費。而且還會使企業生產出現物資供不應求、物資短缺的現象。
4.庫存管理不夠完善：清倉利庫工作滯后，導致庫存的產品和物資沒能及時利用，最終浪費。物資保養沒有根據物資的各方面要求分別加以妥善保管。管理比較落后，跟不上科學的速度，管理人員責任心不強，經常會出現物資擺放錯誤，分類不夠準確的事情;而且由于對合同內容的模糊和不了解，造成原料剩余，長期堆放不用，最終浪費。
5.物資消耗定額管理、原始記錄不健全：在制造過程中，物資的領用、支配毫無章法，監控無依據，記錄不夠完善、健全，生產用料浪費大，有時甚至會發生公物私用的事情。
6.管理人員水平不夠：他們對物資管理的重要性了解不夠，而且物資管理制度也不夠完善、特權思想嚴重、管理的方式方法比較落后、管理意識淡薄，最終導致物資的浪費。
二、改善企業物資供應管理的有效措施
1.改善管理理念，樹立良好的競爭意識
要想充分發揮企業內部的物資供應管理的作用，就要將以往的管理理念摒除，改善原有的管理方式，擺脫按照指令性計劃的觀念，樹立良好的市場競爭意識，不斷地創新改進，學習專業性的知識和技能，著力提高自身的企業物資供應管理水平和技能，并與企業的戰略發展目標相結合，成立與企業相適應、具有可持續發展特性的物資供應和采購方式，為企業的生產奠定堅實的物資基礎。除此之外，在做好企業物資供應的同時還應加強管理技能的創新，就要對供應管理的相關體制進行完善和優化，從而使企業的效益得到提升。
2.增強對物資庫存的管理力度，提高管理水平
作為一名物資供應的管理人員，就應該對物資進行統一管理，明確各個物資的對應編碼，將管理流程規范化、標準化，有效的結合和統一物資管理各環節，從而實現物資供應管理一體化，并通過物資管理信息系統來對企業物資的使用情況進行實時的監控和管理。這樣做一方面可以明確物資的庫存量;另一方面還可以對物資的結構進行科學合理的配置，以此來為物資供應奠定基礎，并在此基礎上，與企業實際對物資供應消耗定額進行科學動態的修訂和完善，以便于可以更好的對庫存結構進行優化，在降低庫存存儲的同時提高資金的運轉速率，在物資庫存管理方面保持科學性和合理性，進而為企業的發展和經濟效益的提升發揮其應有的作用。
3.強化物資供應管理人員的素質和專業技能
企業物資供應管理水平的提高離不開高效的物資管理團隊。因此，就需要企業不斷加大力度，強化對物資供應管理人員的培訓，使其自身的專業技能、知識和身心素質得到提高，為企業做出更具實質性的工作。在企業物資管理人力資源管理中，要注重對管理人員的素質培養，以引進先進人才為輔，通過多種方式來強化對相關人員的培訓，并建立具有激勵和約束性質的獎懲體系，使人員可以對企業恪盡職守，保持良好的工作態度，以便于為企業增添素質、技能及知識為一體的物資管理人才，為企業發展奠定基礎。
三、結語
在市場經濟條件下，企業成本的降低、經濟效益及社會效益提升的關鍵就是對物資的供應進行嚴格、規范的管理。所以，就要用科學性的管理方法，嚴格控制物資的質量、入庫及發放，使物資得到有效的利用，避免浪費。此外，還應健全相應的管理機制，將供應流程、環節進行規范化管理，以提升供應管理水平和質量。為使企業的競爭力得到有效的加強，就要與時俱進，在新時代中不斷摸索、創新，把物資供應管理工作當做企業開源節流的重點要素來抓，充分提高自身素質，不斷培養管理型人才，使企業得到持續、穩定的發展。
參考文獻：
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供應商管理范文第5篇
1. 目的
為保障公司采購工作有序、便捷、高效運行，進一步規范公司采購審批流程并對其進行集中管理，確保采購產品符合規定要求;進一步規范并有效控制對檢驗檢測準確性有影響的外部服務和供應品的采購(包括消耗性材料)，確保檢驗檢測數據的準確性。保質保量完成采購保障任務。我們本著以產定購、預算審批、計劃采購的原則制定本制度。 2. 適用范圍
適用于公司生產性物資(檢驗/測試儀器設備等固定資產及消耗性材料)和非生產性物資(辦公設備等)的采購及支持服務等，其統分為以下三類： 3. 定義 3.1大宗采購
單筆采購總額合計高于10000元(含)的服務和固定資產及耗材。 3.2日常采購
單筆采購總額低于10000元的服務和固定資產、辦公耗材。 3.3緊急采購
水電搶險、活動實施、設備維護運行、意外事件等過程中急需物資和服務采購。 4. 職責
4.1使用部門的職責
4.1.1按需申報，填寫《服務、物資申購表》; 4.1.2按需申領，填寫《物資申領單》; 4.1.3所購物資的驗收，填寫《物資驗收單》; 4.1.4物品質量改進的建議權; 4.1.5按需制定月度、需求計劃。 4.1.6審核新立項項目采購的可行性和必要性; 4.1.7審核物資質量標準或技術指標; 4. 1.8輔助、指導物資合理使用，避免浪費;
4.1.9幫助、指導制定和實施節能降耗計劃減少物資采購支出，達到降低成本的目的; 4.2行政人事部的職責
4.2.1按時收集、整理使用部門需求計劃，制定月度、采購計劃;審核月度、采購
計劃和采購預算;簽訂大宗采購框架合同及存檔;
4.2.2尋找合格供應商并進行詢比價，詢比價過程需記錄并存檔，填寫《商務洽談記錄單》; 4.2.3組織大宗采購和緊急采購及實施日常采購; 4.2.4組織驗收到貨物資，填寫《物資驗收單》; 4.2.5保障采購物資與需求相匹配;
4.2.6保障采購物品較高性價比; 4.2.7保障采購時效性; 4.2.8建立健全采購臺賬; 4.2.9積極配合上級督導、檢查;
4.2.10履行外部服務單位能力評價程序，填寫《外部服務單位能力評價記錄》; 4.2.11履行供應商評價程序，填寫《供應商評價記錄》; 4.2.12建立合格供方檔案，填寫《XX合格供方名單》。 4.3子分公司負責人職責 4.3.1對日常采購工作全面負責; 4. 3.2審批日常物資采購計劃; 4.3.3審核大宗物資采購計劃; 4.3.4管理采購預算合理實施; 4.3.5監督檢查日常采購工作落實情況; 4.3.6不斷督導采購工作改善。 4.6財務部職責 4.6.1審核采購預算; 4.6.2監督預算合理使用; 4.6.3超采購預算預警; 4.6.4辦理物資出入庫手續; 4.6.5建立健全出入庫臺賬; 4.6.6指導合理編撰采購預算; 4.6.7指導建立健全規范臺賬;
4.6.8提供月度預算使用情況匯總報表，作為制定下一步采購計劃的依據; 4.6.9支付采購款項。 4.7總公司技術總監職責
4.7.1審核采購計劃; 4.7.2審核新立項采購項目; 4.7.3核定物資技術指標及質量標準。 4.8總公司總經理及總經理授權副總經理職責 批準物資采購計劃。 4.9質量負責人職責
負責維護本程序的有效性。 5. 采購方式的適用條件
5.1采購項目達到500萬元(含)人民幣或董事會批準的符合公開或邀請招標的項目適用于公開、邀請招標;
5.2采購項目在10萬元(含)人民幣以上至500萬元(不含)以下的適用于競爭性談判; 5.3 采購項目在5000元(含)人民幣以上至10萬元(不含)以下的適用于詢價采購;
5.4采購項目在5000元(不含)以下的適用于單一采購。 6. 工作程序
6.1服務和物資采購過程流程圖(以子分公司采購為例)
6.2外部服務和物資供應需求、采購計劃 6.2.1子分公司采購
a使用部門根據工作需要結合庫存情況提出外部支持服務和物資供應的需求申購申請，本公司技術負責人審核后，報行政人事部，行政人事部擬定外部支持服務和物資供應的采購申請，總經理批準。
b.子分公司需求計劃批準后，報總公司行政人事部，行政人事部部根據需求計劃、價格、渠道、采購方式等條件制定采購計劃或是內部調撥，行政人事部部主管副總審核后，轉總
公司財務部審核數量、金額，報總經理批準。 6.2.2總公司采購
a.總公司使用部門根據工作需要結合庫存情況提出外部支持服務和物資供應的需求申購申請，報使用部門主管副總批準。
b.總公司使用部門主管副總批準后，如果是日常采購，應及時實施具體采購工作;如果是大宗采購應轉總公司行政人事部，行政人事部繼續組織具體的采購工作。 6.2.3緊急采購
緊急采購物資和服務總金額在2000元(不含)以下的，子分公司電話請示當地公司總經理同意批準即可執行，總公司電話請示主管副總同意批準即可執行;2000元以上10000元(不含)以下的，子分公司總經理、總公司主管副總電話請示總公司總經理或總經理授權副總同意批準即可執行;10000元以上的，需電話報請總公司總經理同意批準后方可執行。緊急采購執行完后需后補申購程序。 6.2.6內部調撥
需求單位提出需求調撥申請(填寫《物資調撥申請單》)，行政人事部受理后安排調撥(填寫《物資調撥通知單》)，行政人事部主管副總批準執行，物資調出單位接通知單后，安排物資減持和發貨，需求單位按通知單和收貨物資辦理入庫發放手續。此外，應注意調出設備公司仍應按照《儀器設備管理程序》4.9.4條款保存該設備技術檔案;接收設備公司應按照《儀器設備管理程序》4.9.3向調出設備公司索要調撥設備的技術檔案掃描件。 6.3對外部服務和供方資質的控制 6.3.1對外部服務及供應商的選擇原則：
a. 優先選擇本公司熟悉并已經證明有質量保證能力、守信譽的外部服務和物資供應商。
b. 選擇本公司不熟識、未經證明有質量保證能力的物資供應商時，優先選擇： 1)已通過質量認證的供應商; 2)已獲得生產許可證的供應商; 3)權威機構推薦的品牌。 6.3.2選擇與評價
a. 服務商的評價與合格服務商檔案的建立
對本公司提供儀器設備檢定、校準服務、外部培訓服務等單位，應是政府質量技術監督部門授權的校準實驗室及有權威性的培訓中心。行政人事部組織使用部門填寫《外部服
務單位能力評價記錄》，并建立服務檔案。
b.供應商的評價與合格供應商檔案的建立
①行政人事部每年組織對大宗采購活動中涉及的供應商進行評價。各子分公司行政人事部應索取供應商相關資料包括(營業執照、組織機構代碼證、生產許可證等法律文件)并組織使用部門對其質量水平、服務質量、技術與管理能力、設備與設施、質量保證能力、證照及有效期進行評價上報行政人事部。行政人事部根據上報情況對提供外部服務和物資供應的供應商篩查或實地考察、確認(必要時，可請檢驗鑒定部協助。)，報技術總監審核、總經理批準。行政人事部依據上述評價情況，每年12月份篩選下一合格供應商，建立供應商名錄。
②行政人事部組織對日常采購活動中涉及的供應商進行評價。分別由所在公司的部門經理審核、總經理或主管副總批準即可列入日常采購合格供應商名錄，建立日常采購供應商檔案。 6.3.3復審和評定
公司對外部服務單位和合格供應商實施動態管理，由行政人事部組織相關部門每年對他們進行一次復審與評定。外部服務和物資供應發生質量問題時，必須對該供應商進行復審與評定，結論合格方能繼續列入合格供應商目錄。 6.4服務和供應品的采購實施
a. 行政人事部負責組織經批準的外部服務和物資供應采購計劃的實施。
b. 大宗采購的外部服務和物資供應采購應簽訂合同。必要時可辦理公證手續，或者簽訂質量保證協議，其條款應明確規定供應商應負責的質量責任。由行政人事部辦理簽訂手續并歸檔管理，相關部門配合。
c. 特殊的外部服務和物資供應采購由總經理特別批準，按照應急采購程序辦理。 d. 采購對檢驗/測試工作質量有直接影響的物資，應向供應商索取有效的合格證、生產許可證、計量檢定合格證等有關證書(或加蓋公章的復印件)。 6.5外部服務和物資供應采購的驗收 6.5.1外部服務質量的驗收
對提供儀器設備檢定、校準或測試驗收由使用部門設備管理員負責。驗收內容如下： a. 對檢定服務應提供規范的檢定證書，證書上至少應有：證書號、檢定機構的名稱、檢定、審核和批準人簽字、日期、檢定所用計量標準、環境條件、各檢定點的示值記錄、結論、本公司的儀器名稱。
b. 對校準服務應提供規范的校準證書。校準點應有不確定度的信息。 c. 對測試服務應提供規范的測試證書，提供測試點的示值誤差。
d. 對外部培訓的驗收由人力資源部組織實施，技術負責人進行驗收和評價。 6.5.2 對外購物資質量的驗收由行政人事部組織申購部門驗收。
a. 外購儀器設備的驗收分三步進行：第一步使用公司應根據采購合同對購入儀器的外觀、規格型號、數量、裝箱單提供的內容進行驗收;第二步對其計量特性進行檢查;第三步用標準物質或對比試驗進行驗證。經檢定/校準和驗證合格方可認為質量滿足我方要求。
b. 常用消耗性材料須從本公司選擇的合格供方購入，物資的名稱、數量符合采購計劃要求，技術指標應符合相關標準的要求，有廠家的生產合格證，則視為合格。
c. 外部服務和物資供應不符合有關合同或質量要求時，由驗收人員評定后，行政人事部按合同規定處理。
d. 驗收人員應及時填寫驗收記錄，儀器設備驗收記錄放入該設備檔案中保存。采購物資驗收記錄放入合格供方檔案中。驗收記錄是復審合格供方的依據。 6.6采購物資的存儲
驗收合格的物資應入庫分類存放，辦理入庫、領用手續。超過保存期的物資原則上要報廢，若要使用則必須經過檢驗，證明質量符合要求，不致影響檢驗工作質量。 6.7采購檔案的管理
6.7.1采購檔案信息包含范圍：
a供應商調查、評估、考核評鑒過程記錄及文件; b 招標及其他方式采購過程記錄及文件; c 采購合同、協議及相關簽訂依據、談判記錄; d 公司采購審計記錄; e 供應商資質文件資料;
(一般包括公司營業執照、生產許可證、稅務登記證、計量授權證書附附表等資料) f 采購計劃、資金預算及執行資料; g 與供應商日常業務往來函件; h詢價、比價、議價、定價等單記錄; i 主要材料市場價格波動表; j 物料單價異動記錄表—電子檔。
6.7.2凡涉及討論、決定采購計劃預算、采購方式、供應商引入退出、采購價格渠道、管理
制度、供應商評價考核、采購付款分配比例及其它采購決策、敏感事宜的相關會議，參會人必須簽到，發言應指定專人記錄，會議決定應以紀要或其它會議專業記錄等形式轉發，內容重要的紀要應予以簽收，且與會議資料一并歸檔。
6.7.3 凡涉及采購方式的確定及執行，應建立專門卷宗，完整收集采購方案集體討論、審批文件記錄、經審核的招標及其它采購方式、法定代表人授權書(公開招標)、材料檢測報告、談判記錄等，涉及采購決策、執行過程所有相關資料均應存檔。
6.7.4所有歸檔資料均應有承辦人簽名確認或單位蓋章確認，行政人事部采購主管及檔案員應復核。 6.8歸檔標準
6.8.1 檔案記錄裝入文件盒或檔案袋，其上標明記錄名稱、年份、供應商名稱等信息。 6.8.2 文件盒或檔案袋首頁放置《文件清單》，包括：序號、檔案記錄名稱、備注等內容。 6.8.3 一種記錄裝入一個文件盒或檔案袋，如為成套記錄，需用回形針或長尾夾夾整齊并按順序存放。
6.8.4 文件盒內或檔案袋內放置的清單與檔案記錄順序一一對應，按時間順序，后存的檔案記錄放在上面，先存的放在下面。
6.8.5 無需上交公司檔案室的一般性采購檔案資料保存6年，期滿有歷史資料價值的繼續保存，無價值的經行政人事部副總核準后，按《記錄控制程序》銷毀。
6.8.6 大類按年份歸檔，公司檔案室要求歸檔的重要采購檔案，每年行政人事部向其上交一次保存，檔案管理人員負責保存好交接記錄。 7. 相關文件
1)《儀器設備管理程序》 2)標準物質和試劑管理程序》 8. 相關記錄
1)《服務、物資申購表》 2)《物資申領單》
3)《外部服務單位能力評價記錄》 4)《供應商評價記錄》 5)《XX合格供方名單》 6)《物資驗收單》 7)《物資調撥申請單》