供應商管理范文第1篇
1 供應商的選擇
通常企業對供應商的選擇重點放在對供應商的樣件鑒定和審驗上,對供應商的審核評價沒有具體的流程,甚至很多企業對供應商的要求只是“低廉的價格”,對其他方面的要求缺乏評估標準。這樣很有可能在后期供貨期間出現種種問題,造成大量的質量成本。對供應商的選擇應該從對潛在供應商的選擇開始,要對潛在的供應商的開發能力、質量保證能力和供貨產能進行審核評估,看其是否滿足企業項目的需求。在市場化的條件下,要選定一個合格的供應商并不容易。合格的供應商不但是企業產品質量的保證,還能有效降低采購成本、運輸成本、延期成本、客戶信譽損失成本等。作為汽車主機制造廠,通常都有確定的供應商調查表,其內容包括供應商概況、財務狀況、主要產品、科研開發、工藝設備、質量體系、檢驗和試驗設備、主要原材料供應、競爭環境、主要用戶、交貨能力、價格、承諾、質量改進能力等。在汽車行業,我們還要求供應商必須通過TS 16949質量體系認證。此外,一些跨國企業還有一套自己開發的對供應商進行綜合評估的表格和評價標準,這種評價標準更加有針對性和實用性。此外,供應商的規模大小、地理位置及其對汽車主機制造廠業務的重視程度也應酌情考慮。供應商的選擇是通過一系列的審核評價來決定的。即,對預先討論選定的幾個潛在供應商,汽車主機制造廠的專業人員對其質量體系和工廠現場進行第二方審核,以確定供應商開發能力、質量保證能力、產能是否滿足汽車主機制造廠項目的要求;然后,在審核通過的供應商范圍內進行招標,一般為選擇價格較有優勢的供應商。供應商選定的數量一般為1-2家,根據產能和風險評估后確定。選定的供應商根據汽車主機制造廠的要求,在樣件開發完成并經過一系列的試用、實驗、評估批準流程后開始供貨,同時簽訂供貨合同。
2 對供應商實施動態管理
2.1 供應商審核
在確定供應商并開始供貨后,對關鍵的供應商應制定第二或者第三方審核計劃。第三方審核通?？梢晕杏匈Y質的體系認證公司對其進行,審核結果交給汽車主機制造廠存檔備案和進行整改跟蹤。通常汽車制造企業按照TS 16949質量體系要求和企業自身開發的審核文件對供應商進行第二方審核,而第二方審核一般都是由企業專業人員完成。第二方審核的目的是評估供應商質量管理體系運行情況,提出問題以督促其整改并加強內部審核,確保其保持一個穩定的供貨能力,不斷提高質量管理水平。汽車主機制造廠一般擁有較多資源,可以通過組建質量提升團隊對供應商定期進行質量提升培訓和審核,這樣有利于及時發現質量隱患,防止批量質量事故發生以減少雙方的經濟損失。
一些跨國企業特別重視對供應商的評審,因此專門制定了供應商考核標準:GSQA程序(global supplier quality audit)、COPQ程序(cost of pool quality)、CCRP程序(customer complain resolution procedure)。這些程序結合了環境保護、勞動法、社會責任、顧客抱怨、質量成本、供應能力等多個層面的內容。制定第二方審核的標準是確保審核有效性的關鍵,在汽車行業常用TA (technic audit)、PSA (potential supplier audit)、PCPA (process control plan audit)來對供應商進行招標資格審核和供貨期間監督審核。這些結合了行業特點的審核針對性強且非常有效。制定審核標準通常應從以下幾方面考慮:①將提高供應商質量保證能力當作審核的目的。質量管理在企業管理中占據著重要的特殊地位,因此質量體系是實施審核的重點之一。②結合實際供貨產品特征,把各供應商的制造工藝關鍵過程和現場管理作為審核重點,確保供應商對產品特性的充分識別和對顧客要求的正確解讀,保證產品滿足顧客需求。③擬定的審核項目應具體,審核問題應清楚描述,這樣才便于供應商對問題進行相應的整改和提升產品質量。
在審核過程中要求審核人員具有相當的專業知識和管理經驗,受審方應積極配合審核工作,提供審核方所要求的各項資料并充分溝通。雙方坦誠相待有利于找出實際問題,獲得共同提升。
2.2 建立供應商檔案
產品較復雜、有一定規模的企業通常都有數十、上百家供應商,如汽車企業的供應商就達到了數百家。為了保證供應商供貨期間能保證穩定的供貨質量,需要對其進行長期、動態的監控和評價。應對每個供應商建立各種統計數據庫,將質量、交付等信息進行統計分析,并保持這些質量數據能實時更新,確保任何時候都能獲得最新數據。同時,這些數據還可作為考核供應商業績表現的依據,也為其以后招標或獎懲等提供依據。
企業要建立供應商的質量記錄檔案,最適宜的方法是利用企業的內部網絡,建立一個客戶、供應商信息共享的數據統計分析平臺。其中,包括從質檢、采購、計劃、生產、售后服務、客戶處獲得的質量信息。如:①供應商可疑物料PPM值及售后索賠數據;②供應商顧客抱怨單;③汽車主機制造廠車輛下線質量問題反饋;④供應商評審報告;⑤供應商質量問題處罰狀態;⑥供應商質量體系認證狀況等。企業利用這些資料,為對供應商實施動態管理提供必要的輸入數據。供應商也可以通過網絡及時看到自身的質量問題,變汽車主機制造廠要求供應商改進為供應商自主及時改進。定期考核評價是對供應商實施動態管理的另一有效手段,它能將客戶、主機廠、供應商有效地聯系在一起,可以及時發現質量隱患,預防質量事故的發生,降低質量成本。定期評價的結果也應記錄在數據平臺中,歸入供應商質量檔案。對綜合評定質量表現較差的供應商應減少供貨份額或者終止合同,重新選擇其他供應商參與開發和供貨。對供應商有效實行動態管理,可以督促供應商不斷提升自己,更好地滿足汽車主機制造廠的要求。
即使企業沒有內部網絡,同樣也應將以上信息整理集中管理,并根據各供應商的情況變化進行實時更新。此外,還需定期將評估信息和統計分析數據反饋給供應商并跟蹤供應商的整改情況。
2.3 雙贏發展
由于供應鏈的多層次關系,對供應商的質量管理也要考慮到次級供應商。供應商應按照汽車主機制造廠對其考核的辦法來考核它自己的供應商,對一些重要的次級供應商汽車主機制造廠也可以適當參與一些直接管理。對次級供應商的質量管理除了審核、考核外還應有針對性地對其進行幫助,采用第二方或第三方審核或培訓等方式幫助供應商及時發現問題并整改,同時有效利用自身資源進行質量保證能力的提升。此外,為了保證最終客戶信息的快速反饋,應建立客戶、汽車主機制造廠、供應商的數據分析平臺,實現信息共享,對上游供應商和下游服務企業從供應鏈的高度實施協向管理,使供應商與市場銜接更加緊密。這樣利于早期發現并解決問題,防止質量成本的擴大化。發生問題后再去糾正預防并不是我們追求的目標,我們應該在產品早期開發過程中充分識別風險并做到良好預防,這將有效降低后續的質量風險,減少供應商的劣質質量成本,也降低汽車主機制造廠的劣質質量成本和售后服務成本,提高整個供應鏈的生產效率和經濟效益。整個供應商鏈上下協同,供應商就可以時刻明確汽車主機制造廠的要求,緊跟汽車主機制造廠的發展步伐,最終實現雙方共同發展。
3 結語
供應商的質量管理是整個供應鏈管理的重要環節,需要在整個產業鏈的分工合作過程中實現,做到優勢互補、風險共擔。在競爭日益激烈的市場條件下,相信這種管理理念會得到越來越多的認同,促使我國的制造業質量管理水平再上一個臺階。
摘要：隨著企業間的競爭不斷加劇,很多企業逐漸把企業的非核心業務外包出去,產品生產已不再是由一家企業單獨完成,而是由供應鏈上的各個成員企業共同協作完成,因此,供應商質量管理成為企業的一個重要課題。文章探討了對供應商的選擇及其動態管理的方法,以期達到提高企業質量管理水平,創造良好效益的目的。
關鍵詞：質量管理,供應鏈,第二方審核,動態管理
參考文獻
[1]莊明惠,陳莉.汽車企業供應商的第二方審核[J].中國質量, 2006(4).
[2]劉書紅.過程方法與供應商質量控制[J].中國質量,2005(1).
供應商管理范文第2篇
關鍵詞：供應商,層級化,品類
一、層級化供應商管理的背景
在汽車制造的供應鏈上, 主機廠的角色逐漸演變為系統集成者, 主機廠只承擔部件集成的責任, 下級供應商全部由一級供應商選擇和管理會降低主機廠的成本控制和技術研發的能力、對市場的敏感度以及可持續發展。主機廠需要建立合格供應商清單及重點品類的下級供應商 (一級供應商的分供應商) ;主機廠不能完全將下級供應商全部交由一級供應商全權管理, 而是需要直接或間接地介入部分重點下級供應商的管理, 提高下級供應商的忠誠度, 降低在成本、技術、質量、市場和可持續發展等方面的風險。
二、多層級供應商的管理方法
主機廠應當建立合格供應商清單, 并深入到一級供應商以下的層級, 有選擇地對下級供應商進行直接或間接管理。多層級的供應商管理為主機廠提供了三種主要的管理下級供應商的方式。
1.下級供應商直接與主機廠簽約 (如圖1所示)
這種模式適合的供應商類型主要是占主機廠采購比重較大、掌握核心技術以及對質量或用戶體驗非常重視的供應商。對這種供應商的主要管理方式是主機廠直接管理成本議價和技術研發, 直接或通過一級供應商管理交付和質量;主機廠進行常規的績效評審, 如焊接總成、真皮面料、塑料粒子等。
2.下級供應商受主機廠直接認證, 但與一級供應商簽約 (如圖2所示)
這種模式適合的供應商類型主要是需要保持密切關系的下級供應商, 如對市場動向敏銳或者可能對環境或社會有較大影響的供應商。對這種類型供應商的主要管理方式是由一級供應商管理其成本、技術、質量和交付;必須在主機廠認證的供應商清單中選擇和簽約;主機廠進行常規的績效評審, 如塑料件。
3.一級供應商自主選擇下級供應商 (如圖3所示)
這種模式適合的供應商類型主要是提供一般性品類的供應商, 重要性和金額均較低且市場的供應商較多。對這種類型供應商的主要管理方式是由一級供應商負責管理, 主機廠與一級供應商明確約定管理方式和等級, 如質量等級及審核標準, 一般不直接介入管理, 如五金件。
在前面兩種情況中, 主機廠應適當運用商務杠桿管理, 協調一級供應商和下級供應商之間的關系, 解決可能出現的質量、商務和交付等問題。
例如, 以下是某汽車中控總成供應商的多層級供應商管理樣本 (如圖4所示) , 其在保持高效運作的同時, 也有效控制了成本和質量。
說明:
(1) 控制標準化:該供應商提供的緊固件用于主機廠多款車型。
(2) 控制成本:皮革較昂貴, 占主機廠總成本的比例較高。
(3) 控制客戶體驗:客戶看得到、摸得到的部分, 直接影響到客戶對產品質量的感受。
(4) 控制質量:主機廠指定的貿易商, 控制原材料的質量。
三、多層級供應商管理的工作步驟
多層級供應商管理, 首先要從品類的重要性入手, 確定目標品類, 分析其子品類中QCDD的管理重點;再識別子品類的關鍵下級供應商, 根據其能力特性, 建立適合的管理策略。
在品類分析方面, 主要是評估重點品類 (模塊) 。根據品類重要性的評估, 確定目標品類, 以戰略和杠桿品類為主;同時分析目標品類及其子品類在QCDD方面的側重;最后確定需要主機廠直接或間接管理的子品類 (目標子品類) 以及管理的重點。
在供應商分析方面, 主要是評估目標子品類的主要供應商。根據業務份額和長期規劃識別目標子品類的主要供應商, 即關鍵下級供應商;識別影響該下級供應商QCDD的因素;最后確定該下級供應商的管理策略, 如目標、方式、資源。
多層級供應商管理主要是與一級供應商就主機廠直接或間接管理下級供應商達成協議;與下級供應商建立直接或間接的管理關系, 更新主機廠、一級供應商、下級供應商三方之間的商務、技術、質量協議, 明確各自的責任;對于直接管理的下級供應商, 管理方式比照一級供應商, 對于主機廠認證后由一級供應商管理的下級供應商, 明確主機廠的認證方式、管理原則。
四、結束語
通過層級化的供應商管理, 不僅能對供應商進行有效的分類管理, 建立核心供應商體系, 提升業務依存度, 加強主機廠對供應鏈的控制力, 同時建立層級化供應鏈管理體系, 能夠建立成本模型分析能力, 提高供應鏈的透明度, 并建立與品類分析聯動的供應商提升機制, 有針對性地對供應商進行培育。
參考文獻
供應商管理范文第3篇
摘要：供應商關系管理是企業與供應商結成長期的、比較穩定和互惠互利的伙伴關系的起點。在南網公司物資管理一體化深入推進的背景下，強化對供應商隊伍的管理是實現南網物資供應戰略的關鍵舉措。從電網企業供應商關系管理目標入手，分析電網企業的供應商管理現狀，對組成供應商關系管理的核心要素模型進行闡述，分析電網企業供應商關系管理要素優化路徑，為電網企業全面提升供應商關系管理水平提供方向。
關鍵詞：供應鏈管理；供應商關系管理；電網企業
在當今市場環境下，企業之間的競爭已演變為供應鏈之間的競爭。供應鏈是由不同的利益個體組成的較為穩定的長期協作體系，其中有一個核心企業，其他節點企業在核心企業需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作，以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。[1]從整個供應鏈來看，供應商是物流的始發點，是資金流的開始，同時又是信息流的端點。主要的供應商對企業的生產效率、經營業績甚至戰略目標的實現都具有重大的影響，因此供應商關系管理是供應鏈管理中的一個戰略性問題。電網公司每年投入數百億資金，購買各種電力設備及相關服務，保證電網的安全、穩定、可靠運行。其中，采購的物資品種規格上萬種，涉及的供應商超過三千家。只有通過實施有效的供應商關系管理，實現與供應商的緊密聯接和協同運作，才能使整個供應鏈具有更強的競爭力和更快的響應速度。在這種環境下，對供應商關系管理的關鍵要素分析有助于提高電網公司的供應商管理能力，為電網公司與企業之間建立良好的合作關系提供必要的幫助。
一、供應商關系管理現狀
當前南方電網建立了涵蓋網、省、地市三級及五大核心業務（包括計劃與需求預測管理、采購與供應商管理、履約及品質控制、倉儲配送管理、逆向物流管理）的供應鏈管理體系，構建了以供應商準入、供應商選擇、供應商績效、供應商日常管理為核心內容的供應商關系管理框架，但仍然存在較大的改善空間。目前存在的主要問題包括以下幾個方面：
1.供應商細分管理策略不科學
供應商細分是供應商管理的基礎，只有在供應商細分的基礎上才能根據供應商的不同情況實行不同的供應商關系策略，而決定供應商細分的是采購物資的細分。當前公司對采購物資細分標準過于單一，僅以物資技術相關性作為物資分類的標準，未能就物資的采購成本、風險、可替代性等因素來綜合考量供應商類別。
由于物資與供應商細分管理不明晰，造成供應商管理策略不科學。在采購過程中，采購策略通常包括戰略合作策略、長期合作策略、競爭策略等，由于沒有明確的物資采購策略，競爭策略作為公司較普遍的一種采購策略，低價低質物資更容易中標，最終造成了總成本上升、電網運行不穩定等問題。
2.供應商評價體系不完善
目前公司物資多采用公開集中規模招標采購的方式，對供應商的評價主要在評標選擇過程中由網省公司根據已采購履約合同的產品質量、交付及時性等要素進行評價，存在的問題表現為：招標評價中，價格分占評價分的權重過大，無法反映優秀供應商與一般供應商、優質優價的區別；評價指標以定性指標為主，依靠專家打分，導致評分結果的權威性不夠。
3.人員素質有待提升
掌握現代供應鏈管理理念與供應商關系管理方法、工具的采購與供應商管理人才，是供應商關系管理的重要基礎。解決供應商關系管理人才的結構性缺失問題非常緊迫。如供應商資質評審中的專家型人才缺失，已經不能夠有效滿足工作的需要，影響了供應商資質與能力的客觀評價。
4.部門協同需要加強
通常情況下，公司物資管理部門、物資使用部門會經常與供應商發生業務來往，但就目前而言，物資需求部門、物資需求計劃部門、招投標管理部門、合約部門、履約部門、品控部門、物資驗收與使用部門之間橫向溝通與協同不足；網、省、地市三級相關的物資管理部門與物資使用部門之間的縱向協同不足，導致供應商戰略尋源工作不到位、供應商履約信息不完整或不及時等問題。內部的溝通與協同不暢，將嚴重影響公司與供應商之間的有效協同。
5.缺乏統一的信息系統支撐
目前公司已有上千家供應商，涉及物資種類繁多、數量巨大，統計供應商合約情況、供應商質量異常、業績評價等數據工作量非常大。另外，由于供應商信息或存在于不同的信息系統中，或仍處于手工記錄狀態，使得供應商信息統計周期長、費用高、效率低且跟蹤難度大。
二、供應商關系管理要素提升
1.供應商關系管理要素模型
供應商的系統化管理包含七個要素，即管控、計劃、方法、信息、流程、組織、人員（見圖1），其中任何一個要素有缺陷都會影響供應商的管理效果。
2.提升策略
供應商關系管理七要素的提升對當前供應商關系管理存在的五大問題的改善將起到重要作用。按照不同的影響程度主要分為三類，即：決定性作用、支持性作用及無顯明作用（見圖2）。
根據供應商關系管理要素對當前主要問題的改善影響程度，以此明確具體的改善策略與重點內容。
3.提升思路
（1）計劃。計劃是物資采購工作的源頭。準確的采購需求計劃、有效的變更控制可有效提高供應商的滿意度及降低物資采購成本。業務部門提交物資采購需求，物資采購部門牽頭匯總需求，編制采購需求計劃，根據計劃向供應商下訂單。同時，對需求的變更進行控制，并定期核實計劃與實際訂單的匹配率，作為考核指標計入部門績效考核。
（2）方法。方法就是“專業工具”。在供應商管理實踐中，通過借鑒或提煉好的經驗、方法，并使之工具化，一方面規范了供應商管理過程，另一方面有效提升了供應商關系管理效率。
（3）管控。建立合理的指標體系，引導個人和組織的行為達到預期目標，是目標管理的基本出發點，貫穿于現代管理的每個環節，也適用于供應商管理。[2]通過在供應商關系管理各階段設定合理的指標體系，實現對供應商的有效管控：一是供應商申請進入電網供應系統，需要進行資格審查。對應的指標體系包括文件審查和現場評價指標體系。二是物資采購招標就是選擇供應商。對應的指標體系為招標評價體系。三是簽訂合同之后，需要對供應物資進行質量檢查，合同履行完成后要對供應商進行履約評價。對應的指標體系為履約評價指標體系。四是設備投產后，要對設備的運行情況進行評價。對應的指標體系為設備運行評價體系。五是一定時間內（通常以一年為期）對供應商的服務情況進行評價。對應的指標體系為供應商服務評價體系。
指標體系設計應具備針對性、系統性、科學性。在指標權重的確定、相對最優供應商的選擇上也必須有一套科學、有效的方法。同時這套指標體系還應該是動態的，隨著市場和競爭環境的變化，指標體系也需要作必要的改進。
（4）組織。在供應鏈合作競爭時代，采購與供應雙方的接觸和合作不再是采購員與銷售員之間點對點的接觸，而是擴展到雙方各層次、各部門間面的接觸，需要的是一種倡導合作、協調、整體價值觀的組織文化。
采用跨職能領域、跨部門的矩陣式組織結構——供應商管理團隊不失為一種有效的方法，由物資管理部門按不同產品分成不同的管理團隊，以物資管理部門為主導，各相關部門派出固定或不固定的人員加入，同時供應商與團隊成員的信息溝通不再是通過采購部門的單線聯系，而是一種全方位的溝通。過程中還必須注意強調和重視采購人員在企業內部的協調作用，以物資管理部門為主導，避免雙重領導，從供應商的選擇、考察和認證到供應商合作計劃的執行與考評都需要在采購人員的組織與協調下，結合其他各個部門的支持和參與來完成，以促進供應商關系的發展。
（5）流程。采購作業要規范，必須要有流程保障。根據電網公司的物資采購職能戰略、供應鏈管理思想及供應商關系管理框架，以電網公司一體化實施方法論作為指導，制訂供應商關系管理流程框架，梳理流程清單。
采購流程設計要考慮四個要素：一是事情（做什么與怎么做），即過程與具體步驟。二是角色（誰來做），即責任部門與責任人。三是時間（何時開始與何時完成），尤其是完成時間要限定。四是標準（為什么），即做得怎么樣。[3]
通過采購流程的設計與優化，強化部門協同，以達到滿足需求、控制成本、確保質量、服務與交貨期符合公司的各項規定，提高采購作業效率并確保綠色健康的采購。
（6）信息。供應鏈管理中的信息連接著供應鏈中的各個節點企業及電網企業內部各職能部門，信息的傳遞形成信息流。出于種種商業考量，公司之間并不愿意分享信息，公司內部也會因為業務流程不清、商業關系不順而存在部門壁壘，致使公司各部門、人員之間不能共享信息。[4]信息流是供應商管理的核心要素，電網公司應強化對信息流的管理：一是加強信息流的標準化工作。標準化是供應鏈信息流管理的基礎性工作，包括：統一物資分類；制定一體化流程，建立統一的業務標準，將供應鏈管理工作進行程序化、標準化和規范化；確保信息要求與關鍵業務指標一致。二是建立信任機制，改善信息共享的環境。供應鏈各節點企業之間的合作關系是以信任為基礎，相互之間的信任減少了不必要的摩擦與矛盾、談判與協商，并減少由此引起的時間和成本耗費。三是引進先進的信息技術，構建采購電子商務平臺，實現企業內部各職能部門之間、企業間的信息共享。通過信息集成減少協調過程中的不確定性、減少因誠信而引起的虛假信息。
（7）人員。專業的人才隊伍是提升供應商關系管理水平的根本。電網企業要重點關注兩個層面的人才隊伍建設：一是物料專家：負責供應商資質評估、采購招標評價；二是物資部門的員工：負責供應商關系管理相關的日常事務。
對物料專家的能力要求：對該類物料的技術特性、技術參數、相關標準、及國內外的供應情況非常了解；對該類物料的當前的技術水平、及未來的技術發展趨勢非常了解；對該類物料在電網中的應用情況，包括運行環境及條件、運維檢修要求非常熟悉；具有一定的理論水平，包括專業知識背景、學歷、職稱、工作經驗、學術水平（如發表的論文）等設置一定的門檻。
專家可以來自系統內，也可以來自系統外。系統外專家可包括高等院校、研究所、設計院等機構。要建立公司級的物料專家遴選機制，建設公司的專家庫，保證專家的權威性。
對物資部門員工的能力要求：物資采購部門包括很多崗位，可以按照KASH模型概括對物資采購人員的能力素質要求，即：態度、技能與知識。K代表知識：完成工作所需要的信息或事實。A代表態度：工作的意愿。S代表技能：完成工作所需的技術或能力。H代表習慣：期望員工養成良好的工作習慣，長期展示優秀的表現。
通過多種途經，包括內部培養、外部招聘等，加強公司物料專家隊伍和物資管理部門員工隊伍的能力素質建設，將采購組織逐步建設成為專業專家隊伍，進而提高采購效率。
三、結束語
電網公司在供應商關系管理實踐中識別并構建了供應商關系管理要素模型，并結合電網公司在供應商關系管理中存在的問題，從要素完善的角度提出了未來改進方向。
參考文獻：
[1]馬士華，林勇.供應鏈管理[M].北京：機械工業出版社，2012.
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[3]周云.采購成本控制與供應商管理[M].北京：機械工業出版社，2009.
（責任編輯：王祝萍）
供應商管理范文第4篇
1. 目的
為保障公司采購工作有序、便捷、高效運行，進一步規范公司采購審批流程并對其進行集中管理，確保采購產品符合規定要求;進一步規范并有效控制對檢驗檢測準確性有影響的外部服務和供應品的采購(包括消耗性材料)，確保檢驗檢測數據的準確性。保質保量完成采購保障任務。我們本著以產定購、預算審批、計劃采購的原則制定本制度。 2. 適用范圍
適用于公司生產性物資(檢驗/測試儀器設備等固定資產及消耗性材料)和非生產性物資(辦公設備等)的采購及支持服務等，其統分為以下三類： 3. 定義 3.1大宗采購
單筆采購總額合計高于10000元(含)的服務和固定資產及耗材。 3.2日常采購
單筆采購總額低于10000元的服務和固定資產、辦公耗材。 3.3緊急采購
水電搶險、活動實施、設備維護運行、意外事件等過程中急需物資和服務采購。 4. 職責
4.1使用部門的職責
4.1.1按需申報，填寫《服務、物資申購表》; 4.1.2按需申領，填寫《物資申領單》; 4.1.3所購物資的驗收，填寫《物資驗收單》; 4.1.4物品質量改進的建議權; 4.1.5按需制定月度、需求計劃。 4.1.6審核新立項項目采購的可行性和必要性; 4.1.7審核物資質量標準或技術指標; 4. 1.8輔助、指導物資合理使用，避免浪費;
4.1.9幫助、指導制定和實施節能降耗計劃減少物資采購支出，達到降低成本的目的; 4.2行政人事部的職責
4.2.1按時收集、整理使用部門需求計劃，制定月度、采購計劃;審核月度、采購
計劃和采購預算;簽訂大宗采購框架合同及存檔;
4.2.2尋找合格供應商并進行詢比價，詢比價過程需記錄并存檔，填寫《商務洽談記錄單》; 4.2.3組織大宗采購和緊急采購及實施日常采購; 4.2.4組織驗收到貨物資，填寫《物資驗收單》; 4.2.5保障采購物資與需求相匹配;
4.2.6保障采購物品較高性價比; 4.2.7保障采購時效性; 4.2.8建立健全采購臺賬; 4.2.9積極配合上級督導、檢查;
4.2.10履行外部服務單位能力評價程序，填寫《外部服務單位能力評價記錄》; 4.2.11履行供應商評價程序，填寫《供應商評價記錄》; 4.2.12建立合格供方檔案，填寫《XX合格供方名單》。 4.3子分公司負責人職責 4.3.1對日常采購工作全面負責; 4. 3.2審批日常物資采購計劃; 4.3.3審核大宗物資采購計劃; 4.3.4管理采購預算合理實施; 4.3.5監督檢查日常采購工作落實情況; 4.3.6不斷督導采購工作改善。 4.6財務部職責 4.6.1審核采購預算; 4.6.2監督預算合理使用; 4.6.3超采購預算預警; 4.6.4辦理物資出入庫手續; 4.6.5建立健全出入庫臺賬; 4.6.6指導合理編撰采購預算; 4.6.7指導建立健全規范臺賬;
4.6.8提供月度預算使用情況匯總報表，作為制定下一步采購計劃的依據; 4.6.9支付采購款項。 4.7總公司技術總監職責
4.7.1審核采購計劃; 4.7.2審核新立項采購項目; 4.7.3核定物資技術指標及質量標準。 4.8總公司總經理及總經理授權副總經理職責 批準物資采購計劃。 4.9質量負責人職責
負責維護本程序的有效性。 5. 采購方式的適用條件
5.1采購項目達到500萬元(含)人民幣或董事會批準的符合公開或邀請招標的項目適用于公開、邀請招標;
5.2采購項目在10萬元(含)人民幣以上至500萬元(不含)以下的適用于競爭性談判; 5.3 采購項目在5000元(含)人民幣以上至10萬元(不含)以下的適用于詢價采購;
5.4采購項目在5000元(不含)以下的適用于單一采購。 6. 工作程序
6.1服務和物資采購過程流程圖(以子分公司采購為例)
6.2外部服務和物資供應需求、采購計劃 6.2.1子分公司采購
a使用部門根據工作需要結合庫存情況提出外部支持服務和物資供應的需求申購申請，本公司技術負責人審核后，報行政人事部，行政人事部擬定外部支持服務和物資供應的采購申請，總經理批準。
b.子分公司需求計劃批準后，報總公司行政人事部，行政人事部部根據需求計劃、價格、渠道、采購方式等條件制定采購計劃或是內部調撥，行政人事部部主管副總審核后，轉總
公司財務部審核數量、金額，報總經理批準。 6.2.2總公司采購
a.總公司使用部門根據工作需要結合庫存情況提出外部支持服務和物資供應的需求申購申請，報使用部門主管副總批準。
b.總公司使用部門主管副總批準后，如果是日常采購，應及時實施具體采購工作;如果是大宗采購應轉總公司行政人事部，行政人事部繼續組織具體的采購工作。 6.2.3緊急采購
緊急采購物資和服務總金額在2000元(不含)以下的，子分公司電話請示當地公司總經理同意批準即可執行，總公司電話請示主管副總同意批準即可執行;2000元以上10000元(不含)以下的，子分公司總經理、總公司主管副總電話請示總公司總經理或總經理授權副總同意批準即可執行;10000元以上的，需電話報請總公司總經理同意批準后方可執行。緊急采購執行完后需后補申購程序。 6.2.6內部調撥
需求單位提出需求調撥申請(填寫《物資調撥申請單》)，行政人事部受理后安排調撥(填寫《物資調撥通知單》)，行政人事部主管副總批準執行，物資調出單位接通知單后，安排物資減持和發貨，需求單位按通知單和收貨物資辦理入庫發放手續。此外，應注意調出設備公司仍應按照《儀器設備管理程序》4.9.4條款保存該設備技術檔案;接收設備公司應按照《儀器設備管理程序》4.9.3向調出設備公司索要調撥設備的技術檔案掃描件。 6.3對外部服務和供方資質的控制 6.3.1對外部服務及供應商的選擇原則：
a. 優先選擇本公司熟悉并已經證明有質量保證能力、守信譽的外部服務和物資供應商。
b. 選擇本公司不熟識、未經證明有質量保證能力的物資供應商時，優先選擇： 1)已通過質量認證的供應商; 2)已獲得生產許可證的供應商; 3)權威機構推薦的品牌。 6.3.2選擇與評價
a. 服務商的評價與合格服務商檔案的建立
對本公司提供儀器設備檢定、校準服務、外部培訓服務等單位，應是政府質量技術監督部門授權的校準實驗室及有權威性的培訓中心。行政人事部組織使用部門填寫《外部服
務單位能力評價記錄》，并建立服務檔案。
b.供應商的評價與合格供應商檔案的建立
①行政人事部每年組織對大宗采購活動中涉及的供應商進行評價。各子分公司行政人事部應索取供應商相關資料包括(營業執照、組織機構代碼證、生產許可證等法律文件)并組織使用部門對其質量水平、服務質量、技術與管理能力、設備與設施、質量保證能力、證照及有效期進行評價上報行政人事部。行政人事部根據上報情況對提供外部服務和物資供應的供應商篩查或實地考察、確認(必要時，可請檢驗鑒定部協助。)，報技術總監審核、總經理批準。行政人事部依據上述評價情況，每年12月份篩選下一合格供應商，建立供應商名錄。
②行政人事部組織對日常采購活動中涉及的供應商進行評價。分別由所在公司的部門經理審核、總經理或主管副總批準即可列入日常采購合格供應商名錄，建立日常采購供應商檔案。 6.3.3復審和評定
公司對外部服務單位和合格供應商實施動態管理，由行政人事部組織相關部門每年對他們進行一次復審與評定。外部服務和物資供應發生質量問題時，必須對該供應商進行復審與評定，結論合格方能繼續列入合格供應商目錄。 6.4服務和供應品的采購實施
a. 行政人事部負責組織經批準的外部服務和物資供應采購計劃的實施。
b. 大宗采購的外部服務和物資供應采購應簽訂合同。必要時可辦理公證手續，或者簽訂質量保證協議，其條款應明確規定供應商應負責的質量責任。由行政人事部辦理簽訂手續并歸檔管理，相關部門配合。
c. 特殊的外部服務和物資供應采購由總經理特別批準，按照應急采購程序辦理。 d. 采購對檢驗/測試工作質量有直接影響的物資，應向供應商索取有效的合格證、生產許可證、計量檢定合格證等有關證書(或加蓋公章的復印件)。 6.5外部服務和物資供應采購的驗收 6.5.1外部服務質量的驗收
對提供儀器設備檢定、校準或測試驗收由使用部門設備管理員負責。驗收內容如下： a. 對檢定服務應提供規范的檢定證書，證書上至少應有：證書號、檢定機構的名稱、檢定、審核和批準人簽字、日期、檢定所用計量標準、環境條件、各檢定點的示值記錄、結論、本公司的儀器名稱。
b. 對校準服務應提供規范的校準證書。校準點應有不確定度的信息。 c. 對測試服務應提供規范的測試證書，提供測試點的示值誤差。
d. 對外部培訓的驗收由人力資源部組織實施，技術負責人進行驗收和評價。 6.5.2 對外購物資質量的驗收由行政人事部組織申購部門驗收。
a. 外購儀器設備的驗收分三步進行：第一步使用公司應根據采購合同對購入儀器的外觀、規格型號、數量、裝箱單提供的內容進行驗收;第二步對其計量特性進行檢查;第三步用標準物質或對比試驗進行驗證。經檢定/校準和驗證合格方可認為質量滿足我方要求。
b. 常用消耗性材料須從本公司選擇的合格供方購入，物資的名稱、數量符合采購計劃要求，技術指標應符合相關標準的要求，有廠家的生產合格證，則視為合格。
c. 外部服務和物資供應不符合有關合同或質量要求時，由驗收人員評定后，行政人事部按合同規定處理。
d. 驗收人員應及時填寫驗收記錄，儀器設備驗收記錄放入該設備檔案中保存。采購物資驗收記錄放入合格供方檔案中。驗收記錄是復審合格供方的依據。 6.6采購物資的存儲
驗收合格的物資應入庫分類存放，辦理入庫、領用手續。超過保存期的物資原則上要報廢，若要使用則必須經過檢驗，證明質量符合要求，不致影響檢驗工作質量。 6.7采購檔案的管理
6.7.1采購檔案信息包含范圍：
a供應商調查、評估、考核評鑒過程記錄及文件; b 招標及其他方式采購過程記錄及文件; c 采購合同、協議及相關簽訂依據、談判記錄; d 公司采購審計記錄; e 供應商資質文件資料;
(一般包括公司營業執照、生產許可證、稅務登記證、計量授權證書附附表等資料) f 采購計劃、資金預算及執行資料; g 與供應商日常業務往來函件; h詢價、比價、議價、定價等單記錄; i 主要材料市場價格波動表; j 物料單價異動記錄表—電子檔。
6.7.2凡涉及討論、決定采購計劃預算、采購方式、供應商引入退出、采購價格渠道、管理
制度、供應商評價考核、采購付款分配比例及其它采購決策、敏感事宜的相關會議，參會人必須簽到，發言應指定專人記錄，會議決定應以紀要或其它會議專業記錄等形式轉發，內容重要的紀要應予以簽收，且與會議資料一并歸檔。
6.7.3 凡涉及采購方式的確定及執行，應建立專門卷宗，完整收集采購方案集體討論、審批文件記錄、經審核的招標及其它采購方式、法定代表人授權書(公開招標)、材料檢測報告、談判記錄等，涉及采購決策、執行過程所有相關資料均應存檔。
6.7.4所有歸檔資料均應有承辦人簽名確認或單位蓋章確認，行政人事部采購主管及檔案員應復核。 6.8歸檔標準
6.8.1 檔案記錄裝入文件盒或檔案袋，其上標明記錄名稱、年份、供應商名稱等信息。 6.8.2 文件盒或檔案袋首頁放置《文件清單》，包括：序號、檔案記錄名稱、備注等內容。 6.8.3 一種記錄裝入一個文件盒或檔案袋，如為成套記錄，需用回形針或長尾夾夾整齊并按順序存放。
6.8.4 文件盒內或檔案袋內放置的清單與檔案記錄順序一一對應，按時間順序，后存的檔案記錄放在上面，先存的放在下面。
6.8.5 無需上交公司檔案室的一般性采購檔案資料保存6年，期滿有歷史資料價值的繼續保存，無價值的經行政人事部副總核準后，按《記錄控制程序》銷毀。
6.8.6 大類按年份歸檔，公司檔案室要求歸檔的重要采購檔案，每年行政人事部向其上交一次保存，檔案管理人員負責保存好交接記錄。 7. 相關文件
1)《儀器設備管理程序》 2)標準物質和試劑管理程序》 8. 相關記錄
1)《服務、物資申購表》 2)《物資申領單》
3)《外部服務單位能力評價記錄》 4)《供應商評價記錄》 5)《XX合格供方名單》 6)《物資驗收單》 7)《物資調撥申請單》
供應商管理范文第5篇
2. 范圍：適用于合格供應商的選擇和管理(包括新老產品的供應商)。 3. 職責：
3.1采購部負責新老產品供應商的選擇、信息收集、貯存和發布。 3.2采購部負責提供合格供應商的評定資料及為供應商獎懲提供依據。 3.3由技術、采購、綜合等部門人員組成評審小組，負責合格供應商的評審。
3.4綜合部部長負責合格供應商的批準。
3.5 技術部負責供應商產品技術方面的協調工作。 4. 程序： 4.1定義：
4.1.1原材物料：直接應用于產品的原料、物料和輔料。 4.2老產品新增供應商的選擇：
4.2.1選擇原則：采購部負責保存與各供應商的采購合同，通過價格、交付期、產品質量等個方面的比較來選擇。
4.2.2.由供應商填寫“供方調查表”，并提供生產許可證和營業執照、認證證書(復印件)。 4.2.3老產品的增點： 增點原則：
a. 現有配套體系中的供應商產品質量、生產能力、協調性或成本控制不能滿足公司需要的，或因質量提升需要發展新點的; b. 預選點為國內同行有穩定的配套關系的; c. 公司領導提出增點的;
d. 新增點的供應商工廠條件(包括質保能力等)原則上不能低于老供應商(特殊情況可由總經理批準)。
4.2.3.1凡符合增點原則的，采購部收集有能力承制本公司產品的供應商，落實采購員填寫 “供方調查表”，附同供應商的相關資料，負責新增點手續的辦理，新增供應商若非公司配套體系內的單位，需報綜合部辦公會議討論，由總經理決定是否需要增點。
4.2.3.2供應商填寫“供方調查表”，并提供生產許可證和營業執照、認證證書(復印件)、以及企業標準、執行標準、產品檢測報告等有關技術資料。對于產品代理商應提供產品生產廠家的相關資料。 4.4供應商產品質量事故的處理：
4.4.1若生產過程中或市場反饋發現供應商交驗的產品出現重大或批量的質量問題，應按雙方簽訂的“質量保證協議”規定要求供應商索賠及作出市場處理，由采購部門通知供應商派人洽談，根據質量問題的性質及雙方的洽談結果，作出初步處理意見，書面報告事業部總經理。必要時由綜合部召集有關人員進行評審，確定處理意見。 處理意見包括： a.繼續供貨限期整改; b.暫停供貨限期整改;
c.撤點。
4.4.2經確定繼續供貨限期整改的，由綜合部書面通知采購、檢驗和供應商，并明確整改要求和整改期限。供應商應根據整改要求在規定時間內組織整改，整改到位后，應書面報告綜合部。
4.4.3經確定暫停供貨限期整改的，由綜合部書面通知采購、檢驗、財務和供應商，明確整改要求和期限。供應商應根據整改要求積極采取糾正和預防措施，在規定時間內完成整改工作。整改到位后，由供應商向質管處書面報告。
4.4.4經確定為撤點的，由綜合部按本辦法辦理撤點手續。 4.4.5經確定需對供應商作出經濟索賠的，應由質管處根據與供應商的洽談紀要和雙方的“質量保證協議”確定索賠金額，填寫 “索賠報告單”，雙方代表簽字后報事業部總經理批準，經批準后由財務在供應商的貨款中扣除。供應商若不及時派人處理的，質管處可書面報告總經理，提請對責任供應商暫緩付款，直到責任供應商妥善處理為止。
4.4.6整改結果的確認：
4.4.6.1供應商整改到位后，應向綜合部提供書面報告。報告要詳細說明所采取的整改措施和保證措施以及整改前后產品外觀、性能方面的變化等。采購部應填寫“預防糾正記錄表”，確定必需的確認項目(根據實際情況選擇樣件驗收、性能試驗、考核批試驗、小批量供貨 和考察等)，通知各有關部門。
4.4.6.2整改結果確認后，由質管處收集見證資料，總結確認結果，
報事業部總經理批準。必要時由總經理召集檢驗、技術、采購、質管等有關人員進行評審。評審通過后由質管處書面通知各有關部門。 4.4.7供應商整改結果確認后，便可按正常程序進行供貨。但一旦重復出現類似問題，由質管處提出撤點建議，按本辦法辦理撤點手續。 4.5供應商撤點評審： 4.5.1撤點條件：
a.出現過重大質量問題并給企業造成一定的經濟損失的供應商產品; b.出現質量問題不整改或屢次不積極參加協調的; c.經考察或第二方認證不具備條件的供應商; d.不及時交貨造成嚴重脫節的; e.其它由供應商提出中止關系的。
4.5.2供應商產品凡出現上述情況之一，應由提出部門填寫“供應商撤點建議書”，說明理由，并附原始資料報事業部總經理批準，必要時召集有關人員進行評審，確定評審結論。
供應商管理范文第6篇
供應商,是指可以為企業提供原材料、設備及其他資源的企業。它可以是生產企業,也可以是流通企業。供應商對企業的生產和發展起著非常重要的作用。供應商選擇和管理是一個很重要的物流決策問題。企業希望通過第三方達成什么目的?企業應本著什么樣的宗旨去選擇供應商?如何去評價和考核已選定的供應商?對于評價結果不理想或考核業績較差的供應商又采取什么樣的措施等等這些都是企業在選定和管理為數眾多的供應商時要考慮的問題。
2 供應商選擇的策略
(1)風險分散策略。這是個選擇數量的問題。如果僅由一家供應商負責供應100%的貨物,則風險較大,一旦該供應商出現問題,勢必影響整個企業的生產。按照風險分散策略,一種物料由多家供應商同時供貨,且供應商的供貨額度有區別。例如規定一種物料必須由2-3家供應商供貨,一家供應商承擔的供應額最高不超過一定比率。這樣既可保持較低的管理成本,又可保證供應的穩定性,并且在出現意外時,迅速從其他的供應商處得到補充供應。
(2)門當戶對策略。這是一個選擇誰的問題。行業老大不一定就是首選供應商。門當戶對策略是指選擇的供應商應足夠大,其能力要能滿足本公司近遠期的需求;同時又要足夠小,使得本公司的訂貨在對方的銷售中占相當大的比重。這樣,供應商才會在生產排期、售后服務、價格談判等方面給予足夠的重視和相當的優惠。
(3)供應鏈策略。指的是與重要供應商發展戰略合作關系。其管理思想是把對方公司看成自己公司的延伸,是自己的一部分。為了能夠參與對方企業的業務活動,有時會在產權關系上采取適當的措施,如互相投資,參股等。例如三洋科龍就參股了其制造冷柜最重要的元件——壓縮機的制造廠商,并在其董事會取得席位。當然,這個策略安排是要以長期的合作關系為基礎的。
(4)評價策略。這是一個對已選定供應商如何評價和考核的問題。要建立一個什么樣的評價體系?哪些因素應該成為企業評價供應商時的首選?質量、配送、歷史績效、價格、技術能力、組織管理、業務管理、名譽地位、維修服務等孰輕孰重?
3 供應商管理制度
3.1 新供應商的評估與選擇
(1)首先進行市場分析,評估該材料的供需狀況,了解主要供應商的市場定位及特點等。
(2)供應商的初步篩選。一旦確立了挑選準則,就應該建立一個潛在的第三方物流候選人名單,即供應庫。這些候選人應該擁有相似的商業優勢,且通常都被專業機構、企業廠商和顧客所確認。一些有長期合作關系的客戶,和有持續改良記錄的供應商都可能成為企業的選擇范圍。評價的指標主要有:產品質量、技術服務能力、信譽、產品價格、能否對用戶的需求作出快速反映、延期付款期限、員工關系等。
(3)對供應商實地考察。企業應組建一支由來自諸如銷售、市場、生產、財務和物流等重要部門的成員組成的多功能工作組去完成這個任務。在實地考察中對供應商管理體系、合約執行能力、財務狀況及穩定性、設計開發、生產運作、測量控制和員工素質等方面進行現場評審和綜合分析評分,甚至對其是否符合環境標準也要進行考察。
(4)供應商審核完成后,那些通過最終審核的第三方物流供應商,應該收到一份企業的REP。一般包括規格、樣品、數量、大致采購周期、要求交付日期等細節,并要求供應商在指定的日期內完成報價。如果可能的話,要求供應商提供成本清單,列出材料成本、人工及管理費用等,并將利潤率明示。
(5)價格談判之前,應充分準備并設定合理的目標價格。不同的產品分類,如戰略產品、杠桿產品、瓶頸產品、一般產品,都會對企業設定目標價格有重大影響。關于價格,這里指的并非單純的交易價格,而是商品的總購置成本,是購買商品和服務所支付的實際總價,包括通訊費、稅、存貨運輸成本、檢驗費、不合格品的維修和更換費用等。低的交易價格可能導致高的總購置成本,雖然是個很明顯的事實,但卻常常被忽視。
(6)供應商的最終選擇。無論是比較采購成本還是計算供應商的總成本,選擇供應商都是對企業輸入物資或使用服務的適當品質、期限、數量與價格的總體進行選擇的起點與歸宿。最后成功入圍的供應商將由采購部進行合格供應商的登錄和設置,包括設置分配的采購額度比率、采購提前期等。
3.2 合作供應商的溝通和評價體系
對現有供應商在過去合作中的表現做全面的資格認定。一般采取日常業績跟蹤和階段性評比的方法。
(1)不同級別的評定及考核:采購員每月提交一份對每個供應商進行評價的報告,包括交貨記錄、生產狀況、供應商的發展動態和其他用戶的意見。每季度都需要提交一份所負責采購的材料市場報告,匯報當前市場的情況。除了最低級別的評定之外,企業也應該保證與供應商之間有一定管理層次上的溝通,一方面交換雙方的意見和未來發展規劃,協調雙方的技術和產品發展;另一方面可以檢查采購員層面的工作成績。在每一年度結束之后,應該由一個聯合評審小組對供應商進行一次全面考核評價,考核包括現場考察和有關業務的跟蹤記錄,各部門對其一年來的合作評價等。評價結束之后,對主要供應商給出考核報告。這種高層次的考核應該著眼于長期的合作及各自的發展。
(2)考核體系的建立:這主要對他們的技術、質量、交貨、服務、成本結構和管理水平等方面進行綜合評定。在評價供應商的過程中,很重要的一個環節就是要合理地選擇評定標準。對于供應商的評價,質量指標是最基本的一項。這些指標包括來料批次合格率、來料抽檢合格率、來料在線報廢率、來料免檢率等。當然也不能忽略包括準時交貨率、交貨周期和訂單變化接受率在內的供應指標。另外,供應商報價是否及時、價格水平是否合理、對訂單、交貨、質量投訴等反映是否及時迅速、答復是否完整,對退換貨等是否及時處理、是否主動征詢顧客的意見等一系列問題都應該成為指標體系的組成部分。對供應商的最終評價報告可以依據考核情況分為若干等級,如優秀、良好、合格和不合格等,然后根據評價等級給予相應的激勵措施。值得注意的是,對供應商的評價應注意透明化和公開化,所有流程的建立、修訂和發布都通過一定的控制程序進行,保證穩定和持續性。評價指標也盡可能量化,以減少主觀干擾因素。
(3)供應商的激勵機制:要保持雙贏的合作關系,對供應商的激勵機制是非常重要的。沒有有效的激勵機制就不可能維持良好的供應關系。對于那些在以往的合作中表現較好的供應商,價格的激勵作用是顯然的。將供應鏈的部分利益讓渡給供應商有利于合作地穩定和運行的順暢。當然,更大額的訂單的作用也是不可低估的。與供應商建立戰略性伙伴關系也是一個有效的措施。一般來說,這樣的長期關系是和一些主要的供應商訂立的,也能夠幫助大幅度的縮減產品研制周期。
(4)與不合格供應商的拆伙——淘汰機制。
就其本質而論,淘汰也是一種激勵,只是它是一種負激勵。優勝劣汰是世間事物生存的法則,供應商管理也不例外。對于業績較好的供應商而言,淘汰使其能夠獲得更優的業績;對于業績較差者,為了避免被淘汰它更需努力求進。
參考文獻
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