供應商管理制度范文第1篇
DT2 SQM: 盤秀川
隨著經濟的全球化，為降低成本，許多企業越來越多的零部件發包給供應商生產。於是就形成了企業、供應商、分承包方的複雜的供應網路，在網路的每一個環節，成本、品質、及時性都將影響整個網路的正常運轉。如何通過管理供應商的品質成為今日企業必須面對的挑戰。雖然現在是買方市場，買方決定了供應商的選擇權，但好的供應商品質是通過適當的管理、配合才能建立雙方的默契。在激烈的市場競爭下，如何提高品質，降低成本是每個企業必須面對的難題。比如DELL電腦的核心競爭力也就在於其對供應鏈管理的成功，造就了別人無法比擬的優勢。
供應商品質管制是企業管理的重點，它是一個複雜的過程，供應商管理系統的建構包括人員的配置，供應商選擇， 產品開發管理， 進料品質監控，供應商日常品質檢討，供應商整體水準改善提高，客戶回饋檢討推行等，實施動態管理，以確保最終產品的競爭優勢並達成客戶滿意?？蚣軋D可參照以下示意圖：
供應商品質管理系統架構示意圖
一供應商品質管理系統資源配置
好的系統需要能夠正確理解系統的人員進行維護和執行才能發揮其功效，供應商品質管理系統資源配置包含以下內容：
1. 設備配置。包括文字工作設備，檢驗設備等。
2. 人力配置。人力資源可分為兩個部分，一是經驗充分的供應商品質管理人員(SQE)，二是數量適當的供應商品質監控人員(IQC)。供應商品質管理人員須瞭解當前物料的生產工藝流程、充分理解公司流程及客戶要求，能熟練運用各種品質監控工具及品質改善工具的運用，並具有一定的溝通協調能力;供應商品質監控人員可根據物料檢驗工時配備適當的數量。
3. 人員技能培訓。通過培訓提高人員對物料特性、公司流程及客戶要求的理解，也可提升其在品質監控工具及品質改善工具運用方面的能力。
4. 人員資格認證。建立一套人員資格考評方法，對其對物料特性、公司流程及客戶要求的理解程度，以及在品質監控工具及品質改善工具運用方面的能力進行綜合評估，確保該人員能夠滿足供應商品質管理的要求。
二供應商的選擇
供應商的選擇是品質保證的源頭，對供應商的選擇從供應商的鑒別開始，對潛在的供應商的品質保證能力和供應能力進行審
核評估，這樣從源頭上控制了供應的品質，減少供需雙方的浪費。合格的供應商不但是產品品質的保證，還能有效降低採購成本、運輸成本、延期成本、客戶信譽損失成本等。供應商選擇指標包括：供應商基本資訊調查(含供應商概況、財務狀況、主要產品、科研開發、工藝設備、核對總和試驗設備、主要原材料供應、競爭環境、主要用戶等等)、應營運系統評鑒、工程能力評鑒以及品質管理體系評鑒等方面，另外還可以參考供應商的規模大小、地理位置及其對當前開發業務的重視程度等等進行預選。然後根據這些基本資訊，由相關部門檢討其合格供應商資格。最後由指定部門建立合格供應商清單並對其進行維護和更新。
三產品開發品質管理
為保證產品的品質，通常新產品開發的目標供應商在合格供應商清單中選擇。產品的認證評估通常從產品性能認證和產品生產流程認證兩方面進行。
產品認證需要對供應商的開發進度和產品性能兩方面進行評估。產品開發進度管理可以通過NPP記分卡進行監控;產品性能評估則可通過PPAP(Piece Part Approval Procedure) 形式進行，PPAP包括目前量測系統的適宜性，制程能力指數， 首件全尺寸量測, 產品可靠性項目檢測以及產品材質證明書等方面。
產品生產流程認證可運用AQP(Advanced Qualification Procedure)文件形式進行評估。AQP檔包含產品生產流程圖、制程失效模式及效能分析、制程管制計畫，作業指導書和檢驗指導書等內容, 結合現場對人機料法等方面供應商制程的準備狀況進行確認。
為了在試產階段澄清公司要求，可使用QMPA(Quality Management Plan and Agreement) 文件與供應商簽訂品質管理計畫和協議書，通過此文件定義該產品的各項性能管控指標及標準，良率狀況等關鍵要素。
在所有以上工作完成後再以正式文件形式通知供應商該產品的量產許可。
四進料品質監控
進入量產階段的產品需要IQC部門做進料品質監控，以保證在上線使用前瞭解其品質狀況。進料品質監控除了配置數量適當的檢驗人員外，還應當配備適當的檢驗工具和設備，以確保檢驗的可靠性。進料檢驗品質狀況可以通過LRR(Lot Reject Rate)指標進行考評。
工程師在制訂進料檢驗指導書時, 除了考慮產品的本身的使用性能之外, 還需全面考慮產品的裝配要求, 以減少進料批量性不良.五供應商日常品質管理
對審核合格選定的供應商如何保證其長期穩定的供應能力，需要對其進行長期的動態的監控。並通過整合雙方的資源來提高供應商的品質保證水準，及時發現品質隱患防止批量事故發生以減少雙方的經濟效益損失。供應商動態管理包含以下內容：
第一建立並定期維護供應商的品質記錄檔案，比如合格供應商名冊(AVL)，供應商日常進料品質狀
況(LRR)，供應商物料上線使用品質狀況(S-VLRR)等;
第二建立與供應商不良品退料及修品質保證流程(RMA)，建立不良品產生原因分析及改善檢討流
程(CLCA)以使問題可以得到及時改善，也可避免不良重複發生;
第三建立供應商產品驗收月報/季報制度，基於這些資料分析在一定期限內供應商的品質狀況，並由此決定下一步的工作重點和改善方向;
第四建立供應商績效評價體系，對供應商在工程技術、品質狀況、交貨達成、價格競爭力和服務方面的表現進行綜合評價，並按照轉移規則進行供應商級別劃分和變更;
第五建立供應商資格及品質服務改善檢討制度，對一定時期內供應商的各項績效進行檢討(如QBR)，對於表現相對較差的供應商召集其執行層高階主管檢討其供應資格或者改善對策，如DELL EFSR;
第六供應商年度稽核計畫組織實施，稽核內容包括QPA/QSA以及公司或者客戶要求的其他例行稽核。通過這些稽核澄清公司或客戶的要求及瞭解供應商與要求的偏差，並責成供應商在一定期限內改善，以此提升供應商的整體水準;
第七二階供應商管理(STSM, sub-tier supplier management)。很多品質異常來源於供應商的供應商，因此二階供應商管理對於提升供應商品質水準也很重要。方法可以通過現場了解與資料查核相結合，了解二階供應商的整體品質狀況，並責成供應商持續提升其下階供應商的品質水準。
六供應商改進提升
供應商品質水準的提升對於公司供應鏈的健全非常重要，因此在確保當前物料品質正常外，還應該與供應商一起努力提升其整體水準， SQE應當著重在推動供應商在品質監控工具(G RR, SPC, QC 7 tool等)及品質改善工具(如6sigma, ANOVA,DMAIC等)的運用，由此降低供應商的失敗成本及體系完善，達到雙贏的目的。
另外，為了提升供應商的技術水準，可適當組織各種檢討會與供應商進行各種技術交流。
七客戶要求檢討及推行
供應商品質管理的目的之一是最終達成客戶滿意，因此客戶要求的正確理解及廣泛推行在供應商管理中顯得尤為重要。SQE須收集客戶對於產品或體系的最新要求，定期檢討實際執行狀況與客戶要求的偏差，並努力縮小偏差。SQE另一個工作重點是將客戶要求轉化為對供應商的要求，重點推動供應商儘量達成客戶要求。
八供應商品質管理系統資料收集及維護
對於各階段的品質檢討資料和記錄應當得到妥善管理和維護，作好整理整頓，形成供應商管理資料庫， 以便後續追溯利用。此工作對於達成預防再發和持續改善的目的相當重要。.
結束語
總之，供應商的品質管制是整個品質鏈中的重要環節，需要在整個產業鏈的分工合作過程中實現，做
供應商管理制度范文第2篇
地產從嚴調控后，銀行表外與非標融資受到嚴厲“打擊”，私募、信托等主流機構在土地款融資方面亦被拒之門外。房地產企業在新規下除了通過各種融資主體和融資用途的轉換曲線救國外，利用關聯企業或關聯交易的設置并通過小額貸款公司、擔保公司、保理公司、P2P平臺等進行商票融資亦越來越受重視。
目錄
一、商業承兌匯票概述
二、商票融資的主要方式
2.1小額貸款公司商票質押貸款模式 2.2擔保公司票據收票收益權買斷模式 2.3保理公司債權轉讓模式 2.4 P2P平臺商票質押模式
三、操作流程
四、開票主體的選擇
五、風險控制
5.1信用風險與道德風險 5.2業務操作風險 5.3發生票據糾紛的風險
一、商業承兌匯票概述
商業匯票是指出票人簽發的，委托付款人在指定日期無條件支付確定的金額給收款人或者持票人的票據。根據承兌人的不同可以分為商業承兌匯票和銀行承兌匯票。其中，商業承兌匯票是由銀行以外的付款人承兌的票據，依據《中國人民銀行關于促進商業承兌匯票業務發展的指導意見》(銀發[2006]385號)的規定，商業承兌匯票可以由付款人簽發并承兌，或由收款人簽發交由付款人承兌的匯票。
對商業企業而言，以商業承兌匯票作為支付結算方式，開票方在商票開出之后就可以抵扣增值稅進項稅額，而收票方根據應收票據不計提壞賬準備的規定可以達到優化企業報表的目的。同時由于商業承兌匯票具有流通性(商票上所載明的權利可經過背書轉讓的方式自由流通)、無因性(持有人在行使商票權利時無須證明其取得匯票的原因)、在授信額度的情況下可快速變現，融資費用低等特點，其已經從最初的支付工具演變為融資工具。
二、商票融資的主要方式
商票持有人可以通過向銀行申請貼現的方式實現融資，但前提是承兌人或持有人已經取得銀行商票貼現授信額度。除此之外，市場上可以消化商業承兌匯票的機構還有小額貸款公司、擔保公司、P2P平臺以及保理公司等。 2.1)小額貸款公司商票質押貸款模式
小額貸款公司由于不能直接開展票據貼現業務，因此，一般都是通過商票質押貸款的方式進行操作，即收票企業向小額貸款公司申請借款的同時，將其持有的商票背書質押給小額貸款公司，到期前由小額貸款公司委托收款銀行或通過票據交換系統向付款人提示付款。根據《支付結算辦法》第二百零三條的規定：收款人辦理委托收款應向銀行提交委托收款憑證和有關的債務證明。在實踐中，商票到期托收需要提交的資料因銀行而異，可以由公司財務人員咨詢開戶行后準備相關資料辦理托收手續，如果開出的是電子商業承兌匯票則無需提交其他資料。 (請橫屏看圖)
2.2)擔保公司票據收票收益權買斷模式
擔保公司雖然不能直接開展資金業務，但是可以采取委托貸款的方式，給持有商票的借款人提供貸款，也可以通過在全國性或地方性的金融資產交易平臺購買票據收益權的方式進行操作。具體來說，收票企業注冊成為金融資產交易平臺的會員后，將商票在平臺上進行掛牌，并與平臺簽訂《資產轉讓協議》，擔保公司則在平臺上進行通過摘牌的方式買斷票據收益權，并與平臺簽訂《資產受讓協議》，之后，由收票企業與擔保公司在線下簽訂債權轉讓協議及擔保協議等法律文件，并提交平臺審核以完成摘牌。要注意的是，擔保公司與收票企業通過債權轉讓的方式取得了票據權益，基于票據“無因性”的特點，收票企業與開票企業之間如存在瑕疵并不影響擔保公司實現票據權利，但根據《票據法》及司法解釋，票據的“無因性”并不是絕對的，如果持票人是以欺詐、偷竊或者脅迫等非法手段取得票據，或者明知有以上行為仍惡意取得票據，或者明知基礎法律關系中存在抗辯事由而取得票據的，主張票據“無因性”將不被認可。(請橫屏看圖)
2.3)保理公司債權轉讓模式
商業保理公司在圍繞核心企業開展保理業務時，最困難的就是如何解決買方對應收賬款真實性、完整性和合法性的確認。由于商票具有“無因性”的特點，使得越來越多的商業保理公司開始青睞于使用商業承兌匯票來解決應收賬款確認難的問題。至于商業保理公司是否可以開展以商業承兌匯票作為付款條件的保理業務以及以何種形式開展涉及商票承兌匯票的保理業務，目前監管部門還沒有出臺相關的文件對此進行明確。
在監管部門態度還不明朗的情況下，保理公司在操作商票業務時的通常做法是，與收票企業簽訂《應收賬款保理合同》并完成應收賬款轉讓通知等手續，形成應收賬款債權轉讓的保理關系，在此基礎上約定如基礎交易合同中約定以商票作為支付結算方式的，則應將商票同時背書轉讓給保理公司。
從最高人民法院民二庭終審判決的(2015)民二終字第134號案的判決結果來看(，最高人民法院民二庭終審判決的(2015)民二終字第134號案，即上訴人國中醫藥有限責任公司與被上訴人中信商業保理有限公司票據糾紛一案所表明的司法觀點來看)，雖然還不能從整體上視作為商業保理公司是否可以開展以商業承兌匯票作為付款條件的保理業務以及以何種形式開展涉及商業承兌匯票的保理業務的結論性意見，但至少最高人民法院是認可保理業務關系可以作為商業保理公司取得票據權利的“真實交易關系”的。因此我們認為，保理公司通過上述交易結構取得票據權利是可行的。(請橫屏看圖)
2.4)P2P平臺商票質押模式
市場上P2P平臺開展商票業務的模式主要有兩種：
1.由于P2P平臺投資人數量眾多且分散，投資人作為債權人很難實現質押權，通常的做法是把票據質押在平臺或者平臺指定的第三人名下，但這樣就導致了質權人與債權人不一致的情形。從目前的司法實踐來看，在質押權人與債權人不一致且債權人無法證明自己是質押權人時，債權人將面臨質押權無法實現的風險。為規避這一問題，P2P平臺的做法是：收票企業先將商票背書轉讓給表面無關聯的第三方保理公司，保理公司再將票據收益權轉讓給P2P平臺投資人，保理公司同時為投資人提供連帶擔保責任，到期由保理公司托收后歸還給平臺投資人。(請橫屏看圖) 2.通過質押權委托行使的方式開展票據業務，即通過合同約定投資人為質權人，同時由投資人與平臺簽訂委托合同，委托平臺代為行使質押權，包括代為簽訂質押合同、代為行使質押權等。(請橫屏看圖)
三、操作流程 雖然不同機構在開展商票融資業務時的模式不盡相同，但在具體的操作流程上基本上沒有太大區別，本文結合小額貸款公司、擔保公司、P2P公司以及保理公司等機構在實踐中的操作方式，對商票業務的基本操作流程進行梳理如下： 1.按資料清單要求收取資料并完成內部立項;
2.提交立項報告并經風控部審核通過后，與持票企業確定現場盡調時間; 3.現場核實持票人的經營情況及貿易真實性、歷史結算情況等; 4.開票企業出具查詢查復書并蓋章，同時核實底聯;(電票除外) 5.持票人將商票現場背書質押(轉讓)給資金方;
6.簽訂借款合同、商票質押合同、商票背書轉讓確認函等法律文件; 7.資金方在收到持票性支付的費用后放款; 8.商票到期前10日向付款銀行提示付款。
在實踐當中，由于開票企業往往是國企、央企和上市公司等大型企業，議價能力較強。所以對開票企業往往只能通過公開披露的信息對其經營情況和財務狀況做分析。在商票融資業務中，資金方一般都會要求持票人承擔連帶擔保責任，因此，對于持票人可按照資金方的要求進行盡職調查，但最主要的還是要核實貿易真實性和歷史的交易結算情況。關于貿易真實性的核實，一般會要求持票人提供貿易合同、發票原件、送貨單、驗收單等資料，而關于歷史交易結算情況，可以通過銀行流水進行核實。
四、開票主體的選擇
在實踐當中，各類機構對開票企業的選擇標準不一，這和企業的資金成本與收益有關系。比如聯想、中興、比亞迪、萬科等企業開出的商票，到銀行申請貼現的費用基本在年化5%—8%之間，這樣的收益對于大多數的小貸公司、P2P平臺和保理公司來說講是沒有收益甚至是虧損的。目前，市場上資金方開展商票融資業務能夠接受的利率比較一致，基本在年化11%—14%之間，而大多數P2P平臺能夠接受的利率在年化15%左右。從資產端來看，主板上市公司開出的商票具有較強的議價能力，能接受的融資成本在年化10%—12%之間，而中小板上市公司由于總體資產規模較小，能夠接受的融資成本在年化13%—14%之間。 從風險控制與收益兩方面考慮，較大型的國企、央企，以及主板上市公司、中小板上市公司開出來的商票是各機構最為青睞的。在實踐當中，由于國企、央企等企業信息不透明，且難以配合資金方進行盡調等原因，該部分企業的商票只有少數資金方選擇承辦。而對于上市公司的選擇，一般都會先對企業的資產規模、主營業務是否穩定、近幾年企業的盈利情況、經營活動產生的現金流、資產負債率、流動比率、速動比率以及短期負債情況等指標進行評估之后做出判斷。
五、風險控制
商票融資本質上就是一種信用融資，對于資金方來講，主要的風險來自于出票企業的信用風險和道德風險，以及業務操作過程中存在的風險。因此，選擇信用記錄良好、綜合實力強的企業就成了控制風險的最重要的手段。 5.1)信用風險與道德風險
從還款意愿上講看，商業承兌匯票承兌人是付款第一責任人，屬于承兌人的剛性兌付責任，如果不兌付，將記入承兌人在中國人民銀行的征信系統。因此，對于開票企業而言，一旦到期不兌付或兌付不了，將會對其產生極大的負面影響，特別是上市公司。 從還款能力上看，則需要通過盡調來評估企業的資產規模、負債情況、主營業務以及現金流等指標后作出綜合判斷。 5.2)業務操作風險
商業承兌匯票分為紙質商業承兌匯票和電子商業承兌匯票兩種。由于電子商業承兌匯票的出票、承兌、背書、提示付款等業務都是通過銀行電子商業匯票系統辦理，因此不會存在假票或票據存在瑕疵等問題。所以，業務操作風險主要是指紙質商業承兌匯票可能存在假票、票據存在瑕疵的風險。
在實踐操作中，為防止出現假票的情況，有些資金方會要求開票企業與持票企業到銀行現場購買商票并完成出票、背書等手續，這樣可以最大程度的減少假票的風險，但這屬于極個別的情況。一般的做法是將已經開出的商票拿到出票企業處核驗底聯，并由出票企業現場出具查詢復查書，當然，雖然這是目前市場上同行也是各方都能接受的做法，但仍舊并不能完全避免出現假票的風險。至于票據瑕疵的問題，通常是指背書過程中存在印鑒不清晰的問題，對此，在商票背書的同時，可以讓背書人同時出具一個證明，證明系背書人疏忽導致印鑒不清晰的情況。 5.3)發生票據糾紛的風險
供應商管理制度范文第3篇
企業與供應商的關系對供應鏈庫存管理有很大的影響。正確的企業與供應商的關系能使供應鏈更具有柔性,縮短生產前置期,降低庫存水平,從而使浪費最小化。然而,大多數企業,尤其是中小企業的企業與供應商的管理水平多處于初級階段,主要存在以下問題:
1、供應商關系管理水平較低、缺乏效率。企業的供應鏈管理效果普遍不佳,主要表現為,產品交貨期較長,使得合同交貨周期延遲15-30天,有些甚至延遲60天左右;產品交貨及時率較低,多處于60%左右;產品合格率較低,60%-80%,有些企業產品交貨及時率甚至更低;企業信息技術和電子商務發展的相對滯后,ERP沒有充分利用或利用率低,從而導致供應鏈管理中信息技術含量偏低。
2、供應鏈關系管理不當。從企業與供應商關系的轉變過程來看,供應鏈開發大致經歷以下五個階段:
階段一:傳統做法,企業與供應商是敵對關系,采購過程中價格是決定因素。雙方的關系是短期的,極易發生供應商轉換,供應商是可以犧牲掉的。階段二:供應鏈管理。企業與供應商的關系是長久關系,質量是采購過程中的決定因素,注重減少供應商數目,以獲得規模效應。與供應商協同改進質量、成本和交貨期。階段三:生產聯盟。企業與供應商關系緊密,時間是采購過程中的決定因素,關注關鍵工藝能力,嘗試協同開發項目。部分生產開始在供應商處進行。階段四:戰略聯盟。企業與供應商的業務及流程一體化,雙方有一致的戰略與政策,普遍采取電子商務,共享電子信息流。形成業務戰略伙伴關系。階段五:世界級水平。起點到終點鏈接精益企業,電子化精益實踐成為標準操作。在整個價值鏈上不斷完善。
企業要根據自身的發展目標和戰略,選擇合適的伙伴關系,而多數企業對供應商認識不足,盲目跟風與供應商發展戰略聯盟,反而導致采購風險加大。
3、供應商關系管理的外包風險。
目前許多企業選擇外包將供應商關系管理,雖然在短期內降低了公司的運營成本,但卻使企業增加了很多風險。企業與供應商管理關系外包,降低了企業與供應商的合作關系,增加協調難度。若保密工作不當,則會引起私有信息、知識產權的泄漏和供應商的產品價格透明化,導致企業競爭力下降。而處于困境時,承包商會將風險推諉轉嫁給企業。同時,外包會減少企業的學習機會和核心競爭力培養機會。
針對以上問題,筆者提出了一些關于企業與供應商關系的管理策略。
1、定位供應商。按照供應商經典的分“四分法”,即根據采購金額與供應風險的大小,將供應商分為四類:一般型、杠桿型、戰略型與瓶頸性。根據供應商的類型,分而治之,并運用ABC分類法區分供應商。對一般型與杠桿型供應商應減少供應商數目;對杠桿型供應商也應積極開發有潛力的新供應商,降低風險;對所有類型的優秀的供應商均應扶持,重點是針對戰略型供應商。在此基礎上,實施動態管理供應商關系。供應商的分類不是一成不變的,需求市場在變化,產品市場在變化,采購材料的種類與用量也相應變化,因此,至少每一年應該對供應商的分類重新評估一次,有需要就做出適當的調整,并根據實際情況進行動態化的管理,及時地做出調整。
2、建立共同的績效審核機制。建立共同的績效審核機制,對提升企業與供應商的運行績效,制造能力,如成本、質量和交貨期等,內部整合及客戶整合,財務績效,對客戶服務績效和企業競爭力發揮著越來越重要的作用。建立共同的績效審核機制包括:與供應商建立了長期合作的關系,在一定程度上降低供應商數量,使供應商具有一定的規模效益,從而降低生產成本;與供應商進行生產計劃、庫存等信息的充分交流,使供應商交貨能夠更加準時,同時縮短交貨期;與供應商進行工作流程、生產工藝等方面的共同協作提高,幫助供應商更快速的改進產品的質量和開發新產品,從而滿足企業的需求;與供應商建立一致的客戶評價系統,幫助企業按照客戶的需求改進產品,同時,準時交貨及時率的提高和交貨提前期的縮短大大地提高客戶的滿意度。企業與供應商建立共同的績效審核機制實際上是開展企業與供應的戰略整合活動,這些活動不但能夠降低由于信息不對稱和不確定性等導致的機會主義行為,從而降低雙方的交易成本,而且能夠降低供應商的生產成本。
3、加強逆向供應鏈的管理。在環保壓力、社會責任與法律責任的驅動下,客觀上要求企業盡快完善逆向供應鏈。同時,逆向供應鏈的經濟價值日益體現,國內外許多企業開始把有效管理顧客退貨和廢舊產品回收作為一種新的競爭方式和降低成本的有效途徑。逆向供應鏈是相對于供應鏈正向運行而言的一種逆向形態。它是一條由用戶、回收商、集中退貨與回收中心、原制造商、供應商、分銷商等構成的鏈狀結構。通過對沒有達到最初銷售目的或已到使用年限的售出產品進行回收、分類、檢測、再利用與廢棄物處理等活動,以獲得產品的回收價值。逆向供應鏈的主要內容涉及參與逆向供應鏈的相關實體之間的逆向物流、信息流和資金流的同步、協調問題。
國內外學者們通過研究二級逆向供應鏈的協調機制問題,表明逆向供應鏈的改善明顯提高了整個供應鏈的收益,同時零售商的訂貨數量同一次訂貨時相比趨于減少。通過研究二級逆向供應鏈下的產品庫存控制問題,解決了大批量多項目的隨機運輸延遲、制造時間、修復時間等難點。通過分析組件恢復比率和回收產品平均滯后期對產品最大收益的影響,解決了制造與再制造共存環境下生產計劃的制定問題。通過構建模型研究影響逆向供應鏈投資的因素,驗證了商業環境不確定性、名義豐裕性、動態性以及敵意性與異質性四個因素對逆向供應鏈與正向供應鏈投資存在影響。
4、通過大數據手段。隨著越來越多的企業進入高速發展階段,信息化與互聯網的應用普及,數據在我們的生活中的作用日益凸顯,大數據時代已經到來,數據以其龐大的數量(Volume)、不斷更新增長的速度(Velocity)及其包含數據結構多樣化(Variety)的3V特征,為企業帶來了前所未有的價值(Value)。大數據背景下,企業與供應商間共享信息平臺,由統一的信息平臺分析處理來自市場、客戶及供應鏈系統內的信息,并對信息進行跟蹤、清洗、分機、計算,最終將決策傳達至整條供應鏈的各個節點,并對其進行監督和管理。大數據應用的管理將是企業與供應商管理關系的重要手段,通過對海量數據的搜集整理,對市場環境的快速反應,提升企業服務質量,從而提高客戶滿意;客戶需求與上下游供應信息的共享,有助于降低庫存成本,縮短訂單周期,提高資金回流速度,更加減少了物流運輸成本,及對信息流的簡單處理成本。通過大數據處理平臺與企業應用軟件完美對接,使供應鏈一體化更加深入。供應鏈信息高度共享使企業與供應商的合作關系和供應鏈間的契約關系更加緊密。
當下,市場競爭的日益激烈,企業與供應商建立有效的關系管理對創造和維持企業競爭力具有重要的戰略意義。充分利用適合的企業與供應商關系,并規避不適合企業發展的供應商關系的弊端,已成為企業競爭的重要因素。在供應鏈運營環境下,企業應從各個環節入手,合理地評估與選擇最合適的供應商,并加強對供應商關系的管理,進一步提高供應商的積極性,構建良好的供應商合作伙伴關系,進而降低企業的運營成本,提高企業的抗風險能力以及經濟效益,使企業在激烈的市場競爭中擁有自己的立足之地。更要注意的是,優化供應鏈不能只考慮局部優化,企業要強調整體的信息共享和協調,注重整體的協同運作速度,以速度來對付變化,從而提高產品的服務質量,刺激消費需求。
摘要：全球化市場競爭的加劇、產品生命周期的縮短、顧客需求的個性化趨勢以及勞動力價格的不斷上漲使得企業面臨著越來越嚴峻的考驗。如何將產品在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的方式和恰當的成本交付給用戶成為企業面臨的新挑戰。企業對供應商關系實施有效管理成為應對這一挑戰的關鍵。
關鍵詞：供應鏈,關系管理
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供應商管理制度范文第4篇
1 供應商的選擇
通常企業對供應商的選擇重點放在對供應商的樣件鑒定和審驗上,對供應商的審核評價沒有具體的流程,甚至很多企業對供應商的要求只是“低廉的價格”,對其他方面的要求缺乏評估標準。這樣很有可能在后期供貨期間出現種種問題,造成大量的質量成本。對供應商的選擇應該從對潛在供應商的選擇開始,要對潛在的供應商的開發能力、質量保證能力和供貨產能進行審核評估,看其是否滿足企業項目的需求。在市場化的條件下,要選定一個合格的供應商并不容易。合格的供應商不但是企業產品質量的保證,還能有效降低采購成本、運輸成本、延期成本、客戶信譽損失成本等。作為汽車主機制造廠,通常都有確定的供應商調查表,其內容包括供應商概況、財務狀況、主要產品、科研開發、工藝設備、質量體系、檢驗和試驗設備、主要原材料供應、競爭環境、主要用戶、交貨能力、價格、承諾、質量改進能力等。在汽車行業,我們還要求供應商必須通過TS 16949質量體系認證。此外,一些跨國企業還有一套自己開發的對供應商進行綜合評估的表格和評價標準,這種評價標準更加有針對性和實用性。此外,供應商的規模大小、地理位置及其對汽車主機制造廠業務的重視程度也應酌情考慮。供應商的選擇是通過一系列的審核評價來決定的。即,對預先討論選定的幾個潛在供應商,汽車主機制造廠的專業人員對其質量體系和工廠現場進行第二方審核,以確定供應商開發能力、質量保證能力、產能是否滿足汽車主機制造廠項目的要求;然后,在審核通過的供應商范圍內進行招標,一般為選擇價格較有優勢的供應商。供應商選定的數量一般為1-2家,根據產能和風險評估后確定。選定的供應商根據汽車主機制造廠的要求,在樣件開發完成并經過一系列的試用、實驗、評估批準流程后開始供貨,同時簽訂供貨合同。
2 對供應商實施動態管理
2.1 供應商審核
在確定供應商并開始供貨后,對關鍵的供應商應制定第二或者第三方審核計劃。第三方審核通?？梢晕杏匈Y質的體系認證公司對其進行,審核結果交給汽車主機制造廠存檔備案和進行整改跟蹤。通常汽車制造企業按照TS 16949質量體系要求和企業自身開發的審核文件對供應商進行第二方審核,而第二方審核一般都是由企業專業人員完成。第二方審核的目的是評估供應商質量管理體系運行情況,提出問題以督促其整改并加強內部審核,確保其保持一個穩定的供貨能力,不斷提高質量管理水平。汽車主機制造廠一般擁有較多資源,可以通過組建質量提升團隊對供應商定期進行質量提升培訓和審核,這樣有利于及時發現質量隱患,防止批量質量事故發生以減少雙方的經濟損失。
一些跨國企業特別重視對供應商的評審,因此專門制定了供應商考核標準:GSQA程序(global supplier quality audit)、COPQ程序(cost of pool quality)、CCRP程序(customer complain resolution procedure)。這些程序結合了環境保護、勞動法、社會責任、顧客抱怨、質量成本、供應能力等多個層面的內容。制定第二方審核的標準是確保審核有效性的關鍵,在汽車行業常用TA (technic audit)、PSA (potential supplier audit)、PCPA (process control plan audit)來對供應商進行招標資格審核和供貨期間監督審核。這些結合了行業特點的審核針對性強且非常有效。制定審核標準通常應從以下幾方面考慮:①將提高供應商質量保證能力當作審核的目的。質量管理在企業管理中占據著重要的特殊地位,因此質量體系是實施審核的重點之一。②結合實際供貨產品特征,把各供應商的制造工藝關鍵過程和現場管理作為審核重點,確保供應商對產品特性的充分識別和對顧客要求的正確解讀,保證產品滿足顧客需求。③擬定的審核項目應具體,審核問題應清楚描述,這樣才便于供應商對問題進行相應的整改和提升產品質量。
在審核過程中要求審核人員具有相當的專業知識和管理經驗,受審方應積極配合審核工作,提供審核方所要求的各項資料并充分溝通。雙方坦誠相待有利于找出實際問題,獲得共同提升。
2.2 建立供應商檔案
產品較復雜、有一定規模的企業通常都有數十、上百家供應商,如汽車企業的供應商就達到了數百家。為了保證供應商供貨期間能保證穩定的供貨質量,需要對其進行長期、動態的監控和評價。應對每個供應商建立各種統計數據庫,將質量、交付等信息進行統計分析,并保持這些質量數據能實時更新,確保任何時候都能獲得最新數據。同時,這些數據還可作為考核供應商業績表現的依據,也為其以后招標或獎懲等提供依據。
企業要建立供應商的質量記錄檔案,最適宜的方法是利用企業的內部網絡,建立一個客戶、供應商信息共享的數據統計分析平臺。其中,包括從質檢、采購、計劃、生產、售后服務、客戶處獲得的質量信息。如:①供應商可疑物料PPM值及售后索賠數據;②供應商顧客抱怨單;③汽車主機制造廠車輛下線質量問題反饋;④供應商評審報告;⑤供應商質量問題處罰狀態;⑥供應商質量體系認證狀況等。企業利用這些資料,為對供應商實施動態管理提供必要的輸入數據。供應商也可以通過網絡及時看到自身的質量問題,變汽車主機制造廠要求供應商改進為供應商自主及時改進。定期考核評價是對供應商實施動態管理的另一有效手段,它能將客戶、主機廠、供應商有效地聯系在一起,可以及時發現質量隱患,預防質量事故的發生,降低質量成本。定期評價的結果也應記錄在數據平臺中,歸入供應商質量檔案。對綜合評定質量表現較差的供應商應減少供貨份額或者終止合同,重新選擇其他供應商參與開發和供貨。對供應商有效實行動態管理,可以督促供應商不斷提升自己,更好地滿足汽車主機制造廠的要求。
即使企業沒有內部網絡,同樣也應將以上信息整理集中管理,并根據各供應商的情況變化進行實時更新。此外,還需定期將評估信息和統計分析數據反饋給供應商并跟蹤供應商的整改情況。
2.3 雙贏發展
由于供應鏈的多層次關系,對供應商的質量管理也要考慮到次級供應商。供應商應按照汽車主機制造廠對其考核的辦法來考核它自己的供應商,對一些重要的次級供應商汽車主機制造廠也可以適當參與一些直接管理。對次級供應商的質量管理除了審核、考核外還應有針對性地對其進行幫助,采用第二方或第三方審核或培訓等方式幫助供應商及時發現問題并整改,同時有效利用自身資源進行質量保證能力的提升。此外,為了保證最終客戶信息的快速反饋,應建立客戶、汽車主機制造廠、供應商的數據分析平臺,實現信息共享,對上游供應商和下游服務企業從供應鏈的高度實施協向管理,使供應商與市場銜接更加緊密。這樣利于早期發現并解決問題,防止質量成本的擴大化。發生問題后再去糾正預防并不是我們追求的目標,我們應該在產品早期開發過程中充分識別風險并做到良好預防,這將有效降低后續的質量風險,減少供應商的劣質質量成本,也降低汽車主機制造廠的劣質質量成本和售后服務成本,提高整個供應鏈的生產效率和經濟效益。整個供應商鏈上下協同,供應商就可以時刻明確汽車主機制造廠的要求,緊跟汽車主機制造廠的發展步伐,最終實現雙方共同發展。
3 結語
供應商的質量管理是整個供應鏈管理的重要環節,需要在整個產業鏈的分工合作過程中實現,做到優勢互補、風險共擔。在競爭日益激烈的市場條件下,相信這種管理理念會得到越來越多的認同,促使我國的制造業質量管理水平再上一個臺階。
摘要：隨著企業間的競爭不斷加劇,很多企業逐漸把企業的非核心業務外包出去,產品生產已不再是由一家企業單獨完成,而是由供應鏈上的各個成員企業共同協作完成,因此,供應商質量管理成為企業的一個重要課題。文章探討了對供應商的選擇及其動態管理的方法,以期達到提高企業質量管理水平,創造良好效益的目的。
關鍵詞：質量管理,供應鏈,第二方審核,動態管理
參考文獻
[1]莊明惠,陳莉.汽車企業供應商的第二方審核[J].中國質量, 2006(4).
[2]劉書紅.過程方法與供應商質量控制[J].中國質量,2005(1).
供應商管理制度范文第5篇
關鍵詞：供應商,層級化,品類
一、層級化供應商管理的背景
在汽車制造的供應鏈上, 主機廠的角色逐漸演變為系統集成者, 主機廠只承擔部件集成的責任, 下級供應商全部由一級供應商選擇和管理會降低主機廠的成本控制和技術研發的能力、對市場的敏感度以及可持續發展。主機廠需要建立合格供應商清單及重點品類的下級供應商 (一級供應商的分供應商) ;主機廠不能完全將下級供應商全部交由一級供應商全權管理, 而是需要直接或間接地介入部分重點下級供應商的管理, 提高下級供應商的忠誠度, 降低在成本、技術、質量、市場和可持續發展等方面的風險。
二、多層級供應商的管理方法
主機廠應當建立合格供應商清單, 并深入到一級供應商以下的層級, 有選擇地對下級供應商進行直接或間接管理。多層級的供應商管理為主機廠提供了三種主要的管理下級供應商的方式。
1.下級供應商直接與主機廠簽約 (如圖1所示)
這種模式適合的供應商類型主要是占主機廠采購比重較大、掌握核心技術以及對質量或用戶體驗非常重視的供應商。對這種供應商的主要管理方式是主機廠直接管理成本議價和技術研發, 直接或通過一級供應商管理交付和質量;主機廠進行常規的績效評審, 如焊接總成、真皮面料、塑料粒子等。
2.下級供應商受主機廠直接認證, 但與一級供應商簽約 (如圖2所示)
這種模式適合的供應商類型主要是需要保持密切關系的下級供應商, 如對市場動向敏銳或者可能對環境或社會有較大影響的供應商。對這種類型供應商的主要管理方式是由一級供應商管理其成本、技術、質量和交付;必須在主機廠認證的供應商清單中選擇和簽約;主機廠進行常規的績效評審, 如塑料件。
3.一級供應商自主選擇下級供應商 (如圖3所示)
這種模式適合的供應商類型主要是提供一般性品類的供應商, 重要性和金額均較低且市場的供應商較多。對這種類型供應商的主要管理方式是由一級供應商負責管理, 主機廠與一級供應商明確約定管理方式和等級, 如質量等級及審核標準, 一般不直接介入管理, 如五金件。
在前面兩種情況中, 主機廠應適當運用商務杠桿管理, 協調一級供應商和下級供應商之間的關系, 解決可能出現的質量、商務和交付等問題。
例如, 以下是某汽車中控總成供應商的多層級供應商管理樣本 (如圖4所示) , 其在保持高效運作的同時, 也有效控制了成本和質量。
說明:
(1) 控制標準化:該供應商提供的緊固件用于主機廠多款車型。
(2) 控制成本:皮革較昂貴, 占主機廠總成本的比例較高。
(3) 控制客戶體驗:客戶看得到、摸得到的部分, 直接影響到客戶對產品質量的感受。
(4) 控制質量:主機廠指定的貿易商, 控制原材料的質量。
三、多層級供應商管理的工作步驟
多層級供應商管理, 首先要從品類的重要性入手, 確定目標品類, 分析其子品類中QCDD的管理重點;再識別子品類的關鍵下級供應商, 根據其能力特性, 建立適合的管理策略。
在品類分析方面, 主要是評估重點品類 (模塊) 。根據品類重要性的評估, 確定目標品類, 以戰略和杠桿品類為主;同時分析目標品類及其子品類在QCDD方面的側重;最后確定需要主機廠直接或間接管理的子品類 (目標子品類) 以及管理的重點。
在供應商分析方面, 主要是評估目標子品類的主要供應商。根據業務份額和長期規劃識別目標子品類的主要供應商, 即關鍵下級供應商;識別影響該下級供應商QCDD的因素;最后確定該下級供應商的管理策略, 如目標、方式、資源。
多層級供應商管理主要是與一級供應商就主機廠直接或間接管理下級供應商達成協議;與下級供應商建立直接或間接的管理關系, 更新主機廠、一級供應商、下級供應商三方之間的商務、技術、質量協議, 明確各自的責任;對于直接管理的下級供應商, 管理方式比照一級供應商, 對于主機廠認證后由一級供應商管理的下級供應商, 明確主機廠的認證方式、管理原則。
四、結束語
通過層級化的供應商管理, 不僅能對供應商進行有效的分類管理, 建立核心供應商體系, 提升業務依存度, 加強主機廠對供應鏈的控制力, 同時建立層級化供應鏈管理體系, 能夠建立成本模型分析能力, 提高供應鏈的透明度, 并建立與品類分析聯動的供應商提升機制, 有針對性地對供應商進行培育。
參考文獻