企業發展影響企業文化論文范文第1篇
易門銅業公司為了持續健康快速的發展，堅持爭創一流的思想、持續變革的觀念、可持續發展的理念、以利取義的社會責任等方面，梳理了易門銅業企業文化建設的實踐及經驗，總結出一套易門銅業冶煉廠自身的文化發展理論。
易門銅業有限公司銅的生產規模居國內同行第一，工藝技術裝備水平、資源綜合利用、環境保護也為國內同行最好，已成為中國最大的銅產品、稀散金屬產品生產基地及重要的硫化工原料基地，為中國銅工業的發展做出了突出的貢獻。
20多年來，環境和形勢不斷變化，在日益激烈的市場競爭面前，冶煉廠不斷發展，一個根本經驗即把企業文化融入企業的改革與發展，并在企業發展實踐中不斷變革。
用爭創—流的思想推動易門銅業建設
二十年風雨兼程，二十年拼搏奮進，二十年輝煌鑄就。
易門銅業有限公司始建于1993年，投產于1995年。經過深化改革挖潛力、調整結構出動力、穩定和諧顯活力、技改擴建上規模、集約管理增效益、創新求效謀發展，現已成為云南銅業股份有限公司冶煉加工板塊成員之一，是易門縣域經濟的龍頭企業。
易門銅業始終堅持科學發展觀，相信科學技術是第一生產力，不斷學習改進，提高產量。當歷史與現實相對接，就會有一串亮眼的數字鮮活跳躍，猶如紀錄經典樂章的五彩音符，洋溢著雄渾和壯美：易門銅業有限公司原設計生產能力為年產粗銅1萬噸，硫酸2.5萬噸。2001年以來，通過實施多次技術改造后，達到年產粗銅2萬噸，硫酸4.8萬噸，比原設計生產能力提高了近一倍，污染物排放達到國家環保要求。2007年通過技改，設計生產能力為年產粗銅5萬噸，硫酸16多萬噸。2013年再次技改，取消了鼓風爐，建成底吹爐，使粗銅和硫酸增加，2016年6月年再次技改，2017年4月19日試生產，設計生產能力為年產粗銅5萬噸到10萬噸，硫酸16多萬噸到40多萬噸。同時得地方政府支持好評。
建立合理的用人體系，創造有利于人才成長的良好環境
易門銅業始終視員工為企業生存和發展最寶貴的資源，始終堅持“德才兼備、崗位成才、用人所長”的人才理念，通過多種途徑和渠道提高員工社會生存綜合能力，不斷改善員工的工作環境、工作條件，為員工創造、提供廣闊的發展平臺和施展個人才華的機會。關心員工的身體健康，注重員工安全生產和勞動保護。
公司黨委注重團隊精神，團隊意識，體現“激情、責任、創新、務實”的價值。倡導平等、信任、欣賞、親情的親情文化，提倡互相支持、互相配合、資源共享，激發活力企業文化；引導和激勵員工為實現企業共同目標而奮斗的精神力量。2008年，面對經濟危機，這種團隊精神就發揮出積極的作用，公司與員工同心協力，密切配合，紛紛為公司獻計出力。
大膽進行管理思想的創新
易門銅業黨委領導班子審時度勢，著眼長遠，大膽進行管理思想的創新。大力推進企業文化建設，把思想文化融合、創新與在造作為整合和優化公司資源、提升公司核心競爭力的重點來抓，確立了用先進文化引領公司發展的指導思想，把建設先進公司文化作為公司發展的戰略轉業之一。在市場的過程中，面對的是生存與競爭的壓力，有創業決心，充滿克服一切困難的精神，公司關注客戶需要，考慮什么產品好賣、考慮怎樣采購原料，考慮怎樣控制成本才能賺錢，怎樣打出自己的牌子，怎樣經營才受客戶歡迎。公司黨委要求營銷人員要把客戶視為衣食父母，作為上帝，要服務客戶、善待客戶，規定凡是原料供運商到公司，都要為他們提供開水和休息室，免費在員工食堂吃工作餐。還以“生產創造價值、營銷創造利潤”經營理念銅業秉承“敬畏客戶、質量第一”的經營理念，將客戶作為企業存在的最大價值，把客戶滿意度作為衡量企業各項工作的準繩，重視與客戶的共贏關系，恪守誠信，致力于為客戶提供超值服務。
公司堅持科學發展，可持續發展，綠色發展
建立環境管理體系。宣傳、貫徹公司環境保護政策，提高員工的環境意識，積極開展污染防治，推行清潔生產。積極發展低碳經濟，易門銅業本著“以人為本、環境優先、發展循環經濟，走可持續發展道路”的指導思想，以建設“綠色、循環、可持續企業”、“清潔冶煉廠”為目標，努力推進資源節約型、環境友好型企業的建設。對已有的下屬老廠礦在現有的基礎上進行技術改造，以減少污染物的排放；對新建的項目嚴格執行環境影響評價，嚴格實行“三同時”：對投資項目實行環境保護一票否決制，所有投資項目必須符合環保要求，項目科研必須充分考慮環保設計和環保投入，項目實施必須通過環保驗收。公司還成立了安全環保部門，對公司的綠化加強管理。
公司黨委在開展企業文化建設中，一是善于以先進文化引領企業文化建設；二是善于從鮮明的企業價值觀人手，規范企業行為；三是以企業精神為導向，將文化理念貫穿于各項制度中；四是善于把企業文化建設作為企業的核心競爭力長久堅持。易銅愿景：打造云銅“最努力、最賺錢、最幸?！钡你~冶煉企業。
二十年的輝煌，背后是整個公司的奮斗拼搏。與時俱進的目光，科學發展的理念，關愛員工的管理體制，獨具特色的企業文化，鼓舞人心的核心思想。由“蓄勢”到“蛻變”，從“改變”到“升華”，易門銅業繼續書寫華麗篇章。
企業發展影響企業文化論文范文第2篇
專場討論1
打造創新引擎
主持人 啟明創投主管合伙人童士豪：
我自己看待我投資的公司的成長和幾位嘉賓對于創新或者2013年的展望，其實觀點都類似。第一，在手機時代，一些創新應用蠻容易讓用戶喜歡。另外在2013年不止是移動互聯網，三網合一是很自然的事情，未來用戶的需求是不是比創新還重要？我一直這么認為，剛需求是最重要的，這個解決了，什么創新都好說。
暴風影音CEO馮鑫：
今年幾乎是革命性的創新。背后的原因是用戶需求發生了根本的變化，當用戶變得非?！皯卸琛?，他只要簡單的服務。只要是一年前你想提供給用戶的服務形式，可能都得改掉，而且是顛覆式的。用戶需求的變化和今天競爭的白熱化是創新的一個核心的原因。
Evernote中國區總經理谷懿：
我們希望自己的產品能夠超出用戶的預想，在很多產品設計的環節，讓用戶感覺到這是很神奇的。從我們自己的角度出發，現在看到的可能是三個“跨”。第一是跨平臺。我們可能并不能和每一個單獨的平臺上面的產品競爭，但是跨平臺的體驗上面，我們是全球第一的，這個是所有的移動互聯網應用在面對的非常大的挑戰。第二是跨品牌，跨品牌之間的合作可以幫助移動互聯網應用更好地滲透到他們的用戶群當中。第三是跨國家。全球之間的合作越來越緊密，對于我們來說，也是向中國公司學習的機會。中國的用戶可能比美國的用戶更挑剔，我們要適應用戶挑剔的習慣，讓自己做得更好。
恒信鉆石機構董事長李厚霖：
創新本身不是目的，我認為最高境界的創新，是你能夠把某一種產品或者說把某一項服務，做到精細化中的極致。另外創新這件事在企業里就像企業文化一樣，難的是一種創新的精神支持下的創新機制，以及有效的一些創新流程，最終能夠讓創新成為企業里面在機制運行的基礎之上，能夠很好很好地融入到每一個血液里面的DNA這樣的東西。
ChinaCache首席技術官張墾：
創新分三個方面，業務模式、應用和技術，都叫創新。我們現在推動的真正的創新，就是怎么使你的應用能提供最好的用戶服務和用戶體驗。只要用我的網絡服務，你的用戶就有體驗。我們把你的應用更好地展現在用戶的界面，保證你的體驗，這樣才能保證你的成功。
賽富亞洲投資基金合伙人羊東：
有幾個層面的創新很重要。第一是產品，怎樣把產品做好，滿足用戶的需求，什么樣的產品是用戶真的需要的？第二，創新并非局限在互聯網領域里面，還要跟很多核心技術聯系在一起。我不認為表面上改一改界面，注重用戶體驗，這就叫創新了，還要關注后面的技術能力。
專場討論2
2013年互聯網的好模式
主持人 《創業邦》雜志執行主編方浩：
無論是總結2012年還是展望2013年，始終見仁見智。今年無論是互聯網還是很多傳統互聯網線上線下相結合的領域，都有很多的公司、產品、模式出現，也出現了很多顛覆性的領域。
騰訊產業基金董事總經理彭志堅：
2012年這一年，所有的創新都圍繞著無線領域。一種是真的非常創新的模式，建立新的大平臺，如微信。另一種是你在這個大平臺的基礎之上提供更好的服務。從創業的角度來說，如果沒有非常偉大的主意，那你就完善現有的產品，服務用戶，服務企業，也是非常有意義的。
貝塔斯曼亞太投資基金董事總經理龍宇：
談模式，就是談產業發展的規律，只有商業模式和盈利模式是我們要集中探討的。在騰訊和阿里巴巴這樣的公司的平臺上，還有可能再長出數個具有數十億級別估值的公司?；ヂ摼W有巨大的沖擊力量，“雙十一”我們創造出了一個全新的消費文化。以前美國感恩節花了20年教育消費者才建立起消費的狂歡，而我們只用了3年的時間。這是互聯網改變人類生活方式典型的例子，這上面的空間還非常大。
金山網絡CMO劉新華：
未來一定是個人云主導的多終端共存的世界。好公司最重要的能力是能在不同的終端下都能主導用戶，或者通過你的體系、服務在不同的場景下無縫地覆蓋用戶?？紤]到用戶在不同場景當中的體驗，做到極致，同時利用你統一的云來提供服務，另外要能夠保證你原有的用戶的基礎，無縫地遷移，這是對很多互聯網公司的一個挑戰。
高通公司副總裁兼投資部中國區總經理沈勁：
講到了模式，我鼓勵大家做一個硬件加社區加軟件的模式。如果這么做了就不需要恐懼騰訊了。還有硬件的盈利模式非常容易理解，這個空間是巨大的。第二，云有多少價值？我們在這方面投資，也有了很好的收獲，比如做云游戲的一家公司，一下子就突破了我們游戲傳播的渠道。
紅杉資本中國基金合伙人周逵：
在這樣的環境里面，可能端和云的結合就是天然的結構，你離開云去看這個端，其實是很單薄的。新的公司都還在發展演變的道路上，只不過大部分是從PC這里發展的，可能這兩年以后，逐步地需要結合。談到端，去年最鮮明的是微信的輪廓越來越清晰，用戶迅速變大。所以對于創業者來講，這是需要絞盡腦汁思考的問題。
買賣寶CEO張小瑋：
以一個創業者的身份來說，好模式應該問你的用戶，觀察他的生活、行為、變化，那才是商業的機會，才有真正的好模式。用戶不管是高端還是低端，行為都在發生很大的變化。用戶買什么東西，消費力如何，不會發生很大的變化，但由于設備的改良，信息獲取效率會發生變化。要能為你服務的對象選擇好的商品，提供最有效率的商品，其他都是假的。
專場討論3
輕資產醫療健康
主持人 蘇州生物納米園（BioBAY）
總經理劉毓文：
前面兩個專場討論都在討論怎樣快速地做出產品，我們醫療行業做得更多的是如何更準確地診斷、了解，掌握知識信息，更準確地治療等等。其實現在有一個理論也在探討，西方現在在往個性化治療發展，精準地診斷每一個人，甚至某一類藥只對某一種人起作用。而我們的老古董——中醫，本來就是個性化治療。我們這個行業還是技術壁壘比較高的行業。
華醫網董事長陳元鴻：
中國醫療最薄弱的環節，就是鄉村醫生要服務于8億農民，我們有幸能夠通過我們的產品和服務彌補這一塊，通過遠程的方式把中國最好的、最適合的教育的資源傳播到鄉村醫生那里，來幫助農民提高健康水平。
慈銘體檢總裁韓小紅：
未來十年，我們要把體檢做成深度的，全面的，系統的，真正能夠解決人的生命質量，真正能夠給人帶來長壽的體檢。今天所有的人對體檢的概念還是在一個非常粗淺的階段。我們最近創造了一個新的商業模式，深度體檢加健康管理加私人醫生服務，再加全方位的健康養護。我相信未來的商業模式，才是能真正解決人類健康和疾病診治問題的全解決方案。
愛威白口腔科技有限公司總裁駱志達：
我們自己是一個輕資產的公司，因為我們最大的投資不是在開門診，而是在技術上面。我們創業的時候，在醫療行業里面輕資產不容易做，因為醫療有它的特性，所以我選擇了一個細分的行業口腔門診連鎖，這就是我的輕資產。
蘇州微清醫療器械有限公司創始人李超宏：
醫療領域分為醫藥、器械，實際上還有服務。在醫療服務這一塊，中美的差距非常大，超過了器械。我認為提供更好的增值性服務也是一個競爭的亮點。醫療行業具有更快的增長速度，如果這一塊能夠提供更好的售后服務和醫療服務，這也是非常好的。
生物谷創始人兼CEO張發寶：
創業階段，特別在生物醫藥可能要很大的投資。比如土地投資，對于很多創業者來說并不是非常合適，所以我們把很多所謂的很多重的市場外包出去，可以方便地去轉型，包袱小拖累小，所以輕資產比較適合創業。但企業發展到一定階段以后，因為輕資產很高度地依賴少數人或個別人，這時候往往這些公司就會出現一些新的問題，內部的爭斗，反而得不到大的發展。所以很多公司先從輕資產做起，慢慢還是要轉到重資產，輕重結合，才能有更好的發展。
春雨掌上醫生CEO張銳：
在醫療這個領域，輕資產很困難，借助互聯網可能有一點機會，但是所能解決的問題特別少，好的醫院哪個不是重資產的？它有很多很好的尖端設備。所以輕資產對醫療領域來說是一個挺奢侈的事情。春雨現在很輕資產，但是這肯定不是我的愿望，我希望我們有一天能夠做大。
貝瑞和康CEO周代星：
醫療行業最好的行業是以前傳統的醫藥制藥?，F在有一個轉機，今后10年到20年是互聯網非常大的機會，我們今后10年到20年在醫療行業里面會重復互聯網奇跡，這個奇跡就是把很多資源和吸引醫療領域里。比如福建農村的一個鄉村醫院，某個人得了感冒，想知道吃什么藥治感冒最好，這種情況只要抽一管血集中到某個中心，世界上最先進的技術，可以在3天左右的時間就知道該怎樣治療他。 你可以想像這種行業將是可集中化、可規?；?，有可能會出現甲骨文、微軟這樣規模的公司。
專場討論4
電商的核心價值
主持人 君聯資本董事總經理劉二海：
電商發生了深刻的變化。阿里退市，淘寶一天賣了191億，當當入駐天貓，京東說融了一筆錢，凡客說轉型了，蘇寧也進入電商了。小一點的企業融資比較困難，有的在裁員，把團購也放在里面，應該講行業還是非常豐富、非常熱鬧的，確實現在看到的都在發生著深刻的變化。
艾德思奇創始人雷鵬：
創業者和這些企業核心的使命還是盈利。在之前資本市場比較熱的時候，大家其實把盈利能力放在了第二步，第一步先搶規模，平臺化?，F在隨著物流等各方面的建設，由之前的粗放，搶規模、搶平臺，開始深入到認真冷靜地思考里面去，企業本身盈利，對股東，對員工這是使命所在。
好樂買創始人李樹斌：
到現在這個階段，已是主流人群買主流產品，天貓也是這樣的想法，需要把線下的品牌都大舉引到互聯網上去。未來的人在線下買什么，在線上也買什么。所以我們就賣百貨商場里面賣得最多的東西，把線下的品牌轉移到互聯網上來，給用戶提供這么一個服務。所以我們覺得我們需要做出轉化。
酒美網CEO呂意德：
電子商務一定跟傳統的賣場是一樣的，一定是靠品類的擴張，靠規模的提升以后，才能成本低、效率高。跟傳統賣場相比，電子商務有優勢。所以說渠道類的電商將來究竟會怎么樣，我的觀點是一定要靠規模取勝。實際上所謂的品牌，比如凡客，包括淘寶里面的、天貓里面的淘品牌，其實已經離開了電商這個范疇，他們更多的是做品牌。
億瑪在線創始人柯細興：
我們今年進入了內外兼修，不管是內部的內盈還是外部的營銷。原來靠自己的能力增長，現在的想法越來越多的是去尋找良好的合作伙伴。電商是拉一個臺子來帶動相關產業的發展，不只是盯著自己有沒有賺錢，也是電商面臨的轉折，是從行業的競爭到大產業的變化。
百分點創始人蘇萌：
最近我們看到一個趨勢，淘寶一枝獨大，尤其“雙十一”以后很明顯，終端的消費者都朝著淘寶、天貓聚集。這樣就導致了一個問題，很多獨立的電商面臨生存的困境，同時在媒體這一方收入也在銳減，那如何把他們連接起來，這是一個巨大的難題，即把消費者、某個媒體的行為和消費者、電商、購買行為連接起來。
耶客創始人張志堅：
就成本核算來看，移動互聯是最賺錢的。事實上，越早擁抱移動互聯網的零售商、品牌商，他們會越早地來獲取移動互聯網這個渠道。對于電商來說，其實我們認為移動電子商務不是簡單的PC在手機上延伸這么簡單，大家會改變線下消費的習慣才是最重要的。
專場討論5
年輕就是力量
主持人 北京皮皮魯總動員文化科技有限公司CEO鄭亞旗：
創業第一得特別執著、有激情。第二，小公司創業不難，大公司要做所有的事，你只要做一件事就能成功。還有，不能老想著去忽悠別人的錢創業。最重要的是，創業是選擇了一個跟所有人都不一樣的生活方式。在沒有任何人的幫助下，困難都在你的頭上，當你愿意選擇這樣一個生活方式的時候，你就可以創業。
聚美優品創始人、CEO陳歐：
創業公司在初期的時候，如果你想找到一批非常非常強的人，那不太現實，那這意味著公司的權利分化，所以早期最開始找人都是自己的朋友、兄弟、信得過的人，未必是行業里面能力最強的。但是當公司逐漸成長起來，最好的人能推動社交，你要通過各種行業會議，通過自己的朋友關系認識人，而不是簡單地招人，因為公司核心的業務骨干不是花錢就挖得走的，他需要成就感、安全感，而且獲得期權也意味著長久的預期。
酷盤CEO顧志誠：
創業有一點像以短跑的速度在長跑，外觀比較光鮮，其實真的很苦。我不太建議一畢業就去創業。剛開始去其他的公司，你就有一點目的性地過去看有什么資源、信息，因為你要進入這個行業。我看到很多大公司的做法，可能想得更長遠一些，而且狀態更穩定。其實巨頭看你的時候也羨慕你的靈活性，他做的是減法，缺一個都不行；我們是加法，只要有一個人就行了。
力美互動廣告CEO舒義：
創業不是賺多少錢。我19歲就開始創業，這8年來，特別是在成都，后來到北京，我認識的朋友要不就是在找公司，要不就轉型了。這個時候你要考慮，你到底要創業，還是要買賣。我們那個時候就是做生意，談不上創業。如果你只是為了賺錢，還是建議工作，真的不建議去成立公司，成功概率太低了。你要認準這樣的生活方式。你讓我現在找一個公司，我可能不愿意過那樣的生活，因為它是一個夢想。
美圖秀秀創始人吳欣鴻：
小公司和大公司之間，更多的是互補。很多小團隊有它的優勢，可以精準地把握用戶需求的變化。小公司首先可以做一些自己擅長，而且讓自己和用戶都覺得特別有意思的事情。第二是盡可能依附于大的平臺，微信、微博，比如在微博的利用上有的公司做得很快，很快就有數百萬、上千萬的用戶。還有盡可能做一些不花錢，也能快速爆發的事情。
游戲矩陣CEO徐樂：
揀自己最擅長的事情，大團隊也是小團隊組織起來的，它可以做很多事情，可是我們專注。中國公司憑什么在海外搶飯吃？雖然我們是中國公司，但是互聯網國際概念很模糊。選擇自己擅長的事情，而他們做得不夠好，我們需要去顛覆這些事，這就是我們的心態。
在聊網聯合創始人徐德塵：
我是90后，我生長的這個環境，教育的環境，整個的成長環境，讓我們這一代人有更多的機會。我認識的最小的有16歲的創業者。一定要想好，你愿不愿意為了這個夢想付出？創業就是你生活的方式，在這個過程當中，你活得很開心，這就是身為一個創業者很開心的事情。
專場討論6
冷靜下來的移動互聯網
主持人 友盟創始人、CEO蔣凡：
2012年的互聯網發生了非常大的變化，首先是從量變開始，智能手機的數量增長有很大的規模。過去一年中，結合企業的發展，給人最深刻的印象是，創業企業的發展速度非?？?。很多應用在半年多的時間達到這樣千萬級的用戶量。這對創業團隊的要求是非常非常高的。
唱吧創始人陳華：
對比去年互聯網的成就，移動互聯網有幾個成就。第一，相比互聯網來說，用戶的增長真的是非?？?。第二，移動互聯網的空間是非常大的，還有很多很多新的方向和新的一些東西。比如對于我們來說，微信就是一個新的時代，所以我們要抓住在微信的機會，對于很多O2O的企業來說也是很好的機會。
食神搖搖聯合創始人陳超仁：
其實我們在進入這個行業之前，我們知道生活行業這塊，像一些比較大的巨頭，要通過一個產品來改變人的習慣，需要花很多時間。所以我們應該說去年這一年，是把精力大部分放在了產品的打磨上面。如果說有比較大的感觸，第一是手機這么一個平臺，讓我們能夠參與其中，手機的發展過程是很漫長的，
我查查副總裁陳自明：
我個人對移動互聯網商業化的進程是謹慎樂觀。移動的交易本身已經開始走進大家的生活，所以這是另外一個模式的進展?，F在微信上也在嘗試不同的商業模式，然后測試上已經做出了正面的反饋，所以移動互聯網它的商業模式的進展可能比當年PC的進展還要快，時間還要短，因為移動本身它的增長速度很快，但是大公司賺的錢不等于我們創業者自己賺的錢，所以我們自己也是在很多領域做一些嘗試。
愛幫網CEO劉建國：
我在2012年對LBS做出了空前的關注。移動互聯網、O2O給我們提供了千載難逢的機會。另一方面，移動互聯網里面口碑還是很重要的。所以我建議如果去做移動互聯網方面的創業，一要注意手機的一些特點，比如LBS要充分去利用，第二個是注意銳化，也就是這個產品到底解決了什么問題，觸到了用戶的哪個痛點。
墨跡天氣創始人金犁：
對于我們這種純工具的客戶端，還是在行業內部去盈利。我們去年和友盟合作，友盟有一個交叉的推廣平臺，我們第一筆收入也是來自于CPA的一種推廣。這是一個很好的起點，但是我們不可能永遠賺行業內的錢。我覺得明年品牌廣告投入到移動互聯網的總投入還會增加，除了CPA的方式，可以多去看一看品牌廣告的收入。
觸寶科技CEO王佳梁：
我個人覺得移動互聯網可能明年要面臨大面積倒閉的情景。創業最重要的還是說首先要自己能夠活下去。不管別人在做什么，也不管巨頭在做什么，只要做好你自己，你就是下一個巨頭。
專場討論7
互聯網的新機會
主持人 虎嗅網CEO李岷：
今天這幾位嘉賓有做社交的，有做旅游的，有做社區的，有做O2O的，有做移動閱讀的，還有做平臺的。每個人的冀望的產品和企業都是在某一個細分領域里面有相對代表性，對移動的看法也都有所不同。
人人網戰略發展副總裁杜悅：
人人網是從PC發起的，而后拓展到移動互聯。我們在無線互聯網主要還是布局，取得流量，爭取獲得更多的真正的活躍度。人人正面臨移動互聯網的一場戰爭和三場殘酷的戰斗。一場戰爭是傳統的SNS怎么繼續擴大，怎么提供跟微博差異化的服務。另外三場戰斗是移動游戲、網購和經緯名片通。我們希望通過一場戰爭和三場戰斗，拿到一張移動互聯網的船票。
VIVA無線多媒體創始人、CEO韓穎：
我們從創業開始就是做手機端的業務。終端的快速發展和網絡的發展讓無線互聯網真正能做到無時無刻。從信息服務這點來講，怎么能夠即時提供更精準和更加有個性的內容、有深度的內容，是我們在思考的。在移動互聯網時代，傳統的三大商業模式一定會有新的內容模式，我們也在探索。
驢媽媽旅游網創始人兼董事長洪清華：
對移動互聯網，2011年我們有一個嘗試，就是把它作為一個新的渠道來做；2012年我們把它當做一個戰略；明年我們會重點考核兩個值，一是消費者比例值，另外一個就是流量導入的入口。另外，二維碼的應用很重要，包括未來可能進行二維碼支付，這方面我們都會投入。
鐵血網創始人蔣磊：
我們看到移動端的發展非?？?，但是使用的習慣、使用人跟傳統的PC端有很大的差異。我們簡單的想法，就是在PC端上有很好的用戶基礎，其實它不足以能夠幫助我們成功的擴展到用戶端去，所以目前除了安裝量，我們非常關注產品，關注怎么能夠去把產品改進到適合移動終端來瀏覽。
丁丁網CEO 徐龍江：
關于收入，O2O在PC端是沒有戲的，因為PC端所有的收費模式都是廣告，但移動端不是廣告，全部按效果計費。丁丁這個平臺解決了用戶獲取優惠券不方便的問題，在智能手機端有機器的便捷性。當這個問題被突破的時候，我想在智能手機上做優惠折扣會成為巨大的突破。我們的收費應該是在2013年中左右會開始實施。
博遠無線商務副總裁張宇：
我們從2009年開始做公司，到2011年年底的時候用戶突破了900萬，速度非?？?。移動領域最大的特點是渠道很少，沒有什么比名字更重要的了。借助百度、新浪等已經很有名氣平臺會有非常大的幫助。第二是內容要帶有精細化的創新。第三是平臺之間互相喚醒。第四是移動應用已經可以來賺錢了。
專場討論8
社會化媒體與
O2O時代來臨
主持人 時尚傳媒集團戰略及事業發展副總裁張揚正：
O2O其實有很大的機會，但是怎么跨過這個障礙呢？下一步創業者思考的課題不是O and O，不是一個2的概念，而是一個and的概念，如何交叉做好，就是一個機會。
元禾控股常務副總裁 中新創投總經理費建江：
我覺得社會化模式一定特別成功，但未必取決于你想做的事情或業務的內情。其實更重要的是社會化與O2O完美的結合。在我們實際投資過程中，會發現很多業務形態，有的是IT人往線下做，有的是線下往線上做，中間的結合是我們在實際操作中間關注的。
天下秀CEO李檬：
O2O對于所有的中小企業只是一個工具而已，怎么利用這種工具更好地捕捉到你的用戶才是O2O本質的存在。至于社會化其實是一個趨勢。其實互聯網就是有三四億人生活的一個社區，你在這個社區里面如何經營好你自己的定位，如何把社會化媒體當作一個工具，而能把這個工具用得怎么樣，是取決于你企業自身核心的品牌理念。
IDG資本合伙人李豐：
線下的一些小眾消費，線下難以上網的中小用戶企業，在將來可能有更多的傳播機制和復雜機制會走向社會化營銷。O2O所面對的行業，不管是金融、旅游、健康、醫療、餐飲娛樂，行業本身要充分地市場化。充分市場化的好處就是這個行業里邊每一家都有足夠強的欲望提高效率，才有興趣做這件事。
飛博創始人CEO伊光旭：
社會化媒體的作用確實值得思考?；ヂ摼W的優勢還是在信息的快速搜集，商業最有價值的也是一個信息。我們可以利用社會化工具區找到客戶，并且把他從線上帶到線下。信息在互聯網上都是免費的，你能夠很好地找到這些之前很大成分沒有找到的客戶，就很簡單了。
拖拉網創始人兼CEO趙曄：
有的品牌做O2O的時候會發現很高的效率，有的則發現并不是理想狀態。越是在傳統領域有效積累的品牌，通過O2O、社會化等渠道，可能會產生更多的話題去討論；當你這個產品只是一個原材料沒有任何內容附加值的時候，哪怕你再便宜我也不會買。所以對我們來說需要針對不同的產品和人群索要的需求進行分層。
專場討論9
消費大時代的連鎖
主持人 華威集團合伙人羅文倩：
華威是一個1998年成立，到現在大概有超過14年歷史的基金，我們其實一直都在關注國內接下來10年這個大的消費潮。接下來10年我們大家可以看到很多所謂的消費升級，也會有很多新的消費品牌革命。
瑞卡租車CEO 李春田：
連鎖服務在中國過去10年當中和整個中國經濟一起快速發展?；ヂ摼W是跟服務相關得比較密切的領域，未來空間非常大.我們從整個投資觀點來看，一是圍繞消費者的基本需求，另外是兩個緯度——新興服務和傳統服務的升級，再根據衣食住行和文化和渠道的細分里面去尋找。
君聯資本董事總經理劉澤輝：
君聯資本也是一個創業型企業，目前管理的規模有5支美元基金和2支人民幣資金，累計投資項目超過了170個，在里面有20個項目成功上市，還有十幾個項目退出。
哎呀呀飾品連鎖股份有限公司董事長葉國富：
我個人覺得，在中國除了餐飲不適合做加盟之外，其他都適合做加盟。因為中國這個消費市場，是巨大的市場；第二，這種項目非常適合創業者。我認為第一品牌建設要做好，第二個就是產品開發。既要保證公司，也要保證加盟商利益，缺一不可。品牌是守住加盟商，招到加盟商，而產品是讓加盟商盈利，讓消費者喜歡這個品牌，你這個品牌才能走得更遠更強。
布丁酒店創始人朱暉：
作為特許商，首先我肯定希望能夠通過這個品牌掙到錢。第二，我希望和這個品牌共同成長。所以我們目前在選擇加盟商的時候，非常重要的一個選擇的標準，就是他是否愿意跟我們一起走下去，是否有和我一樣的一些價值觀和一些品牌理念。第三，加盟商是否有強烈的法律意識。中國特許加盟立法才四年多的時間，在這方面還是一個比較新的東西，如果沒有強烈的法律意識，是無法保障我們共同前進的。所以我覺得隨著時間的推移，隨著社會法則的進步，這方面會越來越好。
北京三夫戶外用品股份有限公司創始人、總裁張恒：
連鎖店的業務有兩個要點。第一是總結商業模式，你用什么樣的產品、什么樣的服務去服務于什么樣的客戶和市場需求，把這個弄清楚這就是我們一個立足的核心。第二是運營，整個運營很多細節很辛苦。三夫強在第一項，商業模式很清晰，現在面臨的最大挑戰在第二項，就是零售運營如何建立更規范的流程。
吞云小蒔CEO鄭志暉：
我們面臨的挑戰應該說跟大家是一樣的?？焖侔l展也是有風險的，這涉及到管理，能否找到適合跟你合作的團隊等等。但做食品最主要的是食品安全，這是最根本的問題。我們是快餐形式，另外把可以外包出去的都進行外包——你沒有這個能力，就外包給別的有能力的人去做。策略不要太復雜，操作簡單就能控制風險。
專場討論10
孵化未來，創新城市
主持人 創業邦COO楊小敏：
我們今天場上的嘉賓背景非常多元化，有我們的曾經的成功企業家、今天的新銳投資人，有我們的行業投資人，有我們的天使投資人，包括我們的政府官員，還有銀行家。大家是不同的背景，但是大家共同的目標都是積極推動我們中小企業的發展和環境的優化。在這個發展過程需要涉及到的各種要素里面，發展環境是其中相當重要的一個要素。
天使投資人、優視網創始人李竹：
很多在創業的中小企業缺乏導師幫他理清創業模式，應該去在國內倡導和建議創業導師這樣一種模式。美國第二大的孵化器40%的項目都來自于創業導師，創業導師遍布全國，所以我們面向移動互聯網和文化創意產業的這些企業，一開始最重要的就是建立創業導師這樣一個體制。
創新工場合伙人郎春暉：
實際上中國創業者蠻孤獨的。創意是需要氛圍的，需要大家相互提攜?，F在好像大家有了這種意識，不能只是悶頭去拉車，我要抬頭看路，要找組織，聚在一起相互交流，相互幫助，才能幫助創業者少犯錯誤，少摔跟頭。從創新工場來講，我們不敢說做到多好，到現在存活率稍微高一點，可能就是得益于大家在一起抱團。
邁普創投合伙人黃居貴：
結合孵化平臺的實際情況，首先我認為很多創業團隊的核心技術人才都很缺乏；第二是在需求上，很多產品到了用戶那兒還在改，這點也是導致失敗的非常重要的因素；第三是如何進入市場，面對客戶。這三塊應該是創業公司最需要得到更多幫助的。
蘇州工業園區知識產權局局長許文清：
蘇州工業園區是蘇州50%的創新工廠的聚集地，從這個數字可以看出我們蘇州工業園區是一個創業集聚的地域。有北京的團隊到蘇州來自己搞了一個草根的創新工程，叫源動力孵化器，一起在蘇州營造這樣一個創新的孵化器，也說明了我們整個創新的環境還是通過這樣來營造、來幫助中小企業發展空間的。
中新生態城商務局局長楊柳：
天津生態城從08年成立到現在不到5年的時間，北京資源非常集中.天津本來就距離北京非常近，我可以借一點這種資源，但是生活環境要優美，要舒適，這是我們打造的一個目標。因為天津也做了好多年的創業園區了，政府要做有可能不賺錢的事，要有這樣的心態，錢讓企業去賺，我們打造這樣一個平臺，和這么多出色企業聯合起來，滿足他們的要求。
廣州創新谷孵化加速器創始合伙人、天使投資人朱波：
中國的創業環境不是錢的問題，是整個生態環境的建立條件比美國要差很多，所以導致創業者在移動互聯網企業中要拼資源，如果沒有資源，在路上就有可能被山寨掉。第二是中國互聯網發展過程有些畸形，大家都鼓勵創業者上市，這會把創業者的心態整個搞壞。
北京銀行中小企業事業部總經理章志勇：
企業發展影響企業文化論文范文第3篇
摘 要：隨著經濟化的全面發展，企業之間的文化競爭越來越激烈，企業文化在企業的生存和發展過程中越到的作用也越來越大，企業文化則成為了企業是否具備競爭力的關鍵因素。在這種情況下，對企業文化的運用與研究則顯得尤為重要。構建以人為本、創新為本的企業文化，可以為企業管理提供最有力、最長效的平臺。通過分析現代企業文化對企業核心競爭力的影響以及如何促使企業穩步的可持續成長等幾個方面來闡明現代企業文化在企業發展中的巨大的作用。
關鍵詞：企業文化；管理目標；組織文化；成本管理
一、企業文化的概念與內涵
1.企業文化的概念
企業文化是指企業在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成的，被全體員工所認同，帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。企業文化是企業中形成的文化觀念、歷史傳統、共同價值觀念、道德規范、行為準則等企業的意識形態，企業領導者把文化的變化、人的功能應用于企業，以解決現代企業管理中的問題，就有了企業文化。企業管理理論和企業文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應用于企業，把具有豐富創造性的人作為管理理論的中心。這種指導思想反映到企業管理中去，就有了人們稱之為企業文化的種種觀念。
2.企業文化的內涵
企業文化的內涵具體包括如下一些因素：價值觀、行為準則、企業經營管理哲學、經營理念、企業精神等構成企業文化的核心內容，是企業為生產經營管理而形成的觀念的總和。是一種以人為中心的企業管理理論，它強調管理中的軟要素，其核心涵義是企業價值觀。企業文化從本質上看是一種產生于企業之中的文化現象，它的出現與現代企業管理在理論和實踐的發展密不可分。從管理的角度看，企業文化是為達到管理目標而應用的管理手段，因此，企業文化不僅具有文化現象的內容，還具有作為管理手段的內涵。從一定意義上說，企業文化就是企業管理的文化。
二、企業文化在企業管理中的應用
1.企業文化在生產管理中的應用
企業生產過程中的有效管理是提高生產效率的重要環節，在生產過程中重視操作層面的現場管理是企業經營管理過程中的基礎。企業文化是自從企業成立就已經存在的一種工作氛圍及價值觀，只要有企業就肯定要有企業文化，但企業文化卻有優秀和劣勢之分。企業文化的優劣對于生產管理同樣也有至關重要的影響，如果企業的生產過程中有優秀的企業文化作為基礎，從員工新入職就進行專業崗前及企業文化培訓，讓每一位員工都對企業的價值觀有更深層次的認識，了解自身在所在崗位的重要性，這樣無疑從根本上喚醒了員工的主體意識，分清責任權利的關系。
2.企業文化在成本管理中的應用
隨著市場經濟的迅速發展，企業之間競爭到最后，最終就成了成本控制的競爭，企業成本管理的好壞往往決定著企業之間的競爭結果。所以，企業認識到成本控制不是以降低質量為手段，而是要在保證質量的前提下降低成本，也只有在工作流程與生產工序上創新來控制成本。許多生產型企業在企業文化建設中尤其重視業管理體制的文化建設，強調成本管理的重要性，激發員工愛企、愛崗的主人翁精神。通過建設企業文化來彌補制度建設中的不足，從“要我節約”的被動式成本控制管理轉變為“我要節約”的主動型全員成本控制管理的良好氛圍。
3.企業文化在環境管理中的應用
環境是在一個企業中最直接、最容易觀察到的文化內容，外在的建筑風格和內部裝潢設計可以體現出本企業的企業文化。例如，在一家提倡公開、平等的企業里，可能會看到企業的領導者和普通員工共同在一個辦公區辦公，他們之間沒有任何特殊的設計來體現之間的地位差距，日企是這種類型企業的典型代表。而美國公司較為典型的裝飾則是獨立而又個性化的，既展現了公司尊重員工，又可以展現企業本身的個性。這種現象說明了空間環境是企業文化的一個重要標志，不同的文化體系下對空間環境的看法是不同的。所以，如果條件允許的情況下，企業在搬遷時就要先考慮周邊及內部環境是否與企業文化理念適合，在外部建筑和內部裝潢設計上要充分體現企業的價值觀，這樣可以體現出企業文化的重點是傾向于開放的還是封閉的，重視的是創新還是原則，工作中強調的是團隊還是個人。
三、企業文化在發展中的功能與作用
1.企業文化是企業穩健持續發展的驅動力
隨著經濟全球化進程的加快，更多的企業開始認識到企業文化在企業生產建設中的重要性，一個企業發展的凝聚力來自于企業文化，技術只是一個平臺。沒有一套較成功的文化，企業的生命力是有限的。一個企業的成功，其決定因素有很多，技術是很重要的一點，但技術不能決定企業的成敗，同時，每個企業都處于不同的生產經營環境中，企業文化的特點也就不盡相同，隨之則會產生不同的價值觀與思維方式。因此，建設企業文化應該根據自己企業的特點和經營環境進行設計定位，這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
2.顧客文化是企業成功的推動力
企業的生產與服務歸根究底是為顧客服務的，企業成功的關鍵是客戶。建立顧客文化，永遠保持對顧客的熱情，是成功企業發展的推動力。通常情況，顧客會自主選擇供應商。因此，想留住顧客并開展新的業務，企業必須首先爭取到為顧客服務的機會。要做到這點，企業必須提供顧客想要的產品或服務，制定顧客滿意的價格，而且要保證目標顧客了解企業所提供服務的特點。不僅如此，企業還要信守承諾并預見到顧客未來的需求。
四、綜述
現代企業文化具有一種強大的力量。物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業文化是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，更是一種無形的資產和財富。企業文化會極大的促進企業的發展，所以一定要做到企業和企業文化的互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，才能建設出一套優秀的企業文化來，才能對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。
參考文獻：
[1]羅伯·高菲，蓋瑞士·瓊斯.公司精神--決定成敗的四種企業文化[M].哈爾濱出版社，2003.
[2]陳春花.高成長企業的組織與文化創新[M].中信出版社，2004.
[3]王馳.當代企業文化導論[M].湖南出版社，2000.
企業發展影響企業文化論文范文第4篇
有人說：你到一個企業去，看看人力資源總監，就會知道這個企業的文化;
有人說：你看看員工的衣著、動作、語言、辦公桌，就可以知道這個企業的文化;
……
這些說法哪個是對的呢?其實，這些說法都有道理，只是從不同的方面來講的。第一個人所說的是影響企業文化形成的最根本要素;第二個人指出的是企業文化在企業高管身上的直接反映;第三個人講的是企業文化在普通員工日常行為模式上的體現。
一個企業，它的文化只有一個，不是天生就有的，也不是外部強加給它的，而是它的領導者在自覺不自覺的過程中所倡導出來的，它的內容就是為企業群體自動遵守的觀念意識和行為模式。
有人可能會說，一個企業領導的觀念怎么會形成企業文化呢?要知道人的思想非常不同的，每個人都有不同的想法，領導倡導的東西，很多人也不會去遵守。這樣說當然沒錯，但是有一個前提是，人是利益的動物，他們有追逐利益的本能，利益會讓他們學會如何選擇自己的行為模式。
領導者的行為模式會對企業的文化產生直接的影響。有這樣一個總經理，他曾經這樣要求，經理以上主管每月只開一次例會，會上只允許講本月完成的重大事項及下個月計劃完成的重大事項。將近十幾位高級主管，要在一個半小時內把會開完，每個人的時間最多五分鐘。會議上只能講這些東西，部門間協調的事情一律自行溝通解決。這樣一個簡單的舉措，卻有意想不到的良好效果，對形成溝通文化產生了很大的促進作用。
為什么會有好的效果呢?還得從人追求利益的本能分析。如果開這個大會的時候，允許討論需要部門間協調的事務，肯定會有部門間不同的利益而出現矛盾沖突，總經理及其他主管都在旁邊，這時候的協調與溝通就演變成有裁判的比賽，因為顯出弱態的一方會被大家看輕或在總經理心里產生不好的影響，因此，溝通的雙方必然會想盡一切辦法要表現出自己是正確的，并且會拿出能攻擊對方弱點的論據來，被攻擊的一方就會拼命反擊，造成敵意上升，失去主動的一方會懷恨在心，伺機進行報復。人的內心一旦隔膜形成，就很難消除，矛盾會愈演愈烈。
而雙邊協調的形式卻避免了上述的情況，其他人都不在場，不會形成評判壓力，沒有功利思想做怪，這個時候的討論會變得很理性，雙方就很容易達成妥協。即使爭論得很激烈，也不會傷感情，因為這個爭論不會對他們的形象和利益產生損害。
這位總經理的做法，對部門間的溝通協調起到了很大的促進作用，各部門主管的溝通非常順暢，工作關系也很和諧，團隊的工作績效非常優秀?？偨浝砻刻熳龅煤茌p松，各部門都不會拿煩心的事去找他，早早就可以下班，還可以輕松去度假，因為他們已經協調溝通好了，已經解決好了。
另有一位總經理，很喜歡開會，并且開會時沒有什么主題，而是讓各部門的主管隨便說，如果誰沒有說什么，會被視作不動腦觀察事物，不關心公司發展。于是，每次開會都是開得沒完沒了，時間拖得很長，效率很低。各個主管沒什么可說的，就只說自己部門的做得好的方面，說別的部門的存在的問題，然后被說的部門就開始進行解釋、反擊，總經理進行評論，然后再有人進行解釋，如此糾纏不休。
最后形成的文化是，大家平時相互之間不進行溝通，有意見也不提，看見問題就記著，只等著開會的時候作為武器去攻擊他人。工作氣氛變得很沉重，大家都不喜歡溝通，就喜歡打小報告。部門主管之間互相提防著，工作中遇到的問題不及時去解決，等開會的時候讓總經理出面來協調。這樣做的結果是，總經理做著也很不舒服，加班加點，做不完事情，員工還總是抱怨。后來這個總經理自己也做不下去了，被董事會掃地出門。
作為一個領導者，自己的好惡會成為員工行動的指南，領導者的價值選擇是員工行為的風向標。員工是打工者，他到公司里面做事首先是為了自己的利益而來，他們會評估自己的行為是否有利于保障利益和爭取更大的利益，會隨時調整自己的行為模式來迎合上司的好惡。有的企業領導喜歡聽小報告，于是公司里面就會形成打小報告的習慣;領導不喜歡聽難聽的實話，于是大家都開始學會說好聽的假話;上司做事拖拉，下屬們效率也不會高;上司做事不誠信，也別指望下屬們很誠實;領導不把客戶當回事，下屬們也不可能把客戶當回事;領導使用有重大價值觀問題的員工，就等于向其他員工表明自己對這種價值選擇的黙許，就會鼓勵別的員工采取同樣的選擇。
還有一種情況，領導者自己的職業發展經歷，會影響自己價值判斷和行為模式，從而影響到企業的文化。營銷出身的企業總經理很自然地會把銷營部門擺在最重要位置上，財務出身的總經理會特別重視財務，他們都會不自覺地在各種資源上對自己認可的這些部門進行傾斜。因為人們都傾向于認為自己做的事情才是最重要的事情，所以對自己沒有做過的事情有一種不自覺的輕視行為。而以前的行為模式也同樣影響企業的文化，營銷出身的總經理，思維跳躍，做事容易變化，就會使企業內部經常處于變化之中，這些變化如果使用在市場上會很好，但是如果運用于公司整體的管理上，就會形成一種變動和混亂的文化，造成很多的資源浪費，會造成一定程度的工作混亂，因為公司日常管理上面適合保持一定的穩定性和條理性。而財務出身的總經理，工作作風上會相對強調規則和紀律，條理清楚，穩定務實。但是針對外部的變化和變通方面，會顯示出一定的排斥。這會使公司的文化顯示出穩定有余，變通不足的特點。
領導者的性格也會影響企業的文化。雷厲風行的外向型領導者，他在擇人的時候也會比較喜歡和他相似性格的人，這樣的人和他的節奏比較一致。而他的這種性格特點，會影響他下面的團隊，團隊的成員也會改變自己的性格特點，向老板的特點靠攏，這會形成快節奏的文化。而比較內向一點兒的領導，會傾向于使用比較安穩一點兒的下屬，太有挑戰精神的下屬可能不太受歡迎。他這種特點也會使自己的團隊更加追求穩定、含蓄，形成平穩有序的文化。咄咄逼人的領導者會培養出強勢文化，而彬彬有禮的領導者，則容易帶出專業細致的團隊。
碰到有些職場人士講某個企業，會說這個企業沒有文化之類的言語，其實任何企業都有文化，只是文化有好有壞而已。有些朋友說某個企業沒有文化，其實他想說的是這個企業的文化很不好，不能有利于企業的蓬勃發展。
企業文化的好壞不是總經辦或是人力資源部幾個人搞出來的，實際上是企業領導者自己培養起來的。從企業文化的好壞，直接可以看出領導者自身的人品、修養、行事風格、個人歷練等方面的沉淀。所以，企業文化沒有做好，千萬別怪那幾個部門的工作沒做好，首先要反省的應該是企業的領導者本人。如果下面有問題，肯定是上面出了問題。如果下面做得都很好，說明這個領導者做得很好。上下兩方面一定是相輔相乘的關系，不可能上下的表現相背離。
企業發展影響企業文化論文范文第5篇
偉大公司在創業之初就留下了足以成功的治理基因
臺灣IT教父施振榮先生的兩本傳承之作《再造宏》和《宏的世紀變革》，透露了宏經過28年奮斗所取得的卓越成就和背后隱藏的發展機理，透露了一家五人創業公司在公司治理和文化變革上的完美結合與背后隱藏的經營哲學。
對比宏，反思中國企業從興到衰的諸多案例，我們會發現以下三個問題：企業文化是為統治意識形態服務，還是為公司治理服務？ 企業文化變革是停留在意識形態層面，還是必須與公司治理徹底結合？中國企業找不到接班人，是否應從公司治理上反思？
要回答上述兩個問題，首先從宏和其創始人施振榮談起。宏文化建設經歷了創始、發展和變革三個階段，每個階段有不同的主旋律，然而正是這三個階段給了中國企業豐富而有益的借鑒。
公司利益高于老板利益
傳統觀點認為：建立卓越的企業文化是一個公司由無到有、從小到大，保持持續競爭優勢的根本保證，這無疑是正確的。研究中國企業文化發展簡史，有一種聲音始終占據主流地位，即企業文化是老板思想、意識和價值觀的外在表現。換而言之，企業文化就是老板文化。這種聲音背后閃耀的是對老板意志的盲從和對團隊理想的漠視?，F實告訴我們，建立公司利益高于老板利益的治理結構，塑造與之匹配的企業文化，才能打造持續成功的公司。
1976年，施振榮偕同林家和、黃少華、邰中和、葉紫華（注：施先生的太太）、涂金泉、沈立均等六人創業，痛感于曾經就職的家族企業榮泰公司衰落的慘痛教訓，便約法三章：
1. 萬一公司撐不下去，就由少數人留守，其他人到外面找工作，讓公司繼續經營。在這個階段，其余伙伴的薪水打八折，施振榮的薪水打對折，葉紫華有兩年未領薪水，以便降低費用，讓公司撐得久些；
2. 創業初期由施振榮做主，但是必要的時候，如果其領導能力或財力不足，就要找其他人來領導公司；
3. 雖然施振榮與其太太擁有公司50%股權，但是若其決策遭到半數伙伴的反對，就可將其推翻。
我們很少注意這種平實的表述背后隱含的深刻的文化治理基因，但是與中國企業文化建設的軌跡比較，至少發現，施振榮已經在創業初期就從公司治理的角度考慮企業生存法則、領導人考察任用機制和公司決策體制等基本原則，表現在：
雖然公司是施振榮領銜創辦，但不是“一人公司”。企業領導人也并非終身制，而要服從于能否帶領公司發展。
一旦遇到重大困難，影響到公司生存，啟動降薪制度。越在高層，降幅越大。這規定了企業的生存法則：公司永遠是第一位的。
平凡的創業者認為：我是大股東，就得我說了算。而在宏，股權比例和決策權分配是相互獨立的，這是現代公司治理的一個重要內容。
落后的認識總是“我是地主，大家就得聽我的”。但是具有競爭力的公司總是在建立優秀的治理法則。我們無法斷言：靠這看似簡單的“約法三章”便可造就世界范圍內偉大的宏。然而這就是施振榮，建立一切有利于公司生存和發展的治理法則，放棄的是個人感受、權力獨攬、自由揮灑、自我滿足，選擇的是接受約束；放棄的是大股東的“長官心態”，選擇的是尊重小股東和合作伙伴。這些給宏在創業之初就留下成功交給接班人的基因。
文化服務于公司治理
價值觀、理念、企業文化只是公司的追求，必須服務于公司治理才能彰顯生命力。對一個公司而言，從創始之日起，文化變革就是一個不斷進行的持續活動。這仍然從宏1976— 1988年的公司治理和文化實踐談起。
以“人性本善、顧客為尊、貢獻智能、平實務本”為四大核心的宏文化體系，其衍生的精髓內容非常豐富。為了便于闡釋問題，本文主要從“不留一手的師傅”、“小老板的成就”、“自主透明的財務管理”等三個方面的滋生機理、演繹過程和治理實踐等進行剖析。
1. “不留一手的師傅”。宏從文化氛圍和人事治理兩個方面提供了典范。
在中國大多數企業，大家都有意無意地維護自己的“那點東西”，生怕被同仁學習、超過自己或對自己不利?！胺彩铝粢皇帧?。
而在宏，施振榮不僅在創造員工之間互稱“師傅”的氛圍，而且將這一文化與公司的人事治理充分結合，即任何主管的升遷不僅看其培養了多少下屬，而且還要看他升遷后有沒有足夠的繼任者。否則在本職崗位干得再優秀，也不予升遷。
2. 通過“小老板的成就”和“自主透明的財務管理”的文化實踐，可以更深刻地認識到企業文化是為公司治理服務的。
在施振榮的理念中，“自主透明的財務管理”、“小老板的成就和員工入股”、“攤著牌打牌”，這是解決股權結構、明確員工利益和財務管理體制的主調。然而真正的問題在于：文化提出來容易，如何實踐卻是最重要的。
在宏，財務管理面向股東和員工都是透明的，報表、收支、盈虧等一一皆知。大家可以了解公司經營情況，可以知道自己的利益所在。這與我們習慣于老板一人掌控公司財務，員工只有打工和拿工資的資格，形成了明顯的差別。同時宏奉行無論什么事情，大家事前講清楚，達成一致意見，即“攤著牌打牌”。這種透明的公司治理，解決了“獨斷決策、老板文化”等一系列問題，建立了團隊和組織互信的基礎。
為了充分實踐“小老板的成就”，宏集團推行全員入股制度。但是其從不給員工技術股（或叫干股），而是推動員工出資成為真正的股東。在施振榮看來，技術股的操作權在老板手中，員工肯定沒有保障。這得益于施振榮在榮泰公司的從業經歷，老板給他若干技術股，而他對公司決策、經營管理和利益分配沒有任何話語權。所以榮泰公司因為家族企業相互拆借資金而衰敗，他只有黯然落淚。
3. 說“企業資源不能為老板己有，大權不能一人獨攬”容易，難在落實。
在宏文化中，“走出一人公司”、“授權和分散”、“股權分配”占據了很大的份量。我們繼續沿著此邏輯剖析企業文化與公司治理的關系。
施振榮一直堅持宏不能是家族企業，所以他的三個孩子大學畢業，都各自開拓事業，沒有一人進入公司或以接班人的意愿進行培養。不僅如此，施振榮還堅持要“走出一人公司”，即企業資源不能視為己有，大權不能一人獨攬，資金使用上不能把公司財務當成自己的小金庫。
在人們的想象中，“走出一人公司”、“授權分散”和“股權分配”，是企業領導人一蹴而就的事情，因為企業領導人掌握權力和資源，掌握公司話語權。一般人說說是很容易的，但是真正做到確實需要勇氣，因為一旦如此而行，意味著會失去部分個人的權力、方便和心理上的自由度。但是宏能這樣做，而且能夠建立和運作整套系統，包括長期培養人才的策略、股權分配和透明財務管理，采用主從架構的分散式管理，采取快餐式產銷模式的業務流程，這些都是建立在文化基礎之上，而又落腳于公司治理的。
通過宏企業文化的光輝實踐，我們可以發現企業文化和公司治理的完美結合和價值互促：
文化不是一種口號、修飾、自我滿足和工具，而是與公司治理成為一個整體。
價值觀和理念如果不能結合公司治理并相互促進，那么企業文化只是企業統治者實現統治意識形態的工具。這一點，正是國內企業老板和創業者所共同擁有的弱點。
我們也同樣看到，國內的企業老板，一方面熱衷于建立華麗的文化語言，另一方面卻沒有從公司治理層面考慮問題，即便有，在涉及重大決策或具體問題處理時，也服從于個人喜好和意志，卻沒有自我約束、自我服從于公司治理層面的制度和機制等。
文化同步于公司治理
在企業不同的發展階段，企業文化和公司治理不是一成不變的。昨日優秀的文化、思想、方法和價值觀，今天正好是巨大的牽絆；昨日成功的治理模式，今天正好是發展的束縛。所以有遠見的企業家會選擇變革。對于任何公司來講，企業文化整合和變革是容易的，但是最難的是同步進行公司治理變革。我們來看看施振榮和宏如何處理這一問題，進而實現公司順利走出困境的目的。
宏最大的一次文化變革發生在2000年。當時，其已經劃分為宏電集團、明基集團、宏科集團、宏半導體集團和宏網集團，造成資源分配不均，使公司成長幾乎停滯不前，獲利不理想，幾乎靠出售股票艱難度日。在這種情況下，施振榮啟動“二造工程”。此時其雖沒有徹底交棒，但是已經退居二線，由王振堂開始主持大局工作，重新確立新宏的共同信念“以服務為榮、以宏為傲”，同時也提出五項核心價值：獲利、服務、專業、效率、活力。這與施振榮時代一直遵循的“人性本善、顧客為尊、貢獻智能、平實務本”核心價值體系相比，發生了天翻地覆的變化。在《宏的世紀變革》中，施振榮寫道：“新宏從制造業轉型為服務業，時空境況都在發生變化，所以整個企業文化和價值觀都在改變?！?/p>
如果說施振榮在創始階段塑造了企業文化和公司治理完美結合的公司經營系統，實現了公司發展壯大。宏在企業文化發生重大變革以后，在公司治理上所作的系統變革，具體表現在：
1. 組織架構再造。將五個次集團按照分工整合的思路，實現專業化。
2. 運營模式再造。采取單一公司、單一品牌、單一全球團隊的中央集權式運作。以前是多個品牌，現在只經營一個“ACER”品牌。以前是全球有多個團隊，各自決策，現在歸集到一個決策委員會，統一決策，分別執行。
3. 營運流程再造。主要是變革以前“層層庫存”為直接供應鏈管理，建立新經銷營運模式，實行月預算管理流程。
二次再造的結果是自2002年起，連續三年營業收入分別為4444億元、5411億元、7000億元。通過二造，企業文化變革取得巨大成功，公司治理模式也得以建立，公司徹底交棒得以實現。
宏在二造期間的核心價值和治理模式，是對其創始時期的企業文化和治理模式的徹底顛覆，也是施振榮一個痛苦的“自我否定和化羽蝶變”過程。但是無論哪個時期，其內在的價值思想是一致的：文化必須服務于公司治理，二者必須實現徹底融合，哪怕這一過程是極其痛苦的。
附文
柳傳志后繼有人和張瑞敏孤獨求勝！
柳傳志經過20年努力，依仗他制訂的管理三要素“建班子、定戰略、帶隊伍”，成就了具有國際影響的聯想，其旗下的聯想投資、融科智地、弘毅投資、聯想集團和神州數碼都做得風聲水起，第二代領導人已經運籌帷幄，進入公眾視線。處于同一時代的海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏，現在仍然處于政治、社會、媒體和權力的中心，孤獨地一人享受著社會的贊譽、追捧和光環，海爾文化被描繪成“張瑞敏一個人的思想”，這無疑是極端危險的。
企業發展影響企業文化論文范文第6篇
摘 要：文章首先對企業文化的概念和要素做出了必要分析，而后就在縣供電企業中構建起合理的企業文化的實踐提出了幾點注意事項。
關鍵詞：供電 企業 文化
在經濟和社會飛速發展的背景之下，我國電力產業的發展也有了長足的進展。曾經由各個地方各自為政的電力系統現在已經基本實現融合，而作為國家電網形式出現，并不代表形成了國家的壟斷，反而應當從企業的各個方面嚴格律己，為整個行業做出表率。
一、供電企業環境中企業文化的相關概念
企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
對于我國的縣供電企業而言，目前的情況已經不再是簡單地將電力資源配送給相應的覆蓋區域，而是應當順應社會的需求和經濟的發展來實現一種更為完善的電力配給服務。確立供電企業在社會發展中的支持性作用，以及電力資源在社會發展中的基礎性作用，是當前擺在縣供電企業面前的一大問題。
想要實現這種思想的轉變，就必須重視企業文化的塑造，必須認識到企業文化將在這種轉變過程中發揮重要的積極作用。而想要塑造出這樣有積極意義的企業文化，就必須首先認識到縣供電企業究竟需要何種企業文化。
迪爾和肯尼迪曾經將企業文化的整個理論系統歸納成為五個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。
首先是企業環境，它是指企業的性質、經營方向、外部環境，以及企業的社會形象、與外界的聯系等多個方面。企業環境在很大程度上定義了企業內外部的相關特征，是決定企業行為的重要描述。對于縣供電企業而言，應當明確自己是提供電力資源供給服務的組織，是幫助相關用電單位展開正常的生活和工作的組織，而不僅僅是對電力資源實現銷售。
其次是價值觀，這是指企業內成員對某個事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識，這是企業內部行為一致性的來源。雖然企業環境對企業的行為有所指導和定義，但價值觀對于企業的影響是來自內部的，是從思想出發的影響。從實際工作角度看，縣供電企業最需要的價值觀并不是對于組織的認同，而更多應當著重于對其自身服務地位的認同，以及對于服務過程加強和質量提升的認同，并且最終應當歸結為對于電力資源消費單位需求和所面臨的問題的關注方面。
而后是英雄人物，在企業文化體系中，英雄人物不一定是一個人，而可以是一個目標形象，或者是企業文化的人格化體現。其作用在于為企業內部員工甚至是外部消費群體樹立起一個人格化的樣板，切實發揮榜樣的作用。在這一方面，理想的狀態是能夠建立起一個代表縣供電企業文化的形象，能夠讓整個供電企業內部以此作為榜樣，爭當表率，并且能夠讓社會消費受眾對這一形象產生依賴。需要注意的是，這種形象應當適當本土化，太過官方會疏離群眾，而太過本土會不夠嚴肅缺乏信任。
文化儀式則是指企業在企業環境中所執行的各種表彰、獎勵活動、聚會以及文娛活動等，這是體現企業價值觀等方面認識形態的重要表達方式，是企業文化有效的傳播手段。對于縣供電企業而言，適當的內部表彰活動，可以有效幫助英雄人物形象的樹立，必要的娛樂活動可以幫助培養其正確的企業價值觀，而這些活動的對外傳播，就會形成企業外部環境對于企業的認同。
最后則是文化網絡，這一方面包括企業內外部正式的以及非正式的信息傳輸渠道，重點在于企業文化內涵和外延的傳播。從共同的學習空間甚至是就餐地點，到企業對外的新聞發布會，都應當包含在文化網絡之中。一個能夠進行有效傳播的企業文化，才具有其存在的價值，才能夠達到其本身目的，凈化企業環境，推動企業進步。
二、縣供電企業企業文化建設要點分析
雖然對縣供電企業的企業文化內涵進行了充分的分析，但是僅僅停留在概念理論的層面，仍然不足以建設起合格的企業文化。在實踐的過程中，還有如下幾個主要的方面問題需要認真對待：
1.注重企業文化的貫徹
企業文化應當是一種被整個企業上下不通層級人員所共同接受，被企業外部環境所熟知的一種價值觀和態度，而不僅僅是停留在企業層級管理層面的概念。并且企業文化應當是從基層開始向上逐步改進，而后又回歸基層的思想體系，而不應該由高層直接頒布并使用任何強制手段向下壓。
2.服務社會的核心思想
一直以來電力都作為發展的關鍵性資源出現，這種地位在很大程度上影響了電力供給企業中員工的思想認識，有些人將自身放在了一種并不合理的位置之上，而沒有放在服務社會的位置上。必須從根本上糾正這種態度，這種糾正的過程與企業文化的建立過程應當相輔相成。
3.重視企業文化塑造過程
企業文化不應當是從上而下的頒布和施行，而應當是來源于企業最廣泛的認識方式，并且在此基礎上不斷修正的過程。新舊的文化之間不存在明顯的界限，也找不到清晰的起點和終點，只有不斷地完善才是正確對待企業文化發展的態度。
三、結論
任何一個組織都具有相應的企業文化，無論是否明確建立過，都有一種文化存在。想要獲得對企業的發展具有推動意義的文化，必須針對現存文化深入分析，有的放矢進行改進才能獲取良好效果。
參考文獻：
[1]劉光明.企業文化（第五版）[M].北京：經濟管理出版社，2007