企業營銷管理分析論文范文第1篇
您的公司想進一步提高企業的分析能力,并渴望藉此作出正確的經營決策,獲得市場競爭的勝利嗎?那您首先就要認識到數據分析類人才的重要性,并對他們采取適當的管理。
很少有公司將數據分析類人才視為戰略性資源來看待。因為分析人員通常分散在企業的各個部門,這導致許多企業對數據分析類人才缺乏清晰的認識,也無法將他們作為一種獨特的、重要的人才資源進行管理。事實上,公司對于內部類似的分析類崗位往往有著截然不同(或十分糟糕)的職位描述,有時甚至根本沒有具體描述。企業對此類分析人員的績效目標與評價標準也不夠明確,或是缺乏一致性。有時。分析人員的日常工作與企業的戰略目標并不吻合。因此,企業不僅應當對人力資源措施進行改進,還應當在吸納、雇用、挽留數據分析類人才的同時,進一步提高企業的分析能力,從而提升企業的競爭力。
埃森哲卓越績效研究院通過對多家來自不同行業,具備出色分析能力的成功企業的高管層進行多次訪談,并對其分析人員進行廣泛的調查后發現,凡是成功的企業大多通過下列四種人才管理措施,建成了人才驅動型分析機構:
1 明確對數據分析類人才的需求:企業需要哪一類分析人才?
2 發掘新的數據分析類人才資源:企業在哪里可以找到頂尖分析人才?
3 發掘數據分析類人才的潛力:分析人才需要具備哪些技能?企業如何使他們具備這些技能?
4 部署數據分析類人才:如何使數據分析類人才的技能與企業的需求相符合?
明確對數據分析類人才的需求
我們將“數據分析人員”定義為:能夠運用統計學、嚴格的定量或定性分析方法,以及信息建模技術,幫助企業進行經營決策的工作者。因此,分析人員的職責是十分廣泛的。而對一個成功的分析型組織來說,首席分析師、專業分析人士、準專業分析人士、非專業人士等這四種數據分析類人才不可或缺(見圖1)。
首席分析師與專業分析人士的地位至關重要。他們負責分析策略的協調工作,并建立綜合模型。不過,我們也應當重視準專業分析人士與非專業人士的作用,他們負責分析策略的具體實施,也是占整個數據分析人才隊伍最大比例的部分。
首席分析師
首席分析師由企業的高級主管擔任,他們依靠嚴格的數據分析來掌控企業經營,并負責將分析工作與企業發展戰略相結合。有些企業(比如保險公司與風險管理公司等),時常設立諸如“客戶洞察與分析高級副總裁”或“首席分析師”等職位。首席分析師是分析技術與方法的倡導者和顧問。這些技術(例如趨勢分析與預測、預測性建模及企業資源規劃系統等)對于企業決策具有指導作用。
首席分析師職位的關鍵要求在于對分析學的運用,而不是單純地積累技術知識。因此,即使一些首席分析師具備精深的技術知識和與之相匹配的高學歷,但更多的卻要求他們具備豐富的商界背景。
專業分析人士
專業分析人士具備精深的定量分析技能。他們是分析學應用方面的總體規劃者,負責開發統計模型與演算法,供企業內部人員使用。專業分析人士通常采用復雜的分析方法(如趨勢分析、分類算法、優化與模擬等)以及高級專業技術(如C++、SQL與SAS等)。
專業分析人士應在定量研究領域(如統計學、數學、經濟學、運籌學,或者是生物統計學、信息學、遺傳學、應用物理學等)獲得較高的學位(通常的要求是博士學位)。
準專業分析人士
準專業分析人士負責分析模型與演算法的應用工作。大多數金融與市場分析師都屬于準專業分析人士。憑借自身的實力,他們可能會成為資深分析師,或偶爾從事開發應用工作,但他們的主要工作是運用分析模型解決企業的實際經營問題。他們是數據搜集、解析和運用模型方面的專家。他們熟練掌握各類分析應用方法,能運用可視化工具進行信息分析,還能使用“假設分析”工具,包括營銷平臺以及財務規劃模型、定價模型、預測銷售模型等。他們是統計學軟件包(如SAS、SPSs)或企業系統(如SAP)的主要使用者。
準專業分析人士的地位介于分析學領域與商務領域之間,他們應具備一定的能力,將分析結果與分析學收益轉換成通俗易懂的語言,使外行人也能夠理解。一部分準專業分析人士主要是業務分析人員,通常由定量分析研究專業領域的MBA擔任。
非專業人士
非專業人士不一定必須從事分析研究工作,但他們在完成本職工作時,應具備一定的分析學知識。非專業人士可能是一位呼叫中心的職員,為了給顧客提供高效的服務。他需要運用自己的分析能力,快速地向顧客提供“次優”建議;他也可能是一位連鎖酒店的區域經理,他的職責是對公司收益管理系統進行監控。
非專業人士通常都是業務人士,諸如分銷總監等職位。他們能運用Excel電子表格軟件以及其他常用信息管理工具進行數據錄入和處理。并能根據分析模型的輸出結果進行業務調整?！胺菍I”并不意味著這些員工資歷淺。事實上,不少最具影響力的職員和管理人員也屬于非專業人士范疇。
在上述四種數據分析類人才中,對每一類人才的需求數量取決于公司所從事的行業類型、經營策略,以及公司對自身的分析定位。然而,由于大部分數據分析類人才缺乏全面的技能,他們多是對主要數據分析類工作進行具體規劃和執行(見圖2)。因此,公司應當對數據分析類人才進行適當的組合和與調配。使人才發揮出最佳優勢,從而提高公司業績。
管理企業分析人員時發現,大多數的戰略價值是由專業分析人士和準專業分析人士創造的,他們專業性強、數量少,在企業保持與提升分析能力方面起著關鍵作用。首席分析師的作用也非常重要,他們在執行分析決策時扮演著領導者的角色,在整個決策過程中起指導作用,為分析工作提供動力;但是只有少數人能擔當首席分析師。非專業人士盡管在日常工作中時常運用到數據和分析學知識,然而他們并不具備某些特殊的、有價值的專業技能:而這些技能卻是分析型組織的源泉。因此,企業應該從戰略角度對專業分析人士和準專業分析人士的地位予以更多關注,不能將他們視為普通員工進行管理,而是應當以戰略性的眼光,從整個企業的角度出發,采取截然不同的管理方式。
發現數據分析類人才資源
當企業試圖提升自身的分析能力時,往往會遇到這樣一種情況:專業分析人士的“供應量”遠遠跟不上公司對他們的“需求量”。為了減少這種不平衡狀況,企業可以在“需求量”方面下功夫,諸如采取一些措施,將一些分析類工作外包給專業公司完成,同時,為一線員工提供培訓,讓他們承擔最基本的數據分析工作。當然,為了增加數據分析類人才的“供應量”,提升人才資質,企業還是要在尋找、吸引更多技能型人才加盟上
做文童。
首先可以在公司內部尋找所需的分析類人才。假如公司在運用分析學創造商業價值方面只是剛剛起步,那就應在公司現有的人力資源中搜尋合適的數據分析類人才。比如公司的各個職毹部門與業務部門:財務部、信息技術部、銷售部與客戶服務部——這些部門經常運用分析學解決實際問題。不過,搜尋范圍遠遠不止于此,因為也有不少專業分析師分散在企業的其他職能部門中(見圖3)。
以美國銀行為例,美國銀行為更好地管理數據分析類人才,要將公司從事分析類工作的職員從一般職員中分離出來統一管理。結果成功地搜尋到2000多名專業分析人士、準專業分析人士與非專業人士。這項舉措幫助企業內部的數據分析類人才脫穎而出。
其次,我們也可以在企業外部搜尋分析類人才。在某些特定場所,比如類似INFORMS(運籌學與管理學研究協會)這樣的行業協會,由賣方主辦的各種會議,以及校友會等,許多專業分析人士與準專業分析人士常聚焦于此。許多數據分析類人才的住所毗鄰大學校園,這些大學常以定量分析研究項目而著稱。也有不少數據分析類人才居住在各大金融中心。因為這些地區對于他們的分析技能具有很大的需求量。在一些社交網站、獵頭公司以及聚焦于數據分析人才的專業招聘網站(如www.quantnnancejobs.com或www.quantster.com等),也能找到不少高級數據分析類人才。
為了保證專業分析人士與準專業分析人士有持續性的供給,企業也可以與頂尖的大學研究生院合作。公司可以為學院提供贊助,為學生提供實習機會,以便更好地與各大學術機構建立密切的合作關系。例如,陶氏化學公司與中密歇根大學建立了長期合作關系,許多中密歇根大學的畢業生都在該公司工作。
當然,企業還有一個選擇,那就是將一部分分析工作外包給其他公司完成。一家美國零售公司的運營主管將公司的預測業務外包給其他公司,他認為:“預測是一項技術性很強的工作,需要各類專業技能和工作經驗,我希望通過外包的方式,獲得最好的人才,為公司提供長期、可靠的服務?！边^去,企業通常將分析工作外包給北美或西歐地區的專業公司。然而,由于上述地區人才短缺的緣故,越來越多的企業開始向中國、印度等新興市場尋求幫助。過去,中國和印度常常被認為是廉價、低端數據處理人員的集中地,而如今,這些市場聚集著不少優秀的數據分析類人才,他們具備足夠的工作能力和經驗,能夠承擔最復雜的分析類工作。比如,美聯銀行邀請印度最大的業務流程經營外包公司——簡柏特公司,為其提供投行分析及其他分析類服務。
除了將業務外包給專業公司外,企業也可以與優秀的專業分析人士個人進行非雇用式合作。比如,寶潔、亞馬遜、禮來等公司都將工作需求(以及報酬)發布在虛擬的網絡空間上(如www,innocentive.com與www.ninesigma.com等網站),針對企業面臨的最復雜的分析類問題,公開尋求解決方案。甚至有的公司還會針對一些分析項目舉辦競賽,對獲獎者予以重獎。
發掘數據分析類人才的潛力
從事分析工作的人員需具備特殊的技能,而且隨著各種新型分析工具和技術的涌現,對人才的技能要求也經常變換。定量分析技能與專業技能這些技能是從事分析工作的基礎。與準專業分析人士相比,專業分析人士具備更多的定量分析技能,但是,兩種人才都必須根據所在的行業或企業職能,熟練掌握各類與數學學科相關的技能,比如:金融方面的隨機波動率分析,制藥業的生物統計學,以及醫療保健業的信息學等。數據分析師必須熟練掌握各類分析軟件和工具,并運用這些軟件建立分析模型、制定決策規則、進行假設分析或是解讀業務指標。針對定量分析技能與專業技能的開發,最直接的方法就是提供專項培訓。例如。寶潔公司產品供應部分析小組推出了“電子數據表分析課程”。
一位出色的分析師不僅要能熟練地操作數據,還要具備一定的軟技能。這些軟技能主要包括商業洞察力、人際溝通能力與管理咨詢技巧、培訓與輔導員工的能力等三大類。
商業洞察力
分析工作并非在真空中進行,它與企業的各個方面都存在密切聯系。為了更好地發揮專業技能,從業人員必須對企業的戰略、職能以及各個部門有深入的了解。此外,他們還應當了解企業的核心專長,知道如何運用分析學知識為企業創造價值。
企業可通過布置擴展任務的方式,提高分析從業人員的商業才干。比如將這些人員分配到不同的部門,使他們了解企業面臨的主要挑戰以及工作流程等。在美國嘉露酒莊,從事分析工作的員工必須輪流在企業的不同部門任職,時間為18—24個月不等,通過對葡萄供應情況進行分析,開發新的客戶分類模型,或是進行供應商分析。
準專業分析人士(甚至包括非專業人士)應當不斷提高自身的商業知識和技能,避免在實際工作中出現錯誤,因為這些錯誤常常會帶來嚴重的后果。據專家估計,20%一40%的電子數據表都存在錯誤——有些錯誤甚至可能造成災難性的后果。許多分析錯誤是因為員工對數據或信息技術不了解造成的。不過,也有許多錯誤的直接原因是分析人員未能及時領會分析過程中所包含的商業元素,例如分析人員未能對“客戶”一詞進行正確的定義。
人際溝通能力與管理咨詢技巧
人們常常認為,從事數據分析工作的人都是不擅長與人溝通的書呆子。這種說法是不公平的,事實恰恰相反:如果一家公司想切實提高分析能力,他們雇傭的專業分析人士與準專業分析人士必須具備良好的人際溝通能力,能很好地與顧客、客戶及企業管理人員進行溝通。
分析師除了必須能夠獨立構思、闡述、測試,并實施各類分析應用流程外,還必須掌握各類咨詢技巧,懂得與人協商,對各類預期需求進行掌控。他們要能針對分析結果與人進行溝通,在企業內部與其他人員分享最佳的分析舉措。使他人意識到分析項目的價值所在,同時,在企業外部,分析師也要能與客戶、供應商,以及監管部門建立良好的關系。因此,人際溝通能力與管理咨詢技巧對于從事數據分析工作的人來說非常重要。
培訓與輔導員工的能力
如果在企業內,數據分析類人才的分布并不集中,那么企業可通過培訓的方式,確保將良好的經營舉措傳播到整個企業,良好的培訓不僅能夠幫助員工提高基本技能,還能提高他們對數據的洞察力,從而為企業創造價值。而這就對數據分析類人才培訓與輔導員工的能力提出了較高的要求,企業必須首先通過相應的培訓等措施提升他們培訓與輔導員工的能力。
有效管理數據分析類人才
人才驅動型分析組織的顯著特征并不僅僅是擁有高資質的數據分析類人才,而是更多地體現為數據分析類人才
能在組織內部完全釋放出自身的潛力。使公司的分析能力得到持續的拓展。為確保企業達到分析目標,需要選擇正確的時機,對數據分析類人才進行合理的配置和部署,使他們在合適的崗位上心情愉悅、最大程度地發揮自己的長處。企業對數據分析類人才進行有效配置與部署時,應當遵循三個步驟:
高效組織數據分析類人才
企業對于分析人員的組織方式,將影響到員工的工作能力、技能拓展以及與其他部門的協作程度。同時,對人才的組織方式也將影響到他們對工作的積極性、投入程度以及對公司的忠誠度。
大多數在分析領域取得成功的企業都具備一定的人才組織能力,能使專業分析人士與準專業分析人士保持相對集中。例如,寶潔公司將企業內部分散的分析團隊集中在一起,組成一個全新的“全球分析小組”,作為信息技術部的一部分。企業應當對數據分析類人才進行整合(至少應當進行網絡化的組織管理)使人才更富有凝聚力。企業應當拓寬技能和建議的供應渠道,為常見問題提供解決方案,從而對數據分析類人才——這一原本就十分稀缺的人才資源進行拓展。
人才組織模式并不是唯一的,并非所有企業都能采取同一種人才組織模式。正確的人才組織模式取決于企業在分析職能方面的成熟度,以及企業是否需要縮短分析師之間、分析師與企業之間的距離。盡管如此,埃森哲的研究表明,如果企業致力于組建一支強有力的分析型人才隊伍,那么其手下往往能集中更多的數據分析類人才。
如果企業在分析領域缺乏經驗,那么,首先應當創建一個專家團隊,為企業的工作提供相關支持,并分享最佳的實踐舉措。當建立起一個專家團隊后,企業對分析人才的需求量就會增加。這時,就可以采取其他人才組織模式,比如集中分析職能模式或者卓越實驗室等。
合理調配數據分析類人才
不論是專業分析人士還是準專業分析人士,企業應對他們進行合理調配,確保將最適合的人分配到最合適的項目上,使人才集中精力為公司解決難題。
對人才進行合理調配的前提是:企業應當從整體角度看待分析人員的作用,對分析人員的具體工作技能要有詳細的了解。例如,一家大型零售公司擁有多個分析類職位,企業管理者對所有員工的工作技能進行了評估審核,結果發現,許多數據分析類人才的調配并不合理,一部分員工無法勝任本職工作,而另一部分員工的資歷又過于優秀,超出了崗位的要求,造成人才浪費。于是,企業對員工的崗位進行了重新調整,將一部分員工調到新崗位工作。這樣一來,數百位員工的技能得到了更好的發揮,從而大大改善了員工對工作的滿意度,提高了他們的工作積極性。
用職業規劃激勵數據分析類人才
在大多數企業中,數據分析類人才的職業規劃路徑并不明確。對專業分析人士與準專業分析人士的衡量與發展并不是按照他們的職業技能進行的,而是依據他們所在職能部門的標準進行的。結果,在同一家企業內,數據分析類人才的獎金、績效管理、職業目標、角色功能描述等方面存在著很大的差異。當他們感受到不公平或對職業發展前景沒有信心時,很容易另攀新枝。因此,設定明確的角色分工、確定清晰的職業目標、獎懲機制和職業發展空間可提高分析人員的績效與工作熱情。
建立獨特的職業規劃體系還能幫助企業進一步吸引和挽留一流人才。一家大型保健公司的高級管理人員表示,如何根據標準職業規劃模式給數據分析類人才晉升以示鼓勵,同時又要避免由于晉升而給分析類人才帶來不必要的麻煩,是一項很大的挑戰。要知道,許多具備熟練技能的分析師不想從事管理工作。為了挽留這些極有價值的人才,企業推出了一系列補償與晉升制度,確保優秀分析師工作的獨立性,他們無須向公司直接提交報告,同時又能加薪和晉升。
數據分析類人才對于企業的重要性與日俱增,對于企業的成功起著關鍵的作用。不論企業是將數據分析類人才作為特殊人才對待,或只是試圖提升企業的分析能力,都應當以戰略的眼光對數據分析類人才進行管理。同時,以戰略的眼光進行人才管理是一項長期工作,企業不能只采取一些臨時措施,因為這樣做是不徹底的,只能觸及到整個人才管理流程的一小部分。企業應當以戰略角度考慮問題,從全局出發,通過建立并調整上述四項人才管理舉措,建立起人才驅動型分析組織,從而進一步提升企業的整體分析能力。
企業營銷管理分析論文范文第2篇
摘 要：隨著信息科學技術高速發展，消費方式發生巨大的變化，現代辣椒醬市場行情變得更為錯綜復雜，市場競爭異常激烈。任何企業要想成功進入、占領、鞏固和擴展市場，采用正確的營銷策略顯得尤為重要，研究辣椒醬行業的營銷戰略，從而為行業的更好發展提供一些依據。
關鍵詞：辣椒醬；企業現狀；營銷戰略分析
一、貴州辣椒醬企業的現狀
在“十三·五”規劃的推動下，中國逐步進入小康社會，消費者的消費模式也在逐漸改變。消費者對食品方面的要求更注重“綠色、健康、安全”，辣椒醬企業純手工的制作深得人心。并且隨著社會經濟的發展，消費者的收入水平也大大提高，消費結構已由滿足吃穿為主的生存型階段逐步向發展型和享受型階段過渡。隨之，辣椒醬成為家家戶戶廚房里的必需品。但經濟的發展隨之會帶來環境的惡化，不斷出現了“轉基因辣椒”“太空辣椒”等新興種植技術，豐富了辣椒原料品種，這也對保持辣椒醬產品口味的穩定性帶來一定沖擊。由于企業產量巨大，人工已不能滿足生產需求，現在很多企業也引進了先進的生產設備，進行自動化生產。在現實中，辣醬行業的進入壁壘很低，隨時出現新的競爭對手，處于完全競爭市場，競爭激烈，辣椒醬調味品產品眾多，而且口味沒有很大差別，所以替代品威脅比較大，利用低價能夠有效抵制替代品的威脅。貴州的辣椒醬企業很多，知名品牌就有老干媽、老干爹、貴辣、天椒、灣子辣椒、三辣明洋、苗姑娘、鄉下妹等，其中老干媽在辣椒醬行業具有龍頭地位，日銷售量達到200萬瓶，年銷售額能達到50多億，辣椒醬市場絕對火爆，合適的營銷戰略有助于企業在這個行業擁有自己的市場份額。根據調查，貴州省常年栽培面積500萬畝左右，約占全國的20%，位居全國第一，其產值150億左右。貴州省辣椒加工企業近200家，產值約100億元。加工產品多樣，油辣椒加工產品國內市場占有率70%，遵義蝦子辣椒專業市場為全國最大的辣椒專業市場。
二、貴州辣椒醬企業的營銷戰略分析及出現的相關問題
（一）辣椒醬企業現今的營銷戰略
辣椒醬企業屬于傳統的制造企業，其經營促銷手段主要包括擴散邏輯、口碑營銷、情感邏輯、差異化邏輯、誠信銷售、饑餓營銷，這些都屬于人員促銷的范疇。通過在零售超市的銷售，以及人們的口口相傳，人員推銷、口頭傳播及口碑營銷具有機動靈活，反饋及時的作用。不過，在傳播中，一旦出現消費者主觀上對產品的不滿將會一定程度上影響產品的宣傳，造成損失。擁有良好的口碑，誠信經營，不欺騙消費者，在地域口味差異下能針對差異生產符合不同口味的產品，辣椒醬企業的“饑餓營銷”理念是讓市場短期內供貨緊俏，而不是用真正的斷貨、搶購等方式來促成“一瓶難求”的假象，是適可而止的，也是相對合理的。因此，企業適時地采用“饑餓營銷”的策略模式，一方面延展擴大了市場規模、提高了銷量。另一方面，通過饑餓感的創造，提升了消費者和渠道商的品牌忠誠度。
（二）辣椒醬企業營銷戰略存在的相關問題
一省一分銷商這一分銷結構屬于窄分銷渠道結構。這一結構的威脅在于生產者擁有的市場覆蓋面及占有率僅僅依賴于少數分銷商，將會造成較多的剩余市場難以占領。分銷商不多導致全國市場范圍占有不多，對于遺漏的市場很有可能被競爭者趁機進入，競爭者將會給企業帶來一定的威脅。
促銷策略過于保守，依賴于情感推銷、口頭傳播、口碑營銷，辣椒醬企業基本上不進行非人員促銷，在各大媒體上很少出現關于老干媽產品的廣告，現在正是大數據互聯網時代，很多信息通過互聯網可以及時地把產品信息宣傳到全國各地，甚至全球，這種方法可以幫助宣傳公司，宣傳產品。到目前為止，貴州省辣椒醬行業的上市公司很少，完全符合的老干媽公司也拒絕上市，上市后在一定程度上可以提高企業的知名度，也起到宣傳企業產品的作用，消費者對上市公司的產品會有一定的偏愛，一旦公司上市，將會得到消費者的青睞，不上市會和其他上市公司拉開一定的距離。
三、對辣椒醬行業的一些建議
增加更多的分銷商，合理降低分銷商的壓力，對分銷策略的不足進行合理改進，讓更多的分銷商進入全國甚至全世界辣椒醬產品市場使其分銷模式更加合理有效，讓辣椒醬產品進入每家每戶的廚房，滿足消費者的味蕾?？梢酝ㄟ^廣告宣傳來提高自身的知名度?？梢酝ㄟ^互聯網來進行促銷。進行廣告宣傳，在進行廣告宣傳中應注意下列幾個指標：計算總的廣告支出占銷售額的百分比，總的廣告支出占市場預算的百分比；計算當前廣告支出占市場平均值的百分比；總結全年的廣告效果然后及時調整。這些有助于合理分配企業廣告費用，達到“低費用、高收益”的效果。
四、結束語
在當今信息時代的營銷環境以及與此相對應的市場營銷戰略與經營管理模式下，就要求企業有一個建立在及時、有效和有用的信息基礎上的決策機制。并且隨著全球化進程的推進，將導致市場范圍和競爭范圍擴大、營銷環境和消費者需求快速變化以及競爭加劇，從而使得及時、有效地滿足營銷決策的信息需求變得越來越重要；同時，激烈的競爭和企業、市場規模的不斷擴大使決策失誤的代價不斷上升。這些客觀現實都要求市場營銷研究能夠為科學決策提供及時、可靠和有用的信息。辣椒醬企業應當正確看待當前的營銷現狀，找出其中的問題所在，并針對其中的問題，采取最為科學的改革措施，推動整體的營銷模式發生本質性的變化。企業只有不斷提高企業自身核心競爭力，制定適合有效的營銷策略，才能不斷的提升企業地位和價值。
參考文獻：
[1]梁東.企業戰略管理[M].機械工業出版社.2009.
[2]李桂華，王淑翠.現代營銷管理[M].華東師范大學出版社.2011.
作者簡介：
劉寧 潘金藝，貴州大學管理學院。
企業營銷管理分析論文范文第3篇
摘要：現代企業的發展需要重組管理模式，創新管理方法，增加管理內容，而融入柔性管理的理念是必要的、至關重要的。在靈活管理的過程中，員工形成了強烈的責任感和參與意識，為公司的長期規劃和可持續發展做出了貢獻。我們需要仔細研究敏捷管理的作用，找到解決問題的方法，以便為公司取得更大的經濟效益，創造良好的品牌形象，從而一次實現多重效益。因此，本文對敏捷管理對企業財務管理的促進作用進行了具體分析，并希望為企業經濟協調發展提供有益的支持。
關鍵詞：企業;經濟管理;柔性管理
柔性管理是以柔性管理理論為基礎的新型生產體系，是企業建立完整生產體系的特殊組織形式。柔性管理能夠幫助企業實現更大的經濟效益，有效促進管理方法及設備的統一，作為新時代企業管理方式重大變革之一的柔性管理要求在管理過程中加入以人為本的管理理念，關注員工們的身心變化，使他們的綜合素養從根本上提升，才能保證企業在激烈的市場競爭中不被淘汰。因此本文進行相關探究。
1企業經濟管理現狀
1.1人力資源缺乏
人力資源的缺乏是財務管理的另一個重要問題。全球性的國力競爭和公司之間的競爭，最終都是對人力資源的競爭。在21世紀，我們更加重視各種形式的人力資源培訓，以更好地促進不同行業的發展和建設。但是，在經濟治理建設過程中，專家很少，大多數管理者不能對當前的經濟發展和社會需求做出合理的評估和預測，在管理過程中由于缺乏經驗，忽視了經濟發展的客觀要求，出現了片面性。第二，中國目前的經濟管理沒有充分考慮到人才的重要性。為創新管理貢獻力量的高薪技術人才不受重視，所以很難調動他們的積極性，有的甚至移民國外，作為骨干的人才應該得到重視。
1.2企業人力資源管理水平較為有限
人力資源是企業最重要的資源，人力資源管理水平關系到企業的財務管理水平和競爭力?，F階段，我國許多企業的人力資源管理比較松散，導致人才流失嚴重，企業的管理水平難以發展和提高，進而不同程度地影響到企業的其他管理工作。中國很多企業為了降低運營成本，忽視了對員工的培訓，導致年輕員工的創業能力普遍不高，晉升機會少，員工在企業無法發展的情況下離開，導致創業人才流失，嚴重影響企業的可持續發展。
1.3企業缺乏核心競爭能力
一個公司的業績質量反映了它的 \"軟實力\"，是衡量其成熟和成功的重要指標。吸引人才將增加公司在人力資源方面的優勢，以合理科學的方式控制和壓縮成本，實現利潤最大化，而打造品牌則相當于擁有公司的大量股份，因此其影響力將大大增加，這些都是公司的重要機遇，直接關系到公司的長期發展。
2 柔性管理的概念
2.1柔性管理的含義
在企業財務管理理念的發展中，柔性管理是近年來財務管理領域的一個新概念，但從實際情況看，柔性管理的理念還在發展之中，企業需要不斷完善柔性管理理念的細節安排。具體解釋一下這個概念的含義，敏捷管理可以促進企業的友好，這也是敏捷管理的主要思想，從而實現企業的高回報。雖然管理理念與剛性管理相反，但在我國企業的財務管理中，柔性管理是激勵公司員工、提高企業士氣的有效管理手段。只有員工能夠在良好的企業環境中工作，并對自己的工作感到滿意，才能有效地完成公司分配給他們的工作，提高公司的市場競爭力。
2.2柔性管理的產生
近年來，隨著中國改革開放的快速發展，大多數企業的經濟管理方式也發生了根本性的變化，僵化的管理方式已經逐漸開始取代傳統的經驗管理方式，臨時性的僵化管理方式現在已經變成了柔性管理方式。近年來，剛性管理在企業的財務管理過程中占據了重要地位，可以有效提高企業的財務效率，規范企業治理。然而，僵化的管理也有一些弊端，例如，員工的創造力和積極性可能會受到限制，導致他們在工作過程中一直處于被動狀態，積極性不高，工作滿意度較低。為了改變員工的工作條件，企業應堅決使用靈活的管理方法來解決這種情況。
2.3柔性管理的內涵
近年來，隨著中國經濟的好轉，大多數企業開始改變管理方式，采用靈活的管理方式，可以有效地建立監督體系，促進企業間的相互監督。通過靈活的管理，員工的個人潛力、創造力和主動性可以得到有效的提升，為員工創造一個相互尊重、公平的工作環境。靈活管理的一個重要部分是以人為本的方法，它側重于管理變化和跳躍，反應能力和速度，反應能力和靈活性，從而確保對員工態度的有意識管理。
3 柔性管理在企業經濟管理中的優勢
3.1提高員工歸屬感和工作積極性
柔性管理最大特點就是并不會單純依靠企業的權力，在企業管理中，依據人性化的管理模式能夠使員工們內心對企業的歸屬感得以強化，同時提升他們的創造力，使其能夠以高度的工作責任心推動企業可持續性發展。企業文化是一個企業的形象代表，是企業精神文明的象征，也是企業向心力凝聚的核心。在柔性管理工作中，注重對于企業文化的傳揚，提升員工自身精神層次，使組織成員能夠形成與企業目標統一的人生目標，加強員工對于企業的認同感和歸屬感，是留住優秀人才的有效手段。另外，建立企業文化，與員工達成思想觀念的共識，也有助于經濟管理部門與員工的有效溝通和互動，從而強化柔性管理的效果。
3.2提高企業外部環境適應力和市場競爭力
社會環境和市場環境變化的速度不斷提升，這將使得企業要依據企業生產的效率和質量提升整體的核心競爭力，進而為立足于市場奠定良好基礎。在傳統的企業組織架構中，決策權往往掌握在少數人手中，基層員工只能按部就班的執行，上級領導分派的任務。以柔性管理取代傳統的剛性管理，在做決策時，采取專家組和員工代表協調決策的方式，可以讓員工充分感受到被企業信任和尊重的氛圍。有利于激發組織成員的參與熱情，提升員工的集體責任感和榮譽感。使其變被動為主動積極投入到工作中去，并且使其能夠在工作中發揮創造性精神，從而增加決策的執行效果。
3.3促進企業經濟管理效率和水平的提高
切實地落實柔性管理模式不僅是保證企業各項經營活動正常有序進行的重要保證，同時也是確保企業運行效益的重要的重要基礎。柔性管理通過通過設置物質及精神獎勵機制，來激發組織成員的主動性和創造性。使員工在得到物質滿足的同時還能夠得到精神的滿足，讓員工有被企業尊重和需要的感覺，從而增加企業的凝聚力，促進企業人才更好地發揮自身才能。此外，隨著互聯網的快速發展，大數據時代的經濟環境也越來越復雜。信息的爆炸正在使市場需求更加復雜和多變。因此，一個組織的成員需要專門的知識和技能，以便能夠迅速確定市場方向，作出適當的決定，并提高自己的競爭力。為了實現這一目標，企業管理者必須使用靈活的管理制度，創造一個和諧的工作環境，讓企業有一種自由和自信。通過消除部門之間的障礙，組織中的每個成員將能夠獨立解決問題，同時迅速融入團隊的其他成員，從而促進企業經濟管理的效率和水平。
3.4增強企業凝聚力和形象
這種管理方式鼓勵公司聽取員工的意見和建議，改變了傳統管理方式中員工與公司之間的分離，有效地將員工的權利與公司的權利聯系起來，增加了員工對公司活動的參與。決策權不再掌握在管理者手中，而是被平均分配，這樣公司的所有員工不僅可以同時進行工作，還可以行使自己的權利。柔性管理還可以通過橫向培訓、競賽等活動加強部門間的關系，增進部門間的溝通與合作，在員工中形成家庭感，進一步加強公司的凝聚力，提高人才保留率。通過建立一定的獎懲機制和社會保障措施，柔性管理使企業能夠鼓勵員工以更大的熱情和激情完成工作，從而實現內部和諧，這也有利于企業的發展和繁榮。當這種現象也表現在社會層面時，公司外的人看到了一個充滿活力的公司，這反過來又吸引了更多的人才來到公司，因為人們希望轉到一個積極的公司，發展自己的技能，改善自己的生活，這反過來又改善了公司的外部形象，形成了一個惡性循環。
4 企業經濟管理中柔性管理的開展對策
4.1提升管理人員專業素質，賦予人才自主權
為了實現高質量的決策，高層管理人員的專業性對公司財務管理質量的成敗有著重要影響。為了進一步改善公司的財務管理，高層管理人員必須與時俱進，更新管理理念，提高專業技能。同時，優化企業管理的一個重要因素是在日常財務管理方面給予員工足夠的自主權，高素質的專業人員需要在企業財務管理方面有發展空間，給予他們足夠的自主權，可以提高他們的積極性，也能讓他們了解自己的價值，改善公司的財務管理。相對寬松的工作氛圍可以最大限度地發揮專業人員的積極性和創造性，他們自身的成就感和歸屬感也可以提高他們的工作質量，使他們的工作對企業財務管理部門更有吸引力，吸引和聘用更多高素質的專業人員，不斷提高他們的專業技能和素質，更好地支持企業抵御高度競爭和挑戰的環境。
4.2將以人為本的理念融入其中
人才不僅是企業實際發展的關鍵組成部分，也是最重要的組成部分，所以在實施敏捷管理時，應將以人為本的思想融入到企業財務管理的實施中，這樣可以大大提升人才在企業發展中的重要性。目前，一些公司沒有認識到以人為本思想的重要性，忽視了員工對公司實際管理的主觀感受，公司的所有決策都由管理層制定，由普通員工執行。這種管理方式不僅增加了公司決策的主觀性，而且還降低了員工對公司的參與度。長此以往，員工會失去承諾和歸屬感，甚至離開公司，導致人力資源的損失。防止這種情況的最有效方法是采取以人為本的方法，給公司的員工提供發展的機會，讓他們有機會在這個過程中展示自己的價值，鼓勵他們發展自己的綜合能力。
4.3構建柔性的組織機構
今天的市場環境不斷變化，許多公司都非常重視敏捷的管理方法，并制定了適當的敏捷管理戰略。 然而，成功實施敏捷管理戰略需要一個靈活的組織管理結構，以確保不同戰略之間的一致性。因此，企業需要克服以往組織結構的僵化，提高適應外部環境的能力，使企業能夠調整和改變組織結構，實現最終的商業目標。敏捷組織結構的特點是團隊合作、扁平結構和相互依賴。扁平化的組織結構要求消除部門、職能和產品之間的界限，建立一個無障礙的組織系統，讓信息在最底層自由流動，適當消除等級阻力，加強協作和溝通。
4.4優化柔性管理制度
靈活的管理方法在公司的財務管理中發揮著重要作用。為了保證敏捷管理模式的有效運行，敏捷管理需要一個框架，管理者需要遵循規則和規律。因此，企業需要建立穩定、可靠、靈活的管理制度，改變目前以物質激勵為主的經營模式，調動員工的積極性和主動性。目前，建立靈活的公司治理激勵機制的關鍵內容之一是建立靈活的治理發展機制。應盡快建立管理新員工的適當文件和政策，并及時建立公平和平等競爭的平臺。加強對青年職工的培訓，成立培訓小組，優化青年職工的知識結構。第二，建立一個愛與關懷的系統。通過引入愛的訓練，在適當的指導和支持下，我們可以使我們的工人充滿愛心。第三，優化日常運行機制。我們定期舉辦研討會和專題研究，了解員工的思想問題，提供實用的培訓，并通過健康的企業文化培養員工的情感。第四個目標是建立一個完整的激勵系統。溝通是激勵員工的一個重要渠道，通過智力激勵增加內部凝聚力。
4.5靈活用工成為企業的柔性管理策略
隨著共享經濟的到來，傳統的人員配置模式逐漸被改變，新的創新就業模式--靈活就業，就是共享經濟的產物。對許多公司來說，靈活就業已經成為一種獲得競爭優勢的 \"敏捷管理 \"戰略。今天，\"眾包 \"已經從一個不可靠的角色演變為一個被公司和個人廣泛接受的經濟地位。平臺上的眾包可以為解決工作場所的問題做出重要貢獻。沒有人愿意讓企業難以管理他們的勞動力，靈活的就業解決方案使企業能夠減少行政負擔，自由職業者（個人）能夠享受國家稅收和社會政策的基本保護。DUOMI.CN通過靈活的就業模式幫助工人和企業減少所得稅和社會保障的負擔。企業也傾向于采用最適合雙方關系的靈活就業方式。靈活就業，企業減負的最佳解藥 在疫情背景下，聯合就業可以帶來靈活就業的新模式，從疫情到跨境就業。
結語
綜上所述，由于人和新時代的快速發展，如何在企業財務管理中保證高質量的敏捷管理，已經成為利益相關者的關鍵問題。 柔性管理是一種靈活的管理方式。這種管理方式對企業的財務管理結構提出了扁平化和靈活化的要求，信息溝通更加流暢和便捷，既能充分調動財務管理人員的積極性，又能使企業快速應對市場變化，適應自身管理，及時制定相關制度和方案，適應市場變化，提高競爭力?？傊?，柔性財務管理是企業財務管理的發展趨勢，它可以擴大企業自身的靈活性，幫助企業更快地適應市場。
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企業營銷管理分析論文范文第4篇
摘 要：隨著時代的發展，我國各個企業需要改變傳統的經營理念，將生態保護的理念融入到企業經營過程中，減少在企業經營過程中對環境方面產生的破壞，同時也需要降低對我國各類不可再生能源及資源的消耗，從而實現企業的可持續發展，使企業能夠在激烈的市場競爭中取勝。
關鍵詞：企業 綠色營銷 管理戰略 必要性 實現途徑
我國的企業經營過程中，需要將綠色的營銷理念和管理方式結合到企業建設工作中，實現企業的綠色化發展；隨著我國國民環保意識的不斷增強，綠色營銷管理也是企業經營的必然要求，企業需要在企業文化建設及管理制度等方面加入生態環保理念，通過各種手段實現綠色營銷的管理戰略，使企業能夠更好更快的發展。
一、綠色營銷及其管理
隨著社會的進步，越來越多企業認識到可持續發展的重要性，因此，企業在進行生產等活動時，將節能減排的理念和技術應用其中，為我國環保事業貢獻出自己的一份力量。企業實施綠色營銷管理戰略，目的是為使企業在保證自身經濟效益的同時降低對環境方面的影響，實現人與自然環境間的和諧發展；綠色營銷的中心思想是制定一種符合生態環境要求的營銷策略，是企業實現綠色發展目標的重要轉折，它將帶領企業走向更好的明天。對企業進行綠色營銷的管理，需要企業管理層將這種綠色營銷的理念貫穿自身管理工作整個過程，使企業內部的所有員工都能堅持這一理念，并將它貫穿至企業的生產及所有環節，從五個方面對綠色營銷管理的戰略進行實施：第一，企業研發環節。在企業進行產品的創新及研發工作時，需要將綠色營銷的理念融入其中，使用節能減排技術，在研發的同時注重對生態環境進行保護，實現企業的長久發展。第二，消減工作。在進行產品的生產過程中，需要充分的利用各種綠色工藝及材料，同時，也需要盡量避免向自然環境中排放有害物質。第三，對企業產品進行再開發。企業在過去的生產過程中為追求經濟利益，使企業生產出的產品不符合現代環保理念，企業需要在原有的基礎上對產品進行再開發，使企業生產的產品符合環保要求，并在產品的包裝外觀上注有綠色標識，這種標識也可以成為企業產品的一大賣點，為企業產品在市場競爭中帶來更多優勢，使企業的社會效益與經濟效益都能夠得到較大幅度提升。第四，循環利用。在企業的生產環節中，會產生大量的廢棄物，若企業能夠對這部分廢棄物進行循環使用，一方面可以為企業減少生產成本方面的資金投入，為企業帶來更多經濟利潤，另一方面可以避免將這些廢棄物向人們生存的自然環境中排放，減少對生態環境方面產生的負面影響。第五，培養環境保護意識，并將其認真貫徹到自身工作中。企業在經營過程中，需要組織開展環?；顒?，例如組織員工進行集體的植樹造林活動，通過這類活動，可以增加員工們之間的聯系和交流，使企業內部人員可以更加默契的進行日常工作，為企業創造更多價值；通過這些活動將環保理念深入的印刻在員工腦海，使員工在進行日常生產等活動時貫徹堅持這一理念；在開展活動的同時，企業可以加強宣傳工作，將環保理念向公眾進行傳播，讓更多民眾加入到環境保護的建設工作中；通過這些活動可以提升企業社會地位，在民眾中建立良好口碑，提高企業社會聲譽，使企業更具競爭力。
二、戰略實施的必要性
近年來，隨著我國工業不斷的發展，人們生活水平較過去相比已經有了很大提高，但是，在生產過程中對各種資源及能源的過度使用、生產廢棄物的排放等都為環境帶來較大負擔，很多西方國家企業在過去生產過程中一味追求經濟效益，對本國環境造成巨大破壞，甚至由于生產過程中產生的過多煙塵導致本國國民肺癌患者數量急劇增加，嚴重危害本國人民的生命安全，我國企業需要充分吸取這些國家的歷史經驗教訓，在企業經營的過程中認真貫徹綠色經營及管理理念，使企業在發展的同時不會對自然環境造成破壞；保護環境是企業發展過程中必須要認真對待的問題，因為世界上任何人、事、物在發展過程中都無法脫離自然環境，企業也是如此，一旦企業對環境造成不可挽回的破壞，惡果必將由企業自己承擔。如今越來越多的人民開始關注環保事業，人們在進行商品購買時，通常會選擇那些耗能少、污染少的產品，因此，為迎合人們的這些需求，企業也需要對自身的營銷及管理工作進行調整。人們在進行綠色消費時，主要會從兩方面對產品進行評價：第一，感官。很多消費者在購買商品時，會考慮到產品是否環保，而在此過程中，消費者可能僅從綠色環保這一理念出發，并沒有過多其他考慮，因此，企業需要將綠色理念植入到產品及其包裝中，被更多的人群所接受。第二，參數?，F在人們購買產品時，會對產品各方面參數進行了解，例如，人們在選購汽車之前，會先對汽車的油耗情況、排放量情況等進行了解；選購家用電器時，會對電器的功率、用水量等進行了解；選購冰箱產品時，人們也會對冰箱制冷劑材料進行考慮，一般情況下，人們不會選擇制冷劑為氟利昂的冰箱，減少對臭氧層方面的破壞，保護人們的生存環境。企業需要充分滿足消費者的這些需求，將綠色營銷管理戰略在企業發展過程中認真實施，在提高產品銷售量的同時，對環境進行保護，實現人與自然環境間的和諧發展。
三、戰略實施的途徑
政府需要對企業進行宏觀調控，從四個方面對企業進行管理：第一，完善法律法規。政府需要將環保方面的內容進行立法，從法律層面對企業的行為進行約束。第二，將環保工作寫進國家規劃，并對這一工作產生足夠的重視。第三，建立獨立的管理部門，專門負責對企業環保工作落實情況的監管。第四，有獎有罰，為綠色企業“開綠燈”，使綠色企業在今后的經營過程中繼續堅持綠色理念；促進其他企業向綠色化方向發展；對不符合環保要求的企業進行處罰，督促其進行整改。企業需要制定相應的管理制度，從四方面對綠色營銷管理戰略進行貫徹：第一，建立專門的委員會，對綠色營銷方面的問題進行處理，制定相關的決策，調動企業所有員工力量實現企業可持續發展。第二，選材制度。企業在進行材料采買時，選擇綠色材料，與綠色的材料供應商進行合作。第三，對企業所有員工進行相關教育，將綠色理念貫徹到實際工作中，對表現良好的員工予以嘉獎，鼓勵所有員工共同進步。第四，認證制度。為爭取國際市場認可，提升企業社會聲譽，需要讓企業產品通過國際認證，擴展企業海外市場。此外，企業還可以通過一些其他途徑實現企業綠色發展，例如在生產過程中使用綠色技術、綠色能源及資源；對產品進行綠色包裝，促進營銷；開設綠色專柜，促進企業綠色產品銷量；做好售后工作，實現對廢棄物的回收利用等。
四、結語
為響應國家號召，實現可持續發展目標，我國各企業需要將綠色營銷管理戰略結合到企業的運營中，實現企業的綠色發展，在此過程中，企業需要認識到綠色營銷管理的重要性，通過宏觀管理、塑造綠色的企業形象、將綠色理念向企業文化中滲透、建立相應管理制度等方面，使企業可以在激烈的市場競爭中脫穎而出。
參考文獻：
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作者簡介：楊曉靜（1978—），女，安徽安慶市人，漢族，研究方向：營銷、管理。
企業營銷管理分析論文范文第5篇
【摘 要】 價值鏈管理作為先進的管理思想，憑其普適性與先進性延伸到企業的諸多管理領域，從而能夠提升企業核心競爭力，實現企業價值最大化。文章將價值鏈管理融入現代企業的財務分析中，試圖打破以往企業財務分析模式，把財務分析活動擴展到整個企業價值管理過程當中，基于價值鏈分析對財務分析活動進行重新整合，并以價值鏈為基礎構建財務分析模式，進一步為研究分析企業經營管理過程中的關鍵性環節、確定企業經管關鍵點提供有效途徑。
【關鍵詞】 價值鏈； 財務分析； 企業經營管理
一、引言
作為具有先進性的一種管理思想，價值鏈管理正憑其普適性與先進性延伸到企業的諸多管理領域。財務管理和企業價值鏈管理之間的結合，是價值鏈管理思想朝內部管理領域不斷延伸的必然結果。財務分析是企業財務管理過程中十分關鍵的一項手段，其和價值鏈分析之間的結合實際上就是價值鏈管理思想在企業財務管理中應用逐步深入的反映。
波特指出，倘若將企業視作一個整體則將難以有效認識企業所具有的競爭優勢[ 1 ]。企業和企業之間的差別，實際上在于各個企業價值鏈的差異性。然而，怎樣明確企業當前價值鏈中關鍵點和關鍵要素，是目前企業管理層急需解決的難題。解決這一難題的重點在于深入探究分析企業自身價值鏈。只有在不斷的分析過程中明確實現企業戰略的關鍵點和主要因素，才能進一步明晰企業經營管理的關鍵[ 2 ]。而以價值鏈為基礎的財務分析實際上就是追溯和分析企業內部價值鏈各環節，是明確企業價值鏈關鍵點和主要因素的一種重要方法。所以，本文基于企業內部基礎價值鏈，以建立價值鏈財務分析的方式探究企業經營管理的重要節點。
二、傳統財務分析與價值鏈視角財務分析的比較
（一）財務分析的目的不同
傳統財務分析的目的是對目標企業的經營業績、財務成果作出正確判斷，從而為企業的各方利益相關者提供決策判斷依據。而價值鏈視角下財務分析的目的有所不同：從企業外部價值鏈（包括橫向價值鏈和縱向價值鏈）分析來看，其目標是明確企業上下游價值鏈的完善程度是否給企業經營、發展提供了價值增值，進一步能否為投資方向和長期發展戰略提供指引[ 3 ]。從企業的內部價值鏈財務分析來看，根據價值鏈的思想本源，企業的價值增值可以通過提高顧客價值來實現，另外，對作業流程和成本的控制也是增加企業價值的有利途徑，故其目的是降低生產和經營成本，完善、優化企業內部的業務流程，消除不增值作業，提升顧客價值。
（二）財務分析的對象不同
傳統財務分析對象是企業本身的財務信息[ 4 ]。在進行價值鏈財務分析時，除了要對自身的財務信息、財務活動等進行分析外，還要對與其自身發展相關的核心企業的財務業績進行分析，因為這些相關企業中的任何相關環節如果發生重大變化，都很可能會給本企業自身的經營成果帶來影響。全面還原和分析企業財務活動不能僅僅局限于財務報告的數字，應該將分析的范圍進一步擴大。對于企業自身來說，可以做一些項目信息采集、調查報告分析等；對于外部相關企業來說，財務數據往往不容易取得，所以可以憑借競爭對手銷售渠道和生產場地的選擇計算其在特定市場下的銷售成本，通過了解競爭對手的固定資產規模就可以得到其生產能力的大致評估。
（三）財務分析的重點不同
在進行傳統財務分析時，不同的利益相關者所關注的重點往往不同，因此財務分析的重點也不同，例如，債權人關心的是企業的償債能力，投資者關心的是企業的盈利能力。價值鏈視角下財務分析的重點不同。企業內部價值鏈分析方面，分析的重點是成本和顧客價值導向的管理。只有通過分析企業內部價值鏈各業務環節的成本，才能判斷各個業務活動對企業價值、客戶價值的貢獻度，從而優化、完善業務流程。企業外部價值鏈分析方面，分析的重點是成本和盈利。企業為了制定出正確的發展戰略，需要對發展戰略的成本和收益進行分析。通過對上下游價值鏈進行財務分析來確定哪些環節是增值環節，從而可以制定出增加企業核心競爭力的戰略發展目標。另外，對各作業的成本進行分析，找出非增值環節進行改進和整合。
（四）財務分析的方法不同
傳統財務分析方法中比較常見的有因素分析法和比較分析法兩種。因素分析法具體又可以分為指標分解法、差額分析法、連環替代法等。比較分析法是指對兩個或兩個以上的可比數據進行對比，揭示出差異和矛盾，大致分為橫向比較和縱向比較。價值鏈視角下財務分析以比較分析為主，同時輔助參考相應的非財務指標，通過比較各個業務活動的收益和成本，消除不增值作業。在進行外部價值鏈財務分析時，比較價值鏈不同環節企業的費用、成本和盈利來找到整體產業鏈上核心競爭能力，制定改進措施。
三、價值鏈視角下各增值要素的分析
（一）內部價值鏈關鍵增值要素分析
1.研究開發
研究開發是一個企業完成產品創新的重要方式，可以有效提升企業自主創新能力。只有不斷提升企業研究開發水平，才可以持續獲得創新技術與產品。研究開發活動對于企業而言具有十分重要的意義：在成本方面，提升研究開發水平可以通過改善產品生產制造工藝、優化生產材料等方式實現降本；運用新工藝能夠簡化企業價值鏈各環節的關系，減少企業內部活動導致的消耗；使用新材料或者改進原料配比能夠幫助企業在提升產品質量的同時降低產品價格。就差異性而言，使用新技術可以使企業形成自己獨特的競爭優勢，從而為企業帶來競爭價值。從客戶的角度分析，理性的消費者偏向于接觸到更加便捷、功能性更強大的產品或服務，所以在相對應的研究開發階段，能否滿足客戶的這一需求，很大程度上決定了研發出新產品的適用效果、成敗與否。綜合研發人員、經費投入和新產品產出考慮，內部價值鏈研發環節的指標如表1。
2.生產環節
生產環節是運用原材料與組織生產人員進行生產和增值的環節，同時也是一個企業的關鍵性環節。要想獲得更多的競爭優勢，企業就必須在最短時間內以最低成本制造出滿足質量標準和要求的優質產品，進而使得企業所創造的顧客價值最大化。產品的成本一般包括：原材料成本、相關人員的人工成本、制造費用以及車間管理人員的費用等。在該項環節中，投入員工成本的單獨列示是為了衡量整個內部價值鏈中人員成本的分布，產出中退貨的比率可以揭示產品最終產出量的瑕疵度。同時，從客戶角度出發，他們更傾向于選擇質量過硬、價格合理的產品。綜合上述分析，內部價值鏈生產環節的關注指標如表2。
3.營銷環節
隨著供需市場的演變，市場營銷的地位越發重要。當全球市場逐漸從賣方市場轉向買方市場時，各個企業所實施的市場營銷戰略也逐漸從以往的產品導向戰略向市場導向轉變，企業開始更多地從消費者角度制定營銷戰略。企業營銷能力的提升可以有效減少存貨積壓，降低企業運營成本，提升根據市場變化作出反應的能力，促使企業更好地適應市場競爭環境。因此，企業營銷能力屬于競爭力的關鍵組成部分。市場營銷的重點在于企業與市場之間的關系，即經由市場獲得消費者訂單，然后把產品或服務傳遞到消費者手中，最后顧客對產品送貨是否及時、服務是否滿意等方面作出評價，這些都是企業取得競爭優勢的關鍵環節。綜上，關鍵指標設計如表3。
4.售后服務
售后服務指的是在產品或服務完成交易后，企業以顧客為中心（而不是產品）進行的所有后續活動。企業提供售后服務的目的在于提升顧客對企業的滿意度，培養顧客忠誠度。售后服務在一定程度上可以有效消除因為各方面原因導致產品功能損壞或缺失而給消費者帶來的不便，是決定消費者滿意度的一項關鍵因素。完成交易的產品在運輸、安裝和使用過程中有時會出現產品功能受到損害的情況，進而導致產品存在一定的質量問題。此時，售后服務就是至關重要的補救性措施，能夠及時解決因為產品質量問題給消費者造成的困擾，解除消費者因擔心產品質量而導致的購買猶疑。在售后服務過程中，企業應借助于和消費者的直接接觸，取得更多的消費者反饋信息，并根據消費者意見和建議不斷調整企業生產，提升產品質量，以更好地滿足消費者需求，提升消費者滿意度與忠誠度。除此之外，售后服務實際上是企業和企業間除產品銷售環節之外的“第二次競爭”。隨著市場的不斷發展，很多同行企業在產品質量、產品價格等方面通常較為接近，此時企業之間的競爭重點就轉移到售后服務環節。為消費者提供良好的售后服務不單單可以確保企業所生產的產品具有良好的質量，同時還可以增強消費者對企業的信任感，提升其滿意度和忠誠度，進而擴大企業競爭優勢。綜上，該環節的設計指標如表4。
（二）縱向價值鏈關鍵增值要素分析
1.上游供應商分析
在價值鏈上位于上游的提供產品（或零部件）的企業被稱為供應商，研究前向的與供應商的關系對得到、改善和維系企業核心競爭力非常重要。供應商選擇和價值鏈建立更為看重和供應商之間的長期、穩定關系，進而降低制造成本，促使雙方和市場更為接近，增大重復交易概率，創造進入或者退出障礙，并可使價值鏈企業成員共同獲利。在企業采購環節，采購產品的成本依然是企業選擇供應商的主要考慮因素之一，因為采購成本最終影響企業輸出產品或服務的成本，尤其當企業采用低成本戰略時，采購商品的成本往往決定了產品在市場上是否具有競爭力。除了價格因素外，還要考慮供應商的準時交貨率、可靠性、采購產品質量合格率。綜上，可以對采購商的滿意度M列出表達式：
M=？琢×供應商準時交貨率+？茁×供應商產品質量合格率+？酌×供應商成本利潤率
公式中，？琢、？茁、？酌為權數，其取值可隨供應商的不同而不同，且？琢+？茁+？酌=1。對于滿意度指標M而言，準時交貨率=（供應商在某個規定時間內按時交貨次數/全部交貨次數）×100%。
供應商按時交貨率低，表明供應商協作配套能力不能滿足買方要求，或其生產組織管理能力無法達到買方企業價值鏈正常運轉要求；供應商交貨率高，則表明供應商具有較高的生產能力和管理水平。
供應商產品質量合格率=（合格產品數量/產品總量）×100%，反映的是供應商所供產品的質量水平。當不合格產品數量增多時，供應商產品質量合格率將降低，表明供應商所供產品質量較差或者質量穩定性不佳。
供應商成本利潤率=（單位產品凈利潤/總成本）×100%。在當前市場經濟環境下，市場是決定企業產品價格的主要因素。所以，當市場供需關系保持平衡時，供應商產品價格可以視為一個定量。根據成本加成定價原理，產品價格是產品成本和企業利潤的總和。產品成本利潤率高表明供應商具有較強的盈利能力和較高的經營管理水平。此時，因為供應商可以在當前市場價格水平下取得較多利潤，將增強與買方合作的積極性，進而對相關生產設施加以改造，以提升企業生產效率。
滿意度指標M可以用于對企業各個供應商經營管理業績及其下游價值鏈關鍵企業的影響加以評價。滿意度指標值低，表明此供應商經營業績較差，生產能力與企業管理水平相對較低，同時會對下游價值鏈企業造成一定的不良影響，進而對整個價值鏈的正常運作造成干擾。所以，企業應重點管理滿意度指標值較低的供應商，倘若其難以進行有效整改，則企業應該重新進行供應商選擇。
2.下游分銷商分析
分析企業和客戶企業價值鏈，不斷優化銷售渠道，有效整合企業內部資源和能力，在確保市場需求和供給平衡的基礎之上，結合對企業內部價值鏈的分析，對企業結構和規模進行相應調整，并且確保企業資金、產品、信息等資源正常流動、周轉。下游價值鏈分銷企業往往是直接接觸目標客戶的媒介，所以在對下游分銷商價值鏈進行分析時，應結合客戶的需求以及企業自身的情況，分定性和定量兩個方面進行分析，如表5。
（三）橫向價值鏈關鍵增值要素分析
在企業橫向價值鏈分析時，基準分析法（也稱作標桿分析法）提供了很好的思路。標桿分析法指的是以企業個體外部的績優企業為參照，對企業自身產品、服務的質量加以評價，找出企業和績優企業之間的差距，制定持續性的改進方法?？儍炂髽I指的是在某個特定方面，例如產品工藝或服務質量業績突出的企業。通常而言，各企業都有自身的弱勢環節，同時也有其獨特優勢，參照其他績優企業的管理辦法加以改進是最為有效和簡單的方法。在選取標桿企業后，可以從內部價值鏈分析的各個部分進行分析對比，找出自己和標桿企業在哪些作業環節有差異，如果可以獲得標桿企業差異作業的流程和成本規劃，就可以進行學習和選擇性模仿，以最快捷的方式達到績優企業的作業效果和作業成本水平。企業內部的作業流程和成本構成往往涉及商業秘密，獲得的機會很小。?？撕透晡牡吕Z對價值鏈思想進行拓展，指出企業價值鏈上的作業活動可以分為兩類：其一，增加價值的作業；其二，不增加價值的作業。在對企業價值鏈進行優化時，企業管理重點在于不增值作業。不增值作業不會給消費者增加價值，因此企業應該合理安排不增值作業和增值作業間的聯系，盡可能撤銷不增值作業。增值作業指的是企業生產經營所必需，同時可以給消費者帶去附加價值的作業。企業應該盡可能提升增值作業的執行效率，采取最經濟有效的方式為消費者帶去附加價值，進而提升企業核心競爭力。相較于以“產品”為核心的作業方式，價值鏈管理中的作業以“作業”自身為核心，更加注重企業在完成作業過程中所消耗的資源，同時對作業進行分析，基于作業成本進行信息計算。如果是價值增值作業，可以通過降低成本來提升作業帶來的效益；如果是不增值作業，則首先要明確該項作業是否為必需的作業程序，如果不是就要及時消除，如果是，看是否能找到其他價值增值的作業來替代。企業區分價值增值作業和不增值作業，在首次細分時有可能并不能完全確定該項作業增值與否，在這種情況下，應該把該項作業進行進一步的細分，直至區分出價值增值和非增值的各個部分。
四、基于價值鏈視角的現代企業財務分析框架構建
（一）價值鏈視角財務分析的整合思路
波特（2005）指出：“消費者價值的形成源自許多可以導致某個最終產品或服務的活動。各企業則是由設計、生產、銷售和運輸等等諸多過程所組成的集合體，倘若將企業視為一個整體，則難以識別各企業的競爭優勢。所以，必須將組成企業的活動進行分解才可以確定企業的競爭優勢?！北疚膶r值鏈財務分析體系的建立，正是從價值鏈本源的思想出發，把企業的內部作業活動和上下游企業的聯系充分考慮進去，并與競爭對手等標桿企業進行橫向對比，最終達到成本最優，滿足客戶的最大價值。筆者對內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈的整合，是依據價值鏈財務分析的核心思想體系，即成本領先和客戶價值兩個維度?？蛻魞r值作為企業內部各個作業展開以及上下游企業合作的主要牽引思想；在橫向價值鏈對比上，以成本領先引導，進行各個作業環節的對比，找出需要改進或刪除的目標作業，再進一步分解分析。
（二）基于價值鏈視角財務分析指標體系的構建
價值鏈財務分析的基本原理是將價值鏈分解成多個作業環節來加以分析。各行業企業價值鏈涉及程度都有所不同，故在進行價值鏈財務分析時也會有差異。根據分析需求的不同，企業在進行分析時要選擇不同側重點，另外，客戶價值維度的衡量要通過一些顧客滿意度相關的指標完成，在內部價值鏈分析時曾多次涉及顧客對各個環節結果滿意度的評價，企業獲取這些評價的最直接方式就是在一定的場合發放顧客調查表，讓顧客填寫后歸集整理，具體的調查項目可以根據企業自身需要制定。
通過前面對企業價值鏈各個環節關鍵要素的分析，不難看出，單單依靠定量財務指標分析或定性非財務因素分析衡量企業經營管理業績具有極大的片面性，均不可能很好地揭示企業經營成果的關鍵驅動因素，也不可能準確把握企業經營管理的重點。因此，只有在確定的、合理的價值鏈上，將各環節的關鍵價值驅動要素進行定量和定性的綜合分析，才能夠確認企業的經營重點，實現企業成本最優及客戶價值最大，進而制定出資源整合的最優方案?；谇拔乃龌舅枷?，本文設計了價值鏈的財務分析框架，如表6所示。
五、結語
價值鏈管理的目標在于提升企業價值，實現產品增值，根據價值增值規則探索價值創造的運行模式和管理技術。在實施價值鏈管理模式時，分析價值驅動因素是一項關鍵環節，但是當前很多企業財務分析體系仍未將價值創造作為企業目標，即未對價值動因加以分析。本文正是在這一背景下，建立了基于價值鏈的財務分析流程，基于價值鏈的財務分析延續了傳統財務分析體系的方法和手段，并且優化了分析理念和技術。雖說基于價值鏈的財務分析技術尚未得到普及應用，但是隨著價值鏈管理思想影響力的不斷擴大，基于價值鏈的財務分析一定會成為企業財務分析的主流方式。
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企業營銷管理分析論文范文第6篇
摘要：企業文化是文化與管理的共生體。中西方不同的文化底蘊，決定了迥然不同的企業經營理念和管理方式。中國文化屬人文文化，西方文化屬科學文化。人文文化與科學文化的差別，反映在企業管理文化上主要存在決策方式、管理理念、治理結構和判斷管理效果的標準等四個方面的差異。中西方企業管理文化各有利弊。中國企業應揚長避短，把自身優秀的傳統文化和西方先進科學的企業管理文化有機地結合起來。
關鍵詞：中西方；企業管理文化；比較