今天小編為大家推薦《物業企業成本化經營與管理論文(精選3篇)》，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。物業管理從產生初期的感性、無序到迅速發展狂熱的中期,再到平衡和理性的后期,歷經了二十多年的發展歷史?，F在,我國的物業管理市場已日漸成熟。那么,在市場經濟條件下,物業管理企業如何進行成本化經營與管理呢?筆者就這一問題進行了認真探究。
物業企業成本化經營與管理論文 篇1：
新時期我國大型連鎖超市市場營銷戰略之探討
[摘 要] 中國的零售市場面臨著激烈的全球競爭,同時也是地區差異化最為顯著的市場之一。本文從準確定位、錯位經營、創新業態入手,提出重組、并購和擴張實現連鎖化經營,最后指出培育組織核心競爭力,獲取競爭優勢。
[關鍵詞] 連鎖超市 市場營銷戰略
隨著中國零售市場全面開放,外資企業的進入,帶來了新型零售業態,為我國零售業帶來了世界上最先進的管理經驗、零售技術、營銷技術、服務理念等,也帶來競爭的壓力,激發了內資零售企業發展的活力,促進了我國零售企業的發展,對于我國流通現代化水平的迅速提高起到了積極、重要的作用。同時也使中國的零售市場是全球競爭最為激烈、同時地區差異化最為顯著的市場之一。特別是大型連鎖超市如何抓住機遇,充分發揮自身優勢,在激烈的市場競爭中占據一定市場份額,是擺在企業面前的重要課題。
一、準確定位、錯位經營、創新業態
中國消費者的消費觀念、消費方式與消費傾向均明顯的呈現出個性化、多元化的特征;零售業的競爭機制已初步形成;外資企業在中國開辦連鎖式超市、倉儲式超市,其全新的經營理念、先進的經營方式和現代化的管理手段以及寬松自如的購物環境,有力地促進了零售業態創新。超市在中國的發展趨勢將表現為:業態更加細分和規范,不同業態形成自己的目標顧客群和自己的利潤空間,避免趨同化的競爭。
中國最有實力的超市企業以直接投資、特許加盟或兼并重組等方式,大規模實施跨區域發展。國內出現了更多的超市新業態,如折扣店、購物中心和工廠直銷店等。生鮮日需品在超市商品結構中占據的份量越來越重。內資企業之間以及外資對內資企業的兼并力度加大,不同類型城市中的傳統食品店和私營小店成批地被整合進超市系統中。
1.準確定位
超市經營首先應確定業態與定位,業態的選擇是以目標市場為基礎的,所以,業態的選擇過程就是目標市場定位過程。
在業態的調整過程中,要有明確的市場定位,既要在區域上進行合理布局和總量控制,避免重復建設和盲目發展帶來的同業態模式的惡性競爭,又要用業態的多樣化滿足消費需求的多層次和差異化。多種業態的發展戰略,即把自己的發展戰略定位在整個零售業的范圍之內,根據擬定區域的市場特征、競爭態勢、需求狀況、物業條件,靈活發展,確定適宜的業態形式。
企業要集中力量,發展條件好的業態經營形式,如大型綜合超市等。使企業在不同層面上占有零售消費者和享有更廣泛的零售份額。必須具備統一的擴張計劃,將各種業態與連鎖業或特許業高度整合,在全國甚至全球范圍內開設超市連鎖店或便利連鎖店。由于我國大型零售企業的資源并不十分充足,在實行組合業態經營時,尤其要注重使所組合的各業態的目標顧客盡量相近,以使各業態相互呼應并充分展示出商場整體的目標顧客定位。否則,牽強的業態拼接無法發揮“合力效應”。
2.實行錯位經營、創新業態
每一種商業業態適合不同目標市場的需要。消費者的需求是多層次、多樣化的,單一業態的店鋪不能同時滿足這些需求,因此如果要想占據更大的市場份額,多業態經營是一種較好的選擇。采取多業態戰略的目的是占有更大的市場份額,規避單一零售業態的經營風險。多業態經營體現了零售業態之間的相互關聯性和互補性,可以取得協同效應,擴大市場份額和提高知名度。由于不同業態(限于超市類零售業)的經營有許多共同之處,這就為連鎖企業的多業態經營提供了可能,國內外的著名連鎖企業絕大部分都采取多業態經營戰略。我國零售企業開始進行多元化經營的并不多,只有上海聯華超市等少數實力較強的大型零售企業在逐漸開展多業態經營。目前,我國超市業態類型已經逐漸分化出不同類型,而國內居民消費需求的差異化為各類超市的發展提供了土壤。目前適合于國內超市企業發展的業態有傳統食品超市、標準食品超市、大型綜合超市、大賣場、倉儲式商場和便利店。
業態的發展戰略選擇與產業和企業所處的生命周期階段緊密相關。目前,不同零售業態處于不同的“產業生命周期”階段,不同零售企業也處于不同的“企業生命周期”,因而呈現復雜的競爭局面。大型綜合超市引入我國后,很快得到消費者的青睞,目前己處于生命周期的成長階段;超級市場也得到消費者的認可,但其生鮮部分仍處于與消費者磨合的過程中;倉儲商店仍然處于引入期。即使是外國學者竭力推崇的成功企業和所謂的卓越企業,其平均生命周期也不超過50年。特別是,在新技術革命的浪潮下,推陳出新,變革的速度日益加快。卓越企業之所以能夠進入卓越行列,就在于卓越企業不相信卓越本身,而只堅信不斷的創新。沒有永恒的卓越,因此,沒有永恒的卓越企業,今天的卓越企業要想在明天的競爭中處于不敗之地,就必須不斷尋求市場機會,進行企業創新,增強應變能力,開辟新的市場。
二、重組、并購和擴張實現連鎖化經營
就目前形勢而言,零售業已經表現出微利化、規?；奶卣?規模經濟是其發展規律的內在必然要求。一方面規模小而數量多的中國企業間的相互競爭分散了總體力量,另一方面小規模企業也無法通過大批量的進貨來享受價格折扣優惠、降低采購成本。連鎖企業的優勢在于其規模,沒有足夠大的規模,就很難獲得采購優勢與成本優勢。
1.企業通過重組、并購進行市場擴張
一個企業可以通過兩種方式做大,其一,經過長期的自身積累繁衍,滾動做大;其二,經過并購嫁接,跨越式發展。兩種方式,各有利弊。前者積累速度慢,但是,股權穩定;后者爆發式拓展,但是,涉及到大量的產權交易。
隨著零售市場趨向飽和、資本市場不斷成熟,政策法規、稅收體制、信譽體系的逐步健全,零售市場上大規模的資本并購不可避免,外資憑借其雄厚的資本優勢和豐富的運作經驗,有可能在未來的并購和重組中占據主導地位。例如,沃爾瑪從1962—2000年,共收購了30多家企業,平均每年收購一家,僅用38年的時間便成為世界最大的零售企業。在我國零售市場全面開放后,跨國零售企業可能沿襲其在國際市場上的做法,對我國零售企業展開并購,以在短期內迅速擴大經營網絡和市場份額,整合市場資源。
從長遠發展來看,這就要求有效地解決融資問題及由此帶來的巨大債務風險和財務風險,企業要進行多渠道融資,通過上市,募集資金為企業擴大規模提供資本。因此,以優勢企業為龍頭,以資產為紐帶,通過兼并、收購、股份制改造等形式,組建大型商業企業集團,實現資本的快速集中與企業規模的迅速擴張,實現規模效益,是我國大型零售企業的一個重要發展戰略。
2.采取區域壟斷、梯度推進的擴張戰略
(1)建立地區優勢
我國超市企業由于所支配資源的有限,若想與外資零售巨頭抗衡中取得競爭優勢,必須定位于恰當的區域市場,積極配合當地的發展規劃,依靠提高自身實力而承擔起該區域市場中的“增長極”角色,并在此基礎上走區域壟斷、梯度推進的擴張道路?？陀^現實決定了零售企業必然要選擇合適的棲息地,利用自身對該區域市場情況熟悉的優勢,發展同城連鎖、區域連鎖,并與房地產商、供應商結成戰略聯盟,爭取取得增長極的地位并實現合法的區域壟斷,以獲得在該市場上的相對優勢,然后選擇適當的發展方向并采取梯度推進的策略向外擴張,最終把自己的市場蛋糕做大。
我國超市企業明智的選擇就是與所定位的區域市場的整體規劃積極配合,采取區域壟斷、梯度推進的擴張戰略,在己經取得成功的城市積極擴展網點。這是一種區域集中布局戰略,區域內各分店在核心店的帶領下,可以共同形成區域規模優勢。同時可以降低成本,規避風險,快速回籠資金以求得地域的進一步擴展。在大中城市,連鎖企業的發展還有相當大的空向,企業應盡最大努力采取迅速滲透戰略,擴大店鋪數量,提高市場占有率。
(2)重視二、三級市場開拓
中國地大面廣,情況復雜,城鄉之間、地區之間收入差別大,構成消費的分散性、多樣性和層次性,這不是幾個資本集團、幾種經營形式所能滿足的。任何一個外資企業都不可能取而代之,外資企業只能在部分地區、部分業態、部分城市占領一定市場。
對于發達城市來說,對國外零售行業的開放早已提前兌現,商業競爭格外激烈。而二、三級市場就經營成本而言,二級城市的租金和員工的薪金比特大城市都要便宜得多;二級城市有新業態發展的空間,更何況目前大城市的連鎖發展已經趨于飽和。大力開拓城鄉市場,擴大市場營銷規模。連鎖企業以縣級市的大型超市或購物廣場為依托,推動中型超市進城鎮,小型超市下鄉村,構筑城鄉一體化的現代流通網絡。圍繞增強社區商業服務功能,鼓勵和引進優勢商業服務連鎖品牌入駐社區,促進生鮮超市和便利店在社區加快發展。
實現跨地域擴張,在超市競爭還不十分激烈的情況下搶占市場先機?？绲赜驍U張戰略可以通過以下策略來實現:一是采取在有效物流延伸范圍內推進策略。所謂有效物流線是指配送車輛以每小時60～80公里的速度,在一個工作日內可以往返配送中心的距離。這種擴張策略可以減少公司對配送中心的投入,降低物流成本,加強公司對下面的監管力度;二是弱競爭市場先布局的策略。這種布局方式使公司搶占市場先機獲得競爭優勢。在采用這種策略時應對市場進行仔細考察,分析市場發展速度慢的原因,并根據市場情況對采取的業態和商品結構做適宜的定位。
3.連鎖經營形式將會進一步向多樣化方向發展
我國發展起來的連鎖零售企業主要以直營連鎖為主,這種方式常常受到資金、地域、地方法規等限制而發展緩慢。特許連鎖、自由連鎖則沒有這些限制,目前這兩種方式已被許多企業所試行。特別是特許連鎖,是連鎖零售企業實現規模擴張高速化、低成本化的有力武器。從國際連鎖零售業的發展來看,當直營連鎖店發展到一定規模后,一般都轉向以特許經營為主拓展市場。隨著國內連鎖經營的成熟、商譽的提高,有關法律、法規的制定,特許連鎖和自由連鎖將比直營連鎖具有更快的發展步伐和更廣泛的發展空間。
三、培育組織核心競爭力,獲取競爭優勢
在全球化的沖擊下,我們不僅僅看到國際巨頭在彼此爭奪領地,而且我們已經親身體會到國際巨頭對我國流通領域的強勁滲透和擴展勢頭。研究表明,行業內部企業之間的利潤差距遠遠大于行業之間的差距。因此,對競爭力的研究已轉向對企業核心競爭能力的研究。
企業的存亡取決于是否具有核心競爭能力,即是否具有獨特的資源和能力,這種獨特性具體表現為你所擁有的資源是偷不去,買不來,拆不開,帶不走,溜不掉的。在哈佛管理教案中,把營銷技術、組織技術、后勤技術、信息技術、投資管理技術、企業文化及人力資源管理技術歸納為未來零售業成功的六大核心競爭力,并把這些因素與營銷目標的結合歸結為一種“文化”,作為超市企業致勝的法寶。
1.技術創新
隨著生產和市場的日益國際化,尤其是信息網絡技術的發展,發達國家的流通產業已實現較高程度的國際化。其基本標志是:一方面,各國大型流通企業均將自己的經營范圍由本國市場擴展到外國市場;另一方面,各國又在較大程度上向國外流通企業開放本國市場。為了順應國際化的趨勢,發達國家的流通企業都非常重視自身的信息化建設。
與全球競爭對手相比,沃爾瑪要在生產率方面保持著優勢,就必須不斷創新才能保持自己的競爭力,沃爾瑪成功的秘訣在于,信息技術的投資強化了企業核心價值,沃爾瑪通過一系列的投資,對企業的現貨和現金流量進行了實時管理,其目標就是提高銷售額,加快了商品的周轉速度,減少存貨損失。
沃爾瑪十分重視全球市場的開拓,顯然只有充分利用先進的網絡技術拓展市場,才能提高全球市場的管理水平。信息化是沃爾瑪成功的基本支點。沃爾瑪在20世紀60年代以來不斷加強了信息化的投資,重而獲得了持續增長的基礎。
沃爾瑪總部的通訊網絡系統使各分店、供應商、配送中心之間的每一進銷調存節點都能形成在線作業。使沃爾瑪的配送系統高效運轉。這套系統的應用,在短短數小時內便可完成“填妥訂單各分店訂單匯總送出訂單”的整個流程,大大提高了營業的高效性和準確性。優秀的商業管理思想和高技術結合使商業從分散、弱小的傳統形象轉換為龐大的零售產業、物流產業,甚至信息技術產業的自身形象。沃爾瑪創造了零售業工業化經營的新時代。
從沃爾瑪的成功經驗可以看出,零售企業要想應對全球化、一體化、網絡化和信息化的發展趨勢,需要不斷運用信息技術,重視企業信息化建設,從而及時管理和掌握流通企業的銷售、庫存、物流、供應等方面的信息,不斷降低銷售成本,提高存貨周轉率。信息化建設和先進信息技術的運用能夠提高零售企業在國內和國際市場上的競爭能力和運營能力。
2.整體優化策略
要順利實施營銷戰略和策略,就必須以公司的整體優化為基礎。整體優化是指公司在管理水平、技術手段、人員素質等方面獲得全面提升,增強企業的核心競爭力?？绲赜驍U張與多業態發展與公司整體優化相輔相成、相互促進。整體優化是擴張與多業態戰略的基礎,沒有過硬的基本功,沒有強大的經營管理能力,連鎖經營就會“連”而不“鎖”,最后變成一盤散沙,被市場無情淘汰。反之,即使一個連鎖企業具有良好的經營管理能力,擁有先進技術和高素質的員工,但若不進行擴張,也難以建立起強大的競爭優勢。只有兩者緊密結合,才能使企業變得真正強大。
企業整體優化的目的是提高整個連鎖超市系統的工作效率,進而提高超市的效益,把企業做強,為擴張和多業態發展戰略保駕護航,這是企業發展壯大的基礎。實現公司整體優化需要采取一系列的策略和措施。
參考文獻:
[1]Bradford Johnson:沃爾瑪效應的背后.IT經理世界,2002
[2]荊林波:新世紀流通再造與技術創新.中國社科院課題組
作者：趙 越
物業企業成本化經營與管理論文 篇2：
物業管理企業的成本化經營與管理
物業管理從產生初期的感性、無序到迅速發展狂熱的中期,再到平衡和理性的后期,歷經了二十多年的發展歷史?，F在,我國的物業管理市場已日漸成熟。那么,在市場經濟條件下,物業管理企業如何進行成本化經營與管理呢?筆者就這一問題進行了認真探究。
一、物業管理與服務系統框架
物業管理與服務系統主要由會計信息系統、成本分配系統、服務成本計劃等部分組成。
(一)會計信息系統。該系統主要包括:目標、相互關聯的組織部分、流程、產出等。會計信息系統有兩個子系統:一是財務信息系統;二是成本管理信息系統。物管企業的成本管理系統共分為六部分:業戶服務系統、小區綠化系統、設備維修系統、環境衛生系統、安全管理系統、后勤支持系統。
(二)成本分配系統。成本管理中的一個重要原則是“不同的成本服務于不同的目的”。在物業管理服務中,用于業戶服務的成本可以細分出用于滿足業戶一般需求的成本,其成本的用途是滿足于業戶對服務的基本需求,即滿意度成本。而另一方面的成本是企業致力于追求業戶與企業間忠誠關系的建立,即忠誠度成本。不同的成本用于不同的服務目的,從短期和長期來看,效益固然有所不同,成本發揮的作用也有較大差異。
(三)服務成本計劃。依照物業管理服務的流程,建立成本管理系統可以使企業管理者更好地對企業的經濟業績進行監控,一個生產流程既可以是有形產品,也可以是一項服務。這些產品或服務在性質上或許相似,或許是獨特的,生產流程的特點決定了建立一個成本管理系統的最佳方法。
服務與產品不同有四個方面是最顯著的,即無形性、不可分割性,異質性和易逝性。無形性是指服務沒有物質形態,看不見,摸不著。不可分割性是指對于服務來說產品與消費是不可分割。異質性是指服務的成果與產品的質量相比變化的可能性更大。易逝性是指服務無法保存,而必須在提供時被消費。這些區別影響著與服務成果相關的計劃、控制和決策所需信息的類型。
二、二線支持部門的成本分配
物管企業應該將部門劃為一線服務部門和二線管理支持部門。一線服務部門如各個“客戶服務中心”,是直接面向物業小區的業戶提供直接的服務。為了保證一線服務優質高效、及時、準確,物管企業還有相應的支持部門:人力資源部、財務部等。這些部門人員以提供培訓、資金管理、成本控制等二線的服務支持與管理性質的工作。因此,企業必須計算出二線服務部門的各項成本,并分配到公司的一線生產(服務)部門即各個“客戶服務中心”,再精確計算出整個企業的總成本。
物管企業成本的復雜性需要會計人員將二線支持部門的成本直接分配到各種成本對象,如分支機構,二線服務支持系統等。簡單地說,分配就是要劃分成本庫,并將這些成本分配到多個具體層級單位,成本分配不會對成本總額產生影響,認識到這一點很重要的。成本總金額可能受分配程序的影響。因為成本分配會影響報價、服務項目的盈利能力和管理人員的數量和行為等,所以,成本分配是一個重要的問題。
當兩種或兩種以上的服務或產品的產出使用相同的資源時,所發生的共同受益的成本,我們都可以視為共同成本。這些共同成本可能與服務期間,個人的責任,客戶階層等有關。如一個物業小區安防員的薪酬是該小區提供給業戶所有服務成本中的共同成本。因為,小區所有業戶都需要安全防范和服務。但是,將安全防范成本分配到每個業戶是一個主觀的想法。也就是說,服務需要公共資源,而且這些資源當分工配到這些成本對象上,這是很清楚的,但是常常不清楚如何著手最合理的成本分配。通常,共同成本的分配是通過一系列連續的分配程序來完成。
成本分配的第一步是確定成本對象是什么?成本對象是生產部門和輔助部門(后臺部門)。物管企業的生產部門是直接提供服務給小區的業戶,包括環境衛生、綠化、安全管理、設備維護等。我們通稱為一線服務部門。輔助部門是為生產部門或一線服務部門提供必要服務的部門。這些部門與企業的服務產品沒有直接聯系。如財務部門、人力資源管理部門、行政部門等。
一旦確認了生產部門和輔助部門,每個部門發生的間接費用就可以確定。但是,需要注意的是,這是將成本追溯到部門而不是成本分配,因為,這些成本是直接與單個部門相關的成本。
一旦企業被分為幾個部門并且所有的間接費用已經被追溯到各個部門后,輔助部門成本就又被分配到生產部門,并計算間接費用分配率,以用來計算服務成本,雖然輔助部門不直接做服務工作,但是,這些提供輔助服務的成本是服務成本總額的部分,必須被分配到服務成本。這些成本分配包括兩階段的分配:(1)輔助(二線)部門成本分配到生產部門(一線服務部門);(2)分配來的成本再分配到服務項目上去。
通常一個輔助部門的成本是通過使用費用率分配到另一個部門的。在這種情況下,應該關注一個部門的成本如何分配到其他部門。例如,物管企業的人力資源管理部門是為各個物管處(客戶服務中心)提供員工的培訓與績效考核服務的。因此,人力資源部門發生的費用成本應被分配到各個物管處。當然,這些費用率還涉及到兩個主要因素:選擇單一費用率還是雙重費用率,使用預算輔助部門成本還是實際輔助部門成本。
三、標準成本法
標準單位成本是編制彈性預算的基礎。物管企業應該通過單位標準成本,概算出各項服務成本,以利于兩個方案的決策:(1)每單位產出應投入多少資源(數量決策);(2)按投入的資源的成本是多少?(價格決策)。數量決策產生數量標準,而價格決策產生價格標準,某一特定投入的兩個標準相乘(標準價格×標準數量)就可得到單位標準成本。
(一)標準的建立。管理或服務經驗、研究成果以及來自實際工作人員的一線信息是數量標準的三個潛在來源。雖然經驗可以提供一些數據或指導方針,但應謹慎使用。如傳統的物管企業小區安防人員與物業小區實際面積之間的數量比率。在前幾年,可能是很低的標準成本。但是在現階段,這些標準肯定值得懷疑,原因很簡單,現在的小區安防服務開始引進很多高新技術加以管理和控制,這方面的服務成本自然下降,而且效率反而提高了。
如果以過去的投入與產出關系作為指導,就會永遠不能消除這種低效率。企業通過研究可以確定最有效的運轉方式。并能夠提供有力的指導。
價格標準的制訂是經營部門、采購部門、會計部門、人力資源部門的責任。經營部門確定所需投入的質量。采購部門、會計部門負責以最低價格購進所需的符合質量要求的投入。市場因素和其他因素的作用將可選擇的價格限定在一定的范圍內。會計部門則負責記錄價值標準并編制報告,對實際業績和標準業績進行比較。
(二)標準類型。一是理想標準,二是現行可達到標準。物管企業理想標準要求效率最高化,并且只有當每個方面都達到完全效益時才能達到。它要求物業小區的設備性能完好,公司員工技術熟練,管理到位,一點疏忽都不能發生?，F行可達到標準在高效率的運轉環境下是可以達到的,它允許設備出現正常的故障,工作中斷,員工技術不是最完善或熟練等,這些標準要求很高,但是經過努力是可以達到的。
在這兩種類型的標準中,現行可達到標準提供了最大的行為效益。如果標準過高,則導致永遠達不到,員工就會灰心傷氣,業績水平就會下降。然而,通過挑戰且可以達到的標準,則能夠提高公司員工的業績水平,尤其是當對這些標準負責的個體參與標準的制訂中時。
在標準成本系統中,三類生產成本即直接材料、直接人工和間接費用都根據其數量和價值標準分配到產品。
標準產品(服務)成本與正常和實際成本相比,具有很多優點,而控制能力是它的顯著特點。標準成本制度可隨時提供有助于價格決策的單位成本信息。這對于那些需要投標取得物業小區經營服務權的物業管理公司和那些采用成本加成定價法的公司來說尤為重要。
總之,物業管理服務推行標準化成本管理具有很強的實用性和可操作性。物管企業全面推廣標準化成本管理是人心所向,大勢所趨。
作者：劉一帆
物業企業成本化經營與管理論文 篇3：
住建，轉資本魔方！
資本運作既可以脫離生產經營獨立存在，也可以與生產經營分層運作，這種獨特的運作方式使得許多施工企業在進行資本運作管理時，忽視建立相對完善管理體系的重要性和必要性。
廣州住建公司圍繞保障資本運作在施工經營與生產作業全鏈條中的資本投入、組織架構、人力資源、工程作業涉及的人機料等核心管理要素，構建具體反映為資本、風控、管理、技術的針對性運作實踐，實現了企業的整體提質增效。
構筑總包資本平臺
廣州住建公司對企業的有形資產和無形資產進行優化整理，通過盤活沉淀資產、圍繞資本補資質短板、強化項目資本運作統籌使之在同一個平臺上綜合利用。
近幾年，廣州住建公司把房地產開發項目的額外增量利潤和物業經營管理的邊際利潤，注入施工總承包業務，來匹配施工資本化的門檻需求，初步實現了工程管理現金流粗壯化。一是想方設法盤活歷史遺留房地產開發項目；二是通過出售低值物業、升級老舊物業的方式提高物業租賃收入與變現沉淀物業。
從2010年公司注冊資本和凈資產兩者都不足1億元的情況下通過多次增資，至2018年中，企業注冊資本已達5億元，凈資產8.36億元，銀行綜合授信額度21.8億元，財信實力已基本接近省級施工企業水平。
在資本運作的工程項目里，一是在強化項目管控的基礎上強化項目資金統籌，通過施工過程現金流統籌，降低總包資金成本；二是鎖定非施工作業資本投入的收益水平和資本回收周期，并將資本回收周期與施工作業周期進行有機關聯，匹配項目的開發建設周期，確保項目財務綜合收益；三是強化戰略合作，突出同一機構上下游一體化優勢，尤其是在珠江實業集團范圍內與兄弟單位珠江文體、珠江裝修、珠江外資設計院、珠江監理等合作，以PPP、EPC、聯合體投標、戰略合作專業分包等模式，針對資本業務來源模式多樣化豐富總包平臺內容，將企業資本運作不簡單只作為一個單一施工企業自有行為而進行多方運作，產生資本運作合力，進一步優化了資本運作的邊際效應。
建立風險預控機制
廣州住建公司圍繞資本運作項目的類型、運作模式、盈虧臨界點等進行有針對性的風險預控，切實將風險防范當作企業實施資本運作管理的前提。
采用資本運作的工程項目，其核心是施工作業主體的聯營方需與公司的項目收益關聯起來，即身份轉換，而關聯重點則是勞資關系、資產質押、收益分享。為此，一是將聯營方的承包人和主要核心骨干通過勞動合同并繳交社保等，使之成為公司真正的員工與主人；二是項目承接通過簽訂承諾書的形式實行無限責任制，承接項目需根據項目規模、工程款支付條件、項目施工收益預測，由聯營方按在公司范圍承接項目的誠信排名依檔次繳交項目誠信金（沒合作經歷的繳交履約誠意金）；三是采用項目承包制在公司總承包平臺的財務體系下實現與聯營方分享施工收益。
域外項目受域外政策與國內操作模式的影響，風險主要體現在資金的進出、稅費的成本和實物資產的變現與回收。一是通過屬地銀行結合融資保險等理順資金進出問題；二是深入了解域外地區的相關法稅政策，通過當地律師機構輔助稅務統籌；三是通過域外當地金融機構和銀行分支機構解決實物資產的變現與回收問題。
優化資本運作管控
公司通過管理架構扁平化、管理組織功能化、成本管控集約化，優化管控平臺，進一步提升了資本運作效率。
圍繞保障資本運作在資本歸集、施工經營與生產作業中的管控全鏈條，公司管理組織架構由三級管理調整為二級管理，實現整體上降低后臺管理成本與損耗的目的。一是將職能部門進行了調整，主要是撤并了5個后勤保障及行政部門，圍繞主營業務鏈條增設了4個業務部門，理順了業務對口管控；二是通過以布局分片劃區推動經營工作屬地管理，以廣州地區為主的分公司架構，調整為以全國范圍公司業務布局為主分片劃區的區域分公司；三是整合了工程造價結算中心，公司預結算人員集中管理，按市場化計價績效模式進行運作，改變了過去管理層級多、管理分散，不利造價成本綜合管控的局面，提高了施工資本收益的核算水平。
目前，長沙珠江花城一標段項目成功嘗試成本管控集約化試點，在涉及工程成本、進度、班組等核心管理和資源統籌上積累了經驗，形成了企業內部定額、班組作業及分部分項工程核算指標等成果文件。目前新增的廣州油制氣廠地塊項目二期、火車站南站保障性住房項目、江門健威廣場項目和江門多地三個碧桂園項目已全面推廣應用該模式。