市場調查論文范文第1篇
哈慈杯、五行針、V26、驅蟲消食片等產品成功地跑了一場接力賽，雖然每個產品也只是“各領風騷三五年”，
但整體上卻使哈慈成為中國保健品行業少有的長跑健將。從這一點上來說，哈慈的“長壽”不是產品的命硬，
而是哈慈系列“集體主義的勝利”。但是，哈慈最終也難逃覆滅的命運。
短命，產品短命，企業短命，這是我國保健品行業宿命般的流行病，業內人士不無解嘲的稱保健品是“各領風騷三五年”。
但，郭立文卻以常人難以企及的熱情、執著、勤奮和智慧，用了足足15年的時間將哈慈一手帶大，不僅連創哈慈杯、五行針、V26、驅蟲消食片等產品的銷售佳績，在資本市場上也更是風光一時，1996年9月，哈慈集團控股的哈慈股份成為國內醫療保健行業第一家上市公司和當時極少數直接上市的民營企業之一，此后連續三年，哈慈股份以每股收益0.60元、0.45元和0.47元，成為當時上市公司中少有的績優股。郭立文本人也在2001年《福布斯》中國內地富豪排行榜中名列第29位，擁有資產14. 5億元。
從1987年到2002年，郭立文率領下的哈慈在中國保健品市場上拼搏了15年，使其成為這個行業中罕見的長壽者。這個神話一直持續到了2002年11月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團的全部股權轉讓他人，由于哈慈集團以48%的股權擁有對哈慈股份的絕對控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。郭的退出是無奈的，因為那時的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但軀體已然空蕩。
產品接力：跑出來的哈慈帝國
回顧哈慈的歷程，我們可以清楚地看到， 哈慈的發展是靠磁化杯、五行針、V26、驅蟲消食片等幾個拳頭產品，靠其獨具特色的營銷方式獲得良好的銷售業績而串聯和支撐起來的。但同時也可以清楚地看到，哈慈的這幾個拳頭產品各自都沒有擺脫保健品產品短命的怪圈，其生命周期都不長，循環上演著暴發暴跌的悲喜劇。當哈慈再也沒有能力上演暴發喜劇時，整個公司就不可遏止地滑向企業短命的宿命。
哈慈杯的貢獻：品牌和隊伍
1987年，郭立文借來兩萬元，哈慈在一所中學的地下室里誕生了。初期，哈慈出了不少小產品，其中以郭立文的專利產品吊瓶式女性沖洗器最為重要。這個時期，郭立文帶著幾個人一直靠直銷，艱苦地謀求生存和發展。
直到1994年哈慈迎來了第一個發展高峰。那年，哈慈推出了以磁療保健概念為支撐的哈慈杯，并一舉風靡全國。哈慈杯不僅為公司帶來數千萬的利潤，更重要的貢獻是初步創建了哈慈品牌，奠定了哈慈銷售隊伍的基礎，哈慈后來的28家分公司就是在這個時期創建的。
在這個時期，哈慈還沒有辦法用巨量廣告轟炸來拉動銷售額的實力和能力，而郭立文戲稱“發報反過來念就是暴發”。
不過，在1996年上市前夕哈慈的日子并不好過。哈慈杯畢竟是非理性市場和非理性消費年代的產物，加之其進入門檻太低，當模仿產品大量以低價充斥市場的時候，它的銷售業績迅速下滑并引發了哈慈的第一次比較嚴重的生存危機。
五行針的熱銷：哈慈走向品牌營銷
1996年9月哈慈股份成功上市無疑給公司注入了強心針，接著就是1997年五行針的成功將哈慈推上了事業的新高臺階。
一個好的保健品應該具備功能確切、功效持久和使用方法簡單等基本特征，而這些特征在五行針身上都能得到體現。
五行針的產品力非常強，產品內涵和形態很好，內涵上將磁療概念與消費者耳熟能詳和深信不疑的中國傳統針灸文化有機結合，形態上簡單易行的使用方法，使高深且必須專業人士操作的針灸療法走入尋常百姓家。
五行針的前期營銷可圈可點：首先是定位準確，目標人群定位在老年人，產品定位在緩解老年人因各種病因造成的痛癥。哈慈還非常巧妙地將傳統針灸的“阿是穴”原理導入產品傳播，以“哪兒痛就針哪兒”一句話就輕易打消了消費者對不能準確認穴的顧慮。
五行針上市初期，哈慈依然采用了深入社區所和干休所辦講座、組織老年俱樂部、召集健康報告會多種地面推廣的方式。在促銷方面以現場針療示范、先試后買等可以直接表現產品功能和功效的方法，取得了良好的效果，銷售業持續上升且形成了消費者的口碑傳播。
但這種營銷方法沒有堅持下去，因為當時的哈慈需要像哈慈杯哪樣的突出的業績來支撐績優股的形象，因此走上了以廣告拉動銷售的道路。
五行針初期的廣告運作具有很大的開創性：在形式上率先采用在全國衛視非黃金時段播放長片專題廣告；在廣告內容上涵蓋品牌形象、保健機理、產品功能和使用方法，10～30分鐘的廣告長度將比較復雜的產品機理和相關信息完整地傳遞給消費者。
創造性的媒體策略和新穎的廣告形式很快發揮了巨大的作用，哈慈品牌和五行針的產品知名度短時間內就提高到95%以上，五行針的銷售也出現井噴。1998年上半年五行針曾經創下了日銷售回款1180萬元的驚人成績，年回款突破3億元。從1995年到1998年，僅哈慈五行針的累計銷售額就超過10億元。
五行針的成功使哈慈品牌不僅具有了知名度，而且開始擁有了消費者的信任，為哈慈奠定了走向品牌營銷的基 礎。
但哈慈在五行針的后期營銷上走錯了路，將五行針的保健功能向重大疾病的治療功能方面轉移。郭立文親自編撰了五行針《38個治病良方》，教導消費者自己動手用五行針治療疾病，并推出了五行針治療糖尿病的專題廣告，并配合報告會等形式進行推廣。五行針的功能延展實在是過頭了，給人的感覺是包治百病，哈慈甚至宣稱正在進行用五行針治療愛滋病的試驗并已經取得初步成果。
但過分的功能延展，不僅未能帶來銷量的增長，反而導致消費者對企業動機和產品核心功能產生了高度懷疑，五行針銷售業績開始迅速滑落：1999年五行針出現明顯的下滑趨勢，2000年滑坡已經不可遏止，2001年銷售回款降到8100萬，2002年降到4000萬的低點。
代理V26：拔得國內減肥品牌頭籌
在五行針下滑的同時，V26頂上來了。
V26減肥沙淇晶是哈慈系統內唯一沒有采用哈慈品牌的大產品，是哈慈代理的兩個國際著名產品之一。V26在美國的原型產品并不是功能性的減肥產品，而是一種補充和均衡綜合營養元素的代餐食品，具有限制熱量攝入并達到控制和減輕體重的作用。哈慈直接從美國引進原粉，在國內設廠分裝和銷售，引進這個產品后將其定位為功能性減肥食品，以此切入國內火熱的減肥品市場。
當時國內的減肥品主要是減肥茶，推廣方法上基本上都采用快速減重的功效承諾，灌輸所謂比別人更先進的功能原理，以及散布使用者減肥效果顯著等信息進行誘導的套路。實際上，單靠減肥產品的作用，使用者在短期內無法達到顯著的減肥效果，因而消費者對減肥產品的拋棄性很強。
針對這種情況，為V26策劃了一個“梯形減肥計劃”概念：告訴消費者正確和健康減肥實際上就是一個“體重下降→身體適應變化→體重下降→適應變化”的過程，希望通過這種方法延長消費者使用V26的耐性。同時策劃了由“健康食譜+有氧運動指導+周期性食用V26梯形減肥”構成的“三位一體”減肥法。這樣形成了V26“洋品牌+功效承諾+三位一體減肥法”的推廣套路。
在分銷方面，V26也有創舉，采用拍賣省級經銷權的方式迅速建立了全國分銷網絡，迅速回收了大量現金，因此獲得了《中國經營報》首屆年度十佳策劃案。
1998年底，V26以衛視網黃金時段品牌廣告和主流報紙平面的巨量廣告開始轟炸市場并一炮而紅，上市第一年就成為國內減肥品第一品牌并貢獻了4億元的銷售收入。哈慈對V26一度給予很高的期望，期望將產品做成年銷售收入穩定在10億元以上的大品種并保持長久的生命力，這個期望值的依據是同樣的產品在美國已經銷售30年了，至今仍保持著年銷售收入5億美金的水平。但正是哈慈高層的幾個決策性失誤葬送了V26在中國市場的光明前景。
2000年3月，V26在全國推出國產裝低價位產品，引起了消費者對其品質的極大懷疑，這種懷疑蔓延到了V26 進口裝身上，進口裝受國產裝之累，迅速退出了市場終端。而國產裝、青少裝本身的銷售成績也乏善可陳。進 入秋季后，V26銷售全面下滑。這一年，哈慈為V26投入了1億元廣告費，但收入僅為1億多一點，V26正式宣告失 敗......
經過2000年的大舉廣告攻勢后，V26在2001年開始全面衰退，到2002年初幾乎退出市場。這個暢銷美國市場20多年的洋品牌在中國只火了不到3年。
驅蟲消食片的曇花一現：把哈慈帶進制藥50強
V26在掙扎中，哈慈又推出了驅蟲消食片。
驅蟲消食片是哈慈進入藥業的標志，它的歷史使命是要將哈慈品牌迅速導入藥業領域，為哈慈大規模進入藥業鋪路奠基。
驅蟲消食片只是一種胃藥，當時消化類藥品市場上已有成熟的江中健胃消食片等大品種當道，啟動這個市場相對比較困難。
但哈慈的策劃人員敏銳地捕捉到一個市場機會，即國內OTC市場正在興起并逐步壯大，用自己已經十分嫻熟的保健品大市場營銷模式同樣可以在OTC市場上有所作為。
同時，哈慈發現當道的大品種并沒有在市場細分上下工夫，留下了一個兒童消化藥市場的龐大空間，同時“驅蟲消食”是非常好的概念，盡管孩子們肚里的蟲子并不多了，但其父母們對自己兒時吃寶塔糖驅蟲的印象無不深刻，而他們才是產品的真正顧客。
策劃并沒有到此止步，在進一步研究消費行為的過程中哈慈人有了重大發現，就是父母最頭疼的一件事情就是孩子不好好吃飯，而吃飯不香與消化不良有著自然的聯系。于是哈慈將這個場景引入產品推廣，制作出了哈慈歷史上最優秀的廣告作品，即蔣雯麗主演的驅蟲消食片30秒電視廣告片?！澳愠?，你吃不吃”，蔣紋麗聲嘶力竭的話音一下子獲得消費者共鳴。這版廣告后來被媒體評選為最受消費者喜愛的廣告。
于是，在2000年哈慈的全國招商中，同樣以大量廣告開路推出驅蟲消食片，又一次創造了令人驚訝的業績。驅 蟲消食片上市初期創造了月回款逾億元人民幣的業績，上市當年銷售回款1.7億人民幣，使哈慈一舉進入我國制 藥行業前50強。
可是，驅蟲消食片又是曇花一現，2001年其銷售收入就降到7000萬，2002年則只有區區數百萬。驅蟲消食片成為哈慈營銷奇跡的終結者。
2000年后，哈慈還陸續上市了幾個產品和項目，但都是黃昏落日光芒不再：
在藥業方面，哈慈先推出了補充兒童鈣鐵鋅的健兒三寶口服液，實現了4000萬回款，但已無法承擔延續哈慈業績的重任。繼而上馬讓業內人士瞠目結舌的“百藥上市”計劃，結果轟轟烈烈上馬慘慘淡淡收場。
在保健食品方面推出了康復快系列產品，同樣是全國招商，同樣是廣告開路，同樣招商成功一個月內回款近 6000萬，結果敗的最慘，短短六個月就因為銷售無法啟動而草草收兵，貨款全數退還。
在醫保器械方面推出健腦降壓梳，這個產品的營銷倒是改變了既往的路數，先選擇在青島、鄭州、成都等地試點，計劃在試點成功后再向全國復制?？墒窃圏c的內容依舊是廣告，結果是失敗，結局是不了了之。
多元化思路：從縱向接力到橫向擴張的失敗
哈慈高管層普遍認為保健品就是一個暴利行業，來得快去得快是不可打破的行業規律，經營保健品只能作為 資本積累的手段，不能作為企業長期成長的支柱。他們在思想和潛意識中接受了保健品短命的宿命觀。
制藥、農業、旅游，哈慈三面突圍
20世紀90年代中后期，郭立文實際上已經從同行的遭遇和哈慈自身的幾起幾落看到了保健品經營的諸多弊端 ，體味到了經營保健品的艱辛，他始終有很強的憂患意識，一再告誡哈慈高層管理人員要在成績面前保持清醒 的頭腦，看到前途的困難并事先做好應對的準備。
但在探索突出重圍的途徑時，哈慈并沒有從總結自身營銷和管理的經驗教訓出發，沒有從建立現代企業制度 和完善與提高營銷力等角度去考慮和行動，而是選擇了多元化的道路。因為，“把雞蛋放在一個籃子里”總是 很危險的。
在尋求進入相對穩定的行業以獲得長期持續成長的平臺上，哈慈看好和決定進入的是制藥業、農業和旅游業 ，并為此投下了巨資。
在藥業方面，哈慈先后收購了黑龍江雙鴨山制藥廠、望奎兒童藥廠、合肥制藥廠、內蒙古扎蘭屯制藥廠等數 家制藥企業，構成了哈慈藥業的制造平臺，通過兼并重組等方式組建了上海哈慈一醫醫藥公司、哈慈望奎醫藥 公司等，構成了哈慈藥業的下游通路平臺。
在農業方面，哈慈先后總計投入近2億元建設綠色豬肉項目、大米和相關食品項目、綠色蔬菜項目和茶葉項目 等。
郭立文還出資3000多萬元興建了黑龍江金國城旅游股份有限公司，從事旅游項目和商品的開發銷售，目標是 在他的旗下再締造一個上市公司。
這時郭立文信心爆棚，2000年春節，在哈慈例行的年度經濟工作會議上他非常自信地宣稱哈慈必將打破宿命 ，定能持續高速成長并用十年左右的時間成為進入世界醫藥保健產業500強的巨龍。其信心的來源是哈慈形成了 以藥業這個永遠的朝陽產業為龍頭，以醫保器械和綠色食品為兩翼的大產業布局。
粗放經營，投資遭遇全線失敗
作為擁有集團公司和上市公司的哈慈， 奉行多元化戰略和產業重點轉移本身無可厚非，但哈慈在多元化的實 施策略和執行層面犯了根本性的錯誤。
總結起來主要有以下三條：一是盲目上馬，過度鋪張；二是盲目自信，采取了低成本收購劣勢資源、高成本 自行擴張的苯辦法；三是妄自高大，用做保健品的原班人馬和運作模式通吃新行業。
有個笑話講國內企業無理性的粗放經營特征，說“拍胸脯上項目、拍腦瓜定計劃、拍大腿做砸了、拍屁股走 人了”。哈慈就是這樣無理性的進行產業擴張，幾乎同時向醫藥產業、農業領域、食品行業和旅游業大舉進軍 ，而且上馬的項目都沒有經過認真和細致的調查和研究，看著好就上，覺的行就干，罔故市場需求和競爭狀況 、不管公司資源是否適應和配套，不論新行業自身的特征和要求。
前期成功的光環使哈慈人擁有“我干我必行”那樣少見的勇氣和自信，認為靠著自己的“好策劃和好隊伍”可以在任何領域大放異彩。因此，哈慈不懼怕走低成本收購劣勢資源，高成本自行化劣為優的擴張之路。
哈慈藥業是典型的例子，其收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網絡資源、缺乏醫藥經營的高素質專業人才。收購的過程很快且價格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價。操盤新項目的班子都是哈慈“老人”，這是一群為哈慈發展立下過汗馬功勞的人，但同時也是經驗主義嚴重和自身綜合素質不高的干部，他們無不將哈慈運作保健品的模式和思維方式慣性地帶入新行業。
哈慈進入新行業后，面對新問題、新事物，它的經營理念和經營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱進，憑著經營保健品的三板斧在新行業中包打天下，結果可想而知。
由于項目本身的缺陷和缺乏專業的經營管理，哈慈上馬的非保健品項目除了七河源大米因經理個人的能力和東北大米固有的市場號召力而保持著相對穩定的銷售和微薄的利潤外，其它的產品或根本就沒有上市（如茶葉項目），或上市即死亡（如綠色蔬菜項目），或收回投資遙遙無期（如綠色豬肉項目），或慘敗市場導致巨額虧損（如藥業、旅游和旅游產品項目）。
哈慈在這些項目上沉淀了大量資金并造成嚴重虧損。過長的產業線和經營失敗使多元化成為哈慈的承重負擔，哈慈部分高管人員曾幾次提出收縮戰線、集中優勢資源和資金回歸保健品主業的建議，但沒有被采納。郭立文始終認為哈慈有能力搞好這些產業的營銷， 同時擔心戰線收縮會嚴重影響哈慈在資本市場和地方政府面前的形象，造成資金來源不暢等更為嚴重的后果。
就這樣，哈慈在產品營銷失敗和多元化經營失敗的雙重打擊下陷入了從產品短命到企業短命的“宿命”之中。
哈慈營銷：自食結構失衡的惡果
哈慈的營銷不是一個完整和周全的體系。哈慈最擅長的三個環節是產品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創造業績的三板大斧；哈慈不擅長的是產品研發和營銷管理，這是阻礙其產品持續穩定成長的軟肋。這種產品研發和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結構，正是導致哈慈產品暴發暴跌的重要原因。
哈慈的營銷模式可以概括為：開發出產品→發掘出產品賣點→制定出超高價格→制造出傳播概念→創意出表現手法→制作出廣告作品→制定出足以誘惑經銷商的銷售政策→全國招商并鋪貨、同時狂打廣告拉動首批銷售→產品功能延伸和傳播以擴大目標人群→品牌信息傳播拉動廣泛人群。
郭立文在總結哈慈成功的經驗時總是津津樂道一句話：哈慈靠的是“好產品、好策劃、好隊伍”。但是，哈慈恰恰在這三個環節上都存在嚴重的問題，導致哈慈的營銷并不是一個完整和周全的體系，而只是在營銷的部分環節上出彩，在其它環節上卻非常薄弱。哈慈最擅長的三個環節是產品上市的前期策劃、招商和廣告投放，這是其創造業績的三板大斧。哈慈不擅長的是依據市場需求研制和開發產品，產品的延伸開發和品牌建設、渠道策略和規劃、市場管理、網絡建設和管理、客戶服務，以及企業綜合管理等，這是阻礙其產品持續穩定成長的軟肋。這種產品研發和營銷管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營銷結構，正是導致哈慈產品暴發暴跌的重要原因。
新產品開發：一個人的戰爭
哈慈是非常重視產品開發的，有專門的產品研發機構， 頭號發明家是郭立文，他在哈慈期間先后獲得了許多發明專利，開發了許多產品。但是，哈慈研發產品并不是遵循以市場和消費者需求為出發點，以公司戰略方向和資源特征來開展工作的基本原則，也沒有形成有計劃有目標地開發產品的有效機制。
哈慈開發新產品的模式是郭憑自己的能力發明出產品，或者憑自己的眼光收購專利技術和產品后，研發機構給予這些產品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點和形成推廣方案。在這個情況下，哈慈產品研發機構的地位和作用是非常尷尬的，它只起到了為老板提供技術支持和服務的被動作用。因此，哈慈的產品研發帶有很大的偶然性和隨意性，無法為企業長期穩定發展提供有效和持續的保障。
必須承認郭在產品開發和收購等方面有他非常獨到的地方，自己發明的磁化杯，以及收購或代理的五行針、V26和驅蟲消食片等都堪稱得意之作。但同時也應該看到，在哈慈數以百計的產品線中，也只有這四個產品創造了成規模的效益，其它的都不被市場和消費者接受。在驅蟲消食片后，哈慈的“好產品”斷檔直接導致其再也無法用單一產品的成功營銷來延續公司壽命。
營銷策劃：唯我主義者的“勝利”
哈慈有半個好策劃，這半個好策劃就是在挖掘產品賣點、創造傳播概念和廣告表現手法上做足文章。哈慈在策劃上有自己鮮明的特點，其中之一是在策劃的前期花很大工夫研究產品。郭立文堪稱表率，他總是狂熱地學習、思考和工作。他出差到任何地方都隨身攜帶書箱，大量閱讀與產品和營銷相關的書籍和資料，他總是教導手下一句話：“做好一個產品必須首先成為這個產品的專家”。郭的工作精神令人敬佩，他將自己絕大部分時間和精力都投入到工作中，在策劃上更是不厭其煩，如琢如磨、仔細斟酌，往往一個簡單的作品都要親自反復推敲和修改，直到滿意為止。這種學習和認真的精神影響了哈慈許多人，哈慈經常在策劃方面有所創新和建樹是和這種精神有直接關系。
但是，哈慈的營銷策劃不是以人本主義，而是以唯我主義為出發點，不是首先考慮產品是否能或者如何才能滿足消費者的需求，而是制造能吸引消費者眼球和腰包的概念并通過廣告的強力灌輸來拉動銷售。
哈慈在策劃方面很少與專業公司和廣告公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。郭本人在策劃上也不相信市場調查、不依賴數據分析等技術手段、不看中策劃和廣告公司的專業素質，他只相信自己的感覺和判斷。因此，哈慈在策劃上過于依賴個人的能力和主觀經驗，造成營銷思路的局限和既往經驗的慣性蔓延，同時也缺乏營銷的全局觀和整體性。
品牌深化：產品核心功能的迷失
哈慈往往能夠為產品找到鮮明的導入市場的賣點和傳播手段，并以此迅速打動一小群并非理智的消費先鋒， 由于中國市場的人口基數巨大，即便只是啟動這一小部分人群也足以產生巨大的銷售業績，哈慈產品營銷的暴 發式奇跡概源于此。但是，消費先鋒在目標消費人群中畢竟只占少數，更大的人群屬于觀望并在實際看到產品 的真實功效后才會產生購買。對于這部分人群而言，廣告不是影響和啟動其購買行為的主要因素，形成對產品 的正面口碑傳播并在此基礎上形成和穩固品牌的影響力才是決定性的。
哈慈在啟動后續消費人群的策略上存在著明顯的失誤：首先是在傳播手段上依然一味采取廣告轟炸的形式， 結果造成高產品知名度和低實際購買率的巨大反差，造成營銷成本急劇上升和投入產出比嚴重失調；其次哈慈 不是從加強顧客服務將現實顧客轉化為口碑傳播的途徑，也不是從深度挖掘產品核心功能的角度進行產品力延 伸，而是企圖從功能延展的方向上強化產品力，同時擴大目標消費人群。
五行針的衰落就是一個典型的案例，功能延伸在銷售上并不成功，道理其實簡單，五行針打動消費者的地方 主要就是哪痛針就到哪的阿是穴療法，既能緩解疼痛等不適，又方便操作。但當哈慈宣傳要用五行針來治療糖 尿病和愛滋病時，那么復雜的穴位不是誰都能找準的，況且又有多少人敢不找醫生而自己動手治療諸如糖尿病 之類的重癥？推廣方向與消費者行為方式的重大差異必然導致營銷行動的失敗。而過分的功能延展還導致了消 費者對企業動機和產品核心功能產生懷疑。有消費者針對五行針治療糖尿病的說法就這樣提出了自己的疑惑： “糖尿病都能治好，中國得的第一個諾貝爾獎該落戶哈慈了吧”。這種疑慮無疑極大損害了哈慈形象。
哈慈一直寄希望于通過五行針等好產品建立和鞏固哈慈品牌，并在品牌的旗幟下低成本地豐富產品線。但哈慈 并沒有領會到品牌的精髓，也沒有意識到建立和鞏固品牌遠沒有只是通過大量廣告向消費者強行灌輸那么簡單 ，更沒有意識到過度的產品功能延伸實際上時時刻刻在損害自己。所以，哈慈難說達到了品牌的高度，因為哈 慈在消費者心目中是知名但難說可信、知道但有點遙遠。
營銷渠道：圈錢游戲種下的隱患
渠道建設是哈慈營銷的軟肋。哈慈是招商的高手，上市一個新產品往往能一下子就收回數千萬甚至上億的貨 款，這在全國醫藥保健品招商只有5%成功率的數字面前簡直就是奇跡。
經銷商在營銷鏈條中的核心作用是快速和飽和式的分銷產品，企業招商的根本目的是建立健全和健康的銷售 終端網絡，因此衡量經銷商實力的首先是其網絡資源和針對網絡的服務能力，其次才是資金。但是保健品企業 多數都將經銷商的作用倒置了，把經銷商是否有錢放在首位，希望用一個能夠吸引人的產品和天花亂墜的策劃 書把經銷商的錢先圈到手，再把圈來的錢投入廣告啟動銷售，哈慈也基本上是這個路子，這種招商模式往往也 為產品銷售的最終失敗埋下伏筆。
同時哈慈所有產品無不是超高價格，哈慈定價從來不考慮消費者的承受能力和產品的實際價值，考慮的只是 要有足夠大的利潤空間來投入廣告推廣和吸引經銷商的腰包。高價格一直也是阻礙哈慈產品擴大銷售規模和持 續成長的障礙，哈慈應對價格障礙的方法還是制造概念，將產品包裝為物有所值的樣子，這只不過是唯我主義 的一廂情愿，結果是被實際的和日益理性的消費者擊得粉碎。
不過相當長的時間里，哈慈有歷史上成功的光環罩著，招商策劃也高人一籌。但這種招商方法的結果是產品 的銷售網絡經常因為經銷商分銷能力的不足而不健全，甚至經銷商根本不分銷而坐等終端和消費者在企業廣告 的拉動下上門進貨或購買，更惶論其配合企業進行終端服務和促銷了。由此造成的渠道缺陷直接導致營銷成本 和市場機會的浪費，企業也始終無法建成穩固和高效率的銷售網絡。
銷售管理：脫離市場一線的烏托邦
銷售管理和銷售作業是哈慈營銷的硬傷，這個硬傷不僅使哈慈營銷的根基不牢，也使哈慈的營銷行為建立在 主觀意識的空中樓閣上，缺乏對市場的實際把握和科學依據。俗話說成功營銷三分靠廣告七分靠銷售，道理在 于銷售是基礎。
哈慈前期采取項目公司的運作機制，幾乎每上馬一個大項產品就成立一個項目公司，各公司自行建立和管理 銷售渠道，各自擁有銷售隊伍。其中最大的銷售隊伍是哈慈集團所屬的全國28家分公司，專門負責五行針等保 健器械的銷售，是哈慈老牌和支柱性的銷售機構。28家分公司是哈慈杯和五行針銷售的主力軍，哈慈其它項目 公司在各地的招商和銷售也不同程度地得到分公司的支持與協助，它們為哈慈事業的發展立下過汗馬功勞，而 且初期也是能吃苦耐勞和非常勤奮的團隊。舉個簡單的例子，所有老分公司經理都能熟練的演示五行針針灸保 健治療，能非常準確和熟練的介紹產品和針灸知識，能準確認穴，作到了成為產品的專家。在哈慈大市場營銷 的環境下，分公司經理又承擔了在各地聯絡媒體和制定廣告計劃的任務，個個鍛煉成了廣告“高手”。
但是作為銷售分公司，他們卻疏于市場管理和終端建設，疏于一線銷售隊伍的建設和管理，疏于渠道建設和 管理。也許你不相信，哈慈分公司的許多經理只認識大經銷商，他們不知道自己的產品賣給了誰，不知道產品 銷售趨勢和市場狀況的真實情況，因為他們后期已經不去走訪市場了。也許你更不相信，分公司的很多業務員 甚至找不到當地銷售哈慈產品的藥店和商場。郭卻認為哈慈的銷售隊伍是全國最優秀的，因為他們個個都是賣 貨的能人巧匠。郭經常不相信專業市場調查的結果和數據，卻非常相信前線經理提供的情報和信息，他也許始 終沒有認識到，在缺乏基本營銷知識和缺乏對市場切實把握的情況下，前線經理給了他多少誤導。
在這種情況下，哈慈根本談不上市場的精細耕作，談不上掌握市場和控制市場，銷售上兩眼一摸黑，跟著感 覺走。其實，哈慈各主營產品的通路相似形非常明顯，藥店是多數產品主銷售終端，項目公司實際上造成了渠 道資源和公司營銷資源的極大浪費。2000年中，哈慈看到了這個缺陷并進行了營銷渠道整合，將哈慈股份各主 營業務產品的渠道和管理整合在一起，成立了哈慈營銷總公司，營銷總公司實際上成為哈慈的策劃中心和營銷 管理中心。銷售上則以28家分公司為基礎，由分公司承擔哈慈各主營產品的管理、分銷和經銷商支持與督導。
這次整合是由哈慈一幫少壯派策劃和實施的，他們原本想借此機會整頓哈慈的銷售管理，提高銷售管理和作業 水平，并建立一套以終端銷售信息為基礎的銷售信息網絡，為科學決策提供依據。為此還分別舉辦了分公司總 經理和銷售經理的集中培訓，向他們灌輸業務員定期拜訪客戶、終端陳列理貨、銷售動態調查、銷售報表等常 規銷售作業和管理的知識及其操作要求。
這件事情最后也流于形式，沒有獲得實質性的成效，原因有二：其一是分公司經理們從思想上就認為這些東 西是沒用的，其普遍的看法是沒有好的新產品和不打廣告就不可能搞好銷售；其二是這些銷售基本功在郭看來 也是皮毛的東西，根本不值得投資去建設，因此他斷然否決了少壯派提出的渠道建設和建立銷售信息網絡的計 劃。就這樣，哈慈的銷售作業始終停留在“賣貨”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。
現今，一切已成過眼煙云。2002年11月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團的全部股權轉讓他人，由于哈慈 集團以48%的股權擁有對哈慈股份的絕對控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。他退出得如此徹底，甚至連新 東家希望授予他名譽董事長和首席專家的身份也沒有接受。郭的退出是無奈的，因為那時的哈慈雖然依舊有一 副龐大的身軀，但軀體已然空蕩，哈慈股份的每股收益已經低落到2002年中期的0.008元，并且哈慈已回天無力 。當時，郭聲稱出售哈慈是為了對股民負責，是為了讓哈慈的大旗不倒，是要讓哈慈在新東家的領導下再創輝 煌。新東家入主后，哈慈集團和股份的原有主營業務走上了自謀生路之途，公司向環保等新產業轉型，因此可 以說那個曾經在保健品市場上呼風喚雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遺憾地陷入宿命。
哈慈的失敗絕不單純是營銷上的問題，在人才結構和用人機制、企業經營管理機制、老板的個人英雄主義行 為導致企業集體僵化等更為深層的問題上，哈慈也同樣存在許多弊端，值得去思考和總結。哈慈的歷史給了我 們一個大的課題， 保健品真的存在短命的宿命嗎？保健品營銷突破宿命的路在哪里？保健品企業突破宿命的路 又在何方？
作者簡介：
呂丹中曾任北京大學講師，下海后加入哈慈集團，歷任哈慈營銷固安健康產業公司營銷總經理、哈慈營銷總公司銷售中心總經理、哈慈股份招待總裁助理等職務。
市場調查論文范文第2篇
[摘 要]本文是上海應用技術學院市場調查與預測課程建設的階段性成果，主要建構了突出該課程應用性特點的教學模式，設計了相應的教學方法、教學手段和檢測方式，嘗試通過課堂項目法整合了理論講授和實際應用兩個并行環節。
[關鍵詞]市場調查與預測 課程建設 教學改革
[作者簡介]曹揚，上海應用技術學院經濟與管理工程系副主任、副教授(上海 200235)
市場調查和市場預測總稱市場調研，是企業了解市場和把握消費者需求的重要手段，是輔助企業決策的基本工具?！笆袌稣{查與預測”課程是市場營銷本科專業的核心課程，也是工商管理類、經濟類本科專業的重要專業課程或專業選修課程，其前期課程是市場營銷學和統計學。根據2000年完成的由中國市場調查協會、北京大學光華管理學院營銷系、威斯康星商學院和AC尼爾森市場調查中心等單位聯合對中國市場調查教育現狀進行的問卷調查表明，在原中國國家教委發行的全國大專院校名錄中的所有大專院校中，82％已經開設市場調查課，18％正在準備開設市場調查課。
在各高校經管專業的教學計劃中，跟市場調查與預測近似的課程其名稱曾經大致有市場調查方法、市場調研、市場預測與決策、市場調查與分析等若干個，但1998年后大多數學校在除統計專業外的經管類本科專業和MBA的教學中趨于統一使用“市場調查與預測”作為其人才培養計劃中的課程名稱并制定教學大綱。
一、市場調查與預測課程的教學導向和教學方法
所謂應用型課程，是指相對于在教學中更側重知識學習和理論的分析的理論型課程而言的，具有一定的理論性，但是實踐性更強，是更加強調理論的實際運用的課程。市場調查與預測作為一門應用型課程，在教學中應突出“做什么、怎么做”，而不應過多地講“為什么”。課程的教學導向如下圖所示：
長期以來，國內市場調查與預測教學形成了一個固定的模式。教師按照教材從市場調查的概念、方法開始，靠一支粉筆和一張嘴進行填鴨式講授，而不管學生如何能成功地去組織和進行市場調研呢。知識傳遞不但意味著“傳播”，同時還意味著對學習者個人知識的再運用。熟悉題型、掌握解題方法和技巧的老一套顯然已經不能培養出具有創新精神和實踐能力的高級專門人才。
應用型課程必須注意強調學生在對基礎理論知識全面而逐步深入的理解和掌握的前提下，善于把理論知識與社會實踐活動緊密結合起來，應用知識正確地、創造性地解決具體的實際問題。它的教學模式必須注意體現對學生能力的開發、應用水平的提高以及邏輯思維方式的培養。在教學設計中我們著重講授原理和方法、討論案例、模擬實訓(包括課堂項目和上機操作)的整合。其中，講解法可以使學生弄清市場調研的知識體系，案例法在討論中可以幫助學生明晰市場調研問題的方法和思路。模擬實訓法可以讓學生嘗試用所學市場調研知識解決實際問題。
首先，要優化一堂課，必須從講重點、講思路、講方法開始。市場調查與預測的方法非常多，應用范圍也很廣泛，因此講授的內容要有比較和取舍，課堂上精練的講授要輔以大量的課外閱讀資料。教師要關注學科前沿，更新教材內容、更新教學手段，將素質教育貫穿于講授之中，適當弱化理論內容，強化應用內容，在知識的廣度、歸因推導上把握分寸，引導學生利用學校圖書、計算機網絡資源進行自學和復習。備課中，既要找到案例說明市場調研的步驟和方法，更要注意每節課當中教學內容的設計、安排以突出講授的節奏和效率。
其次，課堂教學中的應用型導向主要通過案例分析來體現。案例教學屬于專業實踐活動的真實模擬。市場調查與預測課程教學案例，按案例內容分為綜合型案例和專題型案例；按教學作用分為概念型、分析型和應用型案例等；按教學方式分為討論式、閱讀式和仿真式案例。教師可根據教學的具體內容靈活選用合適的案例來為教學服務。案例分析討論的效果很大程度上取決于教師所選的案例是否合適，在案例選擇中，要選擇有代表性、典型性的一個原理或者一種方法，讓學生能夠理解原理的內涵或者方法的效用。教師要善于從國內外的書籍雜志、報紙、內部資料和光盤、網絡上搜集資料并歸類整理，運用這些近似于實際情況的材料訓練學生，讓他們不離開課堂就能接觸到大量各式各樣的實際問題，并綜合運用市場調研知識進行獨立思考和分析，將所學知識轉化為技能。
再次，通過模擬實訓和現場實踐培養學生的市場調研技能。在模擬實訓中，學生會遇到一些意想不到的疑問，就會產生一種發自內心的尋求解決問題的強烈愿望。在這種欲望的驅使下，通過教師的啟發與誘導，學生會自覺地參與到教學與實踐過程中。這樣不僅活躍了學生的思維，開闊了學生的視野，而且也為今后的工作打了下了堅實的基礎。
最后，教材的選擇是市場調查與預測課程的一個難點。國內目前相關教材很多，但多為研究型而非應用型的教材，或者過于強調實用性而導致結構缺乏系統性。在教學中，教材一經形成就具有相對的穩定性，為此我們既可選用研究型教材并補充相應的案例，也可選用實用型教材并補充理論閱讀資料。另外，如果選用小卡爾·邁克丹尼爾所著的《當代市場調研》或《市場調研精要》等國際通行教材進行教學(也可進行雙語教學)，要注意其與前后課程的銜接以及與已有市場調查與預測課程教學大綱的一致性，更要隨時補充中國的實際案例。
二、市場調查與預測課程和課堂項目的整合
著名教育家杜威曾經說過：“最好的一種教學，就是牢牢記住學校教材和實際經驗二者相互聯系的必要性，使學生養成一種態度，習慣于尋找這兩方面的接觸點和相互的聯系?！笔袌稣{查與預測的教學分緒論、市場調查基本理論與方法和市場預測的基本理論與方法等三個板塊。如果按部就班地安排教學順序，學生雖然可以得到各個調研環節相關理論的系統知識，但實踐能力鍛煉顯得不足。因此我們設想引入課堂項目法，用一個大型作業(即所謂的ClassProject)作為主線貫穿教學始終，整合教學內容和實訓，融實踐性教學與理論教學為一體，進而成功構建雙主體教學模式，
首先，在教學中要強化和改革緒論部分。一般緒論只需要講清該課程的發展歷史和理論體系、在學科中的地位和在實踐中的作用即可，而強化后的市場調查與預測課程的緒論部分除了提綱挈領地介紹理論體系外，還要通過介紹幾個市場調查與預測的大型案例為學生全景式地描述出實際應用過程，接著因勢利導地引入課堂項目概念，要求學生按照個人興趣進行分組(每組4～6人)，在課程開始之處就基本能夠依葫蘆畫瓢式地設計本組的大作業課題名稱和課題計劃(即完成課堂項目的立項)，初步擬定調查計劃、調查目標和調查范圍，組織學生進行模擬的市場調查活動，使知識講授和課堂項目得以同步進行，從而為理論
教學奠定了研究性學習的基礎。在課堂項目中，學生是學習的主體，但不能無視教師的指導作用，教師需要確定學習任務，組織學習活動，提供幫助和指導。比如在對課題名稱和課題計劃的審查中，教師必須留意各小組組長人選的選擇，在調查內容、調查對象的選擇上特別注意方案的可行性，在調研計劃草案中把握其實踐經費的控制。
其次，為了切實訓練學生全方位的市場調查與預測能力，我們除了在教學中設計引導性、討論性的實例幫助學生更好地去理解理論和方法外，在基本理論和方法部分的教學中更要對教學過程中的與實訓有關的重要節點進行過程控制和目標管理(考核)，把大作業中的有關環節緊密結合理論教學進行細化，評點規范各組學生們完成的方案或報告。讓學生從制定調研計劃起，經過問卷設計、隨機抽樣、資料整理和撰寫調研報告，使得教學和應用一體化，部分優秀課堂項目還可以繼續完善成畢業論文。具體安排參見下表：
三、市場調查與預測課程與信息技術的結合
隨著信息技術在可靠性、簡便性、低成本等方面的持續迅猛發展，在教學中如不使用信息技術，但要想獲得較好的學習效果將變得不可能，高等教育已經駛上了信息高速公路。市場調查與預測課程和信息技術結合有兩方面的涵義：一是充分運用現代教育技術、教學手段，更新課程教學方法，促使教育技術、教學手段和課程教學方法的有機結合；二是在市場調查與預測實訓中全方位地進行電算化教學，這順應了該學科的發展趨勢。
根據市場調查同預測實踐與計算機的密切關系，開展計算機輔助教學，編制多媒體課件，把市場調查與預測課程的基本概念、重要原理、操作步驟、基本方法、解決問題的思路以簡約清晰的方式傳授給學生，增加大量教材外的實例，減少教師寫板書的時間，使得學生對課程有“立體感”的認識，擺脫了研究式教學的模式，增強了課堂教學的信息量。多媒體技術引入市場調查和預測課程后，實現了市場調研理論、市場調研案例、統計軟件應用的同時授課，從理論到方法、從應用再到實際操作處理同步時行，提高了課堂教學質量教學，課件將儲存在校園網，便于學生的課后復習。在開展CAI教學的同時，教師要把握教學大綱中的難點、重點，否則教學課件就會變成教材的翻版。
國際上統計學教學的發展趨勢是與數學的關系越來越遠，而與計算機科學的關系越來越近，統計軟件的使用已經成為市場調查與預測教學的一個重要組成部分。在SAS、SPS，SP、EXCEL等著名計算機應用軟件中，EXCEL軟件以功能強大、普及性廣、操作簡單實用而符合市場調查與預測教學中計算機應用的原則和目標，而SPSS等專業軟件價格昂貴，功能超出了教學需要，而且軟件的學習又要占用部分課時，因此，我們把EXCEL(要求完全安裝并同時安裝XLSTAT插件)作為市場調查與預測教學首選的輔助教學軟件，使得數據處理、顯示、分析和推斷變得快速而簡單。當然，教師更可以在多媒體教學環境下調用SAS、SPSS、TSP等軟件，把學生帶人模型模擬的場景，為學生生動展示更專業、更強大的分析處理工具。另外，學生所有的統計預測作業等數據分析要用EXCEL完成，所有報告要用WORD完成，所有匯報要用POWERPOINT完成，全真背景下OFFICE軟件在市場調查與預測課程教學全程的綜合使用，提高了學生的計算機應用能力。市場預測部分教學則可用如TSP等軟件包(或用BASIC、C語言編寫的小程序)來取代繁瑣的公式演算，強調預測模型的經濟簡單，側重于講清各種預測方法的優劣和適用性。
四、市場調查與預測課程教學檢測環節的設計
對課程的教學檢測體現了對教育思想、教學目的、教學內容、教學方法的驗證，市場調查與預測教學檢測環節的設計必須要體現課程的應用特色。
傳統的考試大多采用的是書面試卷、閉卷考試的形式，試題比較注重對知識在記憶層面的考查而較少真正地從能力上對學生進行水平檢測。在對教學結果的檢測上要，注重考查學生的思維能力和論證能力，關鍵是要設計出能夠覆蓋整個教學內容并且突出各個需要掌握的重要知識點，杜絕因偏重記憶力的考核而導致學生死記硬背的現象，使學生真正通過水平檢測發現所長所短，從而激發出學習的積極性和創造性。
因此，我們設想，市場調查與預測的成績應由幾部分構成：期末考試占50％、課堂參與占20％、課堂項目占30％，期末考試的試題要盡快采用試卷庫、試題庫的方式以加強客觀性。課堂參與成績主要由作業筆記質量、質疑次數和水平、發言次數和質量、出勤情況等綜合評定。課堂項目成績由組長確定的在團隊協作學習中的表現分、各個階段的課堂項目完成情況(報告的科學性、方法的技巧性等)以及最后的項目答辯情況(報告的說服力、回答問題的正確性等)評定。在教學過程中，教師通過對各組課堂項目各個節點的檢查和審定，及時檢查學生的實際知識掌握情況和應用能力。最后的答辯環節更是綜合考驗了該小組學生的課程學習情況和團隊協作能力。
楊振寧教授說過：“成功的真正秘訣在于興趣?！本褪袌稣{查與預測課程建設而言，還存在著許多可以探索、思考以及進一步提高的地方，更多令人感興趣的教學規律還有待挖掘和歸納。我們希望通過自己的不斷努力，改革完善教學方法，逐漸摸索出應用型課程的一般教學模式，切實提高應用型課程的教學質量，培養具有創新精神和實踐能力的應用型經管類高級人才。
注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。
市場調查論文范文第3篇
摘 要：本文以對寧波市汽車維修企業實地調研的情況為基礎，結合新形勢下政策和經濟發展的特征，分析出寧波市各類汽車維修企業進一步發展面臨的挑戰并給出相應的發展對策。
關鍵詞：汽車維修企業 發展現狀 對策建議
一.寧波市汽車維修企業發展現狀
近年來，寧波市機動車保有量呈現出較快的增長態勢，作為汽車消費后市場的汽車維修行業已由“道路運輸相關業務”逐步轉變成為面向全社會的重要民生服務行業。在消費者需求、政策及技術等一系列外部因素的推動下，寧波市汽車維修企業的結構也相應的產生變化，以各種品牌4S一體店為代表的一類維修企業所占比重逐步增加。同時，以簡便、快速、專業為特點的二、三類快修企業及專項維修經營業戶增加速度較快。
二、寧波市汽車維修企業面臨的挑戰
1.4S一體店。目前寧波市汽車4S一體店已經涵蓋奔馳、寶馬、奧迪等國外知名品牌，更有一汽大眾、廣汽豐田等合資品牌，本土品牌例如比亞迪、飛帆等也如雨后春筍般崛起。隨著大數據、互聯網時代的到來及多項政策的落地實施，傳統的4S一體店作為后市場的重要一環也面臨著諸多挑戰：（1）舊的技術、配件壁壘瓦解，市場競爭加劇。2016年1月《汽車維修技術信息公開實施管理辦法》和《機動車維修管理規定》開始實施，這兩個規章的落地從源頭上破除了4S店長久以來的技術及配件壟斷優勢，寧波市品牌4S一體店將面臨非廠家授權維修企業帶來的前所未有的競爭壓力。（2）客戶流失嚴重，滿足需求滯后。 在服務產品外部提供多樣化和服務水平提升緩慢雙重壓力下，4S一體店的客戶流失嚴重，“配件陷阱”“收費問題”遭到屢屢曝光后，許多消費者不再將4S店作為自己維修車輛的可靠選擇。（3）利潤額度不高，盈利模式亟待轉變。隨著市場的進一步發展，品牌4S店經銷商陷入“買車不如修車”的困境，許多規模相對較小的經銷商及主要經營中低端品牌的4S店虧損比例居高不下，轉變經營模式的需求也越發緊迫。
2.綜合性維修企業。綜合性汽車維修企業是指那些發展歷史較為悠久，不論品牌，業務范圍涵蓋汽車大修、小修，換油保養等方面，一般屬于一、二類汽車維修企業。綜合修理企業一般不需要經過汽車制造商的授權且采用傳統的經營模式，近些年隨著4S一體店及快修連鎖企業的崛起，寧波市綜合性汽車維修企業的發展處于衰退期。這是由于寧波市綜合性維修企業高素質管理人員欠缺，綜合性維修企業形象管理意識較差，給顧客的消費體驗不及4S店及品牌快修店，導致客戶保持力較差。并且，在寧波市現存的約615家綜合性維系企業中缺乏行業標桿作用的龍頭企業。綜合性維修企業普遍對于互聯網技術的應用不夠深入，配件追溯系統等許多系統沒有產生實際效用。出于綜合性維修企業本身的業務要求，需要大量專業的汽車檢測維修設備，造成綜合性維修企業固定成本普遍偏高，收費高于快修店，性價比過低難以吸引消費群體。
3.快修專修連鎖企業。 連鎖經營快修、專修企業是寧波市近年來發展勢頭較好的汽車維修企業類型。 近年來，品牌連鎖快修、專修企業在寧波有了快速的發展，像福仕嘉、安卡、車騎士等品牌連鎖維修企業蓬勃發展。2016年初本土快修連鎖品牌企業“轎辰驛站”大師鈑噴中心以及“汽車配件超市”的建成，標志著寧波市快修專修連鎖企業將迎來發展的黃金時代。然而，要想真正實現培育門店一站式快修連鎖企業的目標，寧波市快修專修企業仍存在著維修市場無序競爭加劇、汽車維修高素質人才難覓、品牌效用發揮不足等問題，寧波快修企業的規?；l展還有很長的要走。
三、寧波市汽車維修企業發展的對策建議
1.4S一體店。在4S店配件、技術壟斷被打破，盈利水平持續走低的業態下，許多業內人士紛紛提出4S店經營模式面臨轉型，未來或轉變成為品牌特約快修連鎖。但根據實際調研情況來看，4S店仍是車主進行維修保養的主流選擇，4S店亟需的不是轉型，而是升級和調整：（1）4S店應當進一步著力于服務水平的提高和管理效率的加強，保證客戶在4S店的消費體驗明顯優于其他類型維修企業，針對不同群體提供多樣化服務，以求達到提高目標消費人群忠誠度的效果。例如隨著女性車主比例的逐年攀升，4S店經銷商可以為女性這一特殊群體定制專屬服務，設置“女車主服務專員”。（2）在努力提高4S店服務的過程中，應利用新時期“互聯網+”和大數據時代的熱潮，積極探索4S維修企業的“O2O”模式，實行網絡和電話雙渠道預約，適時成立外出服務小組。充分利用4S一體店內部數據，通過微信公眾號等各種社交平臺加強用戶關懷，維系好忠誠用戶，預警及挽留臨界流失用戶。（3）汽車維修4S企業應積極創新發展思路，開拓汽車4S店業務范圍。例如汽車維修4S企業可以與獨立鈑噴中心建立優勢互補的“4S店+鈑噴中心”模式實現雙贏。類似的汽車改裝業務和二手車買賣在我國前景也十分廣闊，目前寧波市已著手建立全市范圍內汽車“健康檔案”，這對于4S一體店在安全、可行的前提下開展汽車改裝業務及二手車買賣業務非常有利。
2.綜合性維修企業。寧波市綜合性維修企業經營者應牢牢把握新形勢下汽車后市場服務品牌化、連鎖化、平臺化的特點，轉變發展思想，到市場中找出路：（1）提高綜合性汽車維修企業形象，通過設置顯眼的外部形象，舒適的客戶休息室、員工統一著裝，信息化管理等建立全程服務、標準服務、溫馨服務的高質量維修服務，發揮品牌效應。（2）經營模式上需要轉型，綜合性維修企業在保留現有綜合修理車間的前提下開拓快修市場，綜合修理車間集中處理車輛大修，鈑噴等需要大量固定資本的業務，其余快修店面可以處理小的汽車故障。積極搶占新能源汽車保養維修市場，針對新能源汽車的興起盡快布點設網充電、維護要及時跟進。（3）打造明星維修師，全力培養維修人員過硬的維修技術，向顧客充分展示店面“維修之星”精湛的維修技術和優質的服務水準。用享有聲譽的維修人員提高店面的客戶忠誠度，讓消費者感受到專家級的維修服務。
3.快修專修連鎖企業。打破品牌壟斷的后汽車時代是寧波市汽車快修企業的機遇期，政策、經濟、社會發展形式皆有利于快修企業的進一步發展。寧波市快修企業的發展應把握住寧波市“互聯網+”計劃的機遇和長江三角洲城市群的連帶作用，不斷擴展門店數量，打造寧波市乃至整個中國的知名快修連鎖品牌。在人員培訓上改革原有“店長負責制”，實現職業技術學校與企業的“無縫對接”的教學模式，保證拿到“雙證”到企業上崗的維修人員擁有較高的維修技術和服務意識。經營模式上可以采取“1個中心店+N個社區店”、“互聯網+實體店”等創新發展模式。要想使寧波市快修企業的發展邁上新的一個臺階，必須重視構建和優化快修企業信息平臺，積極構建可以使各個店面實行資訊共享的信息系統，零配件供應鏈的查詢平臺等。寧波市快修企業要利用好差別化戰略，將快修企業兼具4S店的規范，但更靈活、便利的特點充分發揮出來。
參考文獻：
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[2]王俊昌，駱瑞清.“互聯網+”時代汽車維修行業發展對策探討[J].汽車維修與保養，2016，（7）：90-91.
作者簡介：賈賽（1990.06—），回族，女，籍貫陜西省西安市，長安大學經濟與管理學院，交通運輸規劃與管理碩士研究生，研究方向綜合運輸。
市場調查論文范文第4篇
摘要:市場調查是高職高專經濟管理、貿易類專業的一門核心技能課程,具有很強的實踐性,基于工作過程的教學法,對于強化學生技能培養具有良好的效果。文章就基于工作過程的《市場調查》教學設計指導思想、教學內容和方法、教學組織等做了一些初步探討。
關鍵詞:市場調查;工作過程;教學
一、基于工作過程的教學指導思想
所謂工作過程,是指為完成工作任務并獲得工作成果而進行的一個完整的工作程序,包含若干個既相對獨立又相互聯系的工作環節?；诠ぷ鬟^程的教學,以工作過程為參照系,以完成職業工作應具備的專業技術能力項目為依據,針對行動順序的每一個工作環節知識、能力要求傳授相關的課程內容,組織技能訓練,突出學生在校學習與實際工作的一致性,實現理論知識與實踐技能的整合。
市場調查是高職高專經濟管理、貿易類專業的一門核心技能課。傳統的市場調查教學往往是以學科體系即“內容中心”組織教學,學生被動存在,學習情景模糊,缺乏在市場調查職業情景中學習和鍛煉的機會,缺少行動過程?；诠ぷ鬟^程的教學法,改變以往按照學科知識體系設計教學內容和進程的做法,依據企業市場調查活動過程,按照工作過程各環節之間的相對獨立性和動作之間的關聯性設計成項目模塊,構建一個完整的“行動”過程序列,并通過任務驅動、項目導向、課堂教學與操作實習一體化教學,達到知識與能力整合、理論教學與技能訓練結合,實現學校教學與實際崗位能力對接,充分體現以能力為本位的高職教學特色。
二、基于工作過程的教學內容設計
教學內容設計主要是指教學內容的取舍與序化?；诠ぷ鬟^程的教學內容設計,是按照理論知識“必需、夠用”和突出學生技能培養的原則,以企業市場調查活動過程為參照系,根據完成職業崗位實際工作任務所需要的知識、能力、素質要求,將教學內容設計為三大模塊、六個學習情境(子模塊)和若干項學習任務。
(一)基礎知識模塊
市場調查基礎知識一般包括:市場調查的概念、作用和類型,市場調查的內容、程序和方法等,是工作過程模塊教學與訓練所必須具備的基本知識。
(二)工作過程模塊
工作過程模塊,是專業技能培養的核心部分,基于工作過程的教學內容設計,把企業市場調查活動過程分解為六個環節,設計成六子模塊,并按照各子模塊之間的繼起性與教學內容的關聯性,對各子模塊教學內容進行整合和序化。
1.制定方案。調查方案是對某一具體調研項目所做的安排,包括確定調查目的、調查對象及單位、設計調查項目以及調查時間和組織實施計劃的安排等,其核心內容是調查項目的設計,它是問卷設計的基礎。這一階段的技能訓練,主要是指導學生設計調查項目和獨立編寫一份調研方案。
2.問卷設計。一項調查活動的關鍵在問卷設計,包括根據調查項目設計問句及回答方式、問卷版面設計等,其中關鍵問題在于如何把比較籠統、抽象的調查指標和項目轉化為在問卷上反映、被調查者直接回答的問句,并以調查對象易于接受、便于回答的做答方式一并構成問卷格式。這一階段的技能訓練,主要是讓學生掌握問卷設計要領、技巧,根據《調查方案》設計一份調查問卷。
3.抽取樣本。抽樣框及樣本是市場調查的對象和調查登記信息的承擔者,其知識點包括抽樣框及樣本確定、抽樣方法、抽樣推斷等。這一階段的實踐教學主要是通過小型活動,訓練學生運用已有的“抽樣調查”原理,完成編制抽樣框、抽取樣本、采集數據和推斷總體。
4.數據搜集。包括測量方法、調查方法和技巧。測量是根據一定的法則,將某種物體或現象所具有的屬性或特征用數值或符號表示出來的過程。開展市場調查,首先應知道如何測量調查對象,尤其是調查對象主觀特征的測量。這一階段的技能要求,主要是訓練學生能根據不同的調查對象,采用不同的測量尺度獲取調查對象信息資料。
5.數據處理。數據處理包括對調查資料的整理和分析。數據整理知識點包括統計分組、設計整理表、計算匯總等,技能要求主要是訓練學生根據研究目的和調查對象正確分組、設計整理表,并根據整理表進行歸類整理;數據分析知識點主要是運用統計方法對數據進行計算分析,其技能訓練不僅要讓學生掌握統計方法,更重要的是要讓學生能有針對性地選用合適的分析方法,并能夠把各種方法結合起來進行分析,挖掘出數據的深刻內涵。這一階段的訓練,還包括學生運用Excel或SPSS分析軟件上機操作。
6.撰寫報告。調查報告是整個調查活動的最終結果,一切功效都是通過調查報告體現出來的,其知識點包括調查報告的類型、調查報告編寫原則、要求和結構等。這一階段不僅要進行調查報告撰寫格式的訓練,更為重要的是要訓練學生如何用數字說話和恰當地使用圖表等,訓練成果是寫出一篇調查報告。
(三)綜合實訓模塊
是以企業真實項目或模擬(仿真)項目為背景,以學生獨立“做”為主體,以單獨設置集中訓練方式而設計的實訓模塊。旨在通過強化技能訓練,促進學生掌握從事專業領域實際工作的綜合能力。
三、基于工作過程的教學方法
一是通過講授法,使學生掌握數據收集、整理、分析和撰寫調查報告所必需的市場調查基本知識、方法;二是實踐教學法,運用適合市場調查教學的各種實踐教學方法,融“教、學、做”為一體,強化學生技能培養。以下是體現“教、學、做”結合的幾種教學、訓練方法。
1.小型活動法。根據每個模塊教學內容,設計一項小型活動,如在抽樣技術模塊,以全班學生為總體,由每位學生隨機抽取20%組成樣本,觀察樣本個體身高、鞋碼等變量數據,在此基礎上進行抽樣推斷,分析身高和鞋碼之間的相關性;在數據資料搜集模塊,為學生設計小型電話調查活動,讓學生自己獨立完成一項問卷電話調查等。
2.DIY訓練法。市場調查教學中的DIY訓練法,就是在教師的指導下,由學生自己設計調查計劃、調查問卷,獨立完成實地收集資料、整理分析資料、撰寫調查報告全過程,讓學生在“親歷親為”中培育調查研究能力和社會活動能力。
3.案例討論法。就是以一份問卷、一篇調查報告為案例,對其進行分析、評價和討論。如以一份調查問卷為案例,由學生對其設計的科學性、邏輯性、完整性、嚴密性等進行評價和討論,提出自己的修改意見,對問卷進行修改和完善等。
4.頂崗實習法。根據企業提出的市場調查項目,或接受統計、咨詢等公司單位的委托,按照企業、公司提出的調查主題或提供的調查問卷,組織學生參加實際調查活動,使學生在真實背景條件下得到實際鍛煉。同時,將學生頂崗實習與為企業服務結合起來,既訓練了學生,又幫助了企業。
5.綜合實訓法。綜合實訓是在教學進入到中后期階段,根據“滾雪球”原理,逐步把各模塊串聯起來,由分解動作到連貫動作的一種滾動式訓練方法。旨在強化工作過程知識技能構建和各子模塊技能的合成。
四、基于工作過程的教學組織
1.教材與教案的組織?，F有教材的編寫思想主要是追求學科知識的系統性和完整性,基于工作過程的市場調查教學要具體針對每個模塊的內容進行處理,以應用為目標,打破教材學科體系,按照活動過程動作要領和技能要求,重新組織教學內容、編寫教材和教案。
2.教學方法的運用。教學方法的運用,主要強調的是課堂教學與操作實習一體化、各種訓練方法與各子模塊教學有機結合。一般來講,在市場調查教學的前幾個模塊,可以采取小型活動法;在經過了幾個模塊教學之后,可以采用DIY訓練法,將前幾個模塊串連起來進行訓練;在課堂教學后期或結束之后,則可組織綜合訓練或頂崗實習。
3.教學過程的實施?；诠ぷ鬟^程的市場調查教學,要做到講練結合、分塊教學與滾動訓練結合、課堂教學與操作實習結合。一方面,各個模塊在內容上具有相對獨立性,一個階段的教學結束,不僅僅是一段教學內容的完成,更是一種技能的掌握;另一方面,各模塊之間具有高度關聯性,要隨著教學進程的推進把各模塊串連起來滾動訓練,進行由分解動作到連貫動作的合成訓練。
4.綜合實訓的開展。市場調查綜合實訓,可單獨設置集中安排1-2周。主要采用DIY訓練法,以企業、單位真實項目為背景,以學生為主體,在教師的指導下由學生獨立完成。
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市場調查論文范文第5篇
王老板是從1998年經銷食品起家的。到了2001年，看到周圍很多白酒經銷商都賺了錢，便開始代理白酒。當年接了一個本地牌子，一年辛苦下來，收獲還不錯，銷售額達到600多萬元，利潤100多萬元。到了2003年，由于王老板在本地白酒經銷商中已小有名氣，很多廠家都來找王老板合作，這時王老板也感到自己“一只羊也是養，一群羊也是養”，況且，通過兩年多的經營，業務員隊伍和網絡已逐漸建立起來，多個品種多個賺錢的機會，所以很快又代理了兩個價位不同的外地新品種。在選擇過程中，每個廠家的說法、政策和要求都不同，但是無論任何理由，王老板基本都是聽聽而已，因為他心中有“一定之規”：哪個差價大就代理哪個。一轉眼，一年過去了，到了2004年春節，王老板算了一下賬，3個白酒品牌銷售額達到了1100多萬元，但是利潤不到120萬元。春節過后，王老板到糖酒會上又找了兩個差價很大的飲料，準備大干一場?；氐焦?，有人提出了異議：品種太多了。王老板的回答是：“我選的可都是高差價的產品，只要一兩個品種賣起來就能賺大錢了，俗話說‘東方不亮西方亮’嘛?！?004年，王老板年銷售額過了2000萬元，但總利潤只有90多萬元。
王老板困惑了：“做的產品越來越多，利潤怎么反倒越來越少了?”
差價不等于利潤 郭金龍
經銷商產品越接越多，利潤卻越來越少，這是個很多經銷商都感到頭痛的問題，也是個越來越普遍的現象。問題不研究清楚，將會使經銷商出力不討好。我認為，問題產生的主要原因有兩個：
一、把差價當做利潤
經商就要賺錢，這是天經地義的事，但是很多經銷商錯誤地將差價等同于利潤，忽視甚至忽略了成本。就像王老板一樣，大多數經銷商都是從一兩個品種做起來的，開始的時候因為品種少、人員少，與廠家溝通和內部管理也簡單，總成本不復雜也不高，差價確實是等于利潤的。但隨著產品越接越多，原來可以忽視甚至忽略的各種成本就冒出來了，可是我們已經形成的“差價：利潤”的認識很難改變，而這時諸如人員費用、產品損耗、財務費用、呆壞賬、廠家支持不到位等成本不斷出現，由于這些費用和問題是逐漸遞增的，不是一夜之間突然冒出來的，平時一般不會注意，結果只有到“算賬”的時候才知道真實情況。
二、每個產品的任務沒分清
現在經銷產品的利潤主要有兩個來源，一個是產品差價，另一個是商業返利。對于以經銷產品為主的經銷商來說，一定要注意區分這兩個不同的利潤來源，在自己經銷的產品中為每個產品規定明確的任務。一般來說，產品經銷差價大的產品往往是不知名的產品或者是廠家新推出的產品，廠家大幅度讓利給經銷商的同時，也將風險和市場開發任務轉移給了經銷商；而對于差價不大、重點以返利形式支持經銷商的產品，廠家是有長期打算的，它一般會希望經銷商與廠家一樣平穩經營、穩定賺錢。所以，對于一個經銷商來說，隨著經銷品種的增加，一定要根據自身的資源結合廠家的意愿，設計好每個品種的“任務”：差價大的產品，主要是短期獲利品種，在重視利潤的同時一定要重視現金流，這種產品數量不要貪多，一般不要超過同期品種的40％；而對于靠各種返利賺錢的產品，可以安排固定的人員和費用投入配合廠家有計劃地進行推廣，但需要明確的是，必須區分哪個是獨立獲利品種，哪個是由于可以“帶貨”銷售得到邊際利潤的。特別要記住每個廠家返利的時間、形式和條件，以此合理安排自己對下家及內部業務人員的政策和管理措施。
經銷商盈利模式缺失 潘文富
在筆者與經銷商群體接觸時，也經常談到新品增加，利潤卻沒有同步增加的問題，許多經銷商增加新產品時，并不是單純為了進一步擴大利潤，而是為了挽救當前的整體盈利水平，也就是說，他們接新品時原有產品的單個盈利水平一直在下滑。
為什么會下滑呢?原因倒不復雜，一是上游的廠家在搞通路扁平化，縮小了經銷商的經銷渠道，直接導致經銷商的銷量下滑；二是下游超級零售終端的崛起，吞食了經銷商相當大的銷售利潤；三是與外部同行之間的競爭加??；四是內部的管理復雜及成本持續提升。
不過，這些只是淺層次的原因，根本原因是經銷商沒有完整的盈利模式作為支撐。何為盈利模式?就是賺錢的方式方法?，F在許多經銷商過于看重營銷模式，如渠道、廣告、活動等，其實，營銷模式的核心是賣貨，而不是盈利，貨賣得多，不見得就能帶來盈利，嚴格地說，營銷模式只是盈利模式的一部分，營銷模式只能解決賣貨的問題，盈利模式才是根本，它是解決賺錢問題的。
這個盈利模式的核心，就是通過將各種資源有效匹配，形成對產品運營的有力支撐，從而確保產品贏利。其實，經銷商所經銷的每一個產品，都是需要相關資源進行支撐的，不然不可能形成有效銷售和盈利，這些資源包括：對產品及行業的認知和專業度、人力服務資源、倉儲配送資源、下游客戶資源、上游廠家開發及管理資源、周轉資金及財務管控能力、市場營銷能力、市場分析能力等。
若想有效運作某個產品并使之盈利，這些資源缺一不可，產品的盈利離不開這些資源的照顧，但是，任何經銷商的資源都是有限的，也就是說，能真正照顧到的產品是有限的，若試圖通過增加產品來增加盈利，就必須同步增加相關的支撐資源，并且還要確保各項資源之間的有效銜接和良性循環，這樣才能使新增產品產生有效銷售和利潤。而在現實中，絕大多數經銷商并沒有意識到這點，只顧拼命增加新產品來增加盈利，從沒仔細考慮支撐新產品的資源是否夠用，有哪些資源需要增加或調整，而是簡單地以為自己手頭的人力、物力還可以挖掘，還可以承接更多的產品。這樣，各項資源不匹配或不到位，無法使產品形成有效銷售，自然沒法同步增加利潤。
這個盈利模式怎么來設計呢?首先要進行真正意義上的成本核算。從表面上看，經銷商的每個產品都在進行著銷售，其實，許多產品是在消耗費用或是占用周轉資金，沒有產生多少真正的銷售，即便是有些銷量，其銷售費用卻遠遠大于利潤。所以，首先要從財務核算的角度，逐一清算每個產品所消耗的費用，看看哪些產品真正在盈利，哪些產品是處在無利潤狀態，甚至是虧損狀態。
其實，不盈利往往并非產品本身的問題，而是經銷商自己的資源有限，沒法投入足夠的資源照顧好這個產品。在這種情況下，老板就得根據市場的發展前景、上游廠家支持力度和下游的客戶接受狀況，還有自己的人力資源及財力資源等幾個重要指標來衡量，看這個產品是否能被周全地照顧，若存在照顧不周的環節，就是盈利模式存在缺口，一旦有缺口，就很難產生盈利，應果
斷一點，直接舍棄掉。
當然，產品少的時候，經銷商老板不用這套盈利模式就能算出來各個產品的盈利狀況，可產品很多呢?現在許多經銷商動輒數百個產品，怎么可能每個產品都算清楚?
再者，有些經銷商自己也清楚，真正賺錢的產品也就那么一兩個，其他產品都屬于希望未來能賺錢的，但是，要是沒有財務核算能力和市場分析能力，你怎么知道這個產品什么時候會賺錢?能賺多少錢?要花費多長的時間去培育呢?
總之，筆者認為，經銷商要多花些精力做好內功，全面整理好自己的資源，多做理性的分析，把現有產品做透做細，然后在資源許可的情況下，也就是盈利模式許可的情況下，逐步引進新產品。
把握產品生命周期 譚長春
近段時間，老陳越來越對廠家業務員沒了好心情，雖然不敢發火，但是一見他們就想躲，因為企業想要他經銷的新產品越來越多，近年來他也是逢新產品必接，但總體利潤卻反而不見長!不把原因弄清楚，怎么還敢接新品呢?
確實，企業的業務員總是以各種理由來推銷各類新產品，說新產品的投入大，競爭形勢好，拓展空間大，利潤回報率高，讓經銷商一時找不出理由反駁他們，到頭來卻往往事與愿違!
老陳總覺得利潤不增長不是自己的原因：網絡是現成的，費用也不見有太大的提高，排除自己的資金、運輸、人員、網絡等方面因素，想來想去，主要問題應該在企業的產品上!
老陳曾經聽說過產品有生命周期，他心里直犯嘀咕：我老陳快老了，不中用于，生命進入衰退期了，所經銷的產品是否都像自己一樣，也處在生命周期的衰退期或者說非利潤獲得期——也就是“不中用期”了?
老陳估摸的有道理嗎?先讓我們分析一下老陳所經營的產品系列：
一、飲料類
事實：老陳以前所經營的飲料產品都是國際大品牌，雖然一直不能靠這幾個產品發家，但也能靠快速流通維持費用開支且稍有節余。今年旺季來臨之際，他引進一個新興企業的新產品(大家認為一定能賣得火，因為漫天的廣告正轟炸著消費者的神經和眼球呢)。
想法：老陳希望通過幾個大品牌來承擔費用，而靠新產品來增加利潤。
分析：大品牌是費用的支撐，也是部分成本的分攤，但并不是利潤的可靠來源，飲料行業靠一兩個大品牌來支撐市場網絡，這是對的。但老陳的幾個產品都是同一類型的。其實根本沒有必要同時經銷幾個類似產品，經銷一到兩個合作關系好的足矣。因為這些產品不處于成長期，永遠也出不了更多的利潤，而企業由于都是大企業，銷量指標越來越高，經銷商的投入有限，這樣經廠家間互相爭奪，其利潤可能會走得更低。
另外，大企業會要求經銷商運作逐步規范，這也會讓經銷商的經銷成本越來越高，這無形中削減了部分利潤。
而這個新產品，剛一上市就遇到了同類企業的攻擊，還沒經過成長期和成熟期，現在已經到了衰退期，利潤沒出來，投入卻全進去了!
飲料行業的新產品開發層出不窮，但真正能火起來，生命周期長、在成長期與成熟期的不多。該類產品的生命周期短，并且又有淡旺季，經銷商要多了解飲料行業的總體趨勢，一次存貨量不要太大(企業總會搞促銷，不用擔心過期就沒有促銷了)，快到淡季時就要提前將貨處理掉，免得受損失。
二、啤酒類
事實：老陳經銷著三個國際品牌的全品類共十幾支產品和兩個國內品牌的玻璃瓶裝十幾支產品。
想法：國際品牌老產品穩定市場，新產品能得到更多的利潤；靠國內品牌新產品打市場，能取得比競爭對手更多的優勢和與廠家更好的關系。
分析：先說國際晶牌類企業，它很難出新品，即使推出一個新品，往往也是經銷商自己先出費用、人員鋪貨，然后企業再進行事后結算報銷。另外，這類企業推廣新產品之前將銷售目標定得很高。其實，他們推廣新產品只依靠經銷商是一種錯誤，市場效果往往不能如愿。到最后，廠家因為經銷商的銷量不大，而補貼給經銷商的經費非常有限。這樣，新產品是推廣了，經銷商的利潤卻可能反而少了!
中國本土啤酒市場風云變幻，朝不保夕。昨天還是好賣的產品，今天可能就被擠出局，企業剛著力推廣，卻又被某企業收購了，費用要收緊了!這給經銷商經銷該類產品帶來很大難度。所以，啤酒的投入期會越來越長，這樣，經銷商的投入什么時候才是個頭?同時，國內企業競爭非常激烈，推廣新產品本身就是權宜之計，連企業都不想好好做，經銷商怎能輕易接手操作?
啤酒類企業的生命周期都是一條波動的曲線，更不用說企業的產品了!國際品牌的新產品開發時間長，推廣斷斷續續，不好把握，只能靠老產品支撐，所以，要將老產品做大做強，做它們的新產品則一定要與其一起做，否則很有可能“掉進坑里”。至于國內品牌，其新產品往往是迎戰競爭而被動推出的，成功的不多，很多都在中途夭折，建議經銷商不要做其新品，只做幾個成熟的品種為妙!
三、白酒類
事實：白酒類產品是附帶賣的，老陳從各個總經銷處進貨賣。
想法：白酒利潤高，總經銷商處有新產品，老陳就搶著進貨，盡量早賣早得益。
分析：大品牌都是廠家買店經營，再做其經銷商沒什么發展空間，而新品牌，雖然鼓吹高利潤，其實都是些無利潤產品，占用資金不說，業務員來了一次，就找不到了，一大堆票據找不到人報!很多白酒新產品往往可以用“曇花一現”來形容，所以，經銷商最好從別的一級代理商處進貨，不要直接經銷。
小結：快速消費品行業的經銷商往往啤酒、飲料、白酒和小食品都進行銷售，上新產品也基本上是“一窩蜂”，因為他們認為新產品能帶來利潤，新產品接得多，基本不會影響自己的成本與費用，反而能提高自己的運作能力。其實，他們很少想到，各類產品不但有一個合理的產品系列，更有一個生命周期問題，要考慮是否所有的產品都會具有正常的生命周期曲線?，F在，很多新產品在推出前根本沒有進行理性的市場調查和分析，很多都是“早生兒”——營養不夠或者弱智，從而中途夭折。
看來，老陳雖然經銷的產品不少，但原來的產品已經逐漸到了“利潤枯竭期”，走在利潤衰退期的邊緣。而新經銷的產品要么到不了利潤收成期就被市場淘汰了，要么就是前期投人大、收獲慢的“蝸?！毙彤a品。所以，他的產品越來越多，利潤卻總不見增長。
那么，如何解決這個問題呢?產品選擇與保留是一個龐大的工程，不是簡單幾句話能說清的，但我們還是給老陳提供以下建議：
1．產品體系很重要。
經銷的產晶體系應該是名牌產品+利潤產品+覆蓋率產品，每一類不能超過兩個以上的產品。這是個產品線系統，要研究產品的生命
周期，做先期的規劃。
2．盡量做成熟企業的成熟產品。
若要經銷新的產品，應先從別的批發部分銷，逐步看市場反應，決定最后是否經銷。盡量不做“第一個吃螃蟹的人”。如果自己覺得盡早經營某一新產品能得到先機，也應先與下線客戶充分溝通，然后再做決定。
3．盡量不吊死在一棵樹上，注意培養一些有潛力的產品。
哪些產品有潛力呢?不能只看市場現狀，要多方了解，到不同的市場走訪觀摩。不找冷僻產品，但要用心去發現“黑馬”產品。
4．縮短投入期，或者盡量將投入踢回企業。
盡量不接廠家不負責推廣的產品，因為企業對產品推廣不負責任，也就是對產品的正常成長不負責任。經銷商單獨培植、推廣廠家的新產品的時代已經過去了，經銷新產品時要盡量讓企業多參與、多指導。
避免新產品渠道錯位 朱建平
大軍是傳統小家電的省級代理商，其經營代理的產品主要為學生電子用品、家用小電器和小黑電產品。前幾年，大軍的生意還可以，銷售額可達到1億多元，但2002年之后，他的生意就走下坡路了，2003年銷售額還不到7000萬元，生意萎縮了近40％。2004年初，大軍決定引進新的產品、新的項目。他想，引進新產品一方面可以彌補生意萎縮而減少的利潤；另一方面可以滿足下級代理商進一步發展的需要。最后，大軍經過慎重考慮選擇了一個手機品牌的省級代理。
結果，手機銷售并沒有像期望的那樣好。2004年，大軍的手機銷售額僅有800萬元。大軍接手的手機毛利率為8％，就是說該手機2004年帶來的銷售毛利只有64萬元。但是，大軍經營手機所付出的開支絕不止這個數，僅30個業務員一年的工資就有近80萬元，所以，大軍困惑了——怎么會這樣呢?接下來的路該怎么走呢?
這是一個典型的“渠道錯位癥”案例。大軍接手機產品本身是無可厚非的，這是一個很有潛力的行業，如果做好的話，是完全可以達到大軍的期望目標的。但是，大軍犯了一個致命的錯誤，從他接手機的目的就可以看出來，其一個目的是為了滿足下級代理生意發展的需要，所以，一開始大軍就把手機當作了小家電，仍然采用小家電的手法來做，采用區域代理制，而且代理隊伍仍然是其小家電的原班人馬。雖然大軍這樣做確實能夠增進和代理之間的感情，代理的忠誠度也確實會大大提高，但是，把一個他們并不擅長做的東西給代理做，實際上是害了他們，結果已經證實了這一點。所以，大軍不該把手機當做小家電一樣來做，這是在渠道選擇上的錯誤。
也就是說，大軍的失敗，完全是因為他把一個很好的產品放在了一個不該放的位置，犯了“渠道錯位癥”。那么，經銷商在接新品時，該如何避免“渠道錯位癥”的發生呢?
一、接新品應該接經銷商熟悉的
所謂熟悉，即這個產品和經銷商原有的產品特性差不多，都屬同一類商品，例如都屬于小家電產品。這樣，經銷商就可以利用原有的渠道網絡、業務隊伍、所有資源和優勢來做這個產品，就可避免因為渠道對產品的陌生而影響了產品的推廣和銷售，而且，利用原有的優勢資源，還可以取得立竿見影的效果，能大大激發渠道對新品的信心。
二、即使接了熟悉的新品，也應該考慮它對經銷商原有產品結構的影響
接的新品應該是對原有產品結構的補充，新的組合應有更大的競爭優勢，而不能給原有產品結構帶來負面影響。例如，如果經銷商原來的產品在中高端的表現力比較強勁，這時如果經銷商再接一個高端的同類新品，這不僅不會提高經銷商的競爭能力，反而會在一定程度上使經銷商自己的產品相互競爭，加大經銷商的內耗。所以，經銷商接的新品，應該是對原有產品結構的補充，是新鮮血液，能對原有優勢進一步提升。
三、根據不同性質的產品建立不同性質的渠道
如果經銷商接了一個新品，該新品確實是一個很好的項目，但是，該新品是一個和經銷商原有產品完全不同的產品，不為經銷商的渠道所熟悉，就如大軍接手機一樣，這個時候，經銷商就不能貪圖一時的省事、省力、省物，讓老渠道做完全不熟悉的新品，而應該根據新品的特性，找到適合這個新品的渠道來，完全脫離于老渠道，這樣，雖然經銷商的投入會很大，前期的推廣工作會很辛苦，但是，像大軍那樣的結果就可以完全避免。
要解決經銷商產品越接越多，但利潤不見增長的問題，筆者認為長期目標要建立經銷商贏利模式，短期內應該從新產品選擇人手，做好產品組合。
產品組合不好，就像家庭成員有矛盾一樣，整天鬧騰出事情。俗話說“家和萬事興，和氣生財”。產品之間不“和”，不但會造成人力、配送、終端陳列的難度，而且會在操作層面造成掣肘。長此以往，必然影響經銷商的利潤，有時甚至會出現產品增加而利潤反而降低的現象。
一、選擇新產品的原則
要建立自己的戰略性商品管理思路，了解自身產品組合特征、機會和缺陷，用產品組合的管理思路來揚長避短。經銷商首先要確立一些接新品的原則。
相近原則。新產品在特性或其他方面與現有的產品要有相同的地方。比如，方便面和純凈水之間就存在較大差異，兩者在一些既有資源的匹配協同上存在難度，容易產生隱性成本。
互補原則。不能僅僅從新產品本身來看它的盈利能力，而要從現有產品結構出發來考慮，經銷商要了解這些產品的消費特性和分銷特性。比如做禮品的經銷商可以接手一些小包裝的滿足即時消費的產品，像營養水或者類似紅酒的產品，其目的就是不斷擴大單個客戶的需求點，增加客戶的交易量。這種方式在增加分銷商的配貨量方面可以發揮作用，這樣就能提高經銷商分銷網絡的集中度，減少溝通和交易成本。
平衡原則。一些經銷商不斷地增加產品，只是為了眼前的利益，而忽視競爭因素的影響和自身資源協同的最大化，這樣就會在一定程度上出現增長乏力。一些成熟的產品賣得很火，但是不賺錢甚至虧本，而另外一些產品越來越不好賣，但是它們卻是經銷商的利潤來源。怎樣達到規模和利潤的平衡呢?這就需要打破現在已經形成的平衡，引入新產品來改變現在的不利局面。比如某經銷商在原來的單一果凍的基礎上，引入營養水業務，這兩大業務在終端和消費者那里具有相似性，這樣就把規模和利潤很好地結合起來，做到了新老產品一起發展，達到了平衡的目的，其盈利能力有了大幅提高。
二、引入新產品應注意的問題
上述的三個原則僅保障了產品在物質特性層面上與現在的產品融合在一起，而要真正搞好產品組合，經銷商還要注意以下幾點：
1．從存儲或配送的角度分析。
材質相同。材質相同，可以使產
品在倉儲和外觀感覺上融為一體。另外，包裝的材質與產品的抗壓性也有關系，如利樂包和塑料包裝產品在抗壓程度上就存在差異，這樣的產品差異導致企業在行銷區域或者運輸方式上存在差異，從而增加經營成本。
包裝規范。包裝統一規范可便于產品在分銷流通過程中程序化操作。比如，同樣的方型箱子或盒子可以在搬運和陳列的時候減少麻煩，而不同包裝的產品則會為搬運和陳列增加成本。
消費者相同或者購買者相同。如兒童的小卡通餅干和針對兒童的卡通瓶液體奶，其購買者或消費者相同，這些產品在匹配協同上要找到一個基點。雀巢“蛋奶星星”就是這樣的實例，其餅干和奶的匹配使產品各自的賣點都達到了新的層次。
2．從操作層面分析。
新產品一定要在價格上與既有產品保持協調。一些經銷商接手的新產品往往是不同廠家和品牌的，這樣就很容易造成產品之間的價格對比，經銷商要注意避免一些產品在價格上的沖突。
新老產品激勵措施要有所側重，但忌諱厚此薄彼。新產品融入產品組合是需要磨合的，要適時給業務人員以激勵，但是要注意在新舊產品之間保持一種平衡，即指標要有所差異，這樣就能夠避免人員的內訌。不能因為新產品的引入而影響了業務人員銷售老產品的積極性。
要學會平衡廠家之間以及廠家內部不同業務部門之間的關系。許多廠家會因為經銷商接手新品而耿耿于懷、心存戒備，甚至會取消原有的市場支持。這時候，經銷商就要努力與其協調關系，就算自己心中已經明確了銷售重心要轉移，也不要讓老產品的合作廠家感覺太難受。更何況新品的成長是需要時間的，換言之，與老產品的合作還會在較長時間內繼續，千萬不能因為認識新伙伴，忘記老伙伴。要時刻明確一點，新品的引入是為了增強經銷商的運營能力，是為了更好地理順渠道，更好地為所有的合作伙伴提供服務從而增加利潤的。
注意建立經銷商自己的品牌影響。宣傳的時候，在突出產品的同時一定要帶上對自己公司的介紹。比如當廠家印制促銷品或者宣傳橫幅的時候，可以要求廠家加上自己公司名。經銷商要學習廠家建立自己的公司品牌，這對鞏固并低成本擴張市場空間很有幫助。
選好產品，提升銷量 范國防
我認為，一些經銷商產品多了，利潤卻不見增長甚至下降的主要原因有兩點：一是接產品是以風險大小為標準，而非以盈利為標準。二是營銷力弱，沒把產品數量轉變為產品銷量。所以，要科學處理接新產品業務并積極提升產品銷量。
一、認真考察新產品
接新產品時需要從三個方面看清廠家：
1．看廠家的歷程、現狀、前景。
2．看人。包括領導者、管理者、執行者、企業文化等。
3．看產品的優點、缺點、特點、技術指標、市場需求、操作模式等。
了解清楚以上幾點后，經銷商要結合自己的優勢、劣勢、產品現狀、市場需求等進行分析，認為合適的話，還要再自問自答以下三組問題：
1．是什么令你想接這個產品?你是怎么想到要接這個產品的?為什么你要接收這個產品?
2．這個產品你打算怎么做?是什么令你想到用這樣的方式做的?你是怎么想到要用這個方式做這個產品的?為什么你想到要用這個方式做這個產品?
3．你估計這個產品銷量是多少?是什么令你認為是這個數字?你是怎么想到這一銷量的呢?為什么是這個銷量呢?
通過反復自問自答，會引發出更多更深的思考，發現更多的可能性，進一步達到知己知彼、先知先覺、未戰先勝。然后還要多聽對方的想法，再結合合同條款充分溝通，達成共識，奠定雙贏合作的基礎。
二、提升產品銷量
提升產品銷量的方法很多，如開發新客戶、開發新市場、開發產品新用途、增加使用頻率等，這里主要結合我公司的做法，介紹四種很基礎也很有效的方法：
1．四動促銷。
這四動包括調動(調動渠道各環節興趣)、拉動(廣告宣傳拉動消費)、推動(實施推廣措施，推動市場)、互動(供貨商支持，渠道各環節重視，積極推廣，消費者認知，形成互動)。
2．突出重點，搞好定點。
突出重點經銷商產品多，種類全，要注意對產品的權重劃分，不可眉毛胡子一把抓，要優選市場前景好的產品，推拉結合，集中火力攻打，形成銷售勢能。
搞好定點：對主推產品外的更多的小批量產品，要按屬性、功能搭配，分成產品組，把自己所有的產品資源充分地利用起來，迎合目前零售商“吃獨食”的需求進行廣泛的定點銷售，這樣，銷售成本就會較低，綜合銷量和利潤會很可觀，同時也解決了產品壓庫、產品過期、產品不動秤等不良現象。
3．圍繞三個字培養客戶忠誠度，使銷量持續增長。
成：不斷的產品推廣成功，會使客戶主動與你合作。
誠：對客戶要像對孩子一樣，誠心誠意地關心其發展和成長。希望客戶怎樣對待我們，我們就應該怎樣對待客戶。付出什么，就會得到什么。
城：做好客戶的下游工作，眾志成城，打好市場基礎，讓客戶想不忠誠都不行。
4．重視對銷售人員的培養、關愛。
彭德懷元帥有句名言：“打勝仗，靠兩點，一是士氣，二是方法?！变N售工作也是如此，有了以上的方法，還要培養銷售人員愛產品、愛企業、愛市場、愛銷售工作。讓銷售人員的興趣與工作綁在一起，這樣，他們提升銷量的方法會更多，而且還能很好地轉化為銷售成果。
經銷商處理好接新產品與市場銷售工作，不但能加強與廠家的合作關系，得到不菲的利潤，還能促進企業持續地發展。
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(組編：孫曙光ssgcmmo@163．com)