供應商關系管理論文范文第1篇
企業與供應商的關系對供應鏈庫存管理有很大的影響。正確的企業與供應商的關系能使供應鏈更具有柔性,縮短生產前置期,降低庫存水平,從而使浪費最小化。然而,大多數企業,尤其是中小企業的企業與供應商的管理水平多處于初級階段,主要存在以下問題:
1、供應商關系管理水平較低、缺乏效率。企業的供應鏈管理效果普遍不佳,主要表現為,產品交貨期較長,使得合同交貨周期延遲15-30天,有些甚至延遲60天左右;產品交貨及時率較低,多處于60%左右;產品合格率較低,60%-80%,有些企業產品交貨及時率甚至更低;企業信息技術和電子商務發展的相對滯后,ERP沒有充分利用或利用率低,從而導致供應鏈管理中信息技術含量偏低。
2、供應鏈關系管理不當。從企業與供應商關系的轉變過程來看,供應鏈開發大致經歷以下五個階段:
階段一:傳統做法,企業與供應商是敵對關系,采購過程中價格是決定因素。雙方的關系是短期的,極易發生供應商轉換,供應商是可以犧牲掉的。階段二:供應鏈管理。企業與供應商的關系是長久關系,質量是采購過程中的決定因素,注重減少供應商數目,以獲得規模效應。與供應商協同改進質量、成本和交貨期。階段三:生產聯盟。企業與供應商關系緊密,時間是采購過程中的決定因素,關注關鍵工藝能力,嘗試協同開發項目。部分生產開始在供應商處進行。階段四:戰略聯盟。企業與供應商的業務及流程一體化,雙方有一致的戰略與政策,普遍采取電子商務,共享電子信息流。形成業務戰略伙伴關系。階段五:世界級水平。起點到終點鏈接精益企業,電子化精益實踐成為標準操作。在整個價值鏈上不斷完善。
企業要根據自身的發展目標和戰略,選擇合適的伙伴關系,而多數企業對供應商認識不足,盲目跟風與供應商發展戰略聯盟,反而導致采購風險加大。
3、供應商關系管理的外包風險。
目前許多企業選擇外包將供應商關系管理,雖然在短期內降低了公司的運營成本,但卻使企業增加了很多風險。企業與供應商管理關系外包,降低了企業與供應商的合作關系,增加協調難度。若保密工作不當,則會引起私有信息、知識產權的泄漏和供應商的產品價格透明化,導致企業競爭力下降。而處于困境時,承包商會將風險推諉轉嫁給企業。同時,外包會減少企業的學習機會和核心競爭力培養機會。
針對以上問題,筆者提出了一些關于企業與供應商關系的管理策略。
1、定位供應商。按照供應商經典的分“四分法”,即根據采購金額與供應風險的大小,將供應商分為四類:一般型、杠桿型、戰略型與瓶頸性。根據供應商的類型,分而治之,并運用ABC分類法區分供應商。對一般型與杠桿型供應商應減少供應商數目;對杠桿型供應商也應積極開發有潛力的新供應商,降低風險;對所有類型的優秀的供應商均應扶持,重點是針對戰略型供應商。在此基礎上,實施動態管理供應商關系。供應商的分類不是一成不變的,需求市場在變化,產品市場在變化,采購材料的種類與用量也相應變化,因此,至少每一年應該對供應商的分類重新評估一次,有需要就做出適當的調整,并根據實際情況進行動態化的管理,及時地做出調整。
2、建立共同的績效審核機制。建立共同的績效審核機制,對提升企業與供應商的運行績效,制造能力,如成本、質量和交貨期等,內部整合及客戶整合,財務績效,對客戶服務績效和企業競爭力發揮著越來越重要的作用。建立共同的績效審核機制包括:與供應商建立了長期合作的關系,在一定程度上降低供應商數量,使供應商具有一定的規模效益,從而降低生產成本;與供應商進行生產計劃、庫存等信息的充分交流,使供應商交貨能夠更加準時,同時縮短交貨期;與供應商進行工作流程、生產工藝等方面的共同協作提高,幫助供應商更快速的改進產品的質量和開發新產品,從而滿足企業的需求;與供應商建立一致的客戶評價系統,幫助企業按照客戶的需求改進產品,同時,準時交貨及時率的提高和交貨提前期的縮短大大地提高客戶的滿意度。企業與供應商建立共同的績效審核機制實際上是開展企業與供應的戰略整合活動,這些活動不但能夠降低由于信息不對稱和不確定性等導致的機會主義行為,從而降低雙方的交易成本,而且能夠降低供應商的生產成本。
3、加強逆向供應鏈的管理。在環保壓力、社會責任與法律責任的驅動下,客觀上要求企業盡快完善逆向供應鏈。同時,逆向供應鏈的經濟價值日益體現,國內外許多企業開始把有效管理顧客退貨和廢舊產品回收作為一種新的競爭方式和降低成本的有效途徑。逆向供應鏈是相對于供應鏈正向運行而言的一種逆向形態。它是一條由用戶、回收商、集中退貨與回收中心、原制造商、供應商、分銷商等構成的鏈狀結構。通過對沒有達到最初銷售目的或已到使用年限的售出產品進行回收、分類、檢測、再利用與廢棄物處理等活動,以獲得產品的回收價值。逆向供應鏈的主要內容涉及參與逆向供應鏈的相關實體之間的逆向物流、信息流和資金流的同步、協調問題。
國內外學者們通過研究二級逆向供應鏈的協調機制問題,表明逆向供應鏈的改善明顯提高了整個供應鏈的收益,同時零售商的訂貨數量同一次訂貨時相比趨于減少。通過研究二級逆向供應鏈下的產品庫存控制問題,解決了大批量多項目的隨機運輸延遲、制造時間、修復時間等難點。通過分析組件恢復比率和回收產品平均滯后期對產品最大收益的影響,解決了制造與再制造共存環境下生產計劃的制定問題。通過構建模型研究影響逆向供應鏈投資的因素,驗證了商業環境不確定性、名義豐裕性、動態性以及敵意性與異質性四個因素對逆向供應鏈與正向供應鏈投資存在影響。
4、通過大數據手段。隨著越來越多的企業進入高速發展階段,信息化與互聯網的應用普及,數據在我們的生活中的作用日益凸顯,大數據時代已經到來,數據以其龐大的數量(Volume)、不斷更新增長的速度(Velocity)及其包含數據結構多樣化(Variety)的3V特征,為企業帶來了前所未有的價值(Value)。大數據背景下,企業與供應商間共享信息平臺,由統一的信息平臺分析處理來自市場、客戶及供應鏈系統內的信息,并對信息進行跟蹤、清洗、分機、計算,最終將決策傳達至整條供應鏈的各個節點,并對其進行監督和管理。大數據應用的管理將是企業與供應商管理關系的重要手段,通過對海量數據的搜集整理,對市場環境的快速反應,提升企業服務質量,從而提高客戶滿意;客戶需求與上下游供應信息的共享,有助于降低庫存成本,縮短訂單周期,提高資金回流速度,更加減少了物流運輸成本,及對信息流的簡單處理成本。通過大數據處理平臺與企業應用軟件完美對接,使供應鏈一體化更加深入。供應鏈信息高度共享使企業與供應商的合作關系和供應鏈間的契約關系更加緊密。
當下,市場競爭的日益激烈,企業與供應商建立有效的關系管理對創造和維持企業競爭力具有重要的戰略意義。充分利用適合的企業與供應商關系,并規避不適合企業發展的供應商關系的弊端,已成為企業競爭的重要因素。在供應鏈運營環境下,企業應從各個環節入手,合理地評估與選擇最合適的供應商,并加強對供應商關系的管理,進一步提高供應商的積極性,構建良好的供應商合作伙伴關系,進而降低企業的運營成本,提高企業的抗風險能力以及經濟效益,使企業在激烈的市場競爭中擁有自己的立足之地。更要注意的是,優化供應鏈不能只考慮局部優化,企業要強調整體的信息共享和協調,注重整體的協同運作速度,以速度來對付變化,從而提高產品的服務質量,刺激消費需求。
摘要：全球化市場競爭的加劇、產品生命周期的縮短、顧客需求的個性化趨勢以及勞動力價格的不斷上漲使得企業面臨著越來越嚴峻的考驗。如何將產品在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的方式和恰當的成本交付給用戶成為企業面臨的新挑戰。企業對供應商關系實施有效管理成為應對這一挑戰的關鍵。
關鍵詞：供應鏈,關系管理
參考文獻
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供應商關系管理論文范文第2篇
摘要：供應商的選擇是供應鏈管理中開發供應商伙伴關系的一項重要內容。本文在現有文獻的基礎上對供應商選擇模型進行了改進，建立一個供應商選擇混合整數規劃模型，在模型中考慮每個潛在供應商的生產能力約束。供應商的選擇與評價過程在本質上是多目標的，本文采用作業成本法計算由供應商引起的各種成本，由于作業成本法能將供應商在質量、價格、配送水平等各方面所引發的多個成本歸結為單個成本，使得多目標的供應商選擇問題變為單目標問題，從而增加了供應商選擇過程的客觀性。
關鍵詞：供應鏈管理；供應商選擇；作業成本法；混合整數規劃
Key words: supply chain management; vendor selection; activity based costing approach; mixed-integer programming model
隨著市場由“賣方”市場轉化為“買方”市場，顧客對產品和服務在性能、款式、質量、價格、交貨期等方面的要求越來越高，企業原有的“縱向一體化”的管理模式已經不再適合現有的市場競爭環境。制造商為了保持市場的競爭力，把很多不重要的業務外包給它的供應商，主要精力集中在企業的核心業務上。這樣供應商對企業能否快速滿足顧客需求顯得越來越重要。在供應鏈條件下，供應商和制造商的關系不應僅局限于技術合作，而應提高到戰略角度，通過增加產品的價值來將“蛋糕”做大，達到“雙贏”（Win-Win）的效果。市場的競爭從企業之間的競爭擴展為供應鏈之間的競爭。制造商與供應商之間的關系由個體之間的競爭關系演變為各供應鏈群體之間的競爭關系，在每個供應鏈的群體中，個體之間的關系也演變為合作關系。
Ghodsypour等將供應商選擇問題分為兩種：一種是無約束供應商選擇，及所有的候選伙伴都能滿足賣方在數量、質量和交付等方面的要求，買方只需確定哪一個供應商是最優的，這就是所謂的單方采購；另一種是有約束供應商的選擇，即任何一個供應商都無法獨立完成所有要求，因此不僅要確定哪些供應商是最優的，而且要確定對這些入選供應商的采購訂單數量分配，這就是多方采購[1-2]。
Srinivas Talluri等將現有文獻對供應商選擇和評價的研究分為三類：理論性方法（conceptual approaches）：主要強調供應商評價/選擇的戰略重要性；實驗性方法（empirical approaches）主要集中在研究供應商不同的評價標準比如價格、質量和配送績效等的相對重要性；建立數學模型方法（modeling approaches）：從簡單加權法到復雜的數學規劃法，而最近的更多方法將供應商多種目標集成在其模型中[3]。
大多數關于供應商選擇的研究在本質上是定性的或是實證的，主要處理的都是辯明準則或者將這些準則綜合成一個加權公式?？紤]到經濟上的重要性，以及采購決策中的內在復雜性，供應商選擇決策應是非常適合于定量化分析的。目前，供應商選擇方法主要有以下幾種：線性加權方法、線性規劃法、混合整數規劃法、組合法、AHP、ANP、矩陣法、多目標規劃法、DEA、博弈模型、統計/概率方法等等。
1供應商選擇的評價準則
Dickson是最早系統研究供應商選擇問題的學者，早在1966年他通過對采購經理和采購代理的調查整理出23條供應商選擇準則，并按重要性對其進行了排序，產品質量、價格、配送水平是選擇供應商最重要的三個準則[4]。1991年，Weber等人在Dickson研究的基礎上回顧了自1966年以來與供應商選擇相關的74篇文獻，將注意力著重于供應商選擇過程中所采用的準則以及分析方法，同時提供了在供應商選擇中的JIT效應分析，認為產品質量是最重要的因素，其次是配送水平和價格[1]。
供應商的選擇與評價過程在本質上是多目標的[5]。文獻[3-4]等利用DEA技術選擇合作伙伴，Weber和Current是比較早使用多目標規劃方法（MOP）在采購環境下進行合作伙伴的選擇[6]。他們通過改變不同標準的權重對供應商進行選擇并分配定貨數量。他們指出許多選擇標準是相互沖突的。最近的研究有Charls和Current等對采用MOP對單階段供應商進行了選擇[7]。Roodhooft和Konings提出了運用作業成本法的單階段供應商選擇和評價方法[8]，作業成本法可以系統計算企業生產過程中供應商引發的總成本，提高供應商績效評價的客觀性。但他們在應用作業成本法選擇供應商時并沒有考慮到各個供應商的生產能力約束，一般來說，供應商選擇包括選擇合適的供應商以及確定被選供應商應分配的訂貨數量。所以本文在應用作業成本法的時候，充分考慮了各個供應商的生產能力。
2成本分析法
傳統的供應商選擇和評價是基于票面成本最小，而忽視了其它重要（間接）由供應商引發的成本，如延遲交付、生產中斷、質量低劣而增加的成本。作業成本法可以系統計算企業生產過程中供應商引發的總成本，提高供應商績效評價的客觀性，因此是一種供應商選擇和評價的好方法。
作業成本法有很多優點：可以定量化由供應商引起的生產問題；可以將多目標優化問題轉化為一個絕對的成本數值；企業可以針對不同的成本動因使不同的成本改良策略，提高成本改善效率；有利于改善采購商和供應商之間的關系，有利于建立跨組織的成本管理系統。
3問題描述
本文研究一個制造商向n個供應商進行采購，由于各個供應商在可能會出現這樣那樣的問題，采購者就要對在這些問題采取一些應急措施，采購者的這些活動往往會給他們帶來許多額外成本，所以采購者就必須根據這些由供應商帶來的總成本來選擇供應商。作業成本法能將供應商在質量、價格、配送水平等各方面所引發的多個成本歸結為單個成本，使得多目標的供應商選擇問題變為單目標問題，從而增加了供應商選擇過程的客觀性。所以本文采用作業成本法建立了一個供應商選擇的混合整數規劃模型，在模型中考慮了每個潛在供應商的能力約束，即單個供應商可能無法滿足的客戶的采購量，所以在進行供應商選擇的同時，需要確定對這些入選供應商的采購訂單數量分配。我們認為每個企業的單位成本因子、以及供應商引發的成本因子的數量已經確定，所以我們這里只需要考慮供應商的情況。
4供應商選擇模型
5案例分析
制造商上游有六個潛在的供應商，這九個供應商生產能力有一定的限制，供應商的數據如表1。由于供應商在質量、配送的準確性和數量存在一定的問題，會給采購商帶來一些額外的活動見表2。這些活動是：生產訂貨計劃、配送產品的接收、停產、機器設備的組裝和管理。跟這些活動有關的成本因子和成本因子單位費用見表3。
假設制造商計劃采購10.8M產品，10 000單位產品定為一個采購批次，所以這里被拒絕率、配送延遲率、數量問題都是針對一個批次。
第二種情況，我們考慮供應商選取的數量，制造商往往選擇比最理想的供應商數量多，這樣雖然目前會受到一些損失，但它可能帶來很多好處：一是制造商應該考慮到今后生產能力的擴大可能會向更多的供應商采購產品，如果事先早早就有合適且有剩余生產能力的供應商，將會使得制造商能很容易采購到所需的產品；二是多余的供應商的存在能夠對其它供應商產生競爭等等。假設d=6，則供應商的選擇和訂貨數量就會發生變化：
6結束語
本文建立了基于作業成本法的供應商的選擇混合整數規劃模型，采用作業成本法計算由供應商引起的各種成本，由于作業成本法能將供應商在質量、價格、配送水平等各方面所引發的多個成本歸結為單個成本，使得多目標的供應商選擇問題變為單目標問題，從而增加了供應商選擇過程的客觀性。但是作業成本法需要確定由供應商應起活動因子，以及這些活動因子的費用，但這些確定確是有些麻煩的。
參考文獻：
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“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”
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供應商關系管理論文范文第3篇
關鍵詞：供應商,競爭,合作,管理,雙贏
供應商是企業外部影響本企業運行的直接的因素, 也是保證企業產品的價格、質量、服務和交貨期的關鍵因素。因此, 現代的很多企業都認識到了供應商對企業重要作用, 并把建立和發展與供應商的關系作為整個經營戰略的一部分。
一、應與供應商建立怎樣的關系
較為傳統的企業和供應商的關系是一種松散的、短期的關系, 兩者之間作為競爭對手的關系。在這種基本關系之下, 企業和供應商的如同對手的交易, 一方的盈利則是另一方的損失。企業總是試圖將價格壓到最低, 而供應商總是以特殊的質量要求、特殊服務、和訂單量的變化等為由盡量提高價格, 哪一方能取勝主要取決于哪一方在交易中占據上風。例如:企業在采購量較大且較為普通的材料時, 企業處于較優勢的地位, 具有較大話語權。但采購量較小, 供貨期短且較為冷門的物資時, 供應商將占據上風, 企業只有任人宰割的份了。這樣的關系, 使企業和供應商作為對手共存, 難以互信, 也難以雙贏。這樣一種關系浪費企業大量資源用于與供應商的討價還價, 最終最多也就是一個合理的價格, 其實很是得不償失。
筆者認為:企業與供應商的關系應該是一種互利共贏的關系。雙方應盡量在合作中建立一種戰略伙伴關系, 形成一種較緊密的整體, 俱榮俱損, 互利共贏。供應商成為企業的戰略伙伴及原材料供應基地, 并以“準時制供應的要求”為企業提供質優量足的產品和優質服務;企業優先保證供應商全年的供貨數量, 簽訂長期合同, 并對貨款優先考慮。建立戰略合作伙伴關系, 使企業不僅能夠獲得穩定、可靠的供應渠道, 保證采購量, 而且可以戰略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用, 并在一定程度上回避市場風險。對于供應商來說, 擁有長期和固定的銷售渠道, 既有利于組織生產, 提高營運預見性, 還可以通過不斷完善供貨質量、降低成本、提高經濟效益。最終實現整個產業鏈的逐步優化。
二、如何與供應商進行具體合作
在與供應商的戰略合作伙伴關系確立后, 除進行動態管理以外, 雙方應保持較長時期相對緊密的關系。企業與供應商應在以下幾個方面進行有效的合作。
1、分層管理
企業按產品結構將供應商分層, 供應總成的供應商為第一層供應商, 供應零部件的為下一層供應商。盡可能地將部件 (例如產品部件或總成等) 甚至設計打包給第一層供應商。這樣, 企業的零部件設計就會大大減少, 有利于縮短新產品的開發周期。這樣還使企業可以與數量較少的第一層供應商發生關系 (第二層和第三層甚至更下級供應商由供應總成的供應商來管理) , 從而降低了采購管理費用。
2、信息共享
企業積極主動地向供應商提供自己的技術、管理方面信息和經驗, 以便幫助供應商提高技術和管理水平。供應商的成本信息也不再對企業保密。除此之外, 供應商還可以隨時了解企業的生產計劃、未來的長期發展計劃及供貨計劃。
3、雙方共同降低成本
企業與供應商在一種確定的目標價格下, 共同分析成本、共享利潤。目標價格是根據對市場的分析獲得的。目標價格確定后, 企業與供應商共同研究如何在這樣的價格下生產, 并能使雙方都獲得合理利潤。企業還應充分利用自己在技術、管理、專業人員等方面的優勢, 幫助供應商降低成本。由于通過降低成本, 供應商也能獲利, 因此, 調動了供應商不斷改進生產過程的積極性, 從而有可能使產品價格不斷下降, 在市場上的競爭力不斷提高。
4、共同保證和提高產品質量
因為買賣雙方意識到不良產品會給雙方都帶來較大損失, 因此能共同的為提高產品質量而努力。只要產品質量出現問題, 企業與供應商就會一起通過種種方式解決問題。由于雙方建立了一種互信關系, 互相溝通產品質量情況。因此, 有時企業可以放心供應商供應的物資, 甚至可以免檢使用。也使企業節約了檢驗成本。
三、如何防范與供應商之間的風險
1、如果一種材料只有1-2家供應商, 那么物料中斷供應的風險就會增加
為了防止可能發生的不利狀況, 企業在保持較為固定的戰略供應商的同時, 也可以有意識地發展、培養1-2家準戰略供應商。它們每年也能時不時地接到企業的訂單, 為企業供應物料, 但數量和金額要遠小于戰略供應商。只有企業意識到特別狀況時, 它們才有可能轉變為戰略供應商。
2、保持長期合同關系的供應商缺乏競爭壓力, 從而有可能缺乏不斷創新的動力
對于此種狀況, 企業應對供應商隊伍進行動態管理。同樣是戰略供應商, 如果今年的業績 (質量、價格、供貨期、售后服務等) 優秀, 那么, 明年它將得到更大比例的訂單, 反之則不能。也可對供應商按業績進行排序, 對于排名末位的供應商暫停訂貨。以調動供應商提高質量、服務、降低成本、保證供貨期的積極性。
供應商關系管理論文范文第4篇
關鍵詞：物流,物流業,專線聯盟,服務
1 專線聯盟發展現狀分析
據不完全統計,上海物流市場規模達1000億元至1500億元,其中專線物流約占30%的業務量。上海從事專線運輸的物流企業遍布上海的南北兩翼和市郊接合部,由于分散經營,缺乏統一管理和規范,使專線物流市場處于無序狀態,既影響客戶利益,也制約了物流企業的發展。為了尋求生存和發展,中小物流企業間近年來興起了合作聯盟共求發展的方式。
上海物流專線聯盟正是在這樣的背景下于兩年前成立的,第一批會員吸納了56家中小物流企業。
經過兩年的整合和運作,專線聯盟從松散型逐步成為一個統一的運輸網絡,聯盟成員企業實現統一戰略策劃和運作模式、統一聯盟品牌、統一形象標識、統一管理運作、統一結算方式、統一服務標準、統一招聘培訓,逐步形成大網絡的新品牌。專線聯盟的好處體現在:一是多種運輸手段的集合,二是多種作業方式的集約,三是多種運行系統的協調,四是多個城市需求的選擇,五是多種服務手段的配套。
為了更好的幫會員企業實施市場化運作,專線聯盟成立了上海聯享物流發展有限公司,作為專線聯盟的實體總公司,以克服專線聯盟松散性的弱點,形成了統一的市場實體。
下面就從幾個主要方面來看看上海物流專線聯盟的發展。在系統平臺方面,專線聯盟分基礎信息化網絡平臺、物流超市信息化平臺(中轉平臺)、物流園區信息化平臺(總平臺)三部分為會員企業構建信息化平臺。專線聯盟會員基礎平臺,即在基礎信息化平臺上,實現電腦制單、網上接單、網上查貨、網上查回單、網上數據傳輸等。物流超市平臺,是會員企業業務增長的新渠道,即擬建一些面積在1000平方米的物流超市,使專線聯盟的攬貨點覆蓋全上海,物流超市平臺還有會員車輛定位跟蹤系統,提高車輛的裝載率,節省營運成本。物流園區信息網絡平臺,及時反饋物流超市與會員企業的各種行政和業務信息,及時對專線聯盟各部門下達各種指令,進行協調和管理。
在全國物流網絡規劃方面,聯盟借助于各會員在全國的網絡,資源共享,合理分配,重新整合和設置了各會員的分包網絡,使得專線聯盟在全國的網絡可以發揮更大的優勢,也給很多的會員節省了成本,讓專線的會員更加信任和依賴專線聯盟。專線聯盟現在已經在上海的南翔建立了一萬多平米的聯盟基地,統一運作聯盟各方面的業務。
在人員培訓方面,專線聯盟采用統一招聘,統一培訓的方式,并在聯盟基地設立了培訓中心和員工的集體宿舍,將聯盟的標準流程培訓深入人心,并邀請外面的物流專家給大家做專業方面的物流培訓。
在政府支持方面,專線聯盟在上海市交通運輸管理部門的支持下成立了專線聯盟委員會,聯盟的運作模式以及聯盟基地的審批也都得到了相關政府部門的支持。
在資金來源方面,聯盟除了吸收各家會員的共同投資以外,還得到了其他的投資方的青睞,使得聯盟在啟動資金和建設資金上都沒有絲毫問題,這也保證了聯盟平穩和健康的發展。
在服務定位方面,專線聯盟定位清楚,就是將全國的專線業務做大,做精,做好,給客戶放心專業的服務,合理的價格,高的效率和準確性,貨物的安全性等承諾。
在貨物保險方面,專線聯盟投巨資為承運貨物投保,總保額高達20億元,充分保證了會員單位以及客戶的貨物的安全,使得客戶可以安心的將貨物托付給專線聯盟。
現在的上海物流專線聯盟在各項基礎工作方面都已經有了出色的成果,加入聯盟的成員也越來越多,隨著聯盟基地的建成和投入運作,專線聯盟這樣一個新的運作模式已經初步形成。
2 專線聯盟存在問題分析及建議
但是我們也可以清楚地看到,專線聯盟在發展過程中仍然存在著很多的問題!
專線聯盟工作前期發生了失誤,走偏了方向。具體表現在過度追求快速成功,很多工作沒有落到實處,同時也忽略了會員基礎工作,沒有給會員帶來實質性好處,延誤了許多工作和商機,后來有不少會員要求退出聯盟,專線聯盟幾近解體!
最近有幸去參觀了上海物流專線聯盟在南翔的運作基地,并和聯盟的實體公司-上海聯享物流發展有限公司總經理趙總以及幾個聯盟成員探討了一些專線聯盟的運作情況,我覺得專線聯盟的模式很好,但是需要注意在發展過程中的一些問題。
首先是物流信息系統的問題,在這個信息高速發展的時代,沒有信息系統的支持,再好的運作模式也發揮不了它的優勢,專線聯盟雖然已經構建了三個物流信息系統平臺,但是要防止三個信息系統平臺形成信息系統孤島,另外現在客戶都有自己的信息系統,而且很多的客戶要求兩個系統之間可以交換數據,這個也是聯盟在信息系統后期開發中需要注意的。
第二個是物流基地的建設規劃,雖然目前專線聯盟已經在上海嘉定建造了近一萬多平米的貨物中轉平臺,但是根據我的預測,這個操作平臺也就只能支持聯盟一到兩年的發展,所以專線聯盟需要提前考慮到對于業務量的不斷增長,所需要的物流操作平臺的增長。
第三個是融資渠道,專線聯盟的資金來源雖然目前沒有什么問題,但是要考慮到專線聯盟的快速發展和壯大,所需要的資金是相當巨大的,沒有好的融資渠道,資金接應不上,將對聯盟的發展造成致命的打擊,所以,聯盟現在也需要制定和落實聯盟在兩年,五年甚至十年后發展所需要的資金的融資渠道,為聯盟健康穩定的發展解決后顧之憂。
第四個是投資者的進入和退出機制,這是一個非常重要的機制,就目前來講,專線聯盟還沒有一個完整的,安全的投資者的進入和退出機制,這對聯盟的發展是有一定的風險的,所以建議聯盟能詳細的制定一套進入和退出機制,無論是對投資者還是對于會員都要有詳細的,合理的,安全的進入和退出機制。
第五個是廣告宣傳策略,廣告對一個品牌的塑造和發展是至關重要的,專線聯盟目前對廣告的投入并不是很多,這一點從網上搜索就可以看得出來,當然并不是一定要專線聯盟投入多少金額的廣告費就可以了,我覺得是專線聯盟應該拓寬廣告的渠道,讓專線聯盟這個品牌能夠廣泛的為人們所認識并接受,并逐漸深入客戶的內心,并且配合專線聯盟統一的標識,統一的制服等外在的效應,擴大聯盟的廣告效應。
第六個是技術創新戰略,技術創新是一個企業生存的動力,物流業也需要技術創新,目前專線聯盟已經在物流業創造了一項項的創新,但是在服務上,硬件技術上,還是需要保持創新的能力,要做出專線聯盟的特色,這就需要專線聯盟從長遠考慮,制定技術創新的戰略規劃,永遠走在物流業的前列。
當然,一個新的事物的產生是需要我們給與時間的,上海物流專線聯盟也需要時間的證明。
3 專線聯盟未來的發展規劃和目標
最后我引用專線聯盟委員會主席徐榮均一段話來描述專線聯盟未來的發展規劃和目標,有四個階段的描述:第一階段,繼續吸收優秀的物流企業成為新會員;建立4家物流零擔超市;選擇好“專線聯盟基地”的位置,并尋求投資商。第二階段,在會員單位逐步擴大營業額的同時,增加物流超市數量;完成“專線聯盟基地”的建設并投入使用。第三階段,建立物流人才培訓基地,專線聯盟實體總公司在良好運作的同時要完成人力資源的培訓與儲備;在全國主要城市有計劃的、穩步的建立專線聯盟分部。第四階段,專線聯盟會員單位與聯盟實體總公司進行股份互換,共同發起、組建聯盟(集團)總公司;聯盟(集團)總公司將引進國際戰略投資商,聯盟(集團)總公司進行資本運作,部分股份到國際資本市場上交易。
參考文獻
[1]張啟花.上海物流專線聯盟為何沒有“夭折”-[J].物流天下http://www.56885.net.2008-12-5.
[2]上海物流專線聯盟成功之道[EB/OL].中國物流招標網http://info.clb.org.cn,2009-02-6.
供應商關系管理論文范文第5篇
美國埃森哲公司指出客戶關系管理就是通過一系列能力來識別、吸引和得到公司最有價值客戶的一種整體性和系統性方法, 而這些能力反過來也必須成為供應鏈流程的一部分以達到其目標。簡而言之, 公司需要運用一定能力、借助相關技術正確地對待客戶, 為客戶提供一整套解決方案。它不僅意味以有競爭性的價格向客戶提供他們想要的產品和服務, 還意味著提供支持服務和其他的幫助來增加價值, 讓客戶達到真正的滿意。特別是客戶存在差異, 就意味著公司必須對客戶進行細分, 向不同客戶群提供不同的產品以及能提升價值的服務。因此, 一個成功的CRM系統應該簡單又復雜。說簡單, 因為它應該正確對待客戶, 讓他們感到自己受到尊重是是否難的;而說它是復雜, 因為它還意味著要找到方法來驗證公司的客戶, 了解其需要, 圍繞客戶滿意和忠誠度調整所有的客戶聯絡活動。
在供應鏈管理環境下, 為了提高SC (供應鏈) 中產生的價值, 特別是要為SC參與者創造利潤, 公司和良好的供應商建立并維護穩定關系很重要。之前, 公司在SC中以客戶的身份出現, 當找到他們的供應商時, 價值也隨之產生。買家的需求要滿足, 而SC中的配送方同樣也不可忽視。在這里, 身為供應商的公司努力成為其客戶的同時, 還能產生有價值的供應商。無視公司在SC所處的位置 (零售商、批發商、制造商或是服務提供商) 就不能了解、滿足并且超越客戶的需要和期望價值。
在一個完整的SC系統中, 一個能充分滿足客戶方需要的優秀供應商是SC成功的關鍵所在。在產品經過SC的各個環節到達終端用戶的途中, 供應商和客戶必須建立起親密、信任、高效的關系。在企業外部上下游SC上, 客戶關系是最為重要的SC成員關系, 從SCM的內容可知, 客戶是SCM的焦點, 特別是由于當前的SC是由市場驅動的“拉式”SC模式, 有效的CRM會對整個SC起到強有力導向作用, 它能導致上下游SC上成員間更好地溝通和傳遞信息, 為企業內部SC和外部SC帶來更準確的需求預測和更大的市場需求, 并減少需求變異, 使整個SC成員都能對SC有快速的響應。因此, CRM對企業成長壯大起著非常重要的作用。
2 我國企業所處的環境及其分析
我國企業正面對經濟一體化、資源國際化、信息網絡化的形勢, 面臨著日益加劇的、來自國內外的雙重競爭壓力, 已進入了完全競爭的時代。在數字經濟、網絡經濟時代, 利潤來自于“信息”、“客戶關系”, 而并非只限于“物質”。信息、客戶已成為企業越來越重要的資產。事實上, 企業的各個部門的應用系統中已經有很多信息, 特別是客戶資產信息, 已成為企業發展戰略決策的科學依據。
“CRM”的概念提出至今已有30多年, 而中國僅從2001年起開始受到重視。結合物流企業的CRM研究, 尤其是基于SCM既供應鏈管理的研究, 從總體上講, 還處于起步階段。隨著時間推移, CRM在中國落地生根, 許多公司發現當用戶需求成為商業流程的中心時, “傳統”經營理念和運營方式在很多地方產生了不協調。這些不協調妨礙了整個的CRM發揮出完整的效力。因為CRM直接從“客戶接觸點”開始為企業管理換了一種思維方式, 它也往往成為企業走向電子商務的第一次嘗試。在這種嘗試中, 企業開始感受到不同尋常的沖擊。在電子商務背景下, CRM真正成為企業全員的根本任務, 這與傳統企業有著本質的不同。企業的整個供應鏈和價值鏈都將圍繞客戶這一中心展開一切活動。良好的CRM是企業把握在線顧客的真實需求、改善企業與顧客的相互關系、培植顧客忠誠的核心內容;也是整個企業系統高效運行的必要前提。網絡技術為企業開展電子商務、實現內部各部門以及企業與供應鏈各成員的有效信息溝通提供了充分的技術支持。而這又為CRM的全面實施準備了至關重要的技術基礎。因此, CRM是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制, 它實施于企業的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶有關的領域, 通過為不同類型的客戶定制不同的服務, 吸引和保持更多的客戶。CRM是企業在激烈的市場競爭中戰勝對手, 取得競爭優勢重要法寶。
3 客戶關系管理的核心思想和分析思路
CRM的核心思想包含三層意思, 一是重視客戶的個性化特征, 實現一對一營銷。所謂“一對一營銷”就是企業愿意并能夠根據客戶的特殊要求來調整自己的經營行為。二是提高客戶滿意度, 留住老客戶, 爭取新客戶。即CRM存在三個層次: (1) 保持現有客戶, 實現現有客戶重復購買; (2) 開拓新市場; (3) 吸引新客戶, 其中保持現有客戶是首要的、最基本的任務。三是將客戶關懷貫穿營銷的全過程。
CRM分析思路通常包括: (1) 細分顧客?？蛻艏毞挚梢砸罁N售領域、偏好的銷售渠道、利潤率、所采購的產品、銷售歷史、人口信息、期望的產品特征和服務喜好等進行。通過分析這一類的客戶信息, 鎖定特殊客戶群, 公司可以達到事半功倍的效果, 還避免讓客戶產生反感。 (2) 預測顧客的行為。通過分析客戶的購買行為可以預測他們將來的采購行動。 (3) 判斷客戶價值。當今對客戶價值的判斷是擺在幾乎所有CRM系統面前的大難題。在對每一客戶進行具體利益、交流、服務或是政策的引導前, 有必要對客戶的終身價值或利潤貢獻度進行判斷。 (4) 人性化的客戶溝通方法。了解客戶以及他們的行為和喜好有助于公司針對特殊的客戶群進行專門的交流。親切地對客戶直呼其名或暗示過去的溝通服務中給客戶所帶來的價值都極有可能帶來更大的銷售。 (5) 自動化銷售工具。包括銷售活動管理、銷售領域管理、潛在客戶管理、知識管理等。 (6) 客戶服務能力。包括客戶服務的定義, 通常就是指“7R原則”;呼叫中心;信息記錄;網站的自助服務;現場服務管理;衡量客戶的滿意度;保護客戶隱私的能力等。
4 我國企業設計和實施客戶關系管理對策
編制一個CRM系統并認真執行是一項真正的挑戰, 它要求設計者對各方面都了如指掌。這包括對客戶的理解與承諾, 對CRM目標的把握, 對CRM幫助工具的掌握, 肩負來自公司執行者和即將用到CRM工具的各個部門的責任, 還要時刻關注客戶多變的需求。具體來講, 我國企業設計與實施CRM時, 可采取以下措施:
(1) 建立CRM計劃。計劃應該考慮到CRM項目的目標;與公司戰略的一致性;即將購買或啟用的新工具;落實計劃的費用和大致的時間。一旦計劃文件的編撰結束, 企業就可以依靠這張“指示圖”進行采購和落實步驟, 進行項目開始運轉后的績效評估。
(2) CRM用戶的完全參與。項目小組可以與CRM工具供應商進行接觸, 獲得關于產品性能和價格的信息, 還可以搜集基礎客戶服務、銷售、投訴和其他有用的績效信息。小組還應重點重視應用軟件的評估和選擇, 然后把軟件貫徹和整合到供應鏈的各個部門、各個鏈條、各個節點等。
(3) 選擇正確的應用軟件和供應商。公司可從C R M的展會、CRM咨詢公司、CRM商務出版物、CRM供應商的網址等途徑中找到幫助。公司對各種獲得的軟件和供應商進行在整合與連接能力、處理能力與績效、系統的可用性等上的分析、比較, 尋找到最好的應用軟件和供應商。
(4) 整合現有的CRM工具。我國企業應該在內部協調好客戶聯系的機理, 內部每一個CRM用戶都知道所有活動關系到供應鏈的每個節點。為此需要提供可兼容的模塊讓各個部門使用, 這些模塊都擁有一個囊括所有客戶信息的中心數據庫或數據倉庫, 通過這樣的整合, 決策者們就能對信息進行分析, 做出對客戶更有針對性的決定, 給公司和客戶帶來最大利益。
(5) 建立績效評估?？冃гu估指標包括客戶的忠誠度、客戶的滿意度、每個客戶的平均銷售收入、CRM生產力、CRM用戶的滿意度、CRM用戶的培訓等。這是對部門或用戶水平的現場銷售、客戶服務中心、營銷等方面進行的績效評估。
(6) 對CRM用戶進行培訓。在系統投入前對關鍵客戶和用戶進行培訓可以幫助公司決定定制什么樣的CRM工具。這一點對供應鏈新公司尤為重要。在很多情況下, CRM的落實意味著現有的其他系統將被逐步淘汰或納入CRM系統。培訓有助于員工決定如何淘汰老系統, 引入新系統, 更好實施CRM。
參考文獻
[1]胡理增.面向供應鏈的客戶關系管理[M].中國物資出版社, 2007, 2.
[2]楊路明.客戶關系管理理論與實務第二版[M].電子工業出版社新社, 2009, 4.
[3]余力, 吳麗花, 客戶關系管理[M].中國人民大學出版社, 2009, 9.
供應商關系管理論文范文第6篇
一、全洲醫藥配送有限公司實施零庫存的條件
零庫存是在有充分社會儲存保障前提下的一種特殊形式, 在整個社會生產的全過程中, 零庫存只能是一種理想, 而不可能成為現實。醫院藥庫要實施“零庫存”管理就應該制訂一個全面的、科學的、合乎自身經營需求的儲備藥品的品種方案。全洲醫藥配送有限公司從自身的特點出發, 確定醫院的“零庫存”藥品的品種。加速了周轉, 減少庫存, 保證了藥品供應, 同時做好藥品成本核算和賬務管理, 確保醫院的社會目標和經濟效益的實現, 全洲醫藥配送有限公司具備實施零庫存的可能性如下:
1. 方便的交通, 有比較完善的快速交通網。
2. 可靠密切的上游供應商重視藥品供應鏈系統的協調, 強化供應商管理, 協調好彼此之間的關系, 形成一個流暢的采購供應體系。
3. 暢通便捷的信息交流和共享, 通過信息管理系統實現零庫存。
零庫存是基于對物流、資金流和信息流的整體規劃, 是建立在整個相關流程信息化管理基礎之上的一種庫存模式。全洲醫藥配送有限公司可將庫存信息與采購業務有機結合, 供應商可利用電子商務平臺實現與醫院信息的對接, 從而使得供應商能夠實現對醫院所需藥品的即時配送。
4. 零庫存應具有適時靈活的應變性。
全洲醫藥配送有限公司對內、外部環境應有高度的敏感性, 隨時注意與藥品供應有關的一切變化, 當藥品零庫存實施的客觀環境發生變化時, 應能迅速做出藥品供應和庫存調整的反應。
5. 藥品儲存部門要對儲存的藥品實施動態監控管理, 科學地
制訂出采購計劃, 采用較為成熟的庫房軟件管理系統, 降低藥品的庫存, 減少占用資金, 從而實現庫存環節的零庫存。
6. 利用藥品消耗的時間性和季節性來實現藥品的“零庫存”儲備。如在銷售淡季就可以實行“零庫存”儲備。
二、實施零庫存的優點分析
隨著經濟全球化的不斷深入, 醫院管理方式也在日益提高, 醫院為降低運營成本、提高效益, 零庫存逐漸受到各方面的重視。對于全洲醫藥配送有限公司來說, 實現零庫存有著重大的作用與影響。
1. 可以減少因庫存而占用的資金, 加快資金的周轉速度, 采
用“零庫存”管理策略后醫院的藥品庫存量會極大地減少, 從而使醫院的流動資金的周轉率得到大幅度地提高。
2. 有效回避藥品積壓的風險。
患者對藥品的需求往往是變化莫測的。通過合理的庫存管理策略來進行調節, 既可以降低庫存積壓的風險, 又會給醫院盤活較多的流動資金。
3. 降低庫存管理的成本。
庫存費用主要包括存儲費用和管理費用。采用零庫存管理策略后, 由于庫存數量的減少, 庫存規?？s小, 相關的儲存費用降低, 用于庫存管理的員工減少等, 可以為醫院節約費用, 降低庫存成本, 增加利潤。
4. 提高管理效率。過多的庫存往往掩蓋著醫院在經營過程中存在的大量問題。
5. 零庫存帶來透明采購實施零庫存后, 供應商通過招標確定,
這將使藥品供應商在銷售活動中的不正當競爭手段難以奏效, 從源頭上切斷醫院藥品采購人員與供應商之間的經濟利益鏈條, 有效遏制“吃回扣”等不正之風。
三、全洲醫藥配送有限公司實施“零庫存”管理的問題與對策
盡管“零庫存”有許多優勢, 但在實施“零庫存”時, 應盡量做到細致周密, 需要考慮各種影響因素和要求, 在實際工作中應該注意以下幾個主要問題。
1. 必須轉變觀念。
須轉變觀念, 與供應商建立相互信任、相互合作、相互協調的戰略伙伴關系, 以爭取得到供應商的支持和配合來減少藥品的庫存占用。
2. 注意各個環節的藥品需求計劃及成本核算。
在各個環節中提高藥品需求計劃的科學性、準確性, 這是做好“零庫存”儲備工作的前提。各個環節的需求預測做得好, 就可以降低庫存水平, 進而降低庫存持有成本, 滿足臨床的需求。對“零庫存”應該進行量化考核, 對醫院常備的搶救藥品建議不考慮實施“零庫存”管理。
3. 構建完善的電子商務支撐系統。
醫院應該充分利用現代通信技術和網絡技術的發展和應用, 把藥品采購的各個環節聯系起來, 利用醫院的管理系統和“藥品網上購藥平臺”構成完整的電子商務系統, 為藥品供應各環節提供全面的信息服務, 使醫院做到“零庫存”, 最大限度降低藥品的儲存成本。
4. 加強工作人員的素質培訓。
工作人員的素質是影響“零庫存”控制策略實施的關鍵因素, 所以必須要注意提高工作人員的素質, 全方位及時地向員工灌輸“零庫存”理念。
四、結論
構建醫藥的藥品庫存戰略, 必須轉變思想觀念, 打破傳統體制的束縛, 促進傳統庫房管理向現代管理的轉變, 需加強與供應商協調溝通, 加強從業人員的培訓, 使醫院藥庫管理工作流程程序化、連續化、科學化及經濟化。相關的物流作業也要緊跟其上, 做好供應鏈的管理, 減低庫存, 節約成本, 最大限度上提升物流企業對醫藥行業乃至整個供應鏈的作用, 實現藥品的“零庫存”管理。
摘要：“零庫存”是一種特殊的庫存概念, 即不保持庫存。藥品的“零庫存”應在滿足臨床需求的前提下實現, 對藥庫儲存藥品進行控制, 有利于降低庫存, 降低醫藥的運行成本, 提高藥品的管理效率?！傲銕齑妗惫芾韺蔀樗幤饭芾戆l展的新趨勢, 藥庫的儲存功能將會比過去極大地降低。