供應商論文范文第1篇
摘 要：現如今市場上的競爭越來越激烈，供應商要想在市場上有一席之地，就需要做好供應商管理，從而保障自身的經濟收益。本篇文章闡述了供應商管理風險概念，分析了現如今供應商管理潛在的問題，并提出一些預防策略，從而提高供應商管理效率。
關鍵詞：供應商管理;潛在問題;預防策略
企業的運行離不開與供應商的合作，供應商需要將供應鏈調整好，供應鏈中任何一位成員的行為都會影響整個企業的收益。所以說，就需要對供應商管理進行不斷的完善，從而提高管理效率。
1供應商管理風險概念
供應商管理中的風險主要包括三個方面：外部因素的風險、信息處理方面的風險以及內部因素的風險。這些管理風險對企業的經濟等都會造成一定的損失。因此，為了保證供應商有基礎的收益，就需要企業能采取一些措施從根本上避免出現利益損失的情況。除此以外，供應商在進行管理時還會出現很多意外情況，這就需要供應商能完善管理措施，及時發現問題，最大程度地減少經濟損失。
2供應商管理存在的問題
軍工航天企業隨著企業的不斷發展，質量要求和進度節點保障要求不斷提高。然而也有一些企業對標準化管理、質量管理、人員管理，甚至在原材料的采購管理也沒有一些細致標準和可執行、可掌控的原則和手段。因此就會導致供應商為了贏得企業間的合作，而過分降低價格甚至質量也會出現一定的問題，導致難以滿足航天等軍工產品的需求，就目前來看，供應商的管理主要存在以下幾個問題。
2.1供應商的評價系統不全面
現如今在進行供應商的評價系統評價要素比較少，重點關注在價格、合格率方面，而服務方面以及量化方面的評價、技術攻關、能力提升等方面不夠完善，這就造成供應商對產品的供應鏈條沒有系統的管理，從而無法讓供應商和企業之間達成長期合作。除此以外，對供應商的評價系統不夠統一，結構相對比較簡單，這就導致最終的評價結果缺乏普遍性，可信度不高，對雙方今后的合作都產生了一定的影響。
2.2驗收檢查不到位
從整體上來看，大多數公司在尋找供應商時，多以價格為主要考察方式，再由供應商負責進行采購物品。在采購過程中不僅需要考慮供貨物品的質量，還要考慮產品交貨的時間等等。這些都是需要經過驗收和檢查。如果驗收檢查過程不到位，就會導致制造商對產品的質量不符合供應商的要求，從而影響產品的質量。所以說，產品的驗收檢查還是需要按照國家規定標準來進行。
2.3相關企業和供應商之間合作關系不足
原則上來講，公司和供應商之間主要的關系是供應關系以及合作關系。但是公司會為了確保自己利益的最大化，就會和多家供應商進行合作，另一種程度上也是對手競爭關系。公司會充分考慮原料的價格以及供應商的供貨速度，在綜合考察中選擇最佳的供貨商進行合作。這種情況就導致企業和供應商之間的合作只是一時的，沒有達成統一長期的合作，這種合作關系對供應商來說存在不穩定性，對自身經濟收益也產生了一定的影響。企業和供應商之間的合作隨著時代的進步，也創建了新的合作平臺，信息化讓供應商和企業之間的采購方面以及供貨方面都有著重要的作用。但在實際操作方面，兩者并沒有將信息化合作執行起來，這就導致雙方在物件采購價格方面、產品價格等方面沒能達成共識，對雙方的生產效率以及供貨速度都產生了一定的影響。久而久之，雙方在沒有長期合作的意愿下，很難實現雙方利益的共贏。
2.4戰略性供應商缺乏開發意識
戰略供應商由于資源有限，企業很難有大量的人力、物力資源進行開發和創新。并且采購人員受到供應商相關信息的影響，或者因為潛在的質量風向，只要自身采購的物料充足，就不會對市場上的情況進行親自考察，也不會真正的了解到相關物料的價格以及新的技術等等。而且，在企業眼中，只要合作的供應商在供貨方面沒有影響，就不會對其進行開發和創新，這種情況就導致企業在進行采購時，容易容易受供應商的影響，從而導致企業的成本等在一定程度上大大提高，影響了公司的經濟收益。
3供應商管理潛在風險的預防
3.1供應商之間建立和諧的合作關系
大多數供應商都認為其他供應商與自己在市場上處于競爭關系，所以處處都在站在對立面上。然而這種關系是不對的，這種關系會導致供應商之間兩敗俱傷。所以說，供應商之間需要改變當前的關系，建立新的合作關系，實在共贏。在面對風險時，這種合作關系對供應商來說是最佳的，他們能共同研究和解決問題，讓雙方的經濟收益得到一定的保障。除此以外，在質量問題方面，供應商也應該齊心協力，找到解決問題的辦法。如果供應商之間在出現問題時只顧自身利益而推卸責任，那么他們所得到的經濟收益只是短暫的。企業在進行供應商的選擇時，也不能忘了考慮供應商的品質問題，這一點企業不可忽視。與此同時，供應商之間通力合作，在一定程度上提高了供應商的管理水平，讓雙方之間的經濟收益得到提高。
3.2供應商及時共享信息
隨著時代科技的進步和發展，市場上的信息也在不斷的更新，所以說，供應商需要對市場信息有充分的了解，這樣才能有更好的發展。供應商獲取信息的主要方式就是通過市場調研以及發展進程的調查，這些不僅對供貨商的供貨方式有很大的幫助，還對企業有很大的發展。因此，供應商在進行市場調研后。要講調研報告實時的分享給企業以及其他供應商，讓市場信息能盡可能快的供他們使用，最大程度地降低風險，確保產品成本的最優化。
3.3供應商建立有效的激勵機制
為了保證供應商之間能盡可能地降低風險，就需要供應商能夠采取一定的措施，比如：供應商的激勵制度。在實施激勵政策時，首先要保證整個激勵政策能夠公平公正，在進行評價時，要公正合理，并且發現問題時要及時改正不足。除此以外，企業和供應商之間也可以在供應關系的基礎上，建立一種互利共贏的機制，這種機制有利于企業和供應商之間建立起長期合作的關系。并且供應商有很多種類型，企業需要針對不同類型的供應商采取不同的措施。在供應商管理方面上，供應鏈上存在很多潛在的風險，即使在理論方面盡可能的制訂規避風險的方案，但在實際操作中也無法做到百分之百。在采購成本上，如果出現了問題，那么就會影響整個產生的成本。供貨不連續、產品質量出現問題等等都對企業經濟收益產生很大的影響。所以說，為了盡可能的規避風險，還是需要供應商以及企業在細節上下功夫，確保整個工程的順利進行。因此，在供應商的管理上，還是要根據實際情況進行合理的分析，并且采取相應的預防措施來規避潛在風險，它對企業的經濟收益以及整個供應鏈的順利進行都有著不可或缺的作用。
4結束語
綜上所述，供應商需要不斷的完善管理系統，建立全面、可操作、可量化、可信的評價機制，并且注重培養供應商，與供應商結合成命運共同體，統一標準，同時通過開辟備用供方、安全庫存等方式采取相應的措施來預防潛在問題的發生。并且讓供應商能從根本上解決當前的問題，提高管理效率，提高供應鏈管理水平。
參考文獻：
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供應商論文范文第2篇
【摘要】 成本管理是企業永恒的話題?，F代企業需要大成本管理，也是提升競爭力的必由之路。文章從供應商關系管理、產品成本組成結構、供應鏈目標成本傳導機制和核心能力協同等方面闡述了供應商成本管理的機理。從投產前目標成本確定、制造過程的成本實時控制、流通環節的成本協同等基本環節論證了供應商成本管理的實現問題。
【關鍵詞】 供應商成本管理； 交易物品； 成本協同
一、引言
當今社會已經發展到大協作大聯盟的時代，企業競爭的形式發生了巨大變化，正如英國學者克里斯多夫所說：“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭?！惫湽芾硗ㄟ^合作伙伴間的通力協作，實現供應鏈資源的優化，提升供應鏈整體的核心競爭力。供應鏈成本管理是站在成本的角度對供應鏈進行的管理，本身就是跨組織的成本管理，其超越了企業的時空邊界，意義就在于優化、控制整個供應鏈上的總成本。這個成本如何管，管什么，是個很有意義的話題。
從供應鏈成本的構成看，其產品的制造成本無疑是基礎。從目前已有的研究來看，供應商交易物品的成本在企業產品成本中占有很大比例，這個比例甚至能超過70%。從這個意義上講，要實現本單位產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業內部，而且要協調好供應鏈合作伙伴的產品成本。從供應鏈的角度看，核心的制造企業與關鍵供應商的制造成本是供應鏈成本管理的核心，實現對這部分成本的有效管控，才能解決供應鏈成本管理的關鍵問題。這也正是本文討論的意義所在。
二、理論背景與文獻回顧
（一）供應鏈成本管理
供應鏈的概念最早源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，后由邁克爾·波特將其發展為“價值鏈”，最終逐漸演變為“供應鏈”。Evans（1991）將供應鏈管理定義為：“通過物料流及信息流的流轉，將供應商—制造企業—分銷商—零售商—用戶連成整體的一種模式?！盋ooper & Ellram（1993）認為，成本優化潛力只能通過管理整個供應鏈成本來實現。
（二）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-Organizational Cost Management，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。Dutch Fayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。
（三）企業核心能力
Prahalad，C. K. and Gary Hamel（1990）首次提出“企業核心能力（Core Capability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。
（四）戰略聯盟
Gill & Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。
以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。
三、供應商成本管理機理解析
供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。
（一）供應商成本管理——供應商關系管理的一個具體化方向
從供應商關系管理（Supplier Relationship Management，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。
（二）供應商成本管理——產品成本組成的必然要求
隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。
（三）供應商成本管理——供應鏈目標成本傳導機制的結果
在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈?？梢钥闯?，這種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。
（四）供應商成本管理——核心能力協同的需要
核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。
（五）供應商成本管理——概念辨析
供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本。
可以看出，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。
四、供應商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同 控制。
（一）供應商交易物品投產前的成本協同——源頭控制
供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。
1.聯盟體內外調研
一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。
另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（open book）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。
2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本
根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。
根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。
3.協同設計中目標成本控制的落實
產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。
設計階段的協同式成本管理（Concurrent Cost Management，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同——實時控制
借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。
1.事前：作業標準確定
將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。
2.事中：ERP系統實時控制
ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。
3.事后：責任分析
差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。
（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具——IOIS
ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。
1.跨組織信息系統
通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organizational Information System，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。
2.跨組織信息系統對物品流通的支持
IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAP Supply Chain Management，SAP SCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。
此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（key performance index，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。
五、結語
供應商成本管理是供應鏈成本管理的重要領域，是典型的既跨組織又跨專業的成本管理，它涉及的領域很寬。所以，供應商成本管理需要樹立大成本管理觀念，既需要跨組織的協調，也需要跨專業的合作，以提升供應鏈整體競爭能力。本文旨在拋磚引玉，期待業界有更進一步的更寬泛的研究，使供應商成本管理能更好地服務于經濟建設?！?/p>
【參考文獻】
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供應商論文范文第3篇
摘 要：中小企業在我國經濟發展中起到了相當重要的作用，它們支撐我國GDP增長、吸納勞動力就業、維系社會穩定，是經濟社會中不可替代的重要力量。然而在實際經濟運行過程中，中小企業的內部控制暴露出了越來越多的問題。文章以對中小企業內部控制現狀的分析為基礎，對內部控制的特點進行詳盡分析，并分析問題存在的原因，針對問題提出改進完善的建議，并以浙江潔麗雅集團為例，以期為中小企業加強內部控制提供有益參考，提高我國中小企業的競爭實力和盈利能力。
關鍵詞：中小企業 內部控制 競爭實力
內部控制常用來使企業實現盈利目標、達成自身使命并減小這一過程中的風險，它得以使管理層迅速應對不斷變化的市場經濟環境和外部競爭環境、客戶多樣化的需求與偏好。
廣義上，內部控制被定義為一個過程，這個過程受實體的領導者、管理者及其他人員影響。2002年，美國頒布了《薩班斯法案》，由此掀起了國外企業尤其是上市公司進行內部控制制度假設的浪潮。自改革開放以來，隨著我國經濟社會發展的推進，越來越多的企業也在努力構建內部控制體系，并在實踐中加以完善。
就國外而言，對內部控制的研究始于20世紀，隨著企業不斷發展壯大，企業運營過程中出現了越來越對與內部控制有關的問題，與內部控制相關的研究逐漸深入發展并逐步推廣。通過整理國內外文獻，發現國外主要對內部控制的含義、范圍的相關方面及組成部分進行了研究，并取得了相應的研究成果。
一、研究理論基礎
對于內部控制的概念，不同的學者、學術機構各有不同的觀點。其中，美國、加拿大和英國當局提出了一個概念框架，這一框架被認為是最有影響力的觀點。美國的COSO內部控制委員會關于內部控制的的說明使用最廣泛，COSO認為相較于結果而言，內部控制更是一個過程，這一過程不僅受到公司內部董事長、總經理等管理中上層的影響，也受到其他各層級員工的影響，財務報告的準確性和可靠性需要靠內部控制來保證，同時內部控制也確保企業遵循現行法律法規，在生產經營過程中不逾矩。
隨著經濟的不斷發展，企業內部管理問題日益增多，內部控制范圍因此不斷擴展。首先，公司所有者與經營者分離，企業組織形式由業主所有制向股份制轉變，為了監督經營者，防止出現防弊差錯現象和受托責任履行不到位情況，內部牽制應運而生，這種內控方式表現為會計人員相互制約，僅限于財務方面。1929年世界經濟大危機之后，大多數企業開始加強監測工作并控制生產經營過程，因此，內部控制的范圍延伸到企業其他部門，之后隨著業務擴大發展，管理控制與會計控制漸漸被歸入內部控制范疇。
相較于國外而言，我國關于內部控制的研究起步較晚，但由于吸收了國外優秀的研究成果，國內的研究得到了實務界、理論界的極大關注，在各界的努力下出版了大量的研究文獻和法律資料。
在關于內部控制模式建立方面，吳水澎（2000）認為對我國中小企業來說，COSO的報告的作用主要體現在如下五個層面：完善企業的內部控制環境、改善風險評估活動、加強控制活動、加快信息流動與溝通、加強企業的內部監督等。方紅星（2002）從內部控制的產生發展入手，探尋內部控制和審計兩者間的性質和功能。
二、我國中小企業內部控制存在的問題分析
（一）控制環境基礎薄弱
企業內部控制不被重視，管理層內控意識薄弱。受文化教育程度、個人眼界及工作經歷所限，中小企業管理者認為只需憑個人控制和直接觀察就足以評價企業經營成果，并不需要通過復雜的管理技術來監管企業經營的全過程。即使企業內部已經制定出內控制度，它們也只停留在表面文章上，并沒有在實踐中得到落實。例如部分中小企業只設一人保管銀行印鑒和支票，認為這是提高辦事效率、信任員工的表現；庫存材料的拿取不走相應的程序，甚至事后再補。企業管理長期處于一言堂之下，事關企業的大小事務由管理者做主，不存在外部對管理權的競爭現象，管理者缺乏學習現代管理知識的動力。
此外，中小企業的組織架構設置不規范。在我國中小企業的組織架構設置中，相對于橫向間關系的協調、監督，企業重視上下級間的管理控制，即縱向的權力義務關系，這使各部門間監督能力弱，信息溝通差。組織架構是企業的運營基礎，若企業在經營發展的過程中缺乏規劃，盲目依據個人經驗對組織架構進行變更和重組，就會導致資源的浪費、資產的損失。
（二）內控的執行及監督不力
內控包括內部管理控制及會計控制，對我國的中小企業來說，主要是指會計控制。財務、審計部門承擔內部會計控制的職責，然而在實際執行過程在存在很多不規范現象。
第一，財會人員處理業務的專業水平不夠，內控意識薄弱。財會人員忽視對新頒布法規及新業務知識的學習，有些賬務處理違反新法規要求。例如在很多中小企業內，并沒有專人保管會計檔案，出納可以隨意取得以前年度會計資料，會計工作的可靠性受到了威脅。所有者的意愿決定了企業各項事務的賬務處理，以所有者意志為準。因此會計基礎工作不嚴謹，會計報表的真實性可靠性受懷疑。
第二，關注審計監督，輕視審計預防。內部審計設立的目的是適應企業的內在需要，重點是加強企業的內部管理，提高企業經濟效益。在實際工作中，內部審計放錯防弊的職能沒有得到重視，導致事后監督的多，事前、事中監督少。
（三）內部控制與經營戰略不協調
經營戰略影響企業能否實現高效經營目標，企業經營戰略的實現要依靠內部控制在制度和組織層面提供保障。在具體的戰略實施過程中，內部控制落后于企業發展水平，內部控制制度的各種規章流程并沒有深入落實。
戰略沒有細化到對所有員工的具體要求，僅憑戰略一味地擴大組織架構會產生架構的重疊、崗位設置的重復。企業沒有對員工的在崗培訓投以足夠的重視，沒有把經營戰略計劃落實到每個員工，由此會出現員工的思維及工作程序仍按舊模式，跟不上新的經營戰略，人與制度不相協調現象。
三、案例分析
本部分，筆者將以浙江潔麗雅有限公司為例，借鑒實例來具體分析中小企業如何構建企業內部控制體系，以期能從具體的案例中得到啟發。
（一）潔麗雅公司簡介
浙江潔麗雅集團創始于1986年，是一家集研發、設計、物流、生產、營銷、信息化于一體的集團。集團下轄9大職能中心，5大事業部，下屬16家獨立法人企業，擁有浙江、湖北、新疆3大生產研發基地，員工6500多名。經過20多年的艱苦創業，潔麗雅集團現已發展成為一家集紡紗、染整、紡織、營銷、物流于一體，以毛巾等家紡產品為核心，襪子、家居用品等眾多產業多元化發展的大型綜合性集團公司。
（二）潔麗雅內部控制制度分析
1.企業層面內部控制的問題。（1）內部機構缺位。企業內部要確保內部控制夠被切實執行以及內部控制能夠及時適應環境的變化，必須要有一個統籌協調的機構，如內部審計部門，監督檢查企業內部控制的運行，搜集各個部門各個員工反饋的內控存在的缺陷信息，協調各部門出于部門利益出發作出的不利于企業整體效率提高的行為。（2）預算管理不到位。公司的生產預算、財務預算等預算目標、預算執行和預算調整做得相對較好，但從整體看，預算分析和考評制度仍需加強，這兩方面的弱勢不利于公司管理方式的完善以及績效水平的提高。（3）業績考核有待改進。對分公司業績的考核主要側重于銷售指標，沒有總公司綜合考慮成本費用的指標以及利潤指標。
2.業務層面內部控制的問題。（1）費用審核和控制方面。 公司內業務部門眾多，個業務部門的審批權的界定含糊，沒有明確審批標準，繁瑣且缺乏靈活性的審批流程降低了預算執行力度和業績考核工作的有效實施。（2）應收賬款管理環節。銷售人員缺乏客戶信用分析，及銷售折扣和折讓效果考評力度不夠，主要問題為營銷渠道上缺乏財務的可行性分析，沒有建立完善的事前分析、事中監控和事后考評制度。（3）采購和應付賬款管理環節。主要問題是由于特殊面料來源的單一性，部分情況下沒有比價、選擇供應商的環節。（4）存貨與應付賬款環節。企業沒有規范原材料的領用、退回工作，工作人員草草盤點存貨，且對差異的原因沒有進行分析，存貨的毀損、報廢、短缺、積壓等未作適當及時處理。
3.潔麗雅改進內部控制的經驗。第一，采購業務管理上，潔麗雅已定期對生產經營過程及合同履行情況派專人進行評估和系統分析，在評估監管過程中按照內控流程圖和關鍵點分析采購過程，及時發現薄弱點，根據具體出現的情況不斷優化采購流程。同時，將業績考核體系擴大化，使其具體包括原料需求計劃管理、供應商管理、儲備管理，不斷防范采購風險，保證原料采購、生產、銷售的有效銜接，全面提升采購效能。第二，銷售業務管理上，潔麗雅系統分析現行業務流程，以關鍵點控制為評判準則，尋找管理過程中存在的不足之處，及時采取措施加以修改；同時，健全相關管理制度，實現生產、資產、資金等方面管理的銜接，建立風險最小化原則、成本效益最優化原則，落實銷售管理控制措施，有效防范和化解經營風險。第三，存貨管理上，公司按照資產管理制度嚴管各項資產。對存貨的分類和堆放進行進一步的細分：原材料、在產品、產成品、周轉材料；對存貨流程的管理貫穿從進到出各個環節。第四，費用業務管理上，建立健全相應的內部控制制度。資金的授權與批準事關企業資金活動的內部控制，將資金適時監控與資金預算管理相結合，及時準確反映資金運行狀況和風險，提高決策的科學性，提高資金管理的及時性。根據內部控制規范等法律法規及企業自身的管理需要，完善資金管理制度，強化資金內控管理。
四、我國中小企業改進內部控制的方法途徑
（一）加強引導和支持
從國內外的經驗看，企業建立健全內部控制既需要花費大量的財力、物力和人力，又需要比較專業的人才，這恰恰是中小企業欠缺的。由于對內部控制了解不夠又無法看到直接的利益，它們不愿意花太多的財力和物力來建立健全內部控制體系，同時又缺乏比較專業的內部控制人才，很多企業為了應付外部監管要求，花很少一點錢聘請一些咨詢公司草擬一些制度便草草了事，導致內部控制流于形式，而企業又得不到任何益處，進一步導致企業不重視內部控制和對內部控制的誤解。因此，相對于大型的企業來說，我國的中小型企業由于規模較小，需要在資金和技術上進行更多的引導和支持，可以考慮采用管理技術改造補助的形式進行一定的資金支持，以推動我國民營企業內部控制的發展。
（二）提高綜合素質，增強風險意識
我國中小企業主要經營模式為家族經營，企業的經營者經過多年商場上的錘煉，具有個人對營銷戰略獨到的眼光和敏銳的市場直覺，但從總體上來說他們的專業素質不高，經營者過分信賴市場經驗，不熟悉現代科學管理和制度管理，固步自封。由于缺乏上層管理者有效的推動力量，企業一方面沒有內在的動力來建立健全內部控制體系，從另一方面講，企業也為此承受著巨大的市場風險。因此，對中小企業經營者來說，應當積極自主參加培訓，提高個人素質與專業修養，增強市場風險意識，這些行為有利于內化為企業內控建設的需求并推動內控制度的發展。
（三）建立現代企業制度，實施科學管理
中小企業要由目前的家長式管理、人治式管理逐步轉向科學管理，尤其要加強對人力資源的管理、財務管理、質量管理和市場管理，建立一整套系統的企業管理體制，使中小企業真正走出家族式的路徑依賴，實現科學管理。
（四）采用正確的方法和程序
企業要建立清楚整體化的目標體系，這個目標體系事關企業未來發展趨勢，不僅包括企業使命、愿景等總體上的大框架，還包括細化的企業目標，如：企業經營目標、經營的合規性，在這兩大部分中，戰略目標要與企業經營及合規相協調。在協調的基礎上，企業經營者要對它們進行進一步的劃分，對企業長遠發展目標要保持清楚的認識，懂得識別并評估經營過程中會產生的風險。從內部控制的意義上來說，對企業的要求便是建立有效的目標機制，確保戰略、經營、合規等眾多目標體系的合理性。
參考文獻：
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（作者單位：浙江發展實業有限公司 浙江杭州 310000）
（責編：賈偉）
供應商論文范文第4篇
摘要：政府采購的雙重屬性決定供應商權利救濟體系的多重性、復雜性。供應商權利救濟體系的不完善，導致供應商權利救濟障礙。解決途徑是完善行政救濟的實體和程序，依據《民法》和《行政法》原理構造具有聯系性、協調性和明確性的供應商權利救濟體系。
關鍵詞：政府采購；供應商；權利救濟
Remedial System to Supplier of Government Procurement
Zhao Kai1 Liu Ling2
(1.School of Humanities Law, Northeastern University; 2.School of Humanities Law, Shenyang University of Technology)
一、供應商權利救濟的制度設計
對政府采購糾紛應當適用行政救濟還是民事救濟，學界存在爭議。行政法學者認為，政府采購合同在訂立、履行和變更過程中，均有行政權力的介入，對政府采購應進行司法審查。民法學者主張，政府采購是一種特殊的合同，應通過民事途徑救濟。在法的社會化導致公私融合的時代背景下，民法學者試圖以特殊民事合同制度說修正傳統合同法的一些規則，實現民法的現代化。行政法學者則希望通過擴張行政合同等行政私法行為的范疇，來實現行政法的革命。
政府采購具有雙重屬性。首先，政府采購具有行政性。政府采購的目的提高政府采購資金的使用效益，維護國家利益和社會公共利益。在政府采購的開標、評標、審標、決標階段適用行政法的公開原則、信賴保護原則、禁止片面接觸原則等。其次，政府采購又具有合同屬性。政府采購合同的合意性，需要遵循合同訂立的意思自治原則，政府采購合同的履行也要遵守合同的誠實信用原則。
政府采購具有雙重屬性，因此，將其完全歸入民法和行政法任意一個領域都是不能完全解決問題的，應將政府采購看做一個動態過程。政府采購的目的、宗旨決定政府采購行為是行政行為，而政府采購合同只是政府采購行為的方式。政府采購行為與政府采購合同是不同的兩個概念。政府采購行為的救濟通過行政程序依據公法原理救濟，政府采購合同受合同法調整，其救濟通過民事途徑依據私法原理救濟。
從我國政府采購法的法律條文內容看，我國政府采購救濟制度的構建遵循了這一思路，體現在政府采購法第5章和第6章的規定中。第5章“政府采購合同”一章，規定了合同法適用范圍，為民事救濟提供了依據。第6章“質疑與投訴”一章，規定了質疑、投訴、行政復議和行政訴訟適用的范圍和程序。
我國政府采購法構建的多重救濟制度，在立法理念層面上超越了公私法的樊籬，廣泛借鑒了公私法的制度精華，具有合理性。但這種制度的創新不是一蹴而成的。
二、供應商的權利救濟障礙
1.管轄疏漏
對我國政府采購法第5章第43條和第50條及其相關條款進行完整解讀，不難發現，政府采購適用合同法的情況，包括合同的訂立方式和合同的履行。供應商適用合同法尋求民事救濟的對象為：合同內容違反平等自愿原則及合同履行中的違約行為。合同訂立過程中的侵權行為并未涵蓋其中。
政府采購法第6章第52條和第58條規定，供應商認為采購文件、采購過程和中標、成交結果使自己的權益受到損害的，采購商可以提起行政復議或者行政訴訟。因此，實踐中侵權損害賠償被認為需要通過行政途徑救濟，而非適用合同法的締約過失責任。然而，政府采購法未明確規定供應商可以請求行政賠償，國家賠償法也未將政府采購過程的侵權行為列為賠償范圍，供應商的侵權損害賠償請求并不能通過行政救濟途徑得到實現。
政府采購法關于締約過程侵權損害賠償的規定存在法律漏洞，加上行政賠償制度的不健全，造成兩種救濟途徑均不暢通，侵權損害賠償存在管轄漏洞。
2.救濟途徑識別障礙
政府采購法確定了供應商權利救濟的多重體系。但從實踐視角解讀政府采購法會發現，政府采購法并非采用明確的立法語言來界定政府采購的救濟途徑和范圍。法律適用時需要對第5章和第6章進行詳細的解讀，并需要借助對立法目的理解和法理知識的儲備，在一定程度上造成了法律適用上的歧異。
復雜的法律適用，也常常造成供應商權利救濟的識別障礙。與政府采購有關的法律除了政府采購法以外，還有招投標法、民事訴訟法、行政訴訟法及法律實施細則、司法解釋等，而這些相關法律與政府采購法多多少少地存在不協調之處，干擾了救濟途徑的識別。
3.質疑和投訴前置程序造成司法救濟延誤
政府采購法確定了質疑前置和投訴前置制度。政府采購法將質疑和投訴作為司法救濟的前置程序，往往成為供應商權利救濟的程序障礙，導致司法救濟的不能、延誤和滯后。
三、解決途徑
對政府采購行為進行法律救濟，理想的效果應該是，有利于公共政策目標的實現，有利于限制采購人濫用行政權力，有利于保護供應商的合法權利。在技術層面上需要提供能付諸實踐的精致的具體制度設計，使政府采購的多重救濟體系之間要具有聯系性、協調性和明確性。
1.明確政府采購民事救濟與行政救濟的范圍
政府采購中采購人的違法行為表現為：應當采用公開招標方式而擅自采用其他方式進行采購；限制供應商的資格；以不合理的條件對供應商實行差別待遇或者歧視待遇的；在中標、成交通知書發出后不與中標成交供應商簽訂合同的；強迫供應商與其簽訂合同或是超越職權訂立合同；采購人不履行信息披露義務、進行暗箱操作；超越職權訂立合同；以國家利益和社會公共利益的名義單方面變更行為等。應當區分這些違法行為的性質，在此基礎上選擇救濟途徑。
民事訴訟與行政訴訟作為兩種不同的救濟制度，兩者的區別是十分明顯的。民事訴訟目的在于保護雙方當事人的合法權益，民事判決的內容是確認民事權利義務關系；行政訴訟目的在于保護行政相對人的合法權益，遏制
行政機關濫用職權和違法行政。行政判決的方式為維持、撤銷、變更行政決定或者確認行政決定違法。對于供應商而言，救濟途徑的選擇，其真正意義和更大作用在于選擇爭議解決機制和法律適用。
由于政府采購法立法語言不明確，供應商權利救濟途徑及其適用范圍不明晰。建議通過實施細則或立法解釋、司法解釋等方式明確民事救濟和行政救濟的適用范圍。具體來說，供應商可以對采購人的以下行為提起民事訴訟：采購人違反平等、自愿原則，強行與供應商簽訂合同或合同約定內容對供應商不公平；采購人任意變更、中止或者終止合同等違約行為。關于行政救濟的事項范圍，我國政府采購法限定于：采購文件、采購過程和中標、成交結果使供應商的權益受到損害的。建議通過明確列舉的方式將采購人單方行使行政權侵犯供應商公平競爭權的行為都納入行政救濟范圍。
2.將締約過程中侵權損害納入行政賠償范圍
在政府采購合同締約過程中，采購人違反誠實信用原則，損害信賴利益，為給供應商造成時間、精力、投入的損失，落標供應商有權提出索賠。關于索賠的途徑，供應商利益代表者提出按民事糾紛處理，適用合同法。但司法人員往往將其視為行政糾紛。如果按照民事糾紛處理，其優勢在于：民事救濟的程序暢通，有合同法作為實體法依據，供應商權益救濟的成本低，效率高。如果按照行政糾紛處理，依據現有的法律規定，則會存在程序復雜，賠償無實體法依據的問題。由于政府采購法確定了質疑前置和投訴前置程序，使供應商因采購人締約過程中的侵權索賠要經過至少三個過程，而國家賠償法卻并沒有將采購人的侵權行為納入賠償范圍。
供應商的侵權索賠究竟應該通過何種途徑救濟？根據我國政府采購法的立法理念及采購人的侵權性質，行政救濟更符合法理及現行法律制度。鑒于行政救濟存在欠缺，建議修改相關法律，將政府采購侵權行為納入行政賠償范圍。具體按照以下方式操作：供應商提起訴訟請求后，采購人承擔舉證責任。如法院判決供應商勝訴，應當支付給供應商的賠償金從預算安排的國家賠償基金中支付，其律師費用亦由政府承擔。
3.改革質疑和投訴前置程序
質疑和投訴前置程序的制度設計，限制了供應商選擇救濟途徑的自由。建議改革質疑和投訴前置程序為：供應商自愿選擇或以訴訟意愿通知代替前置程序。
所謂由供應商自愿選擇，是指質疑、投訴、行政復議、行政訴訟由供應商自行選擇。所謂訴訟意愿通知，是指供應商在向行政機關投訴前，將投訴意愿告知采購人，但無須等待采購人的答復。這樣既可以給予采購人時間和條件自我糾錯，也可以避免司法救濟的延誤。
作者單位：
趙 凱 東北大學文法學院
劉 玲 沈陽工業大學文法學院
參考文獻：
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供應商論文范文第5篇
關鍵詞：電子商務供應鏈;傳統供應鏈;對比分析
現在傳統的供應鏈的管理中存在著很多的問題，主要是結構和系統思想的問題，而電子商務的出現就是供應鏈的管理出現了新的特點，本文就是首先分析一下傳統的供應鏈的管理中存在的問題以及電子商務下的新型的供應鏈的特點進行總結分析。
1概述
電子商務的概念是在1994年提出的，直到今天隨著產業信息化的不斷發展，電子商務的應用也越來越廣泛，網絡的發展也為電子商務提供了良好的發展前景。電子商務就是利用網絡來進行全部的交易活動，主要指的就是資金流、商流、信息流等的物流在網絡上的完全實現。供應鏈的管理就是一種先進的管理模式，它集敏捷化、集成化、信息化為一體，集合了當今管理模式的新思想和新技術、新思路，它的主要運行模式就是對增值流、信息流、資金流、物流、業務流等的供應鏈中的關鍵因素進行有組織、有計劃、相協調及控制的一體化的管理過程。其中最主要的就是思想就是系統理論。供應鏈的管理與電子商務存在著很多的共同點，它們都是一個價值增加的過程，這種過程就是從生產商到最終用戶的過程。電子商務的特點就是它是建立在網絡的平臺上的，是一種更新的、更加快速有效的進行供應鏈構建的過程，簡單的說供應鏈的管理過程在電子商務中的體現就是電子商務實現價值增值的一個過程。
2傳統的供應鏈管理現狀
從結構上來說，傳統的供應鏈的管理只是通過一定的通訊介質把制造商、供應商、零售商、分銷商以及客戶等的一些預先制定的一些因素簡單的鏈接起來，僅僅是一種橫向的聯系，更側重于內部之間的聯系，這種管理模式的靈活性比較差，只是在點與點之間進行單向聯系以及集成，具有效率低、成本高的缺點，而且各個要素之間聯系只要有一點斷了就會使整個的鏈接無法運行。這種供應鏈的管理因其過于橫向性的特點對于現在經濟的全球化的發展很難適應，在現在市場競爭如此激烈的形勢下，對于我國的企業在市場上的表現有著非常嚴重的制約，具體表現在以下幾個方面：
(1)對于自供、自產、自銷的模式過于重視強調。這種模式從表面上看好像可以什么事都能在企業的內部解決，但是卻嚴重的影響了企業核心的重點任務的開發，使企業在市場的核心生產力上失去了競爭力，造成了許多供應和分銷商都是分離在外的，在企業的內部操作上都是只注重對于自身的資源的利用以及對于物流的關注，但是卻對資本流、工作和信息流缺乏重視，使企業與外部的合作伙伴缺乏了適當的聯系，各個環節無法進行很好地溝通與聯系獨立存在，造成了資金浪費、產品的嚴重積壓的現象，這些都與企業的目標相沖突。
(2)過分的強調競爭而忽略了合作的重要性。在傳統的各個供應鏈的要素之間不是合作伙伴的關系而是作為交易的關系來相處，造成相互之間的誠信缺乏、貨款拖欠、討價還價的現象發生，使供應鏈中的各個要素競爭更加激烈，通常都是采用價格戰爭甚至是虧損經營，這種競爭的后果一般是兩敗俱傷。
(3)服務的平臺以及電子的交易手段比較缺乏，市場的響應機制也比較缺乏。信息的服務平臺以及電子的交易平臺不夠安全規范以及可靠，對于客戶的需求沒有做到及時的跟蹤以及建立相應的系統，對于客戶的需求沒有進行及時的回應，使客戶的滿意度越來越低，使企業的形象和信息受到嚴重的影響，而且在供應鏈的各個要素之間的步伐無法做到一致，所以造成了信息傳遞和共享的速度太低。
(4)對于原材料的供應商的認識不夠，重視度也達不到，只是注重顧客的需求，認為供應商是有求于我的，致使雙方的信任度越來越小。
(5)在供求信息方面，一些客戶的信息不準造成單方面的毀約，這種情況的發生是由于供應鏈的信息傳遞發生扭曲，對于制造商來說無法根據訂單上的數字進行生產，只能根據預測來完成，使庫存的成本比較高，企業的競爭力相應的下降。
(6)企業之間的信息管理系統缺乏完善，是相互之間的聯系減少，造成信息的無法共享、重復、失真以及滯后等等問題
3供應鏈管理在電子商務下的特點
3.1管理的信息化特點
消息的靈通是現代企業在市場管理中想要得到持續健康發展的一個重要的條件，只有在完全掌握用戶的需求變化以及競爭對手的信息后，才能做到知己知彼。在供應鏈系統中要想做到信息共享就要求很好的對信息技術進行應用，使整個系統信息的供應更加的精確及時、高效，可以更好地提高供應鏈的績效。所以作為一個企業來說，供應鏈的信息平臺的建設，比如電子數據交換、數據庫、條形碼、電子訂貨系統等一些信息交換技術和網絡技術相結合，構建起一種完整的供應鏈的集成系統就變得越來越重要。
3.2網絡與橫向一體化的特點
以往的企業都是采取縱向一體化的方法來實現控制的高度，認為這樣就可以更好地對資源進行整合，但是縱向一體化的存在著業務的領域太龐雜、在管理組織上太過臃腫的缺點，所以造成了成本的上升，風險也比較強。所以橫向一體化的供應鏈管理的思想就應運而生了，主要的模式就是要利用外部的一些資源對市場的需求進行積極地響應，使企業抓住了市場和產品發展的方向。這種體系的形成使供應商、制造商以及分銷商貫穿到所有的企業鏈接中。使現代的信息技術對于集成業務流程和改造起到了很好地作用，使客戶與供應商之間建立起一種業務合作的伙伴聯盟。
3.3在生產和經營上更加的敏捷和柔性。
在市場競爭全球化的影響下，企業單單憑借自身的力量來進行自我調整是非常艱難的，所以企業敏捷的制造模式就由上個世紀美國提出，這種模式是在動態聯盟以及虛擬的企業基礎上提出的。這種模式是由分布式的充分自治的協同工作來代替以前的協同式的金字塔式的管理結構，比較重視人的創造性的發揮。使企業之間達到互贏的關系。主要的特點就是強調對信息開放，實現信息的共享。
3.4物流系統更加專業和系統
物流在當下的企業經營的管理中只是作為一種輔助商務活動的職能而存在的，在企業管理的領域中并沒有起到構成的作用，不存在統一的控制和協調，在管理上也往往是分散進行的。而在電子商務的環境下，物流的作用就變得更加重要了，而且物流的業務完成程度將對于整體的業務完成來說具有很重要的意義，將影響到整個交易的服務水平和水準，最重要的作用就是可以及時的掌握商品的流動以及市場的需求，所以必須對物流活動進行綜合系統化的管理。所以說物流系統建立的科學性以及企業和社會物流的建立，從全方面的縱深化的對物流進行管理和協調。
4結束語
電子商務在供應鏈管理中的應用，有效的彌補傳統的供應鏈的管理缺陷，使供應鏈的管理不再局限于企業管理的內部，而是對于客戶和供應商都可以起到相應的作用，甚至于客戶的客戶，供應商的合作伙伴，建立起一種覆蓋產品設計、預測需求、外部的協助和購買、儲運、制造、分銷以及對于客戶服務的全體過程的跨企業的相互協作。
參考文獻：
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