供應商業務流程圖范文第1篇
供應部 業務流程描述
目錄
供應商的管理
合格供應商評審流程 采購價格管理流程
采購計劃制定流程 采購執行管理
團體訂單面料采購流程 自產面料采購流程 輔料采購流程 外協品采購流程
備注
附件：相關業務表單
供應部負責對公司生產過程所需各種面料、輔料的采購工作;以及負責對外貿所需各種材料的采購;對襯衣及各種外協品的采購。負責建立供應商檔案，作好各種采購信息收集工作和對各供應商的考核與控制。其主要包括以下工作內容：
一、供應商的管理
1、合格供應商評審流程
建立供應商檔案，對供應商進行評估。編制所有供應商的編碼，并建立所有供應商的詳細資料庫;根據供應商所供應的材料的合格率和能否按期交貨對供應商進行評估。
2、采購價格管理流程
供應商所供材料的價格的管理，目前主要由供應內勤利用Excel來對采購價格進行記錄，查找非常麻煩，并且不利于管理。
二、采購計劃制定流程
三、采購管理
1、團體訂單面料采購流程
接收由業務部門填制的《合同評審單》及《團體訂做材料需求通知單》，合同中所需面料的數量能否在規定的時間內到貨，如確認可以按期交貨，則在《合同評審單》和《團體訂做材料通知單》上簽字確認，并留下一聯《團體訂做材料需求通知單》，將《合同評審單》和剩下的一聯《團體訂做材料需求通知單》返還給業務部。
2、自產面料采購流程
、輔料采購流程
根據《團體訂做材料需求通知單》下達相應輔料采購訂單;根據國貿部提供的《輔料采購申請單》或《輔料增補申請表》下達采購訂單。
據材料庫《材料需求通知單》，結合材料庫的實際庫存發傳真訂貨。
采購人員詢問材料倉庫管理人員材料庫存數量，根據經驗判斷該材料有可能影響生產，即下達采購訂單。
采購訂單下達的方式主要有以下兩種： ⑴電話通知供應商;
⑵手工書寫采購訂單，以傳真的形式下達給供應商。
上述下達訂單的兩種方式，均沒有一個采購單的固定格式，由采購員每天上報《采購日報表》，一式兩份，一份報供應內勤，一份報部門主管;采購員將每天所采購之材料登記《采購人員日記臺帳》，用來記錄采購人員登記的采購活動。
供應商業務流程圖范文第2篇
價格：￥2500/人(包括授課費、資料費、會務費、午餐等) 地點：上海 課程背景：
開源節流是經營企業兩大法寶，采購就成為當今企業獲取利潤的第二源泉。企業產品開發、保證質量、生產效率、成本控制等都離不開供應商的支持，現代企業競爭已是整個供應鏈的競爭!供應商管理水平決定了企業的競爭力!供應商管理的挑戰有哪些?在面對數十家供應商時，我們應該如何分類管理?新供應商開發時，為什么經常選不準?為什么我們與供應商會經常發生合同或訂單糾紛?信得過的供應商還要不要加強日常管理?貨期延誤，我方有無責任?每年的供應商績效評估究竟發揮了多大的作用?
課程收益：
供應商采購管理的挑戰有哪些? 如何優化采購運作流程? 如何做好供應商的分類管理? 如何做好供應市場的調查? 如何選對我們的采購對象? 如何評估新供應商? 如何防范合同的糾紛?
如何做好供應商的日常管理? 如何評估現行供應商?
課程內容：
? 如何做好采購崗位的設置? 第一講：供應商采購管理的挑戰有哪些?
? 采購管理的KPI指標有哪些? ? 崗位設置的依據 ? 采購管理的目標順序應該如何? ? 組織結構的類型 ? 沃爾碼采購與寶潔采購有何區別? ? 職能、項目與矩陣型 ? 各種采購管理的目標差異 ? 各種組織架構的比較 ? 如何做好一次性的采購? ? 按照采購流程定崗位 ? 如何做好商貿型采購? ? 老板式采購模式 ? 為什么采購部門‘老受氣’? ? 按照采購分類定崗位 ? 外資與民企相互學習些什么? ? 采購崗位地圖 ? 如何提升我們的采購職業能力? ? 如何確定采購人員定額? ? 如何建立采購績效考核制度? ? 管理崗位如何設置
? 如何使采購人員具有良好的操守?
? 如何做好采購崗位的設置? 第二講：如何優化采購運作流程?
? 采購管理的基本流程是什么? ? 崗位說明書應包括哪些內容 ? 各種采購的關鍵難點在哪里 ? 如何設置考核指標? ? 先有組織架構還是先有流程? ? 采購人員的職責 ? 如何做好流程分析?
? 如何表述流程 第三講：如何做好供應商的分類管理? ? 如何發現職能流程中的不合理性 ? 采購物品的分類 ? 有沒有必要n個部門都介入 ? 案例分析：餅干公司的原材料分類 ? 流程示意圖的三種方式 ? 本人所負責的采購物品分類 ? 部門流程式-上下式和左右式 ? 采購物品分類的相對性 ? 不同采購的流程差異? ? 采購分類的作用是什么? ? 分散采購好還是集中采購好? ? 同一物品的單一與多家戰略 ? 經銷商是多好還是少好?
? 集團的集中采購與分廠采購? ? 多家分支單位共需物品
? 如何處理瓶頸物品和日常物品? ? 聯合采購
? 買賣關系的類別?
? 兩類關系的采購戰略區別? ? 如何分析采購供應風險?
? 可口可樂與富士康的供應鏈區別在哪里? ? 四種供應鏈類型對采購的挑戰? ? 不同供應市場的采購風險分析 ? Pareto (帕累托)分類法 ? ABC的分類
第四講：如何做好供應市場的調查?
? 供應產品的分類 ? 市場規模
? 生產供應廠家的數量及部分名錄 ? 供應市場主要角色是誰? ? 供應市場進出的難易程度? ? 行業政策與法規的影響 ? 市場競爭的特點?
? 產品供應的區域性和性質性特點 ? 營銷模式 ? 供應鏈特性
? 原材料供應的特點 ? 行業的生命周期階段 ? 行業利潤水平
? 供應價格變化的影響因素 ? CPI、PPI、PMI ? 行業性報價網站
? 如何獲取供應市場的信息? ? 如何撰寫供應市場的調研報告
第五講：如何選對我們的采購對象?
? 賣飲料與賣鋼材的營銷區別是什么? ? 供應商(重復性)的客戶分類 ? 供應商為何會報不同的價?
? 供應商的能力與積極性-應首選哪個? ? 我們應該如何選擇供應商? ? 供應商選擇的三步曲
第六講：如何評估新供應商?
? 供應商評估的四大內容? ? 不同類型供應商的評價側重點 ? 經銷商的選擇 ? 產品的現狀及能力 ? 供應商的愿望和實力
? 如何評估供應商的保障能力? ?
1、總則 ?
2、采購 ?
3、設備
?
4、監測與改進
? 調查問卷設計的注意事項 ? 問題設計的形式
? 如何權衡調研結果? ? 評估指標的權重分析 ? 新供應商評估表范例 ?
第七講：如何防范合同的糾紛?
? 口頭協議有效嗎? ? 不同合同類型的糾紛 ? 合同法的四項基本原則 ? 要約與要約邀請
? 簽了字的合同有效嗎?
? 供應商要求漲價怎么辦? ? 不可抗力的合理性確定
?
國際合同與國內合同的區別
第八講：如何做好供應商的日常管理?? QA與QC的區別在哪里? ? 不同采購類型的管理差異 ? 什么是供應商的風險管理? ? 如何做好供應商的風險管理? ? 導致“問題”的誘因預見 ? 實戰演練
? 各種誘因的風險分析
? 如何預防各種誘因的發生? ? 如何避免“不得不收”?
? 如何提高采購訂單的計劃性? ? 建立滾動計劃制度 ? 凍結計劃與滾動計劃
? 如何借助庫存策略消化風險 ? 如何防范供應商的大意 ? 最難搞的供應商是哪些?
? 買賣關系生命周期的六階段?
? 怎么避免“價格便宜就可以質量差”?? 如何建立良性的沖突?
? 如何幫助供應商避免“缺料”? ? 如何避免‘收貨時不能發現問題’ ? 抽樣的三類方法
? 服裝檢驗的抽樣方法 ? 一次正常抽驗表
? 如何減少物流運輸不暢? ? 如何才能發現? ?
發現后怎么辦?
第九講：如何評估現行供應商?
? 新供應商評估與現行供應商評估的區別有哪些?
? 績效評估的原則
? 供應商表現的考評指標 ? 質量指標 ? 供應指標 ? 經濟指標
? 支持、配合與服務指標 ? 績效評估的頻率和方法
講師介紹 張仲豪
1986年獲美國Gerber公司的獎學金赴美國Michigan State University (密西根州立大學) 留學，獲碩士學位。畢業后,受聘于美國Heinz(亨氏)集團公司。張老師曾先后受聘于美國亨氏公司、英國聯合餅干公司、美國美贊臣公司等，曾任美贊臣公司的技術及運作總監。從2000年開始,張老師開始自己創業，從事于多行業的經營管理。張老師既有世界500強企業職業經理人的豐富閱歷,又有作為企業老板的心得體會。在二十多年的職業生涯中，張老師曾接受過各種國際國內的職業培訓。曾赴加拿大、美國、英國、新加坡、泰國、菲律賓、馬來西亞等國考察學習。 曾任國家技術監督局食品標準化委員會成員和國家技術監督局食品添加劑標準化技術委員會成員，參與、制定和審核國家級別的食品標準和食品添加劑標準。曾任廣東省食品工業協會的理事以及其它多項社會職務。 張老師的授課富有很強的激情,現場感染力強，風趣,幽默,現場氣氛活躍;思維敏捷,反應能力強,看問題較為深刻。張老師的課件設計力求深度、實用;案例多為工具性案例,有很強的實操。課程內容跨度大,盡量吸取各個行業的精粹，具有高度的濃縮性。
? ? ? ? ? ? ?
如何進行年度性綜合評估
供應商業務流程圖范文第3篇
價格：￥2500/人(包括授課費、資料費、會務費、午餐等) 地點：上海 課程背景：
開源節流是經營企業兩大法寶，采購就成為當今企業獲取利潤的第二源泉。企業產品開發、保證質量、生產效率、成本控制等都離不開供應商的支持，現代企業競爭已是整個供應鏈的競爭!供應商管理水平決定了企業的競爭力!供應商管理的挑戰有哪些?在面對數十家供應商時，我們應該如何分類管理?新供應商開發時，為什么經常選不準?為什么我們與供應商會經常發生合同或訂單糾紛?信得過的供應商還要不要加強日常管理?貨期延誤，我方有無責任?每年的供應商績效評估究竟發揮了多大的作用?
課程收益：
供應商采購管理的挑戰有哪些? 如何優化采購運作流程? 如何做好供應商的分類管理? 如何做好供應市場的調查? 如何選對我們的采購對象? 如何評估新供應商? 如何防范合同的糾紛?
如何做好供應商的日常管理? 如何評估現行供應商?
課程內容：
? 如何做好采購崗位的設置? 第一講：供應商采購管理的挑戰有哪些?
? 采購管理的KPI指標有哪些? ? 崗位設置的依據 ? 采購管理的目標順序應該如何? ? 組織結構的類型 ? 沃爾碼采購與寶潔采購有何區別? ? 職能、項目與矩陣型 ? 各種采購管理的目標差異 ? 各種組織架構的比較 ? 如何做好一次性的采購? ? 按照采購流程定崗位 ? 如何做好商貿型采購? ? 老板式采購模式 ? 為什么采購部門‘老受氣’? ? 按照采購分類定崗位 ? 外資與民企相互學習些什么? ? 采購崗位地圖 ? 如何提升我們的采購職業能力? ? 如何確定采購人員定額? ? 如何建立采購績效考核制度? ? 管理崗位如何設置
? 如何使采購人員具有良好的操守?
? 如何做好采購崗位的設置? 第二講：如何優化采購運作流程?
? 采購管理的基本流程是什么? ? 崗位說明書應包括哪些內容 ? 各種采購的關鍵難點在哪里 ? 如何設置考核指標? ? 先有組織架構還是先有流程? ? 采購人員的職責 ? 如何做好流程分析?
? 如何表述流程 第三講：如何做好供應商的分類管理? ? 如何發現職能流程中的不合理性 ? 采購物品的分類 ? 有沒有必要n個部門都介入 ? 案例分析：餅干公司的原材料分類 ? 流程示意圖的三種方式 ? 本人所負責的采購物品分類 ? 部門流程式-上下式和左右式 ? 采購物品分類的相對性 ? 不同采購的流程差異? ? 采購分類的作用是什么? ? 分散采購好還是集中采購好? ? 同一物品的單一與多家戰略 ? 經銷商是多好還是少好?
? 集團的集中采購與分廠采購? ? 多家分支單位共需物品
? 如何處理瓶頸物品和日常物品? ? 聯合采購
? 買賣關系的類別?
? 兩類關系的采購戰略區別? ? 如何分析采購供應風險?
? 可口可樂與富士康的供應鏈區別在哪里? ? 四種供應鏈類型對采購的挑戰? ? 不同供應市場的采購風險分析 ? Pareto (帕累托)分類法 ? ABC的分類
第四講：如何做好供應市場的調查?
? 供應產品的分類 ? 市場規模
? 生產供應廠家的數量及部分名錄 ? 供應市場主要角色是誰? ? 供應市場進出的難易程度? ? 行業政策與法規的影響 ? 市場競爭的特點?
? 產品供應的區域性和性質性特點 ? 營銷模式 ? 供應鏈特性
? 原材料供應的特點 ? 行業的生命周期階段 ? 行業利潤水平
? 供應價格變化的影響因素 ? CPI、PPI、PMI ? 行業性報價網站
? 如何獲取供應市場的信息? ? 如何撰寫供應市場的調研報告
第五講：如何選對我們的采購對象?
? 賣飲料與賣鋼材的營銷區別是什么? ? 供應商(重復性)的客戶分類 ? 供應商為何會報不同的價?
? 供應商的能力與積極性-應首選哪個? ? 我們應該如何選擇供應商? ? 供應商選擇的三步曲
第六講：如何評估新供應商?
? 供應商評估的四大內容? ? 不同類型供應商的評價側重點 ? 經銷商的選擇 ? 產品的現狀及能力 ? 供應商的愿望和實力
? 如何評估供應商的保障能力? ?
1、總則 ?
2、采購 ?
3、設備
?
4、監測與改進
? 調查問卷設計的注意事項 ? 問題設計的形式
? 如何權衡調研結果? ? 評估指標的權重分析 ? 新供應商評估表范例 ?
第七講：如何防范合同的糾紛?
? 口頭協議有效嗎? ? 不同合同類型的糾紛 ? 合同法的四項基本原則 ? 要約與要約邀請
? 簽了字的合同有效嗎?
? 供應商要求漲價怎么辦? ? 不可抗力的合理性確定
?
國際合同與國內合同的區別
第八講：如何做好供應商的日常管理?? QA與QC的區別在哪里? ? 不同采購類型的管理差異 ? 什么是供應商的風險管理? ? 如何做好供應商的風險管理? ? 導致“問題”的誘因預見 ? 實戰演練
? 各種誘因的風險分析
? 如何預防各種誘因的發生? ? 如何避免“不得不收”?
? 如何提高采購訂單的計劃性? ? 建立滾動計劃制度 ? 凍結計劃與滾動計劃
? 如何借助庫存策略消化風險 ? 如何防范供應商的大意 ? 最難搞的供應商是哪些?
? 買賣關系生命周期的六階段?
? 怎么避免“價格便宜就可以質量差”?? 如何建立良性的沖突?
? 如何幫助供應商避免“缺料”? ? 如何避免‘收貨時不能發現問題’ ? 抽樣的三類方法
? 服裝檢驗的抽樣方法 ? 一次正常抽驗表
? 如何減少物流運輸不暢? ? 如何才能發現? ?
發現后怎么辦?
第九講：如何評估現行供應商?
? 新供應商評估與現行供應商評估的區別有哪些?
? 績效評估的原則
? 供應商表現的考評指標 ? 質量指標 ? 供應指標 ? 經濟指標
? 支持、配合與服務指標 ? 績效評估的頻率和方法
講師介紹 張仲豪
1986年獲美國Gerber公司的獎學金赴美國Michigan State University (密西根州立大學) 留學，獲碩士學位。畢業后,受聘于美國Heinz(亨氏)集團公司。張老師曾先后受聘于美國亨氏公司、英國聯合餅干公司、美國美贊臣公司等，曾任美贊臣公司的技術及運作總監。從2000年開始,張老師開始自己創業，從事于多行業的經營管理。張老師既有世界500強企業職業經理人的豐富閱歷,又有作為企業老板的心得體會。在二十多年的職業生涯中，張老師曾接受過各種國際國內的職業培訓。曾赴加拿大、美國、英國、新加坡、泰國、菲律賓、馬來西亞等國考察學習。 曾任國家技術監督局食品標準化委員會成員和國家技術監督局食品添加劑標準化技術委員會成員，參與、制定和審核國家級別的食品標準和食品添加劑標準。曾任廣東省食品工業協會的理事以及其它多項社會職務。 張老師的授課富有很強的激情,現場感染力強，風趣,幽默,現場氣氛活躍;思維敏捷,反應能力強,看問題較為深刻。張老師的課件設計力求深度、實用;案例多為工具性案例,有很強的實操。課程內容跨度大,盡量吸取各個行業的精粹，具有高度的濃縮性。
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如何進行年度性綜合評估
供應商業務流程圖范文第4篇
二、藥庫由專人管理，應設置藥品保管及藥品采購人員負責藥品的采購、驗收、保管工作。庫房保管采購人員應具備良好的政治思想素質和專業技術知識，嚴格執行相關的法律法規。
三、采購藥品必須向證照齊全的生產、經營批發企業采購，選擇藥品質量可靠、服務周到、價格合理的供貨單位，采購辦必須將供貨單位的證照復印件存檔備查。
四、采購藥品要根據臨床所需，結合醫院基本用藥目錄、用藥量制定采購計劃。采購計劃交藥劑科主任初審，然后報分管院長審核同意后方能進行采購。新品種必須由所用臨床科室提出書面申請報告報到采購辦，經藥事會討論、分管院長簽字審批后方可采購。
五、采購進口藥品時，必須向供貨單位索取《進口藥品檢驗報告書》，并加蓋供貨單位的印章，采購特殊管理的藥品必須嚴格執行有關規定。
六、在采購活動中，應堅持優質、價廉的原則，不得采購“食”、“妝”、“消”、“械”等非藥保健品及無批準文號、無廠牌、無注冊商標的藥品進入醫院。
七、采購藥品必須執行質量驗收制度。如發現采購藥品有質量問題要拒絕入庫，對于藥品質量不穩定的供貨單位要停止從該單位采購。
八、庫房購進調出藥品必須建立真實、完整的出入庫記錄，如實反映藥品進出情況，嚴禁弄虛作假。
九、強化藥品采購中的制約機制，嚴格實行采購、質量驗收藥品付款三分離制度。采購辦必須每年向院領導、院藥事委員會匯報本采購藥品的品種、渠道、金額等情況。院領導、院藥事管理委員會定期對藥品采購渠道、藥品質量、藥品管理制度執行情況進行檢查。
供應商業務流程圖范文第5篇
隨著經濟全球化的到來和市場競爭的日益激烈, 企業越來越關注核心能力的培養和核心業務的開拓, 外部獲取有力資源已勢在必行, 供應鏈管理正是順應這種行業發展潮流, 通過與上下游企業建立密切的合作關系, 優勢互補, 發揮合力, 而供應鏈最重要的一個環節就是供應商管理, 怎樣對供應商進行高效管理和有效控制, 提高供應商各方面的能力, 從而降低企業的采購風險和提升產品質量, 滿足客戶最終需求, 是每一個企業在管理中所面臨的關鍵問題之一。
一、供應商評價環節的選取
(一) 供應商開發流程。
從供應商管理全流程角度來看, 供應商開發主要分為三個階段, 即供應商選擇、導入與監控、考核及關系管理。流程如圖1所示。 (圖1)
(二) 評價環節的選取。
企業在管理過程中對供應商評價環節控制各不相同, 但大部分優秀企業在供應商選擇、生產過程監控及產品應用過程均會設置評價環節。從研究成果來看, 有效的供應商選擇評價體系, 可以避免因為供應商選擇的失誤, 而造成后續的成本損失及信譽傷害。具體如表1所示。通過對供應商開發流程中的關鍵環節的監控, 持續改進供應商質量, 努力為產品研制提供高效資源的供應商隊伍, 以實現產品優質、交付準時的目標。 (表1)
二、供應商評價指標構建
明確評價指標構建原則。在當前激烈的市場競爭環境下, 供應商評價必須要克服傳統的主觀性和片面性, 供應商評價指標體系的設計應當滿足內容全面、科學合理等基本原則, 具體如下:
(一) 系統全面性。
供應商的評價指標應能全面準確地反映供應商各方面的情況能力和水平, 從企業資質、經營水平、人員設備、質量管控、生產工藝管控等多方面考量, 通過不斷地考評能夠將企業的戰略目標、質量和經營理念向供應商內部延伸。
(二) 靈活可操作性。
供應商評價指標體系應隨著企業產品或者市場需求的變化而變化, 其指標前后應該不斷完善, 具有動態可操作性, 應該根據企業本身的特點和生產經營的實際情況來確定實施。
(三) 科學實用性。
供應商評價指標體系運行結果應該可以客觀地反映供應商研制生產經營能力, 指標體系的設置盡可能簡潔、明了。應同本企業的科研生產、質量管控水平相匹配, 指標的設置要有針對性, 不同的評價人員通過該體系對供應商評價的結果不應有較大出入, 同時最底層評價指標的分數設置應有一定的柔性, 計算公式不應過于復雜, 評價結果直觀和易于辨別。
(四) 客觀可比性。
供應商考核所用的評價指標最終的建立不能過多地受到人為因素以及主觀因素的影響, 應有穩定的數據來源, 且能夠客觀公正地考核出供應商的真實能力, 評價指標定義要明確, 數據要規范, 口徑要一致, 資料收集要簡便易行, 便于操作, 來保證評價結果具有可比性并能夠對決策者提供有效的依據。
(五) 可擴展性。
供應商評價指標體系在實際運用中, 不可能完全適合所有產品領域的供應商, 所以企業在構建供應商評價指標體系時要盡可能覆蓋管理的方方面面, 這樣企業可以根據產品的重要程度從指標體系中進行節選或者補充, 重新組合一套具有針對性的評價指標體系, 這就要求指標體系或模型要有可擴展的空間。
(六) 定性和定量相結合。
在構建評價指標體系時, 影響供應商能力的定性指標和定量指標應進行綜合考量, 特別是對定性指標要明確其真正的含義, 并按照某種標準進行賦值, 能夠真實地反映指標的性質, 而且在實際應用中定性指標必須要有清晰的概念和確切的表示方法。
三、供應商評價機制
(一) 成立評價專家隊伍。
目前, 企業對供應商評價工作基本依靠人來完成, 所以評價的結果與評價人員的素質、經驗、能力密切相關, 專業穩定的考評人才隊伍已成為影響供應商評價工作的關鍵因素, 如果企業要想供應商評價取得實效, 就要組織成立評價專家隊伍, 一般評價人員由企業內部的采購部門、質量部門、生產部門骨干人員組織, 也可以聘請第三方專業人員進行評價。
(二) 開展供應商評價。
該環節主要是進行實地考評, 一般由企業的主管部門組織, 依據供應商評價標準對意向合作或已開展合作的企業進行深入的考評活動, 在選擇評價階段, 對符合企業要求的供應商提出合作意向, 在導入與監控階段和考核與關系管理階段對于評價過程中發現的問題提出整改措施, 整改合格后再提出合作意向。
(三) 及時兌現獎懲。
企業要根據供應商評價結果應采取不同的激勵措施, 在導入與監控階段對于評價分數較高的企業應納入企業合格供應商名錄, 在考核與關系管理階段評價排名靠前的供應商應進行表彰, 擴大采購合同份額, 并實施優先付款等獎勵措施。對于評分較低或排名靠后的供應商應進行通報、減少采購合同份額, 直至取消合格供應商資格。
四、結束語
由于國內供應商評價研究起步較晚, 受到市場環境、企業運作模式管理不成熟等因素影響, 管理中還存在著許多問題。要想在將來國際市場中取得競爭優勢, 必須要適應供應商管理發展的新趨勢, 打破固有的管理思維和模式, 創新管理方式方法, 建立基于供應商開發全流程的評價體系, 實現供應產品優質、交付準時的目標, 從而提高企業供應鏈的競爭優勢。
參考文獻
[1]馬士華.新編供應鏈管理.北京:中國人民大學出版社, 2008.1.
供應商業務流程圖范文第6篇
次貸危機前, 股權分置改革與中國股票市場的發展給中國證券市場與證券業的前進與升華帶了一波又一波的高潮。然而此時我國證券公司發展主要依靠成本低廉、時效性強的數量擴展, 同時還建立在收入結構極不平衡的基礎上, 2007年中國證券業代理交易傭金收入就超過了總行業收入的70%。2007年后, 美國次貸危機轉化為金融危機且在全球范圍內擴散, 中國作為國際新興市場的重要組成部分所受到的影響也日漸顯現。我國券商的業務結構單一, 創新能力較差, 無法適應市場周期的問題給我國證券公司的進一步發展埋下了隱患。因此, 國內各大券商唯有抓住國內乃至世界范圍內形勢轉變所帶來的契機, 適應國內外證券市場發展的需要, 在要求監管部門加強引導并放松對證券經營范圍的限制的同時, 注重于業務創新和制度創新, 實現盈利模式轉型, 在新形勢下創新圖存并尋求另一個發展的春天。
2 業務創新對中國證券公司的發展至關重要:
2.1 中國證券市場的持續發展加劇了行業競爭, 券商唯有創新圖存
股權分置改革與中國股票市場的發展給中國證券公司帶了一波又一波的高潮, 中國證券業進入了一個發展的春天。證券公司的實力、規模、數量都呈快速增長態勢, 致使行業內競爭日益激烈化。同時銀行、信托公司與信息技術公司也開始涉及某些證券經紀業務, 進一步加劇了證券業競爭的廣度和深度。在激烈的行業競爭的驅使下, 證券公司唯有創新圖存, 需求新的經營點。
2.2 國家相關監管政策制度的推行迫使券商積極轉變傳統盈利模式
2002年, 中國證券交易傭金實行最高上限向下浮動制度, A股的交易傭金率由原來的3.5‰下降到目前的2.2‰左右。2004年2月, 中國的證券發行上市開始試行保薦制度, 提出“有保薦、講責任”的經營觀念。保薦制賦予了證券公司更多的權利和責任, 但加大了證券公司的發行和承銷風險。相關監管政策的實施, 使中國證券業依靠代理交易傭金收入為主的傳統盈利模式受到了巨大沖擊, 急需通過業務創新實現盈利模式轉型以維持較高的盈利水平和發展動力。
2.3 中國資本市場的逐步開放帶來了國外券商的挑戰與威脅
自2006年起中國加入WTO五年過渡期宣告結束, 包括證券業在內的中國金融業已對世界全面開放。盡管目前國內券商在國內市場上仍占有優勢地位, 在資本實力、技術手段、管理手段、業務創新等方面都優于國內券商的外國強勢券商無疑形成了巨大的挑戰和威脅, 國內券商只有通過業務創新和轉型, 提高自身核心競爭力, 在激烈的內外競爭中創新圖存。
2.4 業務轉型將引起證券公司品牌模式多樣化, 提升增長潛力
目前我國證券公司市場化程度不高, 各個證券公司的品牌關系基本上處于初步建設階段。而證券公司業務轉型與創新必將帶來公司業務的多元化及其品牌模式的多樣化。由于未來證券業的競爭在于產品與服務的差異化, 這就要求各個證券公司適時進行業務創新與轉型, 構建具有競爭力的品牌模式, 從而提升其長遠可持續增長潛力。
3 我國證券公司發展的現狀、瓶頸與問題
3.1 經營缺乏特色, 業務單一且雷同, 拓展能力有限
相比國外券商業務范圍囊括企業兼并收購、資產委托管理、資金借貸、基金管理及投資咨詢等廣義的投資銀行業務, 我國券商業務大部分集中在一級市場的承銷業務、二級市場的經紀業務和自營業務, 而在企業并購、理財服務、資產證券化等廣義領域內涉及較少, 業務單一且雷同。加上國內券商大多對金融衍生工具的創新和使用不夠重視, 造成其業務拓展能力有限, 經營缺乏自我特色。
3.2 盈利途徑的局限性造成收入來源貧乏, 收入結構不合理
多年來我國證券公司的盈利業務主要集中在證券發行業務、經紀業務、自營業務和委托投資管理業務四大傳統業務上, 四塊業務收入占到證券公司總收入的80%以上。同時券商收入結構集中傾向于低端的、受市場行情波動影響較大的二級市場經紀業務, 收入結構日益不合理。再加上經紀業務在分散的營業部經營模式與難以適應客戶需求的缺陷, 使各類券商普遍存在盈利觀念落后與成本控制不力的情況, 收入來源貧乏且增長潛力十分有限。
3.3 公司治理結構存在缺陷, 缺乏專業性人才的支撐
目前我國證券公司控制權主要集中在少數高層管理人員手中, 中小股東的權益缺乏有效的保護, 而股東大會、監事會與董事會相關的決策權與監督管理權常得不到合理地實施, 極易滋生腐敗, 限制了公司的長遠發展。我國證券從業人數雖與日俱增, 但具有領導力的高層管理人才、經驗豐富的業務骨干與科研人員仍處于急需的境地, 加上國外券商入市后對相關人才的挖掘利用, 人才短缺加大了我國券商業務拓展與產品創新的難度, 已成為證券公司持續發展的重大瓶頸。
3.4 受盈利模式重大缺陷的影響, 抗風險能力嚴重缺乏
制度的不合理與背景的不適應造成我國證券業產業鏈的缺失, 而券商自身因素導致有效商業模式的缺乏, 從而使我國券商收入與市場走勢高度相關, 加大了市場風險, 同時各類券商風險管理手段單一且難以發揮效用, 從而使我國證券公司嚴重缺乏抗風險能力, 加劇了持續向上發展的不確定性。
4 我國證券公司實現業務轉型和創新的政策建議
4.1 積極探索盈利模式轉型之路, 建立適應市場發展的創新模式
優化重組證券經紀業務, 組建以證券經紀人為核心的經營模式, 集中原先分散的營業部經營網點, 注重與其他企業、行業的聯盟共同成長。借保薦制推動投資銀行業務轉型, 借鑒海外先進經驗, 整合營銷網絡和客戶資源, 充分發揮投行業務的創新能力和核心競爭力, 緊緊把握我國改革的主旋律。同時合理發展資產管理業務, 調整投資品種結構, 納入個人理財業務, 提升人力資源配置。積極構建證券投資咨詢業務, 提高證券公司綜合競爭能力, 實現由經濟類業務向綜合類業務的完美轉型, 建立適應市場發展的新型盈利模式, 創新圖存。
4.2 推行制度創新, 重視企業文化建設, 轉換經營觀念
完善證券公司內部治理制度, 提高監督層和管理層等各方力量的制約與平衡, 建立證券經紀人制度, 完善保薦人制度, 構建優勝劣汰的動態考評制度, 組建扁平化的組織結構, 提高管理效率。注重“以客戶為中心”、適應新形勢變化的企業文化建設, 增強員工對業務創新與轉型的關注度與緊迫感, 培育健康向上的現代企業文化。聯合長短期發展戰略, 轉換傳統的經營觀念, 建立多樣化且具有競爭力的品牌模式。
4.3 建立良好的人才儲備機制, 積極開展金融衍生產品創新
開辟多樣化的招聘途徑, 盡力爭取經驗豐富的業務骨干和高層管理精英, 重視專業客戶經理隊伍的建設和管理, 完善激勵與考核機制, 加強培訓力度, 精兵簡政, 大膽創新, 建立一支能適應國際競爭的高素質的人才隊伍。同時響應監管部門的鼓勵支持政策, 積極開發股指期貨、融資融券業務等能有效避險且具有高杠桿效應的金融衍生產品和服務, 建立以泛資產管理業務為核心的服務與創新體系, 推動資產管理業務、證券營銷業務乃至盈利模式的整體創新。
4.4 注重成本控制與管理, 加強抗風險能力
積極發展證券經紀業務的網上交易系統, 實現低成本運營, 適應客戶和市場的需求, 發展創新業務, 增加理論增長點, 根據自身優勢調整經營網點布局, 注重成本控制與管理。同時拓寬風險管理手段, 努力尋求無風險套利良機, 嚴格控制證券自營風險, 采取嚴謹有效的防火墻制度, 建立良好的實時監控和風險預警系統, 提取充足的風險準備金, 全面加強證券公司的抗風險能力。
參考文獻
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