海爾集團的范文第1篇
海爾集團從1984年開始創業，通過20年的艱苦奮斗，把一個瀕臨破產的集體小廠發展成為國內外著名的跨國公司。在這20年里，很多企業都遇到這樣那樣的困難退出了歷史舞臺，海爾之所以發展的越來越好，我認為與它的供應鏈管理模式有著密不可分的關系。 從1998年開始，海爾就提出要注重供應鏈的管理，以優化供應鏈為中心，在全集團范圍內對原業務流程進行了重新設計和再造，與國際化大公司全面接軌，強化了企業的市場應變能力，大大提升了海爾的市場快速反應能力和競爭能力，保證了企業的可持續發展。而且，在供應鏈管理方面，海爾財務公司也發揮了重要作用。海爾集團供應商中有許多為中小型企業，長期與海爾集團保持著穩定的供貨關系。他們為了配合海爾的大量訂單需要發展配套生產，但是從銀行很難得到融資，就算能夠融資成本也很高。這時海爾出現了一時的供應鏈斷裂。為了解決供應商融資難、融資成本高的問題，海爾財務公司利用集團賬面大額應付賬款做質押為供應商提供融資。同時又可以豐富海爾財務公司的業務，增加了財務公司的利潤來源，而且還推動了集團的流程再造。在供應鏈金融延伸方面，海爾做的很出色，值得我國企業學習。
海爾在供應鏈管理上面，并不是像一些企業一樣紙上談兵。它有針對自身的情況，做到具體問題具體分析，而且還會隨著周邊環境的改變隨時調整自己的供應鏈管理模式。 1.供應鏈管理關鍵是核心業務和競爭力 正如張瑞敏所說，供應鏈管理最重要的理念就是企業的核心業務和競爭力。因為企業的資源有限，企業要在各行各業中都獲得競爭優勢很困難，企業要想發展，必須集中資源在某個所專長的領域即核心業務上。海爾之所以能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的核心競爭力，并且仰仗這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。而供應鏈中的各個伙伴之所以愿意與海爾結成盟友，也正是看中了它不可替代的競爭力。
眾所周知，海爾的核心競爭力，主要是在以海爾文化下所形成的市場開拓和技術創新能力。海爾在獲取客戶和用戶資源上有著別的企業不可比的超常能力。 2.強化創新能力
要在供應鏈管理中取勝，就要強化創新能力，滿足市場的需求。海爾內部有一個理念，就是先有市場后有工廠。要使自己的產品有市場，最重要的就是圍繞顧客需要，生產他們需要的產品。海爾的科研人員很欣賞這樣一句話：“想出商品來”。想出商品，就是想出新市場，也就是要創造新市場。企業通過創造市場引導消費來領先市場。而做大市場蛋糕的前提，是產品要有個性化，不斷保持創新的活力。
在這方面，海爾有足夠的發言權。在它的核心業務冰箱領域上，海爾做到了“想出商品來”。亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉的抽屜式冷凍電冰箱、中國第一臺組合電冰箱都是海爾制造生產的，緊接著是中國第一臺寬氣候帶電冰箱、中國第一代保濕無霜電冰箱、中國第一臺全無氟電冰箱，每一個新品都創造了一個新市場、新消費群。正是這種源源不斷的新產品之流，保證了海爾經濟效益的穩步增長。 3.以供應鏈為基礎的業務流程再造
業務流程是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。一個企業的業務流程決定著組織的運行效率，是企業的競爭力所在。以客戶需求為切入點，對原來的業務流程進行重新思考和重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的業務流程來代替過去的被各職能部門割裂的破碎性流程，使企業產品質量、成本和各種績效目標取得顯著的改善。
海爾的業務流程再造是以供應鏈的核心管理思想為基礎，以市場客戶需求為紐帶，以海爾企業文化和SBU管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(服務零距離、資金零占用、質量零缺陷)為目標的流程再造。它通過供應鏈同步的速度和SST的強度，以市場效益工資激勵員工，從而完成訂單，構建企業的核心競爭力。 4.注重供應鏈管理中的信息技術
供應鏈管理中的信息流程是企業員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真甚至見面達成信息交流的目的，現在利用電子商務、電子郵件甚至互聯網進行信息交流，雖然手段不同，但內容并沒有改變。而計算機信息系統的優勢在于其自動化操作和處理大量數據的能力，令信息流通速度加快，同時減少失誤。
為了適應供應鏈管理的發展，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按供應鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。海爾的供應鏈紐帶離不開IT支撐，在1998年，公司第一次通過訂單處理集中化的方式進行業務重組，由按庫存生產轉向了按訂單生產，開始了真正意義上的海爾現代物流模式。
由于物流技術和計算機管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的訂單。目前，海爾集團平均每天接到銷售訂單200多個，每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制產品7000多個規格品種，需要采購的物料品種達15萬種。由于所有的采購基于訂單，采購周期減到3天;所有的生產基于訂單，生產過程降到一周之內;所有的配送基于訂單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達?？偲饋?，海爾完成客戶訂單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次(1999年我國工業企業流動資本周轉速度年均只為1.2次)，呆滯物資降低73.8%，同時海爾的運輸和儲存空間的利用率也得到了提高。
海爾集團的范文第2篇
1 海爾集團簡介
在改革開放初期, 我國家電市場的生產力水平還相對落后, 生產廠家也比較少, 人們對家電產品的需求遠遠高于其供給。1984年, 海爾集團的前身“青島電冰箱總廠”應運而生。最初, 它只是一個生產電冰箱的小廠, 但經過27年的持續穩定發展, 海爾已經成為全球白色家電第一品牌, 旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為“中國名牌”, 其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批“中國世界名牌”。2009年1月, 世界著名消費市場研究機構Euromonitor (歐睿國際) 發布消息, 海爾冰箱以6.3%的市場占有率排名世界第一, 這是中國改革開放30年來誕生的第一個世界家電冠軍品牌。2009年6月, 海爾集團連續兩年入選《福布斯》“全球最具聲望大企業600強”名單。2010年4月, 海爾集團入選美國《商業周刊》“全球最具創新力企業50強”名單, 是唯一上榜的中國家電企業。海爾已躋身世界級品牌行列, 其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。截至2010年, 海爾在全球建立了29個制造基地, 8個綜合研發中心, 19個海外貿易公司, 全球員工超過7萬人。2010年, 海爾全球營業額實現1357億元, 品牌價值855億元, 連續9年蟬聯中國最有價值品牌榜首。
海爾的成就充分說明現代企業管理制度的重要性, 現代企業管理的重要標志就是企業管理的信息化, 管理信息化幫助企業合理控制全部生產經營行為。正因如此, 我們要對海爾的信息管理模式進行研究, 探索挖掘它的成功經驗。
2 海爾信息管理中的IT技術應用
在信息技術高速發展的今天, 海爾集團注重把先進的信息技術尤其是IT技術滲透到企業管理的各個方面, 并以不同的方式為企業創造價值, 如提高產品質量、降低生產成本、抗衡市場風險和研發新產品等, 從而使海爾在殘酷的市場競爭中始終保持高速穩定發展。
2.1 硬件系統
硬件系統是信息管理的重要組成部分, 我們必須依靠計算機硬件來輸入、處理、存儲和輸出各種數據和信息, 從而幫助企業家通過軟件系統管理日常生產經營行為。企業在設計硬件系統的時候, 首先要根據企業的實際運行狀況選擇一種信息處理架構。這里有五種架構可供選擇, 即集中式計算、分布式計算、網絡計算、對等計算和云計算。對于企業來說, 硬件系統的建立是信息系統建設的開始。目前, 云計算作為新一代信息技術, 已經成為國內外眾多領域關注的焦點。海爾認為共享是云的本質, 云時代的企業競爭更多要依靠產業鏈合作, 海爾正試圖以云計算改變傳統家電業的生存模式, 并于近期發布了云概念產品HaiPAD、云PAD等。
2.2 軟件系統
軟件系統是信息管理的另一個重要組成部分, 通過它我們就可以對企業的信息活動過程進行控制和戰略規劃。目前大多數企業都建立了客戶關系管理系統 (CRM, 指企業立足于長遠發展目標, 保持與重要客戶的緊密合作關系) 、供應鏈管理系統 (SCM, 指企業立足于長遠發展目標, 保持與重要供應商的緊密合作關系) 和資源規劃管理系統 (ERP, 指企業精簡和整合信息流, 以便更好地協調所有內部資源) 。除此之外, 電子商務在中國企業的發展應用如火如荼, 海爾電子商務平臺于2000年4月即開始運行。電子商務模式有B2B (Business to Business, 企業對企業) 和B2C (Business to Customer, 企業對用戶) 等多種類型, 它改變了傳統產業的競爭格局, 創造了新的產業, 對企業的內部活動 (BPR業務流程再造、ERP) 和外部活動 (CRM、SCM) 均產生了深遠的影響。海爾電子商務從兩個重要方面促進了新經濟模式的發展, B2B方面, 它促使外部供應鏈取代了部分內部制造業務, 從而降低了成本;B2C方面, 它促進了企業與消費者的深入交流, 從而全方位提升了企業的品牌價值。
2.3 互聯網應用
互聯網在企業信息管理方面的應用已經有很多年的歷史, 在這方面海爾也作了大量的研究和技術開發。海爾認為, 在全球經濟一體化的趨勢下, 網絡經濟在四個方面取得了快速發展, 一是數字化技術;二是知識產權保護;三是消費者至上 (例如, 個性化和縮短響應時間) ;四是生產力的增長 (例如, 電子商務) 。新經濟時代是傳統產業與知識經濟、虛擬經濟和網絡經濟的全面結合, 而電子商務已成為新經濟時代的核心競爭力和主要推動力之一。通過海爾的相關網站我們可以直觀體會到海爾電子商務的運行模式, 如海爾商城 (http://www.ehaier.com) 以B2C模式運行, 利用客戶關系管理系統 (CRM) 收集消費者的需求信息并及時作出反饋, 保持與消費者的穩定聯系, 主要面向個人客戶;海爾供應商管理平臺 (http:/www.ihaier.com) 以B2B模式運行, 利用供應鏈管理系統 (SCM) 尋找合適的供應商并降低生產成本, 主要面向企業客戶。
3 海爾信息管理中的風險控制
3.1 風險管理的定義
在現代企業信息管理中, 風險管理扮演著非常重要的角色。企業風險是指由于企業內外環境的不確定性、生產經營活動的復雜性和企業能力的有限性而導致企業的實際收益達不到預期收益, 甚至導致企業生產經營活動失敗的可能性。企業風險管理就是對企業內可能產生的各種風險進行識別、衡量、分析、評價, 并適時采取及時有效的方法進行防范和控制, 用最經濟合理的方法來綜合處理風險, 以實現最大安全保障的一種科學管理方法。
3.2 海爾的風險控制策略
海爾在從一個瀕臨破產的小廠發展成大型跨國企業集團的過程中, 風險隨著企業集團化、多元化、國際化等新經營空間的拓展, 而有了很多新的課題、新的表現。海爾善于控制和管理風險, 并將其轉化成企業的發展戰略, 從而順利渡過了亞洲金融危機、美國次貸危機等大的危機挑戰。
3.2.1 資金風險
海爾于2002年6月獲準成立集團財務公司, 全面構建集團產業資金風險控制體系。財務公司是資金流整合的金融載體, 也是提高資金利用效率、降低財務成本的金融工具, 它的出現實現了資金與資產的雙向增值, 有效地規避了外匯資產匯率風險。
3.2.2 市場風險
海爾實施“零庫存下的即需即供”, 庫存資金占用天數僅為5天, 是中國工業企業平均庫存天數的十分之一。美國次貸危機發生后, 海爾在全國取消倉庫, 按單生產, 這樣一下子增加了企業的現金流, 減小了風險。海爾還建立了“人單合一”的自主經營體, 每個員工都要對定單負責, 定單就是市場, 定單在市場創造的價值是通過每一名員工的努力創造的。
3.2.3 并購風險
海爾采用了“整體兼并、投資控股、品牌運作、虛擬經營”的方式。海爾兼并擴張的一條基本原則就是“總體一定要大于局部之和”, 必須兼并一個成功一個, 最大限度地優化資源配置, 挖掘企業重組后的潛能, 以此作為并購風險規避的基石和保障。
4 海爾信息管理中的變更控制
海爾所有成功的信息管理策略, 都需要有精心設計的管理系統來運行并為企業創造相應的價值。一個復雜系統的開發通常包括五項活動:設計良好的體系結構, 適當考慮功能擴展, 編制程序;確定數據庫模型和數據操作要求;確定使用者訪問方式和權限;測試程序、數據和所有的接口;撰寫系統文檔。
4.1 變更管理的定義
信息管理系統開發成功并投入使用后, 由于企業市場戰略的不斷調整、外部環境的發展變化等因素都可能需要對系統功能進行變更。需求的變化是永恒的, 需求不可能是完備的。變更管理是針對系統的需求變化而進行的變更控制和管理, 確保變更有序進行, 將其風險和維護成本降至最低。同時, 系統功能的不斷更新、新主要的發展階段, 其發展戰略的確定和變更也是根據不同發展階段的特點穩步推進的。
4.2.1 名牌戰略階段 (1984年—1991年)
海爾只做冰箱一個產品, 建立了“零缺陷”質量標準, 以過硬的產品質量為今后的發展奠定了堅實的基礎, 總結出一套可移植的管理模式。
4.2.2 多元化戰略階段 (1992年—1998年)
海爾從一個產品向多個產品發展 (1984年只有冰箱, 1998年時已有幾十種產品) , 并且從白色家電進入黑色家電領域。
4.2.3 國際化戰略階段 (1998年—2005年)
海爾產品批量銷往全球主要經濟區域市場, 建立了自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡, 初步確立了海爾品牌的國際地位。
4.2.4 全球化品牌戰略階段 (2006年至今)
國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是:國際化戰略階段是以中國為基地, 向全世界輻射;全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。海爾正在努力整合全球資源, 滿足世界各地消費者的多元化需求。
5 結語
海爾今天的成績是與其率先實施企業信息管理分不開的。通過逐步推進企業信息管理工作, 以先進的信息化技術為手段, 海爾已經成功實現了從傳統的制造企業向現代信息化企業的轉變。企業全面信息化管理的創新也使海爾集團的市場響應速度大大提高, 國際市場競爭力進一步提升。信息管理理論和技術的迅猛發展, 既為企業帶來了發展契機, 又使其面臨嚴峻挑戰。在信息時代, 企業的競爭力不再依賴于規模經濟所帶來的效益, 而是取決于企業是否能夠快速響應市場, 是否具有應變能力和持續創新能力。誰在這場信息革命中領先一步, 誰便能在未來的國際競爭中占據優勢, 海爾的成功即源于此。
參考文獻
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[2]薛祖云.企業信息化與內部控制[M].廈門:廈門大學出版社, 2011.
[3]湯志偉.信息系統開發與管理[M].北京:科學出版社, 2008.
海爾集團的范文第3篇
1 海外業務拓展情況分析
企業在海外投資過程中的模式選擇一般分為兩種, 一種是“先難后易”模式, 一種是“先易后難”模式。海爾通過“先難后易”原則首先進入以美國發達國家為代表的市場, 投資建廠, 創辦外貿公司。1995年開始, 海爾逐漸向美國市場輸出冰箱, 一開始是以OEM方式, 大量出口冰箱, 后來逐漸依靠自己的品牌出口, 海爾先以自己的主打產品冰箱為打入市場的武器, 慢慢進行多元化生產發展, 這種目標市場的選擇“先難后易, 步步為營, 逐步前進”的戰略手段不僅使海爾在國際化的道路上求“快”, 更求“穩”, 也使海爾慢慢在國際上立足。
在國際市場的路徑選擇上, 海爾集團主要是以海外建廠為主, 并逐步實現品牌的本土化發展, 例如海爾開拓海外市場首先選擇發達國家美國, 以在美國投資建廠為例, 先獲取足夠的當地風土文化、宗教信仰等方面的信息, 正式投資建廠后, 按照美國的相關規定, 實現了本土化, 可以加入美國的相關協會, 例如AHAM或者CEA等, 這一舉措更加速了企業的本土化進程, 使之能更快速地融入當地文化, 迅速了解當地的行業標準與法律法規, 甚至參與行業行規的制定和策劃, 第一時間了解競爭對手的相關信息。
2 海外客戶的開發與維持
針對目前海爾集團的發展現狀, 其對海外客戶開發的策略從以前的自主發展模式, 現轉變為戰略聯盟模式。與海外大客戶進行談判聯盟、強強聯合的模式往往對于開發新興市場更具威力, 通過互利合作實現企業共贏。海爾的合作聯盟的模式體現在兩個方面:第一, 對于以前主要在銷售方面的大客戶不再使用大范圍撒網的方式, 改變以往“廣撒網必能捕到好魚”的觀念, 轉變為有針對性的各個突破, 從而達到戰略聯盟的高度, 讓客戶不再單純是客戶, 而是聯盟的伙伴。海爾集團走向海外市場之初大多使用OBM方式, 大多為別人生產加工商品, 沒有自有品牌, 當其海外發展不斷壯大, 擁有自主品牌并在當地做品牌銷售時就已經很難再與當地的企業進行OEM合作了。沒有OEM合作, 前期的巨額投資不足以支撐后期的發展, 于是海爾取長補短地采取了戰略聯盟的方式, 其實無形中建立了高端的OEM合作方式, 從而也支撐了后期的OBM發展。第二, 國際化初期, 海爾冷凍柜的銷售意識只停留在賣出去, 缺乏國際化的銷售網絡, 面對眾多的中國供應商, 國外采購商只會一味地壓低價格, 其看中的只是價格低廉, 使中國企業的利潤空間越來越少, 如此繼續發展只會帶來惡性競爭, 于是海爾高瞻遠矚, 在開發上, 開發具有當地特色的產品;在技術上, 調整方向主要考慮未來技術的發展趨勢。在這種模式下海爾實現了以最少資源獲取最大利益的雙贏。
海爾集團在海外客戶關系維護方面做了很多積極的探索。首先, 海爾集團實現了“人單合一”的競爭模式, 在海爾看來, “人”就是一個獨立自主創新的策略經營單位, 而“單”就是一個充滿競爭力的目標性市場。創牌之初, 來自客戶的訂單就是企業的生命、是公司的靈魂。必須完全結合“人單合一”的思路, 客戶要求什么員工就要做什么, 客戶的指令就是公司的指令, 所有客戶對于產品質量問題、交貨問題、使用問題的要求都要完全按照這個“單”來執行。每天都要保障客戶的利益, 滿足客戶的要求。就這樣海爾以優質的服務、過硬的質量迅速打開了國際市場。其次, 海爾實行“項目制”的維護策略, 隨著其海外發展的不斷壯大, 僅僅“人單合一”的模式遠遠滿足不了客戶的要求, 逐漸地很多大客戶希望與海爾進行合作, 互利共贏, 如何把這些“軟性要求”化作成“單”成為海爾一個急需解決的問題, 于是“項目制”就產生了。通過內部招標的方式將海爾集團內部重大項目承包給項目負責人, 由項目負責人管理推動整個項目進展, 并引進相關的項目管理工具, 運用此管理模式, 公司在與大客戶的重大技術合作上取得了重大進展。
3 海爾集團發展海外市場發展存在的挑戰
企業全球化的布局相對薄弱。目前國際上的名牌琳瑯滿目, 就知名的幾個大牌子而言, 像美國的WHIRLPOOL, 韓國的LG、SAMSUNG, 德國的SIEMENS等, 幾乎都已完成了全球化的布局戰略, 其名聲與威望絕不亞于海爾品牌。海爾作為“后來者”的新人, 能否“居上”還另當別論, 就目前的經濟圈來講, 海爾定會遭到前者的排斥, 競爭對手對海爾的打壓絕不是短期內的一時興起, 海爾必將面臨巨大的挑戰。
海爾的品牌建立與國際競爭力問題有待優化。要想使企業在海外的優勢更加長久, 就必須實行本土化, 實現在當地建廠, 建立銷售渠道。成立貿易公司對于一個擁有自主品牌的企業來講會耗費大量的人力、物力資源, 對海爾的實力考驗確實是一個不小的挑戰, 海爾目前已經成功的“走出去”了, 但在核心技術力量, 產品生產研發上仍然處于短板狀態, 如何提升其在國際上的競爭力還有很長一段路需要走。
4 海爾海外市場發展的戰略目標與策略
第一, 品牌經營方面。進入20世紀90年代, 海爾實行了品牌延伸戰略, 當時的中國家電市場已趨于飽和, 供大于求, 價格戰也隨即打響, 利潤空間不斷縮小, 各個行業不得不開拓新產品。海爾借此機會進行多元化發展, 借助創牌之初建立的良好信譽和聲望, 海爾很快打進洗衣機、小家電、熱水器等行業, 最終海爾集團成功實現了品牌多元化跨越式發展。自1999年開始海爾實行海外品牌戰略, 也就是上文所述, 海爾的“本土化”戰略、“先難后易”戰略以及其“為我所用”戰略先后幫助海爾很快打開了海外市場。海爾集團的海外市場品牌化經營戰略將“海爾”這兩個字推向了時代的巔峰。
第二, 品牌定位方面。企業的品牌定位一般來說有三個方面:首先, 功能性定位, 主要是強調品牌的功能用途屬性, 滿足顧客的安全感。其次, 形象性定位, 重要的是塑造品牌形象, 滿足顧客的心理需要。最后, 體驗性定位, 主要是強調品牌與顧客的互動, 讓顧客擁有一種全方位的感受。在海爾品牌營銷過程中實現了與顧客的全方位互動, 不斷挖掘顧客的心理需求。
第三, 政府層面。對于國內知名大企業, 在國際化的過程中需要政府的扶持, 就海爾集團而言, 政府可以在以下幾個方面進行完善。一是, 簡化相關審批手續, 簡政放權。復雜的審批手續很有可能耽誤企業的良好時機, 延誤其業務的正常開展。二是, 制定合理有效的財政、外匯與稅收政策。對于一些實力相對雄厚, 有助于拉動國家經濟發展的大企業, 政府在用匯方面應該給予重點支持。三是, 政府可以適當發展海外投資的中介行業組織。中介組織是連接政府與企業的橋梁, 在企業對外投資中發揮著重要作用。
第四, 企業層面。作為拉動國家經濟發展的大企業——海爾集團, 需要明確自身在國家經濟運行中的地位與作用。首先, 要不斷加強自身技術創新的力量, 截止到2006年年底, 海爾集團已累計技術7008項, 但卻很少涉及到一些頂尖的核心技術。其次, 要加強品牌管理經營。同一個名稱品牌在不同的地區跟市場會有著不同的含義, 所以要貼近本土化經營理念, 走進消費者, 擴大海爾集團品牌知名度。最后, 建設和諧企業文化。企業文化是一個企業的強大精神支撐, 無形的精神財富是一個企業不可或缺的力量。
摘要：本文主要對海爾集團海外市場的發展現狀及困境進行研究。筆者首先對海爾現行海外市場的運作情況做出分析;然后對其海外業務拓展的范圍以及海外客戶關系的開發與維持情況進行事例闡述;繼而提出其海外市場發展所面臨的困境與問題, 并對其海外市場拓展與維護的戰略目標與應對策略提出自己的見解。
關鍵詞：海爾集團,海外市場
參考文獻
[1]王瑟, 楊慧峰.歡迎中國來投資[N].光明日報, 2013-09-02.
海爾集團的范文第4篇
一、品牌價值評估方法理論綜述
關于品牌價值的理論研究自上世紀八十年代至今, 取得了豐碩的研究成果?，F有的品牌價值評估方法主要分為基于財務要素, 基于市場要素和基于消費者要素三大類:第一, 從財務視角研究價值評價的最主要的三種方法包括成本法、市場法、收益法。第二, 基于市場要素的品牌價值評估方法主要包括國外著名的Interbrand評估法、B rand Finance評估法和我國北京品牌公司創立的品牌價值評價法等。第三, 考慮消費者要素的評估方法, 包括D avid.A.A ake在1991年提出的“五維度”模型及“十要素”模型、N ielsen模型及H I-R O SE模型。
Interbrand (國際品牌集團) 于1987年首次推出Interbrand品牌價值評估專有方法。Interbrand評估法的核心是依據品牌的市場表現能給企業帶來的未來收益現值確定為品牌價值。此模型在傳統收益法中加入市場分析, 是一種綜合主觀及客觀因素的新型評估法。
二、Interbrand品牌價值評估模型介紹及改進
(一) Interbrand品牌價值評估模型
Interbrand模型主要由品牌收益及品牌強度這兩個指標構成。其模型的計算方法為:v=pxs。其中, v為品牌價值;p為品牌收益;s為品牌強度。
在Interbrand模型中, 品牌的未來收益是品牌評估的基礎。首先, 計算企業利潤剔除有形資產收益后的余額得到企業包括品牌在內的無形資產超額收益額;其次, 將屬于品牌貢獻的價值部分從無形資產收益總額中剝離, 得到品牌未來收益。品牌強度的測定包含七個方面:市場性質、品牌穩定性、市場地位、行銷范圍、品牌趨勢、品牌支持及品牌保護。Interbrand模型還創造性的提出了一種“S”曲線, 將品牌強度的得分轉化成品牌收益所使用的貼現率。
Interbrand模型雖然在世界上獲得了廣泛的認同, 但是也存在一定的局限性。首先, 模型在品牌未來收益的預測僅基于歷史平均收益具有一定的滯后性且不能體現品牌資產未來的收益性和貨幣資金的時間價值;其次, 品牌作用力指數的確定受主觀因素影響較強。
(二) Interbrand品牌價值評估模型改進
第一, 對Interbrand評估法的財務分析進行改進, 利用統計模型, 基于歷史數據, 結合市場環境的變化, 運用統計模型合理預測品牌沉淀收益, 一定程度上減少了未來品牌收益的不確定性。
第二, 改進品牌作用力指數的確定方法, 利用層次分析法來計算品牌作用力指數, 確定品牌資產收益占沉淀收益的比重, 使評估結果更具客觀合理性。
三、Interbrand改進模型在我國品牌價值評估上的應用
海爾集團是全球大型家電第一品牌, 本文以海爾集團為案例, 將改進的Interbrand模型應用于海爾集團的品牌價值評估中。
(一) 品牌收益的確定
1. 沉淀收益的預測。
首先計算海爾集團2000年至2015年企業品牌價值沉淀收益, 根據計算得出的歷史沉淀收益來預測未來沉淀收益。令沉淀收益為變量Y, 時間變量t=年份-2000, 利用Eview s軟件進行回歸擬合分析?；貧w結果見表1。
從擬合結果來看, 值為0.76, F檢驗結果為43.6, 說明回歸模型y=260.7593t-592.2547對沉淀收益的擬合結果較好確定有較高的擬合度。根據擬合方程計算得出2016年海爾集團品牌沉淀收益, 見表2。
2. 品牌作用力指數的確定。
品牌作用力指數用于測量沉淀收益中品牌的貢獻比例。本文利用層次分析法來剝離品牌收益, 提高了品牌收益結果的客觀性。構建品牌作用力指數層次結構模型, 如圖2所示。該模型的目標層為無形資產超額收入;將創造無形資產超額收益的四種資產設為實施層指標;準則層指標設定為:價格優勢、銷售擴展、成本費用降低, 競爭力提升。采用德爾菲法合理確定品牌作用力指數, 運用層次分析軟件 (yaahp) 根據專家打分建立判斷矩陣并通過一致性檢驗, 得出海爾集團品牌作用力指數為23.60%。
截至2015年12月31日, 海爾集團品牌收益額計算如下:
(二) 品牌強度及乘數的確定
根據Interbrand模型中影響品牌強度的七個主要因素, 參考文獻資料及咨詢專家意見確定海爾集團的品牌強度得分, 打分結果見表1。
運用“S”曲線, 將品牌強度的得分轉化成品牌乘數。品牌強度和品牌乘數的關系公式:
將品牌強度得分帶入上述方程得到品牌乘數為17.84。
(三) 品牌價值的確定
基于上文確定的品牌收益及品牌乘數, 依照改進的Interbrand模型, 可以得出海爾集團品牌價值, 如表2所示, 計算結果表明, 在2016年6月30日評估基準日當天, 海爾集團的品牌價值評估值為11, 304.16百萬元。
四、結束語
隨著企業間合并、合資、國有企業改制、企業重組、清查和抵押貸款等經濟行為持續增多以及人們對于品牌及其價值的關注度的不斷提高, 對我國品牌價值及評估相關理論提出了更高的要求。研究品牌價值評估, 聯系實際運用品牌價值評估方法, 無論是對于政府、社會, 還是對于企業的管理者和投資者都具有重大的現實意義。改進的Interbrand模型在一定程度上克服了原模型的不足, 使評估結果更真實客觀, 提高了該模型在我國品牌價值評估實踐中的合理性。
摘要：品牌作為一種重要的無形資產, 在市場競爭和企業的經濟活動中日益受到關注。本文通過系統總結現有品牌價值評估模型, 選取Interbrand評估模型作為基礎框架, 對模型中品牌收益的確定方法進行改進, 并將Interbrand改進模型應用于我國海爾集團品牌價值評估中, 為我國品牌價值評估實踐提供一種新的可借鑒的評估方法。
關鍵詞：品牌價值評估,Interbrand模型,層次分析法
參考文獻
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海爾集團的范文第5篇
自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里, 海爾在實施名牌戰略過程中, 堅持技術質量上的高起點, 強化全員質量意識和產品質量意識, 堅持技術進步, 通過狠抓產品質量, 創立了海爾冰箱名牌。
1. 堅持技術、質量上的高起點。
1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業部最后一批電冰箱定點生產廠家, 當時市場上國產冰箱已有100多個牌號, 競爭非常激烈, 但是沒有“名牌”冰箱。因此, 在海爾剛開始生產冰箱時, 就提出了“名牌戰略”的口號。“名牌戰略”的核心就是產品的高質量。1 9 8 5年, 海爾從德國引進了先進技術, 生產出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱, 領先一步在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢。很快海爾便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任。
2. 強化全員質量意識, 強化產品質量管理。
要創名牌冰箱, 就要從抓質量入手。海爾認為:人是質量中最關鍵的因素, 第一流的產品是第一流的人干出來的, 質量實質上是職工整體素質的體現, 抓質量應該首先從人抓起。1985年, 集團總裁張瑞敏毅然決定, 將76臺存在一定質量問題的冰箱, 由責任者親自用大錘砸毀。這次事件在職工中造成極大的震動, 職工的質量意識從此有了質的提高。
3. 堅持技術進步不停頓。
海爾在發展過程中十分注重技術開發, 不斷否定自己, 加快更新換代的步伐, 始終保持技術上、質量上的發展創新, 確保了市場上的技術領先地位。我們在無氟節能冰箱研制上已達到國際最高水平, 成果曾代表中國和亞洲先后參加了美國“世界地球日”, 維也納“氟利昂及哈龍替代國際學術交流會”, 印度新德里“國際無氟成果研討會”等多個國際學術交流會, 引起世界的轟動, 被世界環保組織譽為“世界多一個海爾, 地球多一份安全”。
二、海爾跨國經營的機遇
1992年我國經濟進入一個新的發展時期, 海爾抓住時機先后兼并青島電冰柜總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業, 并投資興建海爾園開始二次創業, 現在海爾產品涉及冰箱、冷柜、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域, 形成46個系列, 8600多個品種規格的多元化產品群。海爾在二次創業、多元化發展的過程中, 通過立足市場來發展名牌, 通過強化管理來鞏固名牌, 通過聯合艦隊來延伸名牌, 通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。
從1990年～1995年主要是產品出口階段, 即國際化的初級階段;從1996年開始在國外投資建廠, 實現從產品出口向本土化經營的轉變;1999年是海爾國際化的分水嶺。海爾在美國投資建廠, 全力打造海爾世界品牌。
國際化是國內企業生存和發展需要, 經濟全球化已成為不可逆轉的潮流。社會化大生產網絡正在形成。傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局逐漸被打破, 跨國公司在世界經濟活動中的作用日益凸顯。經濟的全球化要求企業成為國際化的企業。從國內看, “國際競爭國內化, 國內競爭國際化”的局面己經形成。對于我國已初步具備國際競爭能力的優勢企業來講, “走出去”, 積極參與國際競爭、國際分工與合作, 走國際化發展的道路, 不斷拓展自身的生存與發展空間, 在學習過程中成長, 才能與“狼”共生共贏。這既是順應當今世界經濟發展趨勢的戰略選擇, 也是企業不斷成長壯大, 成為中國有實力的跨國公司的必由之路現在很多企業都在談論“國際化”。走出國門有風險, 不走出國門也許風險更大。海爾作為國內名牌企業, 抓住機遇跨出國門是明智的選擇。雖然海爾國際化的獨特的思路和做法一度受到質疑, 但實踐證明真理。海爾正在取得的成功給予著國內企業強烈的鼓舞和有益的啟示。
三、海爾集團跨國經營的風險
國際化應該以提高核心竟爭力為目的。與狼共舞就必須成為狼, 否則就會被吃掉。國際化本身不是追求的理想, 而是實現目標的途徑。國際化戰略應該服從、服務于創建享譽世界的國際名牌的目標。“無內不穩, 無外不強。內是屁股, 外是拳頭。坐穩了國內市場, 拳頭才有力;外面拳頭打得有力, 國內屁股才坐得穩。”總之, 這要求優勢民族企業立足國內求穩, 放眼世界求強, 走國際化之路。“先難后易”戰略的辯證法對于發展中國家的企業來說, 國際化的通常做法是先向同水平的發展中國家出口或投資, 最后再將目標逐步轉向發達國家。海爾卻反其道而行之, 采用逆向思維。一般來說, 在發展中國家無法創造世界性品牌, 要想達到市場競爭的最高境界一——經營品牌, 必須進入到名牌林立的歐美地區, 用激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長。這是一個極有魄力的戰略, 難度很大。發達國家的消費者品牌意識非常強, 新品牌進入之初很難被消費者認可與接受, 這決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期, 客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力, 要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損, 海爾在國際市場上的現金流目前仍可能是負數。所以, 對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業來說, 必須承受得起“陣痛”。對于中國的大多數企業來說, 采用海爾模式的風險相對較大。畢竟美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家, 其技術力與產品力都遠遠超過中國。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品, 其難度之大可想而知。事實也是這樣, 中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。但是換個角度來說, 海爾進入歐美市場也有其便利的一面。海爾國際化對企業的干擾少, 只要企業具備真正的實力, 市場開發反而相對容易一些。海爾在1999年之前的十多年的跳躍式發展, 為這一大膽戰略的成功奠定了雄厚的基礎。
國際化即是本土化, 在跨國公司當今的全球實踐中日益得到證實。在亨廷頓《文化的沖突》中談到, 21世紀人類的最大沖突來源于文化, 近年來的國際政治經濟形勢也驗證了這一點。民族的才是世界的, 世界豐富多彩的文明形式和內涵正是人類進步的源泉。對于公司的跨國化經營來說, 就是要求在某個國家或地區提供的產品或服務符合當地消費者的個性化需求。本土化的成功意味著國際化戰略推進中消彌了最大的障礙。行動本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。國際市場的挑戰還在于非關稅壁壘和反傾銷調查。西方發達國家都是世貿成員國, 關稅壁壘基本不存在, 但技術壁壘 (還有盡快配額, 許可證, 最低限價, 進口押金等) 卻始終“明鏡高懸”, 貿易保護無時不在、無處不在。反傾銷對國內產品的出口具有很大殺傷力。
四、海爾如何利用機遇并規避風險
1. 立足市場, 發展名牌。
以市場規律為依據, 在質和量的矛盾面前, 海爾總是首先確保產品質量、管理, 然后再擴大產量、規模, 以質取勝, 以名牌取勝。新產品開發以市場需求為坐標, 新產品從設計、試制到投產過程中都按名牌產品的要求進行管理, 從而保證每一代新產品投入市場都能成為占領市場的新式武器。每當一個新產品問世后, 我們就不斷尋找其不足之處, 了解市場的需求和用戶的心理, 以此設計新的產品, 開拓新的消費需求領域。海爾始終堅持“用戶第一”的思想。海爾認為, 名牌要靠用戶和市場認可, 名牌更要靠優良的服務來創造和維護。因此, 海爾把售后服務看成創造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。1996年6月, 海爾集團榮獲美國優質服務科學學會頒發的“五星鉆石獎”, 這是亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企業。
2. 強化管理, 鞏固名牌。
海爾在追求一流產品的同時, 十分重視追求一流的管理, 以質量為中心從嚴治理, 花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時, 全面引進先進的管理手段和管理標準, 積極推行質量否決權制, 把一切質量過失否決在生產過程中。管理方法不斷改進創新, 以基礎管理和現場管理為重點, 把IE、6S活動、網絡技術、全面質量管理、系統工程和價值工程等引入企業管理, 使名牌產品處于先進的全方位優化管理之中。良好的效益來源于科學的管理, 經過十幾年的不斷探索和完善, 海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法, 即OEC管理, 形成企業內部的良性運轉機制, 并造就出一支高素質的員工隊伍。多年以來, 海爾一直把抓管理放在首要位置, 并且不斷推陳出新, 結合實際創造了許多很有特色的管理方法, 深化了OEC管理, 豐富了OEC管理的內涵。
3. 聯合艦隊, 延伸名牌。
在市場競爭中, 有名牌, 但沒有規模, 則名牌無法發展與保持;有規模但無名牌, 則規模也不可能實現。為此, 海爾提出了“聯合艦隊”的管理模式, 即海爾集團的模式不應是一列火車, 而應是一支聯合艦隊, 每一艦只都有自己很強的戰斗力, 又可聯合作戰, 整體大于部分之和。這樣, 就能以一個名牌產品發展成為一個名牌群, 延伸了名牌的范圍?，F在, 海爾的產品形成了變頻系列、抗菌系列、健康系列、環保系列、智能化系列家電等42個系列, 8600多個品種規格的名牌產品群。海爾產品從整體上形成優勢, 每一個系列又具有不同的創新點, 分別在技術、概念、需求、外觀設計等方面獨具特色。
4. 技術創新, 確立品牌地位。
技術創新是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的重要途徑, 技術創新能力是企業掌握市場主動權, 進而成為行業領先者和市場領袖的基本條件。通過技術創新, 海爾成功地確立了海爾品牌在國內市場的地位。技術創新成為企業持續、穩定、高速發展的基礎。海爾在進行技術創新時遵循著三條原則:“課題市場化”、“成果商品化”、“目標國際化”。海爾認為市場是所有企業一切工作的起點和歸宿, 因而技術創新的課題要從市場中來, 又要服務于市場。海爾在確定課題時, 緊緊把握住從市場出發, 從消費者的不滿意點、遺憾點、希望點出發的原則, 形成“課題來自于難題”的局面。如, 為解決消費者難題而開發的小小神童, 在兩年多的時間里“繁衍”了九代, 產銷量突破100萬臺, 并出口到輕易不進口家電產品的日本、韓國等國家, 在世界家電市場引起巨大的轟動。成果商品化, 創新開發的新技術、新產品, 最終要通過商品化回到市場。技術創新最重要的是要有市場效果, 這是檢驗技術創新工作成功與否的重要標準。海爾集團1998年具有新產品、新技術262項, 有236項成果實現商品化, 商品化率達90%。目標國際化就是要求企業的技術創新成果在所屬技術領域內要達到國際先進水平。技術創新工作絕不能閉門造車, 必須立足高起點, “站在巨人的肩膀上”, 利用最新科技手段來保障技術創新成果的生命力和競爭力。目前海爾已進入影響集團及行業發展的關鍵技術領域, 開展了以CFC替代、節能、靜音化、數字化、信息、生物工程、高分子材料等為主的多方面超前研究。海爾現已形成了較強的技術儲備能力, 技術儲備項目達到68項。
五、總結
隨著世界經濟全球化的高速發展和來自跨國公司為代表的外部經濟力量的競爭與沖擊, 為了拓展自己的生存空間, 實施跨國經營是必然選擇, 海爾開始了自己的跨國經營。為此, 張瑞敏提出“在全球化時代, 我們不能把國內市場和國際市場隔離開來, 我們不得不學會如何同G E和惠爾浦在他們家的草坪上同他們競爭, 否則, 我們連自己的市場都保不住。”目前我國企業多數處于產品輸出階段, 海爾等少數優勢企業已經進入跨國經營階段, 通過合資、獨資等形式對外直接投資, 在目標市場當地融資、融智, 實現了資源優化組合, 提高資源配置效率和跨國競爭優勢。形成了具有中國特色的海爾跨國經營之路, 即海爾產品國際化戰略、策略的創新, 具有借鑒、學習和研究的重要價值。
參考文獻
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海爾集團的范文第6篇
一、海爾集團專利布局分析
(一)總體情況分析
1. 中國專利申請概況。
以專利公開日計算,從1995年1月1日至2015年6月20日期間,海爾集團國內專利申請(包括發明、實用新型和外觀設計)總量為21439件,發明為9508件,占44.35%,實用新型為5433件,占25.34%,外觀設計為6498件,占30.31%,總體呈現增長態勢。為了分析海爾集團技術的發展趨勢,針對檢索到的專利文獻按年代進行了統計分析,其國內專利發展態勢大概可分為四個階段(參見圖1)。
A.萌芽期(1998年之前),此時正處于海爾集團的名牌戰略發展階段和多元化戰略發展階段。1985年,廠長張瑞敏親自砸毀76臺不合格冰箱,嚴抓質量,提出“要么不干,要干就干第一”的口號(1)。同時,海爾響應國家鼓勵兼并重組的號召,先后兼并國內十八家家電企業,使企業在多元化經營與規模擴張方面快速發展。這一階段,海爾開始實施OEC(Overall Every Control and Clear)管理法,逐漸形成了海爾注重創新的傳統。
B.緩慢發展期(1998—2005年),恰逢海爾國際化戰略發展階段。二十世紀九十年代末,中國剛剛加入WTO,海爾走出國門,出口創牌,逐漸在海外建立設計、制造、營銷的本土化模式,這是海爾的創新做法。
C.穩定發展期(2005—2012年),海爾集團實施了全球化品牌戰略,意在打造互聯網時代的全球化品牌。隨著互聯網帶來的全球經濟一體化的挑戰,海爾集團開始整合全球的研發、制造、營銷資源,探索互聯網時代的商業模式———“人單合一雙贏”模式。面對全球化的機遇與風險,海爾集團在專利數量方面實現了穩步快速增長。
D.快速發展期(2012年及其之后),海爾集團開始進入網絡化戰略發展階段—網絡化的市場,網絡化的企業?；ヂ摼W時代的發展打破了傳統經濟發展的格局,而新格局的基礎與運行則體現在網絡化上,市場與企業在越來越多的方面體現出了網絡化的特點。即大規模定制,按需設計,按需制造,按需配送。同時,這一時期也將是海爾集團穩步提升專利數量和質量的重要階段,專利的布局與管理將直接影響到企業方方面面。
根據檢索結果可知,海爾集團主要涉及的四大領域:(1)F25D(冷柜;冷藏室;冰箱;其他小類不包含的冷卻或冷凍裝置);(2)D06F(紡織品的洗滌、干燥、熨燙、壓平或打折);(3)F24F(空氣調節;空氣增濕;通風;空氣流作為屏蔽的應用);(4)A61K(醫用、牙科用或梳妝用的配制品)。在這四大領域,海爾集團進行了數量較大的專利部署(參見圖2)。
基于上述專利集中技術領域的分析可知,海爾集團高度關注冰箱、洗衣機、空調等領域,積極研發制冷技術、空氣調節增濕通風、洗滌干燥熨燙壓平打折等新技術,并在醫用、牙科用或梳妝用的配制品上尋求突破。通過在相關領域密集覆蓋大量的專利技術,既可以為其產品投入市場構建完善的專利保護屏障,又可以運用相關專利技術開拓更為廣闊的市場空間。
2. 全球專利申請概況
1998年1月1日至2014年12月31日(作為公開日進行檢索),海爾集團全球專利申請總量為489件,總體呈現增長態勢(參見圖3)。海爾集團全球專利發展態勢可分為四個階段:A.萌芽期(2000年之前);B.緩慢發展期(2000—2007年);C.穩定發展期(2007—2011年);D.快速發展期(2011年及其之后),全球專利申請的總體態勢基本符合海爾集團的發展戰略變化(見圖2)。
海爾集團從之前個位數的年度申請量到之后上百件的飛躍,體現了其開拓海外市場的決心與魄力。從2008年起,海爾集團海外申請量有較大幅度的上升趨勢,尤其是2013年,增長率在100%以上,加快了其進軍國際的步伐,為企業的飛躍式發展打下了基礎。
目前,海爾集團在國際上50多個國家(地區)或組織進行了專利布局,在主要國家(地區)的專利布局如下圖所示。除了在中國大量布局以外,海爾集團的海外專利申請國家(地區)主要有:世界知識產權組織(WO)占比為60.55%,美國(US)占比為10.97%,歐洲專利局(EP)占比8.65%,日本(JP)占比5.06%,韓國(KR)占比1.69%,德國(DE)占比1.27%,香港(HK)占比0.42%等(如圖4)?？梢钥闯?海爾集團主要在上述國家(地區)開拓市場,專利布局情況與海爾公司在世界各國(地區)分支機構的發展情況密切相關。為了適應經濟全球化的發展主流,海爾集團正在根據自身的發展情況積極調整知識產權的部署戰略。海爾集團的全球化戰略:先從周邊國家(地區)入手,逐步拓展至各發展中國家(地區),最終,在技術和管理水平等條件成熟的情況下全面進入發達國家(地區)(見圖4)。
海爾集團在全球申請專利的主要技術領域與其中國專利的領域分布基本一致,但在少數領域分布上有所不同。海爾集團全球專利申請國家(地區)技術構成主要為四個方面:D06F(紡織品的洗滌、干燥、熨燙、壓平或打折)、F25D(冷柜;冷藏室;冰箱;其他小類不包含的冷卻或冷凍裝置)等(見圖5)?？梢?冰箱、洗衣機領域依然是專利布局的重點技術領域。
(二)核心業務分析
海爾集團核心業務主要集中在空調、冰箱、洗衣機、熱水器、廚電產品等白色家電產品。選取三個核心業務對其進行初步的專利檢索分析,從而了解海爾集團的核心技術領域。了解企業的核心技術領域追蹤科學技術發展軌跡的脈絡,可以從不同領域的專利數量以及專利之間的關聯性來進行考量。
1. 空調業務。
在Patsnap中以關鍵詞“Haier”和“空調”檢索,共找到2193件專利。企業專利數量最多的核心技術領域為F24F(空氣調節;空氣增濕),占比76.80%。還有部分專利主要集中在F25B(制冷機、加熱和制冷的聯合系統、熱泵系統)、F04D(非變容式泵)、B01D(分離)和H02P(控制變壓器、電抗器或扼流圈)這四個技術領域,分別占比17.94%、2.88%、1.37%和1.01%。
核心專利是企業研發能力的體現,也是了解一個企業技術實力的重要參考。我們主要從三個指標判斷核心專利,分別是:專利估值、專利被后續引證次數、同組專利數目。專利估值是判斷核心專利的重要指標,專利估值最高的5個核心專利分別為CN101290151B(空調過濾網自清潔裝置,該發明可以不拆御清潔過濾網,既省時又省力)、CN101290152B(過濾網自清潔裝置,該發明能在較短時間內清除過濾網上的灰塵,清除效果好,噪音小,且結構簡單、可靠、耐用)、CN102242996B(中央空調機組中電子膨脹閥的開度的控制方法,該發明增強了中央空調的抗干擾性、提高了中央空調機組的可靠度)、CN101929770B(熱水空調器的控制電路,該發明可對空調制冷、制熱、制熱水、除霜等多種運行模式進行可靠的控制,電路結構簡單,成本低)和CN101149168B(使用戶能感受到舒適的室內環境)。引證專利是指審查員在審查過程中確認的或者申請人在說明書中說明的與專利技術內容相關的其他專利文獻。通過專利引文的內在關聯,可以探尋技術發展的走向以及圍繞技術領域形成的專利網絡,從而確定核心專利(2)。在一定時間一定范圍內多次被引證的專利,極有可能就是該技術領域的核心專利。專利內容被后續引證次數越多,表明其影響力越強,表1為引證次數最多的5項核心專利。
以CN101149168專利為例,通過在SIPO中的檢索發現,該項專利被TCL集團、寧波奧克斯空調有限公司、珠海格力電器有限公司、廣東美的電器股份有限公司、三洋電機株式會社、富士電機株式會社、深圳西谷制冷設備有限公司、深圳森控科技有限公司、廣東力優環境系統股份有限公司、青島海信日立空調系統有相似等多個空調制造企業的后續專利引證,且有多項被引證專利具有X相關性,即具有特別相關性,單獨對比便可否定發明申請文件的新穎性或創造性,A相關性是指一般現有技術水平文獻,沒有特別相關性。
同族專利是基于同一優先權文件,在不同的國家地區,以及地區間專利組織多次申請、多次公開或批準的內容相同或基本相同的一組專利文獻(3)。專利在其他國家和地區覆蓋的家族越大,表明其影響力越強,表2顯示了專利家族最大的五項核心專利。
以CN101290151B專利為例,這個專利披露的是一種能夠自動清掃空調室內機進風口側過濾網的清潔裝置。其族號為39875055,其同族專利除了有向中國CN申請,還有一部分向美國US、日本JP、歐洲EP以及世界知識產權組織WO等國家和地區申請,可見美國、日本、歐洲等都是其國際化的重要戰略地區。
2. 冰箱業務。
在Patsnap中以關鍵詞“Haier”和“冰箱”檢索,共找到2192件專利。企業專利數量最多的核心技術領域為F25D(冷柜;冷藏室;冰箱;其他冷卻或冷凍裝置),占比88.77%。還有部分專利主要集中在F25B制冷機、F25C制冰、E05D(門、窗或翼扇的鉸鏈或其他懸掛裝置)和A61L(材料或消毒的一般方法或裝置)這四個技術領域。
專利估值最高的5個核心專利分別為CN101315245B(一種帶有制冰機的冰箱,該專利能提供一種具有獨立制冰制冷的制冰機的冰箱)、CN101307977B(一種冰箱,該專利能提供一種能充分利用空間且存放物品十分便捷的帶有制冰機的電冰箱)、CN101608855A(電冰箱,該專利涉及的是一種采用一個冷凍室但設置多個抽拉門體且冷凍室設置在冰箱下部的電冰箱)、CN101135531B(具有活動中梁對開門的電冰箱)和CN101767147B(消除冰箱后背鋼板扭曲用的鈑金坯料產品的缺陷)。專利內容被后續引證次數越多,表明其影響力越強,表3為引證次數最多的5項核心專利。
以專利號為CN101135531A的專利為例,該專利披露了一種改進活動中梁的定位滑倒的對開門結構的冰箱。該項專利被廣東奧馬電器股份有限公司、合肥美的榮事達電冰箱有限公司、合肥華凌股份有限公司、東芝家用電器控股株式會社、LG電子株式會社等多個冰箱制造企業的后續專利引證,且有多項被引證專利具有X相關性,即具有特別相關性,單獨對比便可否定發明申請文件的新穎性或創造性(見表4)。專利在其他國家和地區覆蓋的家族越大,表明其影響力越強,表6顯示了專利家族最大的五項核心專利(見表5)。
以CN1116581C專利為例,這個專利披露的是一種涉及電冰箱以及對電冰箱的壓縮機開機或關機溫度自動控制的方法,該方法可以根據環境溫度的變化,自動變化開機、關機的溫度控制,而且這個專利還可以提供一種環境傳感器的位置安放合理、電路設計簡單的電冰箱。其族號為5275750,其同族專利除了有向中國CN申請,還有一部分向美國US、韓國KR以及德國DE等國家和地區申請,可見美國、韓國、德國等都是其國際化的重要戰略地區。
3. 洗衣機業務。
在Patsnap中以關鍵詞“Haier”和“洗衣機”檢索,共找到1859件專利。企業專利數量最多的核心技術領域為D06F(紡織品的洗滌、干燥、熨燙、壓平或打折),占比94.92%。還有部分專利主要集中在B08B(一般清潔;一般污垢的防除)、A61L(材料或消毒的一般方法或裝置)、C92F(水、廢水、污水或污泥的處理)和F16D(傳送旋轉運動的聯軸器;離合器;制動器)這四個技術領域。專利估值最高的5個核心專利分別為CN101570932B(一種具有改進水路的洗衣機,具有改進的軟化水、電解水以及樹脂再生水路的洗衣機)、CN101910498B(洗衣機、靴子凈化用輔助件、靴子托盤及靴子附件,提供一種能利用凈化空氣良好的凈化靴子的洗衣機)、CN102154801A(節水滾筒洗衣機及洗衣方法,運用洗滌小球參與洗滌的全自動洗衣機,從而達到節水節電、減少洗滌劑用量、降低環境污染的目的)、CN102251369B(洗衣機,涉及具有能夠以垂直或傾斜的軸為中心旋轉的、頂面開口的洗滌脫水槽的立式洗衣機)和TW1445864B(洗衣機)。專利內容被后續引證次數越多,表明其影響力越強,表6為引證次數最多的5項核心專利。
以專利號為CN1616744A的專利為例,該專利披露了一種擁有用于盛裝洗滌物的洗滌桶、一個向該洗滌桶供水的供水裝置、電解供水裝置提供的水的電解裝置的洗衣機。該項專利被廣東科龍電器股份有限公司等多個洗衣機制造企業的后續專利引證,且有多項被引證專利具有X相關性,即具有特別相關性,單獨對比便可否定發明申請文件的新穎性或創造性。專利在其他國家和地區覆蓋的家族越大,表明其影響力越強,表7顯示了專利家族最大的五項核心專利。
以CN101910498B專利為例,這個專利披露的是一種能夠利用凈化用空氣凈化靴子的洗衣機、以及為了利用凈化用空氣凈化靴子而使用的靴子凈化用輔助件、靴子托盤及靴子附件。其族號為40800982,其同族專利除了有向中國CN申請,還有一部分向美國US、日本JP、韓國KR、歐洲EP、中國臺灣TW、德國DE以及世界知識產權組織WO等國家和地區申請,可見美國、日本、韓國、歐洲等都是其國際化的重要戰略地區。
(三)重點技術分析
1. 熱水器防電墻技術。
通過在Soopat上對海爾熱水器防電墻技術初步的檢索,共找到了18項專利,發明專利5項,實用新型專利11項。這些專利主要集中在F24H(一般有熱發生裝置的流體加熱器,例如水或空氣的加熱器)。有9項專利屬于分類號F24H9/20(控制或安全裝置的配置或安裝),3項專利有關F24H9/00(零部件)和F24H9/14(各分段的連接,例如在水加熱器中的),2項專利有關G06F1/16(結構部件或配置)、F24H1/00(有熱發生裝置的水加熱器,例如鍋爐、流動加熱器、儲水加熱器)和F24H1/10(連續流動加熱器,即僅在水流動時產生熱的加熱器,例如水與加熱介質直接接觸),1項專利有關F24H9/06(座或支架的配置)、F24H9/02(外殼;罩蓋;裝飾板)、H05B6/36(線圈裝置)、F16L9/16(用加強或不加強的,薄片或條帶繞制的)和F25B21/02(應用珀耳貼效應;應用能斯特-厄廷豪森效應)。同時,在WIPO里查到兩個中國的同組專利,分別是WO2011143984A1和WO2011160403A1,涉及操作面板的防電沖擊罩和無線傳輸系統。海爾集團在2002年3月推出了熱水器防電墻技術,解決了熱水器內部元件漏電和環境帶電的問題,實現了從產品安全到系統安全的跨越,徹底解決了洗浴安全問題。熱水器防電墻技術先后被國家標準委員會和國際電工委員會收錄為國家標準、IEC國際標準,實現了從專利到行業標準的成功運作。
2. 洗衣機雙動力技術。
通過在Soopat上對海爾洗衣機雙動力技術初步的檢索,共找到了25件專利,發明專利12項,實用新型7項。這些專利主要集中在F24H(一般有熱發生裝置的流體加熱器,例如水或空氣的加熱器),少量集中在F16L(管子;管接頭或管件;管子、電纜或護管的支撐;一般的絕熱方法)和F25B制冷機。同時,在WIPO里查到一件中國同組專利WO2014101769A1,涉及的是一種洗衣機及洗衣機的驅動方法,應該是該項技術的核心專利之一。海爾集團通過合理的專利布局,為雙動力洗衣機提供了從核心到外圍全方位的保護。海爾洗衣機雙動力技術獲得了第九屆中國專利金獎,法國列賓國際發明金獎,2005年以中國自主品牌身份被納入了IEC國際標準提案。
3. 網絡家電技術。
通過在Soopat上對海爾網絡家電技術初步的檢索,共找到32件專利,發明專利23件,實用新型9件。這些專利主要集中在H04L數字信息的傳輸占比53.12%;G06F電數字數據處理占34.38%,G08C(測量值、控制信號或類似信號的傳輸系統)占比21.88%,H04Q(選擇)占比12.5%,還有少量為H04B(傳輸),F24H(一般有熱發生裝置的流體加熱器,例如水或空氣的加熱器),H04M(電話通信),H04N(圖像通信,如電視)和H04W(無線通信網絡)等。網絡家電技術的最新發展是,2016年1月6日舉行的美國國際消費電子展(CES),海爾集團展出眾多網絡智能產品,如智能交互機器人“Ubot”(優寶)。Ubot是海爾集團首款家居生活類智能機器人,可以聽、說、嗅、看、走和思考等,能夠成為居家生活的安全衛士和智能管家,同時可以作為孩子的玩伴和啟蒙老師,可以陪護老人。它還可以通過語音控制空調、凈化器、熱水器、洗衣機、電燈、安防等家居設備(4)。
三、海爾集團的知識產權管理策略
(一)專利標準化策略
WTO/TBT協定在其序言中指出,標準化有利于提高生產效率和便利國際貿易。當企業擁有一項產品的標準時,自然而然就成為這個市場的領跑者(5)。位于利潤鏈頂端的公司,他們擁有一定數量的專利,通過對專利標準的把握獲得巨大的利益。專利標準的本質不是專利,而是權力。專利標準化策略會給標準的擁有者帶來行業領先地位。以冰箱行業為例,海爾集團憑借自身獨創的精控干濕分出儲技術,成功為全球冰箱行業制定保鮮標準。僅在原材料采購這一環節,海爾集團就制定出28項標準,讓霍尼韋爾、杜邦等全球500強企業都要按照海爾的標準來供應原材料(6),海爾標準成為了全球冰箱行業高標準的代名詞。再比如,2016年5月19日,在由全國家用電器標準化技術委員會發起的“家用和類似用途熱泵熱水器”標準起草工作會上,海爾集團成功主導“CO2為制冷劑的熱泵熱水器的國家標準”、“家用和類似用途轉速可控型熱泵熱水器的行業標準”兩項熱水器產品核心應用標準(7)。2015年12月24日海爾在智能服務標準暨空氣健康服務計劃發布會上,制定了首份家電業智能服務標準。
(二)專利并購策略。
海爾集團雖然取得了一定的知識產權成果,但單純地依靠企業內部研發,不足以支撐海爾成為全球家電產品的引領者和規則制定者的戰略目標。海爾集團開始通過并購和全球技術合作來接納和獲取國際先進的知識產權資源,并購國外優秀企業是一個快速獲得技術、專利和品牌等核心實力的手段。2016年6月7日,海爾集團以55.8億美元成功并購通用電氣GE旗下家電業務,這是中國家電業最大一筆海外并購案。海爾集團將接管GE家電部門的人員和在美國的業務基礎,同時還將獲得其大量專利和“GE”的商標,將其作為正式開拓歐美等發達國家的立足點。此舉加速海爾集團全球化的進程,有助于其開拓美國、加拿大和南美洲的巴西、墨西哥等拉美市場?！爸R產權實力強強相加,企業的市場競爭力會更強”,海爾的收購不僅意味專利數量的進一步增加,而且使雙方的品牌在國際市場擁有更強的競爭力。通過海外并購,獲得對方的核心專利、品牌等知識產權,提升自身的知識產權實力,從而加大自身“走出去”的步伐。通過海外并購來獲得高新技術專利、品牌等知識產權和成熟的市場渠道,企業既節約了研發時間,又縮小了與國際領先企業之間的技術差距,可以快速增強自身的競爭實力,實現彎道超車。
(三)專利情報策略
1995年,海爾集團建立了專利信息數據庫,緊跟國際國內行業同行的技術發展狀況和市場需求,定期更新最新最全的專利資訊,結合企業自身發展規劃與需要,準確把握市場的切入點、銷售方式、產業鏈上下端的動態。目前,海爾建立了敏銳完備的中外專利數據庫和專利分析數據庫,緊隨全球最新技術走向與趨勢,高效、便捷地進行專利管理工作。
四、啟示與建議
通過對海爾集團的專利布局分析和知識產權管理策略的了解與分析,本文總結了以下的啟示與建議:
第一,重視核心專利的布局,加快推進專利標準化戰略的實施。如前文所述,核心專利的探尋過程,必然伴隨著相關領域技術發展規律的探索,跟蹤核心專利,有利于更好的發掘市場機會,預測未來技術的發展趨勢。將核心專利融入標準,則能創造更大的利潤。當今世界,當一個企業主宰一項產品的標準時,通過對標準的控制,自然而然就可以成為這個產品市場的主宰者。標準的應用不是針對產品的,而是針對競爭對手和協作廠商的。
第二,專利布局與企業戰略發展相結合。從海爾集團專利發展態勢的四個階段可以看出,其專利布局的變化是緊密跟隨企業戰略發展的變化,而企業戰略的走向則是緊隨市場的腳步?？茖W的專利布局不僅與當下企業的發展息息相關,對企業的未來更是舉足輕重。
第三,合理對待專利并購策略。海爾集團通過多次企業并購獲得了迅速的發展,并購強化了開發能力,開拓了當地市場,帶來了成熟的技術和商標等無形資產?？茖W合理的對待專利并購,而非簡單的資源獲取和疊加,才能更好地達到彎道超車的效果。
參考文獻
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[6]新浪科技.海爾收購GE家電后將躍居全球第5[DB/OL].2016-01-18.
[7]鄒麗娜.專利文獻使海爾如虎添翼[N].全國信息導報,2000,(6).