護理魚骨圖原因分析范文第1篇
【關鍵詞】 輸液卡;質量
輸液卡是臨床記錄患者輸液全過程的原始資料，是醫療糾紛的重要舉證材料。同時，靜脈輸液是臨床護理的一項重要內容，而為住院患者正確實施藥物 治療 是護士的重要責任[1]，加強靜脈輸液卡書寫質量管理，保證患者藥物準確輸入，可提高護理質量，防范護患糾紛的發生[2]。
1 存在的問題
1.1 填寫輸液卡字跡潦草 導致其護理人員無法了解輸液內容，需要查看醫囑或長期醫囑本，既影響治療又浪費時間[3]。
1.2 填寫不規范，漏項 只求速度如無準備者簽名。
1.3 巡視輸液記錄不規范，記錄質量有待提高 (1)由于護理人員嚴重不足，護理工作又瑣碎繁重，應對治療都極其困難。(2)護理人員綜合素質較差，自我保護意識缺如。(3)對輸液卡的重要性認識不足，造成輸液卡管理不善。
2 措施
護理魚骨圖原因分析范文第2篇
摘要：目的 探討品管圈模式對提高術前環境表面清潔合格率的應用。方法 成立品管圈活動小組，確定“提高潔凈手術間術前環境表面清潔的合格率”為活動主題，通過現狀把握、目標設定、分析原因、制定對策并組織實施、效果確認、標準化、檢討改進等措施，對比品管圈實施前后的效果。結果 通過品管圈活動進行質量改進后，潔凈手術間術前環境表面清潔率從之前的23.3%提升到現在的81.6%，達到了預期的目標。結論 品管圈活動提高了潔凈手術間術前環境表面清潔的合格率，降低了手術部位切口感染率，為患者和醫護人員提供安全的環境，同時提升了手術室護理安全管理質量。
關鍵詞：品管圈 潔凈手術間 環境表面 護理質量管理
手術室是外科診治和搶救的重要場所，是醫院的重要技術部門。醫院物體表面污染被認為是醫院感染的一個重要來源，做好醫院物體表面的清潔消毒一直是醫院感染綜合預防控制的重要內容。品管圈（Quality Control Circle，QCC）就是由在相同、相近或有互補性質工作場所的人們自動自發組成數人一圈的活動團隊，通過全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序，活用科學統計工具及品管手法，來解決工作現場、管理、文化等方面所發生的問題及課題?！?】通過開展品管圈活動，在手術室護理工作中對薄弱環節加強管理將有助于減少護理安全事件發生，提高手術室護理安全管理質量?！?】我院手術室與2018年3月～2018年9月開展了以“提高潔凈手術間術前環境表面合格率”為主題的品管圈活動，取得了良好的效果?，F報告如下：
1對象與方法
1.1研究對象
我院手術室共20間，其中有5級潔凈手術間4間，7級潔凈手術間16間，選取我院第1～20潔凈手術間2018年3月18日～2018年3月29日術前物體表面衛生99例作為對照組（活動前），選取我院第1～20潔凈手術間的物體表面衛生2018年7月26～2018年8月3日87例作為觀察組。兩組的潔凈手術間面積、環境、儀器設備等方面的差異無統計學意義（P>0.05），具有可比性。
1.2方法
1.2.1成立品管圈小組
品管圈小組由8名手術室護理人員組成，年齡25～44歲，其中主管護師3名，護師4名，護士1名。投票選出圈長1名，主持圈活動，科護士長擔任輔導員。確定圈名為“初心圈”，寓意：不忘初心，方得始終，真正沉下心來做一些對科室、對患者有幫助的事情，初心定、砥礪行、加油干。圈徽：將無影燈幻化為一顆紅心，一雙翅膀帶它飛翔，所到之處燁燁生輝。
1.2.2主題選定
首先選定主題，根據工作現狀，采用“頭腦風暴法”，每個圈員提出工作中存在的和需要解決的問題。經過大家投票，總分最高的“提高潔凈手術間術前環境表面合格率”最終被確定為本次活動主題。見表1
1.2.3擬定活動計劃書
按照PDCA程序，制訂小組活動計劃表：2018年3月～6月，成立小組、選定主題、擬定計劃、現狀把握、目標設定、原因解析、擬定對策;2018年6月～7月，進行對策實施與檢討;2018年7月～8月，效果確認、標準化;2018年8月底，進行最后的檢討與改進。
1.2.4現狀把握
收集2018年3月18日～2018年3月29日第1～20潔凈手術間物體表面擦拭合格樣本數和擦拭不合格樣本數，并進行分析匯總，調查結果顯示現狀值為23.3%，利用柏拉圖分析數據，根據80＼20法則，擦拭不合格因抹布數量不足、抹布位置距離手術間遠、無詳細標準流程、質控不規范累計百分比為77.6%，最終定為本次活動改善重點。
1.2.5 目標設定
目標值=現狀值+改善值=現狀值+（標準值-現狀值）×改善重點×圈能力，主題選定時圈能力總得分36分，滿分40，計算得出圈能力為90%?，F狀值23.3%，改善重點77.6%，將數據帶入公式：目標值=23.3%+（1-23.3%）×77.6%×90%=77%
1.2.6要因分析
應用魚骨圖，從工具、人、環境、方法等方面分析，找出存在問題的原因：
抹布數量不足、抹布位置舉例手術間遠、無詳細標準流程、質控部規范。
1.2.7對策擬定
針對數據得出的要因，綜合考慮措施的可行性、效果性、經濟性、自主性等，擬定相應的對策。針對改善重點，集中力量解決主要問題，質量持續改進，已達到最佳效果。
1.2.8對策實施
1.2.8.1準備充足的擦拭抹布，并及時補充
科室統一準備擦拭抹布，數量充足。5級手術間準備8塊（綠色），7級手術間及輔助房間準備準備35塊（紫色），感染手術間2塊（橘色）。對衛生員進行集體宣教，規定責任人及時補充。
1.2.8.2規定由衛生員放取抹布
擦拭抹布由衛生員每日晨統一放于手術間托盤上;在每個手術間污廊門后懸掛一個20cm*7cm的置物籃，用于放置使用過的污染抹布，由衛生員定時回收。
1.2.8.3查找行標、指南，制訂詳細標準流程
（1）術前：遵循從上到下、從手術區到周邊區的原則進行擦拭。
（2）術后：遵循從上到下、從周邊區到中心區、從清潔區到污染區進行擦拭。
（3）擦拭順序：無影燈、托盤、吊塔、各種儀器設備、各種車輛、手術間門及玻璃、吸引器、手術床、手術凳、腳踏、垃圾車、回風口柵欄
1.2.8.4成立質控小組，規范質控
成立質控小組，專門針對此項內容進行質控，小組成員根據所分配的手術間，每日檢查，并將問題匯總交于組長，在全科進行反饋。
1.2.9效果確認
對策實施后，潔凈手術間術前環境表面清潔的合格率由之前的23.3%提高到了81.6%，效果顯著。本次品管圈的目標達成率=（改善后-改善前）÷（目標設定值-改善前）×100%=（81.6-23.3）÷（77-23.3）×100%=108.6%。進步率=（改善后-改善前）÷改善前×100%=（81.6-23.3）÷23.3 ×100% =250.2%
1.3評價指標
統計品管圈實施前后未擦拭和擦拭不全的主要原因，分析原因制訂相關措施并實施，達到術前潔凈手術間的標準。
1.4統計學方法
計算出資料采用率和百分比描述。數據分析采用差異顯著性比較。
2 結果
2.1有形成果
通過差異顯著性檢驗（表2）可知，改善中的對策2與改善前差異達顯著水平，改善中的對策3和對策4與改善前差異達顯著水平，且顯著達極顯著水平;改善中的對策1和對策2與改善后差異達顯著水平，改善中的對策3和對策4與改善后差異達顯著水平，且顯著達極顯著水平，說明采用品管圈活動提高了潔凈手術間術前環境表面清潔的合格率，降低了手術部位切口感染率。
2.2無形成果
3 討論
品管圈（QCC）是一個科學務實的工作流程，通過PDCA循環不斷的反饋和完善，來解決工作中存在的問題。不但體現在工作效率和成果上，還能充分激發實施者思維，促進自身素質的提高。我科實施品管圈后潔凈手術間術前環境表面清潔合格率提升至81.6%，從擦拭工具、放置位置、標準流程、規范質控方面落實，減少了護士的取放抹布時間，提高了擦拭的自覺性，達到了術前手術間的要求，降低了手術部位切口感染率，為患者和醫護人員提供安全的環境。品管圈活動不僅解決了工作中的實際問題，同時開發了護理人員的腦力資源，充分發揮每個圈員的作用，增強了團隊的凝聚力，提升了手術室護理安全管理質量。
護理魚骨圖原因分析范文第3篇
魚骨圖又叫石川圖或因果圖，最早是由日本管理大師石川馨發明而來的，后因其形狀像魚骨而被稱之為魚骨圖。魚骨圖可以幫助我們透過現象看本質，并快速的發現問題的“根本原因”。其實，從本質上來說，魚骨圖也可以看作是“樹型圖”，只不過樹形圖是縱向的，而魚骨圖是橫向的，其進化版就是“心智圖”，也就是常說的“思維導圖”。
魚骨圖的三種類型：
A、整理問題型：這種類型的魚骨圖，魚頭與各分支之間不存在原因關系，只是結構構成關系(魚頭表示結果，魚骨上的節點是此結果的結構項); B、原因型：用來分析構成問題的原因(魚頭在右，代表結果;原因在左，通常以“為什么„„”來描述); C、對策型：主要是用來找出問題的對策(魚頭在左，代表結果;對策在右，通常以“如何提高/改善„„”來描述)。
1
魚骨圖的優勢：
1、通過結構性的方式，找出造成某個問題的根本原因。
2、運用有序的、便于理解的圖標格式闡明因果關系。
3、可以全面的分析考慮造成問題的各種原因，而不是只看某些明顯的表面因素。
4、能夠幾種考慮問題的實質內容，而不是問題的歷史或不同的個人觀點。
魚骨圖的局限性：
魚骨圖對于某些極端復雜、因果關系錯綜復雜的問題分析成效不大。
中骨、小骨、孫骨有何區別? 中骨：是用來表示某種“事實”。
小骨：主要是用來表示造成某種結果的原因。 孫骨：是對小骨更深一層的分析。
注意：繪圖時，應保證大骨與魚脊間成60度夾角，中骨是從大骨分出來的，所以中骨與大骨間的夾角還是60度，中骨與魚脊為平行線。
護理魚骨圖原因分析范文第4篇
第1章 概念與來源
魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質量管理。
問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖(以下稱魚骨圖)，它是一種透過現象看本質的分析方法，又叫因果分析圖。同時，魚骨圖也用在生產中，來形象地表示生產車間的流程。 下圖為魚骨圖基本結構：
一般可轉化為三種類型：
A、整理問題型魚骨圖(各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系,對問題進行結構化整理)
B、原因型魚骨圖(魚頭在右，特性值通常以“為什么„„”來寫)
C、對策型魚骨圖(魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善„„”來寫)
第2章 應用場景
魚骨圖常用于查找問題的根因時使用，如對于現場客戶的需求進行分析整理時可使用該工具分析用戶的本質需求。
第3章 使用步驟
制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖。
分析問題原因/結構 A、針對問題點，選擇層別方法(如人機料法環測量等)。 B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因(因素)。 C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。 D、分析選取重要因素。
E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。 分析要點：
a、確定大要因(大骨)時，現場作業一般從“人機料法環”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定; b、大要因必須用中性詞描述(不說明好壞)，中、小要因必須使用價值判斷(如„不良);
c、腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析; d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策; e、如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準(必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。)
f、 選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因;
繪制魚骨圖
魚骨圖做圖過程一般由以下幾步組成：
1.由問題的負責人召集與問題有關的人員組成一個工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。
2.問題的負責人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角形的框內，并在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。
3.工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，并在其上標出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。
4.對引起問題的原因進一步細化，畫出中骨、小骨„„，盡可能列出所有原因
5.對魚骨圖進行優化整理。
6.根據魚骨圖進行討論。完整的魚骨圖如圖2所示，由于魚骨圖不以數值來表示，并處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標明關系，因此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實施要求工作組負責人(即進行企業診斷的專家)有豐富的指導經驗，整個過程負責人盡可能為工作組成員創造友好、平等、寬松的討論環境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚骨圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現象、對策互相混淆，并保證魚骨圖層次清晰。負責人不對問題發表任何看法，也不能對工作組成員進行任何誘導。
魚骨圖使用步驟
(1)查找要解決的問題; (2)把問題寫在魚骨的頭上;
(3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題; (4)把相同的問題分組，在魚骨上標出;
(5)根據不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因; (6)拿出任何一個問題，研究為什么會產生這樣的問題?
(7)針對問題的答案再問為什么?這樣至少深入五個層次(連續問五個問題); (8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。
第4章 最佳實踐
利用魚骨圖對某煉油廠市場營銷問題的分析：
魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常采用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀?，F以某煉油廠情況作為實例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示：
圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所占份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成魚骨分析圖。
下一步的工作是找出產生問題的主要原因，為此可以根據現場調查的數據，計算出每種原因或相關因素在產生問題過程中所占的比重，以百分數表示。例如，通過計算發現，“營銷人員數量少”，在產生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產生問題過程中共占78%的比重，可以被認為是導致該煉油廠產品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據經驗規律，20%的原因往往產生80%的問題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。 第5章 局限性
該分析問題的方法重點是從邏輯思考的順序進行層層解析，魚骨圖無法具體衡量因素間的影響和反饋結果，因此對于相關因素存在相互影響，存在反饋作用時，采用魚骨圖反而可能會混淆工作組成員的思路，應換其它方法對問題進行分析。
第6章 相關的其它工具
魚骨圖成功完成后，影響問題的原因一般能詳盡的列出。但哪些是主要原因，哪些是次要原因，該如何確定呢?各個主要原因的重要性、優先程度應如何確定?層次分析法(AHP)做了最好的回答。
AHP的基本思路與魚骨圖的基本思路是一致的。兩者都是在深人分析實際問題的基礎上，將有關因素按不同的屬性自上而下的分解成若干層次，同一層次的諸因素從屬于上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受下一層因素的作用。一個魚骨圖可方便的轉化成層次結構模型如圖所示：
護理魚骨圖原因分析范文第5篇
魚骨圖定義
魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質量管理。
問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖(以下稱魚骨圖)，它是一種透過現象看本質的分析方法，又叫因果分析圖。 同時，魚骨圖也用在生產中，來形象地表示生產車間的流程。
頭腦風暴法(Brain Storming——BS)：一種通過集思廣益、發揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。
魚骨圖的三種類型
魚骨圖基本結構
A、整理問題型魚骨圖(各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系,對問題進行結構化整理)
B、原因型魚骨圖(魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫)
C、對策型魚骨圖(魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫) 魚骨圖制作
制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖。
分析問題原因/結構
A、針對問題點，選擇層別方法(如人機料法環測量等)。
B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因(因素)。
C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。
D、分析選取重要因素。
E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。
分析要點：
a、確定大要因(大骨)時，現場作業一般從“人機料法環”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定;
b、大要因必須用中性詞描述(不說明好壞)，中、小要因必須使用價值判斷(如…不良);
c、腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析;
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策;
e、如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準(必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。)
f、 選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因;
魚骨圖繪圖過程
魚骨圖做圖過程一般由以下幾步組成[：
1.由問題的負責人召集與問題有關的人員組成一個工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。
2.問題的負責人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角形的框內，并在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。
3.工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，并在其上標出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。
4.對引起問題的原因進一步細化，畫出中骨、小骨……，盡可能列出所有原因
5.對魚骨圖進行優化整理。
6.根據魚骨圖進行討論。完整的魚骨圖如圖2所示，由于魚骨圖不以數值來表示，并處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標明關系，因此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實施要求工作組負責人(即進行企業診斷的專家)有豐富的指導經驗，整個過程負責人盡可能為工作組成員創造友好、平等、寬松的討論環境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚骨圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現象、對策互相混淆，并保證魚骨圖層次清晰。負責人不對問題發表任何看法，也不能對工作組成員進行任何誘導[3]。
圖2 魚骨圖示例
魚骨圖使用步驟
(1)查找要解決的問題;
(2)把問題寫在魚骨的頭上;
(3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題;
(4)把相同的問題分組，在魚骨上標出; (5)根據不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因;
(6)拿出任何一個問題，研究為什么會產生這樣的問題?
(7)針對問題的答案再問為什么?這樣至少深入五個層次(連續問五個問題);
(8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。
魚骨圖案例分析
案例一：利用魚骨圖對某煉油廠市場營銷問題的分析
魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常采用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀?，F以某煉油廠情況作為實例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示：
圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所占份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成魚骨分析圖。
護理魚骨圖原因分析范文第6篇
第1章 概念與來源
魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用于質量管理。
問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖(以下稱魚骨圖)，它是一種透過現象看本質的分析方法，又叫因果分析圖。同時，魚骨圖也用在生產中，來形象地表示生產車間的流程。 下圖為魚骨圖基本結構：
一般可轉化為三種類型：
A、整理問題型魚骨圖(各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系,對問題進行結構化整理)
B、原因型魚骨圖(魚頭在右，特性值通常以“為什么„„”來寫)
C、對策型魚骨圖(魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善„„”來寫)
第2章 應用場景
魚骨圖常用于查找問題的根因時使用，如對于現場客戶的需求進行分析整理時可使用該工具分析用戶的本質需求。
第3章 使用步驟
制作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖。
分析問題原因/結構 A、針對問題點，選擇層別方法(如人機料法環測量等)。 B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因(因素)。 C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。 D、分析選取重要因素。
E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。 分析要點：
a、確定大要因(大骨)時，現場作業一般從“人機料法環”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定; b、大要因必須用中性詞描述(不說明好壞)，中、小要因必須使用價值判斷(如„不良);
c、腦力激蕩時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析; d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策; e、如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準(必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。)
f、 選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因;
繪制魚骨圖
魚骨圖做圖過程一般由以下幾步組成：
1.由問題的負責人召集與問題有關的人員組成一個工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。
2.問題的負責人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角形的框內，并在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。
3.工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，并在其上標出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。
4.對引起問題的原因進一步細化，畫出中骨、小骨„„，盡可能列出所有原因
5.對魚骨圖進行優化整理。
6.根據魚骨圖進行討論。完整的魚骨圖如圖2所示，由于魚骨圖不以數值來表示，并處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標明關系，因此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實施要求工作組負責人(即進行企業診斷的專家)有豐富的指導經驗，整個過程負責人盡可能為工作組成員創造友好、平等、寬松的討論環境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚骨圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現象、對策互相混淆，并保證魚骨圖層次清晰。負責人不對問題發表任何看法，也不能對工作組成員進行任何誘導。
魚骨圖使用步驟
(1)查找要解決的問題; (2)把問題寫在魚骨的頭上;
(3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題; (4)把相同的問題分組，在魚骨上標出;
(5)根據不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因; (6)拿出任何一個問題，研究為什么會產生這樣的問題?
(7)針對問題的答案再問為什么?這樣至少深入五個層次(連續問五個問題); (8)當深入到第五個層次后，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。
第4章 最佳實踐
利用魚骨圖對某煉油廠市場營銷問題的分析：
魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常采用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀?，F以某煉油廠情況作為實例，采用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示：
圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所占份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成魚骨分析圖。
下一步的工作是找出產生問題的主要原因，為此可以根據現場調查的數據，計算出每種原因或相關因素在產生問題過程中所占的比重，以百分數表示。例如，通過計算發現，“營銷人員數量少”，在產生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產生問題過程中共占78%的比重，可以被認為是導致該煉油廠產品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據經驗規律，20%的原因往往產生80%的問題，如果由于條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。 第5章 局限性
該分析問題的方法重點是從邏輯思考的順序進行層層解析，魚骨圖無法具體衡量因素間的影響和反饋結果，因此對于相關因素存在相互影響，存在反饋作用時，采用魚骨圖反而可能會混淆工作組成員的思路，應換其它方法對問題進行分析。
第6章 相關的其它工具
魚骨圖成功完成后，影響問題的原因一般能詳盡的列出。但哪些是主要原因，哪些是次要原因，該如何確定呢?各個主要原因的重要性、優先程度應如何確定?層次分析法(AHP)做了最好的回答。
AHP的基本思路與魚骨圖的基本思路是一致的。兩者都是在深人分析實際問題的基礎上，將有關因素按不同的屬性自上而下的分解成若干層次，同一層次的諸因素從屬于上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受下一層因素的作用。一個魚骨圖可方便的轉化成層次結構模型如圖所示：