企業基礎體系管理論文范文第1篇
摘要：借助平衡計分卡，超越預算，ERP企業資源管理等思想，構建一個包含戰略學習、預算控制和績效考評三大循環的全面預算管理框架，并通過預算編制、預算執行與控制、預算調整、預算考評、預算基礎支持體系等流程的有效實施來保障銀行戰略、預算管理和績效考評有機融合、精細化管理得以落地實施。
關鍵詞：中小商業銀行；全面預算管理；精細化管理；一體化
一、引言
目前我國銀行業正處于轉型升級的重要時期，在政府行為模式改變、利率逐漸自由化、互聯網金融興起等巨大沖擊下，能否及時推進機構改革、提高應變能力、加強風險管控決定一個銀行是否能夠獲得可持續發展。但是對于中小型的商業銀行來說，資產規模小、吸儲能力弱、交易成本高等問題使得它們在資源競爭中處于劣勢。為了有效抓住機遇，迎接挑戰，中小商業銀行應該轉變粗放化的管理方式，往精細化、集約化、可控化發展，精細化管理模式通過量化管理對象有利于商業銀行建立比較優勢和核心競爭力（唐健，2010）。其中“全面預算管理”正是中小商業銀行渡過難關的一大利器，它能通過細分目標管理對象、量化管理標準、優化管理措施來實現員工的自我管理、資源的最優分配、銀行的價值創造。有關預算的研究也是學術界中的熱點問題，哈佛大學教授Kaplan（1996）通過平衡記分卡將預算與戰略、與非財務指標聯結起來，將戰略分解成具體的預算指標和其他指標，形成Kaplan預算模式。國內學者于增彪（2004）則在借鑒上述模式的基礎上，將預算與財務會計、戰略、平衡記分卡、非財務指標、獎懲制度等因素集成為一個整體，提出中國式預算管理系統的框架，為接下來國內預算管理研究提供了一個參考系。在具體實施方面，楊肖（2012）在其研究中指出了構建基于戰略的全面預算管理體系應重點關注以戰略為核心、過程管理與目標管理并重、財務指標與非財務指標并存、短期目標與長期目標平衡、具有很強的環境適應性等核心要素。楊志軍（2013）在集團企業中建立一種“預算機制”來代替一般的“預算管理”，將預算與公司治理結合以解決“預算松弛”問題。馮巧根（2005）則吸收西方“超越預算”思想，認為應該將預算中的計劃制定和績效考評功能適當分離，可減少與員工之間的博弈。而對于銀行業，陶能虹（2009）探討了商業銀行預算管理的組織體系、方法體系、技術支持體系、指標體系等預算管理基礎問題，完整展現大型商業銀行集團預算管理全過程，但是沒有考慮到中小商業銀行的實際情況。曹國強（2013）系統論述了商業銀行管理會計在支持戰略選擇、實施市場細分、強化風險定價、健全績效管理、優化資源配置和強化成本控制方面的作用?？偨Y分析學者們的研究可知，現有研究中單獨針對商業銀行的研究較少，其中對于如何克服“預算松弛”以有效激勵員工行為，同時落實企業戰略這一問題的研究更是不夠充分，缺乏能將兩個問題一同解決的方案，少有的解決方案也是存在著“重編制、輕執行、輕控制”等問題。本文進一步探討中小商業銀行的預算管理問題，旨在通過構建一個集戰略、預算、績效于一體的全面預算管理系統，利用三者之間的驅動關系，促進系統的自動循環和風險控制，最終實現管理目的。
二、中小商業銀行預算管理面臨挑戰
（一）預算與戰略的相關性不足
雖然商業銀行在進行總體規劃時對銀行發展進行了清晰的戰略部署，但是現實中往往是管理與戰略相脫節，商業銀行戰略只是“空洞化”的存在。預算作為一種戰略實行工具，應將戰略有效分解成具體的目標和行動方案以便對員工進行指導。尹嬋娟（201 1）研究發現大部分商業銀行的預算與戰略看起來像是兩個獨立運行的模塊，只是單一進行經營利潤、成本預算，缺乏對業務發展結構、開發新產品的展望，僅注重短期效益而忽略了長期價值創造。
（二）預算管理未能體現人本管理思想
王桂萍（2005）指出人本管理思想強調人在管理活動中的主導地位，商業銀行進行管理時應注意調動人的主觀能動性。但是現實情況中，國內中小商業銀行大多采用垂直的組織結構，一層一層地往下管理，這樣的管理方式過于集權，下層員工就如同電腦般接受上一層傳達的指標與任務，喪失了積極性和創造性。而且在績效考核上，過度的定量考核指標忽略了員工的個人能力、經驗、學識等只能定性描述的標準，忽略了員工的其他個人追求。除此之外，大部分商業銀行還是未能及時變革管理理念，營造新的企業文化，突出員工的自律性管理，表現出對員工自我管理的信任。
（三）預算戰略導向與考核評價功能難以并重
理論上，預算管理的兩大基本功能就是計劃與控制。其中預算計劃功能就是以企業戰略為依據對企業資源進行最優化配置，預算控制功能就是以預算目標為標準對企業人員及相應的活動進行考核與約束。但是在現實中，若預算管理想同時發揮這兩大功能，就可能導致功能沖突和失靈，原因在于若預算目標與績效考核掛鉤，產生預算松弛和博弈的可能性就很大，不利于銀行的整體價值增長；若預算目標不與績效考核相掛鉤，則無法發揮預算對員工的激勵作用，無法促進戰略目標的實現。所以在國內商業銀行中預算戰略導向與考核評價功能難以并重，存在著預算與考核各成一體的現象。
（四）預算對風險控制不強
預算管理系統除了滿足一般的資源配置功能外，還必須實現對企業所面臨各項風險進行控制。但是國內商業銀行的預算管理在控制風險這方面就存在著局限性，一方面，商業銀行雖然意識到風險預算的重要作用，但是實際上只是在業務操作的時候警惕風險的發生而已，并沒有一套完整的風險控制體系（唐愛軍，2009）。另一方面，傳統商業銀行預算管理缺乏靈活性。它只根據往年的數據來分析市場規律和風險，無法有效測評銀行未來發展方向和風險，不利于對未來不確定性的控制。
三、中小商業銀行戰略、預算、績效為一體化全面預算管理框架
在銀行業轉型升級的重要背景下，本文針對我國中小商業銀行現時預算管理存在的問題，構建中小商業銀行全面預算管理框架（如圖1所示）。
該預算管理框架以卡普蘭預算管理模式和改進的卡普蘭預算管理模式為原理并結合商業銀行自身特點而構建的。其中卡普蘭預算管理模式是在保持原有預算的基礎上，通過平衡計分卡將預算與戰略及非財務指標連接起來，使得預算能夠適應新的環境。而改進的卡普蘭預算管理模式（于增彪，2004）則是在平衡計分卡四大維度下用關鍵性業績指標代替單一的預算指標，下文進行具體的介紹。
（一）戰略學習循環
在預算控制循環之上增加了一個閉環式的戰略學習循環。該戰略循環由戰略決策、戰略執行和戰略調整組成。其中在戰略執行方面容易存在著戰略空洞，流于形式，不被基層員工所理解等問題。為此，該框架結合戰略地圖和平衡計分卡將銀行長期的經營戰略分解成在財務、客戶、內部流程和學習與成長四方面具體的經營目標，并通過關鍵性經營指標進行衡量，將口號式的戰略具體化、形象化，有利于員工行為的戰略導向。此外，還能實現戰略學習循環和預算控制循環有機銜接，這樣預算執行信息就會反饋到戰略學習循環上，促進戰略的不斷優化。
（二）預算控制循環
預算控制循環是該框架上的主體環節。首先，根據與戰略學習循環相銜接的銀行戰略地圖得到商業銀行全行總的經營目標和指標、行動方案，再完成預算編制和分解工作，將任務分配到各責任中心上。然后，在此基礎上進行預算執行與實施必要的監控，以便于及時發現問題并解決問題。在預算執行與監控后，就要根據反饋信息進行預算考評，預算考評一方面對預算執行情況進行評價與差異分析，另一方面也作為員工業績考核標準。最后，對預算進行調整，該環節應以上一環節預算考評情況為基礎，并結合商業銀行內外部環境的變化進行調整。
（三）績效考評循環
績效考評循環通過預算考評模塊實現與預算控制循環相銜接，績效計劃應選取上述戰略地圖中的關鍵性指標作為標準，確定對各部門、各員工的績效期望，并作為員工行為的激勵手段。該過程強調上層管理者與下級員工之間的往復循環以確保指標的有效性。制定好績效計劃之后，就進行績效輔導，輔導就是對績效計劃執行過程進行監控，分析期望與現實間的偏差。而績效評估就是對輔導后員工工作業績進行評估以進行考核，并將績效評估結果應用于薪酬調整、崗位調配、員工激勵上。然后通過績效輔導和評估后，發現績效計劃中不符合實際要求的部分，再進行調整更新。
四、中小商業銀行全面預算管理流程與實施機制
（一）全面預算編制：實現戰略、預算、績效一體化
中小商業銀行全面預算管理體系中最為關鍵的就是預算編制環節。一方面，它利用指標體系表明了實施預算管理的最終目的，也就是銀行的長期經營管理目標。另一方面，為了達到預算管理的預計效果，預算編制時應該將考核指標作為預算指標的一部分，實現預算的考核激勵功能?；谄胶庥嫹挚ê蛻鹇缘貓D、作業成本法等管理工具，利用指標間的價值驅動關系實現戰略、預算、績效的一體化以及資源的最優化配置，以需求起點進行資源配置，作業分析實現價值鏈優化?；趹鹇缘貓D的全面預算管理有利于體現全局思想，更好地實現預算管理的協調職能，并且能將財務指標和非財務指標相結合，以此作為績效考核標準，提高管理效率。另外，將資源分配到關鍵作業中實現資源的最優化配置，并進行作業分析實現價值鏈優化（鄭禮光，2009）。
（二）全面預算執行與控制：實現動態監控與差異分析
預算執行的動態監控應該是通過預算對企業經營活動全過程實施的實時監控，是一種滲透到企業各個經營環節及經營部門和崗位的全方位的控制，而且該控制還必須是全過程的，分為事前的預警控制、事中過程控制、事后反饋控制，并及時對監控結果進行差異分析，及時調整。為實現動態監控與差異分析就應借助信息系統來完成，具體如圖2所示：
（三）全面預算考評：實現員工自律性管理
在預算考評這一流程，最重要的是能夠體現人本思想，促進員工的自律性管理。具體作法可以從以下幾方面進行改進：第一，績效考核應該將銀行整體、部門和個人捆綁起來作為考核對象。傳統僅以部門為單位進行整體考核的方式存在著個人責任不清、員工積極性不高的問題，新體系下應該將銀行整體績效、部門績效和個人績效結合起來，賦予不同的權重，最后得出綜合得分來對個人進行績效考核。第二，動態預算考評，實現及時反饋、及時處理、即時考評。傳統的預算考評是結果考評，忽略了對過程的考評，這樣的方式不利于員工的自我分析和調整。新體系下要求銀行借助于信息技術，實現預算信息的即刻獲取，并及時生成預算評價結果進行動態績效考核。第三，將資源配置與預算目標相掛鉤克服參號性預算帶來的預算松弛。參與預算對于克服預算目標不符合基層員工實際情況、促進員工積極性的同時也帶來預算松弛問題，為此可以將資源配置與預算目標相掛鉤，實現“目標最優，資源最多”的效果，促進基層員工主動進取。具體操作上，可以選擇信貸資源與不良貸款率、利潤等指標掛鉤，選擇營業費用與存貸利差、存貸比、定價等指標掛鉤。
（四）全面預算調整：滾動預算與分權調整
全面預算調整是通過對實際預算執行情況和績效考評結果以及實際經濟背景進行分析后而決定的對整個預算系統進行調整的措施。在該環節上要注意的問題有兩個：第一，應根據商業銀行所處的經營環境變化而及時調整預算，改變原有的固定預算方式為滾動預算；第二，為實現預算調整的及時性，銀行預算調整應該是適當分權，實現集權調整與分權自主調整相結合。
圖3所示全面預算信息系統，它是在ERP企業資源管理系統的基礎上構建，讓ERP系統作為預算系統的基礎數據來源，以從ERP人力資源、會計核算、業務等模塊中獲取多維度數據，并實現分機構、分部門、分產品的多維度預算。而預算目標最終要以資產負債表、利潤表的形式反映，所以必須借助會計核算與產品對應系統將預算目標表達為相應的會計科目值。再考慮到預算的適時性，就應結合宏觀參數變動模型與預算目標測算系統進行預算編制，實現預算最大程度接近市場最新要求。內部計價體系、成本歸集分攤體系、經濟資本配置體系資產質量與損失率估計則是為了促進預算系統指標的核算。
五、結論與建議
（一）結論
針對我國中小商業銀行在轉型升級上面臨的挑戰和現有預算管理的不足，構建了一個集合戰略、預算、績效三者為一體的全面預算管理系統，利用戰略學習、預算管理、績效考評三大環節的往復循環關系，旨在從銀行戰略出發來設定預算目標，并以員工的真實需求和考評效果為依據對預算目標不斷進行更新，最終實現自律性管理、促進戰略落實。在該框架的具體實施問題上，主要是通過預算編制、預算執行與監控、預算調整、預算考評等流程以及預算基礎支持體系來實現，其中特別強調通過指標之間的驅動關系來銜接戰略、預算、績效三大環節，接著對預算執行情況進行動態監控以分析差異并解決問題。在績效考評上，旨在通過考核對象捆綁、動態考評和資源配置與預算相掛鉤等方式來加強員工的自律性管理，并對考評效果進行分析和調整，最后強調借助預算基礎支持體系來實現整個預算管理的信息化。未來需要加強企業文化建設，強化員工的自律性管理，激發員工的內在潛能，促進組織內部橫向協調，縱向聯動，建設學習型銀行。
（二）建議
未來中小商業銀行預算管理精細化可以從以下幾個方面優化：第一，在預算編制方面，以部門、作業以及個人為維度進行多維度預算編制。將產品鏈上的作業分配到各部門內，接著分解到個人上，再根據作業量計算出所耗資源量進行預算編制，該編制方式下能夠通過作業鏈將戰略進行具體分解，實現資源的最優分配，各維度線上目標和職責明確，實現矩陣式責任預算編制和“穿透式”績效考評。第二，在預算考評方面，吸取“超越預算”思想的要點，放松強制性的指標考核，采用相對業績考核方式，克服“預算松弛”問題，通過與自身和市場博弈，實現預算自律性管理。關鍵在于以客戶為中心，充分授權管理和合理激勵機制，強化企業文化的潛移默化作用。第三，加強全面預算管理系統與內部資金轉移價格系統的對接，建立多維度責任中心，完善成本歸集與分攤標準，解決經濟資本計量和配置問題。第四，加強數據治理，整合部門數據，從全局高度建立數據質量標準，明確數據管理主體和責任機制，通過制度和流程控制實現數據全生命周期過程管理。
（責任編輯：賈偉）
企業基礎體系管理論文范文第2篇
摘 要：會計基礎工作在會計工作中發揮著重要的作用，會計基礎工作是否規范，對會計工作有著最直接的影響，所以加強企業會計基礎工作的管理勢在必行。所以必須認真做好企業的會計基礎管理工作，為企業提供可靠、真實的會計信息，提高企業的管理水平，最終提高企業的經濟效益。本文對企業會計基礎管理工作中的要點內容進行了分析闡述，主要從職責、工作內容、工作評價流程、工作標準四個方面展開論述。
關鍵詞：會計基礎管理 企業會計 要點分析
在企業的經營管理活動中，企業的會計基礎工作是重要的內容，只有科學有效的會計基礎工作，才能實現企業的高效化管理，同時會計基礎工作對企業的發展具有實質性的推動作用。所以提高會計的基礎管理工作，要從會計基礎工作的各個方面進行規范，會計工作管理的職責內容需要進行明確的劃分，會計的工作內容要做進一步的完善，會計的工作評價流程要有規范的體系，會計基礎工作的標準等，這些內容都要作詳細的規范和完善，以便更好的為企業的管理工作所服務，最終提高企業的財務管理水平。
會計基礎工作規范化對企業經營管理具有非常重要的意義，對企業的長期發展有著重要的影響，具體表現在以下三個方面：第一，有利于執行財務標準制度和維護財經紀律。會計基礎工作規范化，使各部門和工作人員的工作都有了明確的規定，明確了其職責和權力，并同時對發揮其崗位職能起到了很大的作用，更有利于財務制度的執行。第二，有利于加強企業的財務管理。會計的基礎工作能夠對企業的各項經濟業務活動的支出、收入等做詳細的記錄，并監督和跟蹤各項會計信息，它為企業提供了準確、可靠的財務數據，為企業管理者制定決策提供了有效的信息支持。第三，有利于提高會計工作質量和工作效率。會計基礎工作將企業的經營管理活動通過會計信息的形式展現出來，監督企業的會計業績活動情況，為加強企業的經營管理所服務，為會計部門提供基礎的數據來源，提高了會計的工作效率，最終提高了企業的管理水平。
1 明確會計基礎管理的職責
在企業的經營管理活動中，會計基礎工作始終貫穿于其中，所以企業在經營過程中，必須加強會計基礎工作的管理，會計基礎管理的職責也非常重要，同樣要明確其職責。首先，企業要依據《會計法》《會計基礎工作規范》等法律規范，在加強企業會計基礎工作的同時，保證會計基礎管理工作的依法有序進行。要明確企業財務管理各個環節中的職責和權力，細化基礎工作的責任；要加強對會計基礎工作的監督與管理，對于會計基礎管理工作的問題和失誤，要及時提出對策和建議，對違規違紀行為，要及時給予相應的處罰；對于違背會計基礎工作規范的人員，直屬領導應該根據相應的規章制度和法律法規，對其行為進行制止，或者是勒令其修正，以免對正常的會計工作造成影響。其次，會計基礎工作的主管部門，即財務部門，要能夠明確相關的職責和權力，保證會計工作獨立性的同時，規范會計的基礎工作，加強對會計基礎工作的管理。對會計基礎工作的工作人員進行監督和考核，不斷地提高其自身的工作水平，同時提高會計基礎管理水平。
2 健全和完善會計基礎工作的內容
依據《會計法》《會計基礎工作規范》等相關法律規范及相關部門的要求，企業要結合會計管理工作的實際，健全和完善會計基礎工作的內容，其內容主要包括基礎管理和制度體系兩部分。會計基礎的內容主要包括工序標準成本管理、預算管控、會計機構、會計人員、會計賬簿、會計核算、會計報表、會計憑證、內部控制制度、會計監督、會計檔案和ERP操作等；會計綜合管理的內容主要包括會計培訓、會計勞動紀律、所得稅調增、監事會、中介、審計檢查及績效考核、上級處罰通報等；亮點寫實內容主要包括獲得當期國家職業證書、發表省部級刊物論文，合理建言被采納，受到上級表彰，新技術的應用和推進，管理成果創新等?？傊?，根據企業的實際經營狀況，以及經濟市場的發展走向，不斷地完善會計基礎工作內容，從而不斷地提高企業的管理水平，對企業的發展意義深遠。
3 建立和規范會計基礎工作評價流程
為了保證會計基礎管理工作的有效執行和落實情況，企業要能夠結合自身的實際情況，對會計基礎工作進行評價，建立并規范一系列的評價流程，以監督和考評會計人員的各項工作流程。對于會計基礎工作流程的規范上，首先要能夠符合國家和相關部門的相關法律法規和內控體系，工作流程評價體系的構建要符合有效性、全面性、科學性的原則，評價流程的內容包含：會計人員工作規范、崗位責任、企業內部制度、成本費用、會計檔案管理等一系列的管理制度。要能夠保證各項規章制度的落實與執行。對會計基礎工作的相關人員進行監督和評價，監督其制度的落實工作是否科學合理，檢查其會計相關工作是否準確和有效。定期的組織會計人員進行相關知識和技能的培訓，并對其培訓結果進行考核。
4 完善企業會計基礎工作的標準
4.1 會計部門的基礎工作標準
對企業會計部門的基礎工作內容，要在執行和落實方面加強，與此同時要輔以相應的制度體系。對工作制度的執行情況，要定期的對工作進行抽查、監督和考核，對于工作中不符合工作要求的，要予以修正和完善；對工作的落實情況，也要有專人進行監督，監督其是否履行崗位職責，是否按照工作標準進行。會計部門的基礎工作要求工作人員必須有一絲不茍的工作精神，認真、負責、公平、客觀的對待工作，會計部門工作涉及企業經濟發展的每一項戰略內容，對短期或長期的規劃都會產生相應的影響，所以必須加強會計部門的基礎工作，提高工作水平，保證企業能夠健康穩步向前發展。
4.2 會計人員的崗位工作標準
會計基礎管理工作中，除了要制定相應的工作標準，同時也要制定會計人員的崗位工作標準。無規矩不成方圓，只有規范嚴格的標準，對工作內容進行規范，才能提升企業的管理水平，才能實現企業的健康發展。設置會計人員的崗位工作標準，對工作的內容和職責進行規范，從而對會計人員的工作進行監督和評價，以此來促進其工作的熱情，規范工作標準的同時，對會計人員的行為也起到了一定約束作用，不僅提高了企業的管理水平，提高了會計人員的工作積極性，同時也提高了企業的管理水平。
4.3 內部控制制度標準
第一，建立科學的內部管理制度，對企業領導人和會計人員的職責進行明確，明確其各自職責和權限，確保會計能夠充分的行使會計的獨立性原則，保證會計工作的健康有序進行。第二，在會計崗位的設置上要科學、合理，要對會計的工作流程進行清晰的規范，將崗位工作落實到個人，權力和責任要有明確的劃分，嚴禁一人多職，一人多崗，職位之間要形成相互的牽制和制衡，其保證會計工作的有效性，同時要發揮會計的相關職能。內部控制制度的目的，是保證會計能夠正確的記錄會計信息，如實的反映企業的經營業務管理活動，根據有效的會計信息和會計數據，能夠幫助企業正確的制定發展戰略規劃。與此同時，有效的內部控制制度也可以及時的規避會計工作中的一些問題，對于發現的問題，進行及時的修正和完善，保證企業的發展能夠正常和有序。
5 結語
綜上所述，企業中會計基礎工作是否規范，對企業的影響意義深遠，即企業會計基礎管理工作對企業的發展起著至關重要的作用。所以，在企業的經營管理過程中，只有不斷地加強會計基礎管理工作，規范會計基礎工作，規范工作流程，完善工作內容，制定相關的工作標準，加強會計從業人員的綜合素質等，進一步提高企業會計管理工作水平，使會計基礎管理工作在企業的經營管理中發揮更多的余熱，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎，更好的為企業的發展助力，為國家和經濟建設做出重大的貢獻。
參考文獻
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企業基礎體系管理論文范文第3篇
現代企業管理的“引擎體系”，是企業內部存在著不直接參與產品的生產制造和經營銷售的管理系統，即企業行政管理。從本質上講，它是以贏利為目的的，但與企業生產營銷在形式上是相背的。產銷管理直接為實現企業的核心任務———利潤做出了貢獻。企業行政管理不僅不能直接產生效益，反而占用了一筆生產經費用于機構開支，同時造成了部門的膨脹，增加了工作程序，分散了高層決策的精力。但是作為載體，產品本身不只是物質形態，也包含了管理對它的投射。在知識經濟時代現代企業行政管理旨在建立企業內部的和諧與秩序，提供良性生態，提高企業效率，也就成為把管理知識變為利潤的生產部門。這就是行政管理在現代企業中的地位。
企業行政管理到底是怎樣的呢？從架構上看，可把它分為經理管理制、人本管理、文化管理、社會交易管理和組織變革管理。
１、經理管理制。從現代企業的發展歷程來看，企業行政管理注入到企業中的一個突出特征就是職業經理的產生：最早管理者既是所有者又是經營者的形態，但隨著企業規模的擴大而弊端凸現，迫切需要把所有權與經營權分離，經理制就應運而生了。職業經理在實質上掌握了行政大權，在行政管理的各個方面充當了不同的角色。這些角色在配合協同的背后有其沖突的一面，經理面對這些沖突時就產生了張力：（１）經理首先是一個組織者。作為多個不同部門的總負責，經理需要有過人的見識，能夠給定部門組織的原則和運營規則，能夠在部門中充當指揮協調者，其組織功能在企業中是強勢的。（２）經理在制定游戲規則后，又成為一個忠實的執行者。他對于部門的計劃、運作行使著監督權，任何制度外的運行方式都一定會被制止。（３）經理最終是一個重新評價者或稱變革者。企業以市場為導向，經理將是一只“看得見的手”。他憑借自己的認識來理解市場，然后再回歸自己的部門，審視并評價部門的運作。由于市場是變化的，其結果必然就是經理將不斷地領導變革。（４）組織（制定）者、執行者以及變革者這三個角色是滲透著的，所以沖突不可避免。經理如何在其中充分發揮靈活性并達到推動企業發展的目的，這是考評企業行政質量的重要指標。
經理既是問題的預見者，又是問題的解決者，決定和管理著企業的邊界，在人事上推動著激勵與控制，在企業文化上起著倡導作用，在市場決策之外還必須監督社會交易，并在環境發生變化的時候果斷地發起組織變革，在全新的企業運營理念中，職業經理制是涵蓋了企業外環境和企業內體系綜合運作的巨大權力載體。
２、人本管理。新一輪管理科學發展對企業發展引擎作出了人本管理的設計：（１）霍桑實驗證明探索人的行為規律，善于用人，善于激勵人，能夠提高勞動生產率。隨著人性化管理水平的提高，這種效果變得日益清晰。（２）現代企業受到知識經濟的不斷沖擊，越來越明顯的認識到人是知識的載體，以知識為增長點說到底是實行以人為本的管理體制。經濟利益是企業謀求的核心，歸根到底是要符合人的需要，企業要為人而生產；只有人對知識、技術的運用才能形成生產力，所以企業最重要的資源和財富是人。（３）人本管理在方式上是改進工作設計和實行民主參與，再以各種方式（例如企業文化熏陶）予以刺激和激勵，特別是注重把企業的目標契合到個人的目標中，保持雙向互動，形成雙贏。
人事制度的變革往往容易成為組織變革的先行者，人本主義作為一個靈魂貫穿了組織的調整和重組；同時人本管理又與企業文化塑造有密不可分的聯系，特別是在融合企業與個人的價值觀上，人本管理強調了雙方目標的一致性。在知識經濟時代，凸出重視人才、活用人才是企業制勝的秘訣。隨著人才交流的頻繁，人事管理面臨的挑戰更大，方向不僅是如何搜集人才，還有“集成”人才，這樣才能“集成”知本。
３、文化管理。企業文化對于整個行政管理系統來說是一種根本性的東西———價值觀。戴維·貝贊可把企業文化定義為“企業成員中共有價值觀、信仰和行為準則的集合體”。綜合文化的績效考評得出，將成本投入付諸企業文化建設實際是投資了效益倍增器。這源于企業文化的功能：（１）導向功能。企業文化反映了企業整體的共同追求、共同價值取向和共同利益，對于企業的生產、經營及管理行為產生了導向作用。（２）補充功能。也就是文化對正式控制的補充。在實行人本管理的企業中，要發揮一種凝聚功能，由員工產生的對企業強烈的向心力推動組織的進步。（３）節省內部費用的功能。企業行政管理在管理勞動者時，由于有了文化認同，可以大量的減少討價還價的成本，同時也減少了團體分裂（勞資矛盾等）帶來的高昂代價。
４、社會交易管理。企業作為社會組織是一個開放系統，受到社會環境的制約，也與社會環境發生物質交換。企業的發展日益表明，要通過一定的管理活動從環境中爭得屬于自己的那份“蛋糕”?，F代企業處于復雜的競爭環境中，不僅不能獲得所有的資源，還不可能通過市場交易得到稀缺資源，這就使得社會交易成為必然。社會交易指“擁有資源或有資源控制權的兩方或多方之間的交換，它發生在市場之外”。
社會交易還是以交易費用理論為基礎的。作為交易的一方，企業面對的可能不只一個談判者，還有與自己競爭的一個或多個競爭對手。這種競爭往往是以抬高交易成本為代價，有時會以一方支付不起成本而退出來告終；有時會以分享資源的相互妥協來平衡（也不排除多方失敗的情況），關鍵就看費用是如何計算的。社會交易管理從內容上看綜合了政治、歷史、文化、法律等非經濟的因素，最終是以信息分析、決策執行的方法來權衡，所以作為社會交易的管理者應具有很高的素質。社會交易避開市場的規范，帶來市場失效，同時成本投入爭奪資源會造成不公平，也容易滋生腐敗。從長遠來看，社會交易管理需要制度建設的環境，以公平和公正為價值取向，制定普遍適用的游戲規則，提供交易渠道和信息。企業行政管理則通過對成本效益和社會規范的雙重遵守完成社會交易管理。
５、組織變革管理。從伍德沃德的權變理論可以引申出組織變革不是管理的目標，而是一種管理的方式、手段的變化。相對于環境條件和管理對象這兩個比較客觀的因素而言，這種變革更體現了組織能動適應的活力。在企業行政管理中，需要密切關注多方互動、相互協調的關系。聰明的管理者善于預見并適時地領導部門改革，推動企業發展。
組織變革管理的入口是權力分配。權力體現在企業結構中就是不同的職位帶來在職者不同的資源掌控能力。權力能幫助或損害一個企業的績效。企業中所謂的組織變革實際上就是權力集中與分散的問題，其中有兩個原則：（１）企業權力授予應體現“權責相稱”，就是說要依據“管理者為企業創造的價值”、“由此形成的替代它們的成本大小”、“授權應避免帶來他們與企業目標的沖突”這三個出發點來配置權力。（２）從企業發展的不同階段來看，企業在起步階段或面臨重大挑戰時采取集權的方式較為有效，而在規范管理和穩步發展時，唯有體制健全的民主分權式管理才能推動發展。
企業行政管理選擇經理制來實行專業化管理，是對權力進行有效授予，使經理們最大可能的承擔責任；用人本思想和企業文化建設倡導企業內部民主管理的氛圍，凝聚戰斗力，使權力運用符合企業目標；在與社會環境的能動適應上發展社會交易管理，從而爭取企業的生存空間。這些都是企業組織變革管理的重要性所在。作為一種管理途徑和管理思維，它很少有專門的部門經常性的執行，但是幾乎每一個管理者都應深信不疑并準備適時推動這樣的變革。
綜上所述，企業行政管理就是企業根據獲取利潤的核心目標，建立起一套非生產性組織體系，并在其中對非生產性資源實行有效管理的方式與手段的總和。未來企業中，龐大的生產部門隨著技術革新和信息化管理日益發展而大量裁減，行政管理借助信息處理技術成倍的提高效率，其部門也呈縮小的態勢。人事、財務等部門將成為一個提供信息和資金等的綜合性服務體系，而不再行使層層管理的職能。以往的部門設置將為事務部所代替。企業通過信息分析確定市場需要，制定經營目標，然后成立事務部，召集相應的人才去完成目標。這些事務部是動態變化的，視任務的操作流程而定。企業行政管理更加注重動態團隊管理，主要解決如何有效“集成”人才并對其進行任務期內有效管理的問題。從這個意義上講，企業行政管理還面臨著巨大的發展空間。
（作者單位：浙江省人事廳）
企業基礎體系管理論文范文第4篇
(一) 質量成本管理體系的定義
質量成本管理是質量管理與成本管理相結合而形成的一種管理體系, 是經濟、技術、質量、成本在管理上融為一體的一種全新的成本管理方法。質量成本管理體系由六部分組成, 包括質量成本科目策劃及統計方法、質量成本目標、質量成本核算、質量成本分析評價、質量改進、質量成本管理體系完善。
(二) 質量成本管理體系的作用
質量成本管理體系的建立和實施, 可以有效對企業的成本進行降低和管控, 并盡可能在成本降低的過程中不影響產品質量, 使得成本的管理形成系統, 并可與其他體系并行。如全面質量管理, 在企業的費用和成本管理過程中, 有效發揮管控效果, 作為企業的管理支柱, 在企業的運營中起到降本增效的作用。
(三) 企業質量成本管理體系的構成
質量成本管理是對產品從市場調研、研發設計、生產到售后服務的整個過程的質量管理, 是全員參與對全過程的全面質量管理。具體分為產品開發環節成本管理、生產過程環節的成本管理、銷售過程的質量成本管理以及質量成本的日?？刂?。企業質量管理體系包含質量成本目標測算、質量成本信息統計核算、質量成本控制、質量成本分析、質量成本評價及改進、質量成本管理體系的完善, 涵蓋了企業應有的質量成本管理體系要求。
1、質量成本目標測算
根據年度質量目標, 質量與售后服務部會同財務部、綜合計劃部、市場部、物資部、業務部門、質檢中心、工程設計部、制造部等相關部門的人員依據質量成本管理體系進行財務資源的需求分析, 結合上年度的質量成本, 測算下年度的質量成本目標。同時, 財務部將需求分析納入企業全面預算的報告中, 如購買的計量設備納入相應的固定資產投資預算, 并報辦公會審查批準。
2、質量成本信息統計核算
質量成本數據填報按照職責分工分級管理, 匯總核算的原則, 采用會計與統計相結合的核算方法, 單位各部門指定專人配合財務部, 負責統計、整理本部門所涉及的質量成本數據, 提交數據來源的原始憑證或注明數據來源的出處, 并按照質量成本核算的對象、項目和責任部門, 正確歸集質量成本費用。質量成本核算科目包含預防成本、鑒定成本、內部故障成本、外部故障成本四個部分。一是預防成本, 是指為預防不合格品的產生及故障的發生所需的費用。主要包含需求分析與合同評審費、設計質量控制費、采購質量控制費、生產質量控制費、成品質量控制費、質量改進費、質量管理費、質量獎勵費等。二是鑒定成本, 是指評定產品是否滿足規定的質量水平所需要的費用, 是按照質量標準對產品質量進行測試、評定和檢驗所發生的各項費用。主要包括進貨檢驗費、工序檢驗費、成品檢驗費、安裝檢驗費、交付檢驗費、檢驗、驗證試驗和測量管理費、檢驗、驗證試驗和測量設備費等。三是內部損失成本 (內部故障成本) , 是指支付了滿足不了規定質量要求的費用。主要包含進貨損失、廢品損失、返工和返修損失、停工損失、降級損失、不合格處理費等。四是外部損失成本 (外部故障成本) , 是指成品出廠后因不滿足規定的質量要求, 導致索賠、違約損失、修理、更換或信譽損失等支付的費用。主要包括索賠費、退貨損失、降價損失、保修費等。
3、質量成本控制
質量目標的順利實現, 關鍵是企業的質量成本控制是否得到了有效控制。做好質量成本控制, 主要包括以下幾個方面:一是加強員工控制質量成本的意識, 積極參加各項質量活動;二是建立質量責任制明確責任及權限;三是加強各環節控制, 例如加強設計環節的控制, 設計決定質量, 要用價格合理、保證質量的材料進行設計;四是加強采購環節控制, 例如建立供應鏈, 控制采購成本;五是加強質量成本信息、數據的收集及反饋, 根據年初制定的質量成本目標, 統一口徑, 每位質量管理員應用規定的統計方法在各個環節如實統計質量成本原始信息, 對過程中一切消耗進行嚴格計算和審核, 揭示偏差, 及時糾正。
4、質量成本分析
財務部根據各部門提交的質量成本明細統計表匯總填報單位質量成本統計表, 及時有效的分析企業的質量成本支出, 按月提交質量成本分析報告, 按季提供質量經濟運行分析報告。
5、質量成本評價及改進
質量與售后服務部為主要質量管理部門, 主要負責是質量成本的評價和改進。一是監督各部門質量成本管理活動的開展和實施, 仲裁質量缺陷責任, 落實質量損失責任人, 承擔質量損失;二是提供內部損失判定依據材料;三是根據財務部提供的質量成本分析報告反映的問題, 定期或必要時提出改進措施, 并跟蹤驗證各業務部門提出改進措施的實施情況。
6、質量成本管理體系的完善
通過對質量成本管理體系經常監控來完善質量成本管理體系。一是通過財務審計, 審查質量成本數據是否按實際入賬、審查記錄數量是否真實等, 避免質量成本核算統計數據不準確, 造成質量改進方向偏離。二是通過建立質量成本管理體系審核流程制度并嚴格執行。三是通過財務審計與質量管理體系審核相結合, 不僅使質量成本管理體系本身的自我完善, 也使得企業質量管理水平不斷提高。
二、企業質量成本管理體系的現狀
(一) 預算編制不夠合理, 實際執行缺乏質量指標與質量成本的匹配
質量成本預算編制取決于質量指標, 如何確定企業質量指標呢?由于企業通常承擔的項目多, 尤其是小批量多品種的企業, 預測范圍廣, 缺乏對質量指標面面俱到進行測算, 實際執行缺乏質量指標與質量成本的匹配。因此, 難以編制合理預算, 把傳統的質量指標與質量成本指標結合考慮, 制定年度質量目標, 分配質量指標, 使質量成本反映質量指標。
(二) 全員質量成本管理理念不夠
由于長期以來業務人員注重數量管理, 任務完成至上, 質量成本管理理念相對較薄弱, 對質量成本概念了解不夠, 造成各環節統計信息不夠完整, 達不到降低成本, 提高經濟效益的目的。
三、企業質量成本管理體系的完善
(一) 加強質量成本預測
質量與售后服務部應組織圍繞本單位年度發展目標制定年度質量目標, 并分解至各部門, 確定各部門質量分目標。如果各部門項目較多, 應抓住管理重點, 提出質量成本控制重點, 確定質量指標, 明確改進方向。質量與售后服務部應會同業務部門、財務部根據所要達到的質量指標分析所要的經濟資源、具體完成時間等, 制定質量改進方案。財務部會同其他部門質量成本控制重點環節需投入的質量成本, 并結合企業日常發生的質量管理成本, 確定年度質量成本目標。
(二) 進一步增強全員質量成本管理的理念
增強全員質量成本管理的理念, 在企業范圍內通過宣傳欄等開展質量成本管理知識普及。首先, 重點強化質量管理人員、業務人員的質量成本管理財務相關知識培訓, 通過培訓提升質量管理人員、業務人員的專業能力。其次, 財務人員是質量成本的統計分析部門, 財務人員只有加強業務學習才能使質量成本融入業務中, 牽頭組織計劃部、質量售后服務部門、業務部門梳理業務流程, 規范質量成本口徑、數據來源及報表格式, 形成完整、統一、共享的質量信息數據庫。最后, 通過質量成本管理失敗案例的宣傳, 牢固樹立質量是企業生命的理念, 加強員工的工作責任心。通過以上措施使質量管理員、業務員真正了解自身在質量成本管理中崗位職責, 準確統計質量成本信息和數據, 確保質量成本數據反映質量事件, 質量成本與質量信息一一對應, 運用數據評價工作質量, 為質量成本分析和課題改進提供數據支撐。
四、結語
企業要構建有效的質量成本管理體系, 必須從每位員工做起, 增強員工質量成本管理理念, 各部門抓住質量成本管理重點, 確定質量目標、改進方向, 合理測算質量目標成本, 實現質量指標與質量成本的融合, 發現問題及時糾正和改進, 使企業持續的發展, 促進企業質量管理體系有效運行和持續改進, 降低成本, 提高企業經濟效益。
摘要：涉及研發、生產、服務的企業, 質量是關乎企業生存、發展的關鍵環節。把質量成本管理融入到質量管理體系中, 使用系統的管理方法推進質量成本管理, 真正讓質量成本數據得到有效應用, 這就需要構建有效的質量成本管理體系, 從經濟的角度評價質量管理體系的有效性。本文構建了企業質量成本管理體系的框架, 基于現狀提出了完善企業質量成本管理體系的建議。
關鍵詞：質量成本,管理體系,體系構建
參考文獻
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企業基礎體系管理論文范文第5篇
摘 要：民營經濟是我國國民經濟中的重要組成部分，隨著經濟的不斷發展，民營企業對其自身的管理有了新的要求，即必須建立現代企業制度，加強企業的內部管理。而民營企業內部審計作為企業內部管理的一個重要組成部分，正是順應這種需要而產生的。為了更好地發揮其在經營管理中的作用，民營企業的內部審計必須準確定位。本文分別從內部審計機構模式的準確定位、內部審計職能定位的拓展、內部審計內容定位的擴展和內部審計方法定位的完善四個方面進行論述。
關鍵詞：民營企業 內部審計定位 問題 對策
內部審計在現代企業中發揮著監督與控制作用，全方位的幫助與提升企業管理，促進企業發展。我國民營企業應正確認識和處理好內部審計與公司治理的關系，強化內部審計職能對公司管理以及治理質量的影響，并基于公司的治理要求改進企業的內部審計[1]，例如，科學合理地設置內部審計機構，擴大內部審計的職能范圍，拓展內部審計內容，完善內部審計方法。
1 民營企業內部審計定位存在的問題
1.1 民營企業內審機構模式定位模糊
現階段，許多民營企業的內審部門普遍附屬于會計或財務部門，由財務部領導開展內部審計工作或由財務部兼任，甚至有些內部審計部門成員是由各部門的富余人員組成的。還有部分民營企業設置了獨立的內部審計機構，但其不僅是由CEO和財務經理領導，還由董事會、監事會管制。內部審計機構模式的多樣性，致使內審人員在工作時容易造成責任不明確、關系混亂的情況，不能在經濟上保證自己的獨立性，也無法保證內部審計的權威性，客觀上削弱了內部審計的監督力度[2]。
1.2 民營企業內部審計職能定位局限于監督職能
“監督主導型”審計和“服務主導型”審計是內部審的兩大種類，“監督主導型”審計的目標是發揮內部審計的監督職能，而“服務主導型”審計則側重于評價和咨詢等服務職能的發揮[3]。社會經濟發展與民營企業的快速成長必然促使內部審計由“監督主導型”向“服務主導型”轉變。但目前我國大部分民營企業內部審計還屬于“監督主導型”，內審機構的首要職能是監督，服務職能被忽視，很少主動揭露問題、分析問題和處理問題，目標和出發點的定位也不高。
1.3 民營企業內部審計重點僅定位于財務審計
目前內部審計主要由內部財務審計和經濟效益審計兩大類。歐美國家的內部審計思想已從財務審計轉向經營管理審計，并以經營管理審計為主導。但我國民營企業內部審計長期以來多數是以監督為主，忽略了經濟效益審計，內部審計部門只參與企業財務數據的分析與監督，并不參與公司經營管理，企業無法利用內部審計部門的優勢找出經營管理中存在的問題并提出改善方法。
1.4 民營企業內部審計方式方法定位單一
目前來說，我國大部分的民營企業中內審人員的實際工作只是單純地進行內部監督，而且內部監督也一般是在經營業務發生后才進行。因為經營業務已經發生，損失已經形成，再進行審計就已經晚了，不利于企業控制風險。除此之外，雖然審計人員提出了許多問題以及改進意見，但后續整改審計跟蹤不力。往往出現只發現問題不解決問題或者未能合理解決問題的情況，從而造成問題“次次審、次次有”的情況。
2 完善民營企業內部審計定位問題的對策
2.1 分類優化民營企業內部審計組織模式
根據我國民營企業的發展現狀并參考國外企業內部審計的通常做法，民營企業內部審計組織機構的設立大致有以下兩種模式可供參考。
2.1.1 大中型民營企業
對于規模較大的公司制民營企業，特別是家族式的企業，可以實行董事會領導下的、獨立于經理層的審計委員會制度，加強董事會與治理層間的制衡機制，使企業審計部門依靠最高權力機構的支持，賦予其充分的權利和充分的獨立性，將其應有的作用發揮出來。為了彌補董事會監督功能的缺失，必須建立審計委員會制度，尤其是在民營企業中“內部人控制”現象依然存在的情況下，建立審計委員會制度不僅可以控制對經營者對公司的控制還可以要求董事會關注企業財務狀況和經營成果，增強財務信息的公開透明度，提高員工以及廣大群眾對企業的信任度。同時民營企業下設隸屬于審計委員會的內部審計部門，總裁或總經理賦予內審部門廣泛權力。
2.1.2 小型民營企業
小型民營企業可以只設立獨立的審計部門，直接隸屬于公司最高管理層，其他職能部門不得對審計部門的工作進行干涉。由于小型民營企業自身能力所限，可以選擇性的將其專業技術缺乏或不足的部分審計項目外包出去，由熟知公司制度管理、生產流程的內部審計人員與專業能力強、獨立性強的外部審計人員聯合展開審計工作，更好地完善企業管理，控制企業風險[4]。
對于缺乏專業素質過硬的內審人員的小型民營企業，可以不設立獨立的審計機構，將其內部審計工作實行全外包。但是企業在選擇外包機構或人員時應充分掌握主動權，同時必須保存審計長一職，監管外部機構的審計工作，并幫助外部審計人員和企業管理者之間進行溝通。
2.2 重點發揮內部審計的服務職能
隨著現代企業制度的建立，我國民營經濟發展迅速，企業經營狀況日新月異，而內部審計卻發展緩慢，職能定位局限于提供監督服務，無法發揮其應有的作用。由此可見，內部審計職能必須轉向“服務主導型”。
2.2.1 正確認識內部審計的服務職能
民營企業內部審計人員要樹立服務觀念，重新塑造審計形象，內部審計定位于企業的服務部門。在審計工作開始時，內審人員與被審單位和部門間建立信任，主動詢問他們的意見，積極要求與他們的合作。審計中發現的問題，內審人員要與被審單位共同分析問題產生的原因及其不利影響，并一起探討改進的措施。審計報告盡量不使用譴責性的語言，對普通性質的問題可在審計過程中直接告知被審單位并監督其當即整改，只有反映重大問題的審計報告才向企業領導呈送，盡量減少被審單位的負面情緒。
2.2.2 將服務職能與監督職能相結合
內部審計的監督職能與服務職能是緊密相連的，二者缺一不可。民營企業內部審計服務職能的發揮關鍵在于為管理層的決策、宏觀管理服務。在實際工作中，審計人員在剖析問題的性質和發生的原因時要從全面的、戰略的角度去剖析。
民營企業的生產經營不同于其他形式的企業，其內容復雜多變，審計部門作為企業的監督與管理部門，應該有管理者的意識，利用自己特殊的地位，參與企業決策，將服務作為終極目標[5]。積極地與企業的各部門交流自己的想法和意見，從而發現問題，并及時地進行糾正，以便在管理者進行某些決策時能夠不走彎路，使企業的發展方向可以在正確的軌道上運行、企業效益不斷提升。
2.3 民營企業內部審計要逐漸轉向效益管理審計
為了民營企業自身成長與強化內部控制，開展經濟效益審計是必要的。
2.3.1 在審計思想上
目前，在部分民營企業作為審計主體的內部審計人員中，有些人對經濟效益審計認識模糊，認為在企業管理活動中，經濟效益審計的服務職能會削弱傳統審計的監督職能。實際上，經濟效益審計包含監督與服務兩種職能，內部審計的監督作用與服務作用可以兼容于一種審計形式之中。經濟效益審計在管理好企業財務的基礎上，對企業經營管理方面的問題進行揭露并分析原因，向管理者提供解決對策和方法，幫助管理企業和提高企業效益[6]。因此，審計人員要樹立先進效益管理審計的理念與思想，由側重審查財務收支活動的審計轉向著眼于改善經營管理，加強風險控制。
2.3.2 在審計范圍上
（1）開展管理審計。財務審計和非財務方面的審計在管理審計中都有體現，但管理審計與財務審計對涉及的財務方面的問題關注的重點不同。管理審計是對各個項目的管理活動的合理性和有效性進行分析評價，而不是僅僅對財務收支活動進行檢查[7]。目前為止，內部審計已經上升到了管理審計的層面，主要包括風險管理、公司治理和內部控制等，是直接面向于管理方面的問題提出的審計意見，有一定的前瞻性和指導性。
（2）開展業務經營審計。業務經營審計是對業務經營過程的合理性和生產力等要素的開發利用及其經濟效益進行的審計。審計人員不單單要注意財務數據的正確性，也要對資金使用效益、人力資源利用效益等進行合理評價[8]。除此之外還要對企業的原料供應過程、產品生產過程和銷售過程進行審計，主要審查業務經營計劃的完成狀況，各個生產要素的組合、利用情況等。內部審計工作者必須全方位參與企業管理，深入到企業各個部門，參與企業生產，從而全面實現內部審計的轉型和發展。
2.4 事前事中事后審計相結合并進行后續審計
2.4.1 將事前事中事后審計相結合
為了更好地對企業經營進行管理，民營企業內部審計人員應改變只注重事后審計的審計方式，向風險管理控制方向發展。在事前要對企業計劃、預算、項目投資等內容進行審計，提前告知決策部門計劃實施后可能出現不利因素，并對可能出現的問題提出改正建議，從而規避風險，減少不必要的損失。為了找出經濟活動的實際實施情況與計劃、預算存在差距和存在的問題，審計人員在事中進行經濟效益審計，糾正錯誤或轉變計劃。最后審計人員通過其最熟悉的事后審計評價已完成的經濟活動。
2.4.2 進行后續審計
后續審計是指在審計報告發出一定時間內，內部審計人員為檢查被審計單位對以前的問題和建議是否改正并取得一定效果的跟蹤審計。后續審計有監督管理層糾錯是否正確、效果是否明顯的作用，除此之外還可以對管理層產生約束作用，激勵管理層改變企業現有模式，進行經營創新。
3 結語
民營企業的內部審計對企業的持續發展日趨重要。我國民營企業在不斷地發展過程中，逐漸發現企業內部審計工作的重要性愈發明顯。民營企業通過對內部審計的準確定位可以有效控制和約束企業的經濟活動，保證企業健康發展，同時我國民營企業的內部審計工作也必將取得巨大的發展。
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企業基礎體系管理論文范文第6篇
摘要：房地產企業的財務成本管理是提高企業核心競爭力的關鍵所在。該文首先闡述了房地產企業財務成本管理的意義，分析了財務成本管理存在的問題，并提出了在財務成本管理問題上的應對策略。
關鍵詞：房地產企業；財務成本管理；問題及對策
隨著社會主義市場經濟的不斷發展，我國房地產行業越來越凸顯出其重要的地位，行業整體提升的同時，也加劇了房地產企業之間的競爭激烈，應對這樣的行業競爭現狀，房地產企業只有提高自身的財務成本管理能力和水平，才得以提高自身核心競爭力，增強房地產企業的綜合實力。房地產企業針對當下自身的財務成本管理工作中出現的問題和弊端，需要展開綜合性和針對性的分析，方能找出積極的干預手段和應對策略。
一、房地產企業財務成本管理存在的問題
（一）財務成本管理意識薄弱。目前，我國大多數房地產企業的財務成本管理意識薄弱，對財務成本管理缺乏足夠認識。部分房地產企業財務成本管理僅局限于設計階段而忽視了項目實施過程的財務成本控制，或是認為財務成本管理的關鍵在于控制材料和設備的成本，相關部門和財會人員對企業財務成本管理也不夠重視，這都使得房地產企業不能全方位進行成本控制。只有堅持全面性原則考慮企業成本，才能保證財務成本管理的有效性和合理性。
（二）房地產企業的財務成本管理能力較低且管理辦法過于陳舊。當前形勢下，我國大多數房地產企業所使用的管理辦法和管理手段相當陳舊，仍然按照傳統的財務成本管理辦法實施成本管理，其過程是依據財務管理部門給出的決算報告對財務成本實施核算工作，這一流程最大的弊端是具有時間滯后性。由于建設項目往往已經處于施工狀態，所以一旦在核算工作中發現成本管理問題，若再想實施干預和彌補工作就顯得為時已晚，否則將浪費大量的人力、物力、財力且彌補工作也會得不償失。這一流程的弊端是無法對進行中的項目給以預測和控制，進而造成項目竣工后成本核算只成為了簡單的計算，失去了控制和改善的時機，顯得異常被動。
（三）房地產企業未在全項目周期過程中給予財務成本管理以足夠的重視。房地產項目的全周期過程，是以項目的投資決策開始，歷經項目設計階段，項目的招標和投標階段，項目施工階段，項目投入使用階段，項目維護與修理階段，最終以項目拆除階段作為終點的一整個過程。在這一整個過程中，財務成本管理理念應該始終貫穿其中，有些房地產企業對此認識不深入，造成財務成本的管理重點放在了項目設計階段，而未給予立項階段和施工階段以足夠的重視，忽視了在項目立項階段的投資決策對控制財務成本的基礎性作用，以及項目施工階段對財務成本的嚴格管控工作。
（四）工程預結算等重點環節存在問題嚴重。目前房地產企業工程預結算主要存在以下主要問題：一是工程預結算定額更新緩慢，以往的定位換算法已經不能夠準確地反映出現在工程預結算的正確和真實性，在此之后的計算的繁瑣，大大影響了工程的進度與實際效率；二是工程項目中心缺乏綜合管理，建設、設計和施工等單位之間缺乏統一的溝通與管理，僅僅局限于自身所涉及的工作，缺乏全面性，從而使得工程的預結算款居高不下，整個工程的預結算失去真實性和準確性使得工程資金陷入不利狀態；三是故意造假提高工程預結算，尤其涉及國家投資的有關項目時，做出高預算的假象，過高的預算差額會流入個人腰包，導致豆腐渣工程的出現。
二、房地產企業在財務成本管理問題上的應對策略
（一）增強財務成本管理意識，建立全面系統化的科學管理體制。房地產企業應運用科學管理知識，將企業的財務成本管理視為一個全面化的管理工程，而不是階段性的工程。只立足于全局性的整體角度，才能對房地產企業全面的進行財務成本管理。必須堅持以“對象、內容、方法”全面相結合的原則，在實際工作中對于不同的企業成本使用相應的管理辦法和手段。堅持以市場經濟為導向，以社會經濟深化發展和提高企業競爭力為目的，房地產企業要在考慮物質成本的同時，兼顧到非物質的成本，綜合考慮到服務成本、人力資源成本和環境資源成本等各方面成本，才能全面完成房地產企業的財務成本管理目標。
（二）房地產財務成本管理過程中需要一定的技術支持，提升管理能力。房地產企業在財務成本控制管理中可以采取清單報價模式，此模式可以對房地產企業的整體成本進行控制和管理。工程量清單是市場經濟發展的要求，通過工程量清單模式可以對項目實施過程中各種成本進行監控，從房地產企業的實際情況看，相同的工程量，各個企業的價格是完全不一樣，充分說明房地產企業財務管理需要一定的技術指導。房地產企業管理中可以采取戰略成本管理的模式，戰略管理主要是按照企業的全局發展為對象，按照企業的總體發展戰略制定財務成本管理目標。
（三）完善相應的監督制度，加強財務成本管理。在房地產企業開發產品的過程中，應盡量細化進行核算的對象。同時建立既有實權又有執行力度的成本監督機構，在房地產項目的全過程生命周期的各個重要環節中進行成本預先規劃，用規劃的計劃比對世界發生的成本明細，尤其需要注意監督管理成本概預算、竣工決算和工程結算，因為這些環節是在初期控制工程造價、減少項目開發成本和辦理施工方款項給付的重要環節。按照已確立的工作目標和監督制度定期的進行檢查考核，同時輔以不定期的隨機抽查。必須將內部審查和外部監督相結合的財務監督體制實施到監督工作中，力保財務成本數據和賬務明細真實有效。
（四）強化重點環節成本控制。首先應強化投資決策成本控制。財務部門切實測算擬建項目的內含報酬率、銷售利潤率、成本利潤率、資產負債率等前期財務指標編制項目計劃書，并籌劃稅務和籌融資、投資方案，確定初始財務目標成本。同時，立項階段應做好各種組織籌劃實現項目籌建階段的低成本規劃。第二強化規劃設計成本管理。利用成本預算實施限額控制，把設計費的限額與設計質量掛勾。強化方案優化措施和圖紙會審，相關部門充分分析和論證設計方案，提高設計概算和施工圖預算的準確性、最優化。最后，強化內部復審制度，加強對規劃報批、樁基、圖紙、功能材料、裝修變更等可控設計成本的嚴格審核最后強化變更簽證成本控制。變更及簽證重要的是事前控制和流程管理。在項目設計前期應全面、準確分析論證其規劃與定位，盡量避免在施工中的重大設計調整；變更前，須利用設計單位和監理單位的技術資源，就變更對工程成本的影響做出分析評價。變更及簽證管理控制體系應明確操作流程及責任權限，加強變更的內部監督與控制。
企業財務成本管理水平和能力的高低，以及企業管理工作開展的好壞不但影響企業自身利益獲取，還制約著企業根據項目成本基礎而制定商品價格的優勢。所以，從強化項目成本管理和控制人手，重視和做好財務成本管理工作是十分必要的。
（編輯：ZK）