第一篇：中小企業erp市場分析
題目：我國中小企業ERP可行性分析
摘要：隨著信息時代的來臨，全國經濟一體化已成必然趨勢。為了應對經濟的快速發展和市場競爭的日益激烈,應用ERP來提升管理水平,提高企業的競爭力似乎成為中國中小企業的當務之急。不過ERP系統的實施一般都需要幾百萬元甚至上千萬元以上的資金投入，這筆資金對于眾多的中小企業來講是一個不小的數字。那么中小企業能否實施 ERP呢?本文從人文，經濟，技術三方面淺談了中小企業自身實施ERP的可行性，同時指出中小企業借助外部力量實施 ERP的一些途徑。
關鍵詞：中小企業，ERP，可行性，實施途徑
目錄
1 導言.............................................................. 1 2 我國中小企業實施ERP的現狀........................................ 1 3 中小企業自身實施ERP可行性分析.................................... 2 3.1 人文可行性：.................................................... 2 3.1.1 企業決策者考驗................................................ 2 3.1.2 企業基礎管理考驗.............................................. 3 3.1.3 員工覺悟考驗.................................................. 4 3.1.4 項目管理考驗.................................................. 4 3.2 經濟可行性：.................................................... 5 3.3 技術可行性：.................................................... 6 3.3.1 人才引進及培養................................................ 7 3.3.2 集成商技術服務能力考量........................................ 7 4 中小企業實施ERP的外部方案........................................ 8 結束語............................................................. 10 致辭............................................... 錯誤!未定義書簽。 參考文獻........................................................... 11
1 導言
ERP(即：企業資源計劃)是20世紀90年代初由美國加納特公司提出。是一種通過計算機系統固化了的管理的方法，它可以讓企業更合理地配置企業資源(包括人員、物品、資金、設備、信息等)，優化業務，提高企業的管理水平，增強企業的競爭力。它不只是一套計算機系統，更是一套現代化的企業管理思想和理念。
在我國的經濟構成中，中小企業占有十分重要的地位，中小企業數占全部企業數的99%，中小企業工業總產值和實現利稅分別站全國的60%和40%，就業人數為75%，中小企業已構成了國民經濟中最具活力的部分。他們對支撐國民經濟的高速發展、促進市場化和國際化。在出口創匯，繁榮市場，增加財政收入，擴大就業面，維護社會安定等方面做出了重大貢獻，已經且在未來必將起到舉足輕重的作用。然而我國中小企業很多是在舊體制下成長出來的，普遍存在許多舊體制的弊端，在生產領域普遍專業化協作程度差。另外，基于資金，技術，信息化程度，管理水平等方面也存在諸多弊端。在全球一體化的今天，這些矛盾日益突出。對企業的生存及發展帶來了極大的阻礙，所以在中小企業中引入先進的管理方法及手段，勢在必行。
早在90年代初，ERP系統的應用在我國的一些大型企業開始試點，嘗試和探索，到現在在大型企業相對成熟的應用。在短短的20年間，ERP系統的多樣化、信息化和高效化無疑提高了企業的管理水平,提升其綜合競爭力，為企業生存發展注入了無限活力。因而ERP的實施也被認為是能夠確保中小企業在與國際和國內大型企業競爭中的高效靈活優勢,以快求變的一種“快魚”。但是從我國中小企業ERP實施現狀來看,企業的基礎管理遠不能適應企業的現代化需求,ERP實施的成功率低,企業對于實施ERP仍然存在不少障礙。如何面對和解決這些問題將成為中小企業信息化環境生存和發展的瓶頸性關卡。
2 我國中小企業實施ERP的現狀
調查顯示, 盡管我國企業信息化已有二十多年的實踐經驗，信息化知識在中小企業也得到一定程度普及，但信息化建設進程參差不齊，不同地區的發展水平很不平衡。在信息技術應用方面，不少中小企業主要還是簡單的網上查詢、發布信
息，絕大部分中小企業對電腦的應用停留在“部門級”應用階段,例如僅僅對于財務軟件、進銷存軟件、物流管理軟件等有初級的、局部的應用,其廣度和深度都普遍較低。而在提高企業整體管理水平、改善傳統營銷方式、提高生產能力等方面的應用還不普遍。
目前我國中小企業實施全企業范圍ERP應用的僅占3.8%左右,其中實施ERP的成功率不足10%，很多企業陷入兩難困境。
為了避免資源的浪費體提高企業的競爭力，實施ERP勢在必行。為了保證ERP項目的順利實施，減少其實施過程中的風險，個人對國內外眾多已經實現ERP管理系統的企業進行分析，解剖，總結出一些可借鑒的經驗來驗證中小企業實施ERP方案的可行性。
3 中小企業自身實施ERP可行性分析
為了避免資源的浪費以及減少企業實施ERP失敗的風險，對國內外眾多已經實現ERP管理系統的企業進行分析，解剖，總結出一些可借鑒的經驗來支持我國中小企業實施ERP方案。以下是一些可行性分析：
3.1 人文可行性：
指實施ERP時，對企業全員思想、管理的評估
3.1.1 企業決策者考驗
很多企業領導者在ERP作用的認識上存在萬能論，誤認為只要實施ERP就可以“坐享其成”地增加利潤,而沒有意識到ERP的核心仍然是管理。在方法論上要么缺乏系統觀，出現半吊子工程和應急工程，要么不顧重點一齊上，導致投資過大、收效甚微和實施乏力的狀況;對內涵的理解上只是把ERP看成是一個IT技術項目，沒有認識到ERP系統是一項非常復雜的管理系統工程，工作量大，涉及面廣，實施周期長。其實ERP力圖解決的是企業競爭中最直接和最關鍵的問題——資源配置優化及效率提升以及由此引起的成本問題,它無法覆蓋企業的所有管理領域(比如戰略選擇、制度改革、融資、文化塑造等)，其優勢發揮也需要具備很多自身的條件，如基礎數據的準確性、及時性、企業制度的配套、員工責任心等
等。這種認識上的錯誤導致許多企業將ERP項目預算的90%都花在購買功能齊全的ERP軟件系統上,而忽視了企業自身的特點和個性化需求,忽視了對人員的培訓和系統流程的定制與調整。這種本末倒置的做法必然導致項目的最終失敗。
企業決策者要充分意識到ERP是一種以現代資源管理為基礎的企業管理集成化思想及理論,根本目的是最有效地配置企業資源,使企業的效益最佳化,這與企業的經營目標是不謀而合的。企業領導應該清楚的知道自己的企業為何要上ERP。而不是看到別的企業都上了，就人云亦云，為了上ERP而上ERP。如果確定是自身企業發展需要實施ERP，那需要對企業進行全面的剖析，從制度、技術、資金等多個方面入手，做一份可行性的方案及需求分析。判斷企業是否具有上ERP的基本條件。然后循序漸進的做好預期目標，不斷發展完善自己的需求。這樣可以避免盲目從進，浪費資源。畢竟中小企業的資金與財力有限，不存在多次嘗試的機會。因此，企業領導人從一開始就應把企業的經營戰略、業務流程、生產過程和組織結構與ERP系統一起考慮，充分預估項目中的難點和問題，確定合適的期望值來衡量ERP的投入產出比與績效。 3.1.2 企業基礎管理考驗
ERP在中國中小企業實施的最大問題表現在法治與人治的沖突。ERP的管理模式是基于法律體系的，而國人則普遍習慣于人治氛圍。人情這一關往往很大程度上會降低強有力管理的實現。中國現有企業的ERP實現，大多是利用政策的成功，是單一資源優勢導致的成功。而很多企業薄弱的管理體制，根本不具備實施ERP的前提條件，甚至不存在業務流程改造的問題，而是徹底的新建。這樣的企業勢必無法實施奠定在一定管理哲學指導下的ERP系統，即使是素質優良的企業也會因為外部市場的不規則而難以規范運作，導致失敗。
企業要減小管理基礎薄弱帶來的系統實施風險,需要在實施前通過業務流程重組,將原來金字塔形的管理系統進行扁平化和網絡化,改變各部門之間信息流不暢的現象,實現信息和資源的快速傳遞與共享,使企業內部管理更加透明;需要加強企業內部各部門、員工之間的交流,降低各種內耗,從而提高管理效率,降低成本;還需要對產品零部件和業務流程準備詳細而準確的數據資料，對原有的靜態數據進行復核和整理,并保證及時準確地更新動態數據,使系統通過對各種數據的輸入和處理,控制企業整個經營過程。另外，科學合理地制定內部各種工作關系的處置原則和方法,明確各部門和負責人員責、權、利的對應、和匹配，采用與市場
和社會比較的機制,優勝劣汰,促進復合人才與核心技術的生成與培養, 也是有效推進ERP的必要前提。
3.1.3 員工覺悟考驗
中小企業在實施ERP的過程中，員工的素質和人才的缺乏將會是造成其實施成功的最大障礙。首先，ERP需要進行管理思想的創新，企業流程的重構，企業管理層仍然局限在原有的管理體制和思維的基礎上，從而造成了在引入ERP系統時，給予了企業錯誤的引導方向。其次，企業業務人員缺乏培訓，對于新的管理思想和技術知識接受力不強、了解不深。第三，由于中小企業各部門職責不清，在實施ERP的過程中，會涉及到一些部門利益，甚至影響到一些員工的飯碗，工作量也會有所調整，因此造成會有一批員工或明或暗地阻礙ERP的實施，各部門相互推誘責任，最終造成信息化進程的失敗。
ERP的建設作為一項系統工程,必須依靠全體員工共同努力。在實施前期應對企業管理層進行ERP的有效培訓,讓他們理解ERP的深刻內涵,認識ERP的應用需要信息技術人員和管理人員的共同合作,認識決策者在實施過程中的重要作用，為成功實施ERP系統奠定良好的思想基礎。而在項目的實施過程中應有計劃地進行全員培訓,使其理解ERP的運作體系,轉變傳統管理習慣,規范員工業務行為,明確各自崗位職責,在賞罰分明的制度下，使各部門之間摒棄分歧，真正做到從全局觀考慮，正確坦然面對改變和挑戰。 3.1.4 項目管理考驗
ERP管理是一向巨大而復雜的系統項目工程, 涉及到人們傳統觀念的轉變、機制的轉換、管理方法的改變、業務流程的重組、組織結構的調整、責權利的再分配、規章制度的建立健全、項目的可行性研究、項目的實施方法、軟件的功能、軟件和實施服務商的服務水平等一系列實際問題 ，建設周期長,資金投入大,而且不能產生立竿見影的直接效益,這對于管理思路善變的中小企業而言是非常不利的。這無疑將提高企業的經營風險和項目實施成本,甚至導致最終建成的ERP系統不能適應企業發展的需要。很多企業沒有認識到ERP項目工程的復雜性和系統性,缺乏有效的項目管理,這是造成ERP工程進度拖延、預算超標、質量低劣、溝通失效、管理混亂等問題的直接原因。
項目管理是一項技巧性很高的復雜工作,要制定詳細而合理的項目規劃,精心組建一個高水平的項目小組,并動員各部門主動參與,對項目進行評估以確保整個項目得以控制。對項目進行有效的管理和監控,是ERP項目如期、按預算完成的重要保證。所以企業ERP項目組成人員構成一定要合理，且一定要具有相當權威的 高層領導參與，有專職職能部門的設立，有具有一定權力的專職ERP項目經理負責，同時有優秀的ERP實施顧問參與其中，幫助小組提供優秀的實施計劃于方案，有成熟的ERP服務商提供技術支持。這樣小組制定的方案能很快的落實，在企業中得到廣泛深入的推廣，確保ERP實施進程的穩定。其次在實施ERP的過程中,中小企業應根據自身的條件和特點,采取相應的對策來掃清ERP之路上可能遇到的各種障礙,以切實提升企業管理水平、提高企業競爭力。
3.2 經濟可行性：
是指實施 ERP投資與收益的權衡
實施 ERP，培企業未來可能帶來的經濟利益具體表現在：(I)降低庫存成本。ERP集成庫存管理、主生產計劃、物料需求計劃和能力需求計劃等模塊于一體，同時把眾多物料供應商的關鍵資源納人企業流程作業 管理之中，能有效地實現“零庫存管理”。(2)縮短生產局期，提高生產效率 ERP 客戶市場需求為導向，采用客戶訂單管理和整合企業生產資源，能有教實現“流暢生產”.避免延時交貨。(3)提高企業現代化管理水平。ERP的系統化管理思想，體現了企業對整個供應鏈資源進行管理的思想，適應了企業在知識經濟時代市場競爭的變化 ：即現代企業競爭不是單一企業與單一企業的競爭，而是一個供應鏈 與另一個供應鏈的競爭。(4)提高企業 內部員工素質。ERP的實施過程包古了集成商對企業員工的技術培訓和業務流程重組培訓。提升了企業員工素質，重塑了企業文化。使企業 團隊合作精神和協同工作意識在不知不覺中建立。
上述 4個方面，是從已實現ERP系統管理的大型企業得到的經驗。對于實施 ERP的中小企業來說，同樣也將有所體現。然而相對大企業而言，由于中小企業在資金上存在極大的缺陷，難于形成規模經濟。在供應鏈上，供應商、合作伙伴和客戶與企業的協作關系可能不緊密.因而在 零庫存管理”和“生產周期縮短，生產效率提高”這兩方面.可能不像大企業實施的那么順暢。換句話說，中小企業在實施 ERP中，其投資成本攤銷和當期收益相配比，相對大企業而言，效益就
不明顯，甚至可能得不償失。因此，中小企業投資ERP項目，要注重成本控制和ERP選型。根據中小企業經營管理的實際需求來選擇合適的ERP項目，使未來收益和費用相配比，這是中小企業必須首先加以考量的一個重要原則。
ERP是一項復雜的工程，投資較大，不但要投人大量的軟件費、硬件費，還要投人大量的咨詢服務費、培訓費，而中小企業資金不足這個先天性缺陷極大的阻礙了企業推進信息化建設的步伐。然而有些中小企業對于資金問題倒不是很突出，卻在ERP選型上出現了極大偏差，為了加快ERP建設步伐，直接照抄一些大型ERP，盲目的堅持“大而全”。最后發現資金浪費嚴重，實施的方案也得不到實現。竹籃打水一場空，給企業帶來極大的損傷。
在實施ERP之前，必須明確選擇合適的ERP產品，同時還能減少ERP的資金投人，規避資金缺乏帶來的風險。雖然國外一些大型ERP軟件代表著國外先進的管理經驗，但是其高額的咨詢費和維護費是對我國中小企業的極大挑戰。而且國外軟件還存在界面、文檔漢化的種種問題，對客戶的計算機應用水平要求較高，二次開發難度較大。因此，我自己對于使用外國ERP軟件持觀望態度?？上驳氖菄鴥鹊腅RP廠商經過20年來的探索研究也已逐步的成熟起來，基本形成了由用友、金蝶、和佳等領導廠商主導的市場競爭格局，并成為市場主力軍。這些國產ERP產品由于易用、實施周期短、國內支持網店多、響應快、風險低，還有最重要的是費用相對國外軟件要省下不少資金，而且完全可以根據企業自身的特點，對ERP產品進行功能整合，剮減以及新增，使其實現同企業自身緊密的結合。同時在實施過程中對資金進行合理的控制，避免不必要的浪費。財務總監要明確而有效地控制每一項資金的運用。不僅要控制由于項目不斷修改帶來的成本隱性擴張，還要控制資金撥付的合理性，以規避和減少實施ERP項目的風險。
3.3 技術可行性：
是指企業對ERP項目實施能力的分析
實施ERP項目，首先需要企業員工的覺悟以及上下嚴明的政策落實。然后需要組建一支高素質的人才隊伍來作為技術支持，而這個技術支持的實施能力是成功組建ERP管理系統的重中之重。用一句話來概括：21世紀，什么最重要?人才!然而由于中小企業的能量問題，相對于大型企業在吸收一流專業人才方面處于諸
多的弱勢，因此解決企業自身人才不足問題是中小企業必須認真研究的首要問題。其次是對集成商的技術服務能力的考量。 3.3.1 人才引進及培養
中小企業人才缺乏是由多種原因造成的必然。但在實施ERP一方面需要具備掌握一定計算機知識、熟練運用ERP系統的人才，來保證系統的正常運行;另一方面需要有計算機技術知識和企業管理知識的復合型人才，對系統進行管理、維護和二次開發。而中小型企業員工的素質普遍偏低，缺乏這兩類、尤其是第二類人才。
中小型企業為了彌補缺乏ERP專門人才的缺陷，在ERP實施之前就應該建立一個開發維護的團隊，在與開發商合作的過程中對他們進行強化培訓和不間斷的知識灌輸，由開發商的專業人員指導他們完成系統文檔，并進行與后期開發、維護管理相關的協同工作。當然，在對企業內部人員進行培養的同時，還應該吸收新的專門人才進入這個團隊，以提高團隊能力。加大對于高層次、復合型人才的引進和培養力度,培育自己的咨詢專家網絡，包括工程專家、技術專家、管理專家、法律專家等，及時分析診斷，同時在解決問題的過程中提高自身的專業能力。企業內部ERP專門人才在系統開發和管理過程中的成長，是中小型企業成功實施ERP的重要保障。
3.3.2 集成商技術服務能力考量
供應商技術服務能力考驗著一個企業ERP項目實施的進度及精度，是極其重要的因素。然而在巨大商機的刺激下，眾多商家投資ERP市場，且區域性又存在極不平衡的工業化和市場發展，特別是在一些發展中國家，造成的供應商自身能力曾參不齊，實施經驗不足眾多。如果企業為節省資金找到一些能力不足的供應商，就很難對企業實施ERP做到全方位、全過程的服務。其次ERP軟件選擇方面也出現問題。ERP軟件本身與企業的匹配性不高，國外的ERP軟件對企業內部管理基礎要求太高，實施難度大，費用高，對國內企業不太適用。國內ERP軟件一般都是從財務軟件和管理軟件擴展起來，在符合我國會計制度上占有一定優勢，并且較為了解我國企業的特點實施成本較低，但國內的ERP軟件除則務核算外，在生產計劃、制造管理、訂單管理、分銷配送管理和集成化等方面的功能尚不夠
完善，功能間的集成能力較差，在企業的普遍適應性方面尚待提高。此外，目前的ERP軟件供應市場還呈現出一種無序的、不成熟的市場競爭狀態。
實施ERP項目，首先需要選擇一個好的供應商，能為企業提供滿足其特定需求的軟件，在企業實施ERP時提供大量的支持，并為企業相關人員提供培訓。在ERP在企業全面實施后，還要有好的售后服務，不斷跟蹤軟件的實施情況，并對在實施過程中出現的問題給予幫助和解決。其次要選擇一款成熟的ERP軟件，架構靈活并且滿足自身的需要。適合自己的軟件應該是把企業實際需求和ERP的標準邏輯相結合，并能預留各種接口，同時必須配備齊全的文檔，其全面詳盡程度應達到用戶能夠自學使用，如用戶手冊、不同層次的培訓教材以及實施指南等。且軟件價格在企業的承受范圍內。再有，由于中小企業在整個供應鏈上不是擔當主角的文職，所以要求供應商要有豐富的企業管理經驗和業務整合能力，即需要有能對企業業務流程和整個供應鏈的業務重組能力，幫助企業做到更準確的規范的實現ERP系統。
4 中小企業實施ERP的外部方案
實施ERP可以為企業帶來競爭優勢，但它需要強大的資金及技術支持。在上述文章中已經提供了一些對于此的解決方案，不過都是建立在企業自身內部策略上。事實上，根據中小企業的特點，中小企業實施ERP的途徑還可以這樣： 1.借助外部服務。是指中小企業為了克服自身的劣勢，借助國內或者國外IT集成商的力量實施ERP。中小企業因資金、人才和技術的不足，在實施ERP項目中，借助外部力量是一種較好的實施方式。
目前ASP(application service provider),即應用服務供應商，其商業模式發展已經相對穩定。它針對企業市場，采用遠程租用方式，提供集成硬件、軟件和網絡技術服務;提供安裝、定做和管理定制的封裝應用軟件;提供商務處理咨詢和外包服務。這無疑對中小企業來說，是一大福音。借助ASP，中小企業不需要建立龐大的IT部門，不需要直接購買設備和軟件。通過租用方式達到性能水平和服務專家一流的業務技術支持，同時享受最新軟件應用和可預計的實施費用。 2.政府扶持。盡管中小企業可以借助外部服務如ASP服務和軟件的租用，來緩解實施ERP集中的大量資金需求，但其靈活性和不間斷性，對于中小企業實施ERP還是存在風險。為了解決最終的資金問題，還是希望能從外部獲得資金來源。不
過中小企業信用度低，缺乏可靠的擔保機制，難以從銀行取得貸款。又因為達不到上市公司的標準，也難以從證券市場融資。所以只能通過政府機構對于地區性的企業扶持計劃來獲取更多的資金來源，確保ERP的實施。
3、企業通過內外部資源重組 。ERP實施的核心在于對整個供應鏈的有效管理，而整個供應鏈實際包括企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈。中小企業實施ERP，首先要做好企業內部供應鏈管理。為了支持企業內部集成化供應鏈管理，可集成企業所有的主要計劃和決策業務，包括：需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、優化路徑、基于能力約束的生產計劃和作業計劃和能力計劃、采購計劃等;還可以集成企業業務管理流程中主要的執行職能，包括：訂單管理、財務管理、庫存管理等職能。其次組建集成化ERP動態聯盟。中小企業在外部供應鏈上一般都不居于主導地位，為此要注重戰略合作伙伴關系，以面向“供應鏈和用 戶”取代面向產品，增強與主要供應商和用戶的聯系，增進相互間的了解、合作與信息共享。中小企業機制靈活、勇于創新，構建集成化ERP動態聯盟，充分利用外部資源、實現通過ERP建立適應市場變化、柔性高、速度快的只是學習型組織，這是中小企業內外部資源重組的關鍵。
結束語
我國中小企業在國民經濟中有著重要的地位，它們的健康發展是我國經濟持續快速增長的重要保障，而信息化正是保證我國中小企業發展的一個有力利器。中小企業的信息化也是大勢所趨。而企業能夠成功實施ERP帶來的效益是顯著的，企業內部的資金流、物流、信息流得到一體化管理，資金效率實現最優化，物流順暢了，信息資源充分共享了，增強了企業對市場迅速做出反應的能力。同時，實施ERP也有較大的風險，尤其是對于中小型企業來說，實施ERP有諸多制約因素。但是，只要企業在實施ERP之前充分了解自身的特性，采取相應的對策和措施來克服制約企業信息化進程的因素，在實施過程中盡量減少各種風險，那么實施成功的可能性就會大大提高。中小企業實施ERP將不再是夢想。距離中小企業信息化的普及，我們還有很多的路要走，希望本文能為我國中小企業實施信息化提供一些借鑒。
參考文獻
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第二篇：制造型企業ERP項目需求分析
企業為什么要上ERP，陳啟申說：應用ERP的關鍵在于能否解決企業的實際問題，企業不能為了上ERP而上ERP，企業必須明確自身面臨的信息化需求，根據企業經營現狀來有選擇地實施ERP系統，而不是盲目地根據廠商提供的“ERP一二三”的方法來構建企業的信息化管理系統。
所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對制造企業的信息化建設提出的概念，“ERP一”是指財務和進銷存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎上增加物料清單、生產計劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎上增加車間管理、成本管理、管理會計等模塊，從而全面實施ERP系統。
陳啟申指出，上ERP主要是為了解決傳統手工管理模式背景下的企業管理問題。這并不是說“ERP一二三”是一個錯誤地指導企業實施信息化的思想體系，但由于制造業企業存在的問題千差萬別，一個企業哪個方面有問題，就應該上相應的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對性地快速解決問題。讓所有企業都沿襲
一、
二、三的步驟來實施ERP是不現實且不合理的。
所以，在實施ERP前，對企業進行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業的管理診斷開始。
我所在的公司是一個按訂單生產的離散制造型企業，屬于電力機械制造行業，我把我在實施ERP中，對企業的需求分析做一個總結，與大家共享。
1.管理瓶頸
1.1 外部壓力
1、同行競爭對手在不斷的增加。產品的技術門檻較低，很多的企業都可以參與進來，公司要想生存，必須提高市場競爭力。
2、原材料價格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。
3、交貨期緊張。
1.2 內部問題
1、成本核算不準確
交貨價格無法及時準確的確定，訂單利潤無法得到有效的保證。因為產品的成本不知道，在招標報價時，通常的做法是根據過去的經驗，人為地推斷一下價格，覺得可行就接受，覺得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來可能出現這樣的現象：
公司經營良好，企業每年都處于盈利狀態甚至不斷增長，可是對于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業因為沒有嚴格、有效的管理機制，可能還沒有意識到這個問題，等到財務數據上有體現時，可能企業已經處于整體虧損的局面了。
2、采購
采購員成天忙于填寫各種各樣的單據，采購明細、采購申請單、付款申請單等等。
采購計劃的制定無章可循，需要有經驗的采購人員或采購經理去靠經驗制定。對于像我們這樣的絕大多數成本在物料的按訂單生產型企業而言，控制采購成本是有效的降低生產成本的途徑。如果采購過多，占用資金，導致資金壓力過大，采購過少，又無法保證生產的需要，所以采購計劃的制定顯得很重要。
采購點無法準確的控制，可能生產已經開始缺料，而采購的材料還沒有送到。
采購價格無法高效的控制，每次都需要高級管理人員進行審核批準，浪費了高級管理人員的時間，降低了工作效率。
采購計劃的執行靠采購人員的記憶去控制，經常會有遺漏，比如什么材料應該到了，什么訂單該結款了。
對供應商沒有進行評審和管理，供應商的供貨能力靠管理人員經驗判定，一旦人員流動，新采購員無法確定優質的供應商。
3、庫存管理
不能及時的知道物料的收、發、存狀況。
賬、卡、物不一致。
領料控制難(如銅材)。倉庫無法確定領出去的物料到底用在什么地方，是否應該領這么多。
倉庫與生產脫節，不能及時的知道生產在將來一天或多天需要什么物料。
4、決策層獲取信息和傳遞信息困難
決策層無法及時準確的獲取財務相關數據，如現金流、應收應付、成本分析等。
無法及時準確的獲取生產相關數據。
無法及時準確的獲取企業運營的相關數據。
5、業務層的信息溝通不暢，信息傳遞困難，甚至導致工作失誤。
主生產需要經常性的更改，但傳遞到采購和生產部門需要相關人員通知，隨意性強，穩定性差，可能造成漏傳、錯傳等問題。
倉庫庫存信息無法及時準確的傳遞給采購部門，降低采購部門的采購效率。
采購部門無法將應付款信息及時的傳遞給財務部門。
倉庫的庫存信息無法及時準確的傳遞給財務部門。
各部門上下級之間的信息傳遞困難。
6、業務流程不規范，隨意性大，造成管理上的混亂
公司很多的工作流程不固定，操作隨意性大，經常按照個人操作習慣操作，這樣的工作方式增加了工作協調的難度，也容易導致工作失誤，如果公司規模持續擴大，這將極大的降低公司的工作效率，阻礙公司的發展。
2.診斷分析
宏觀上，企業需要解決的問題主要有兩個，一個是成本，即成本是否高，能不能計算出來，另外一個就是交貨期的問題，即企業能否及時的按照客戶的要求，在規定的時間內交貨。
如果一個企業能夠以不高于競爭對手的成本，在規定的時間內向客戶交貨，那這個企業基本就沒有什么大的問題需要解決。比如，停工待料的問題在很多的企業都存在，然而，這個問題到底需不需要解決，取決于停工待料影響不影響最終的交貨期，如果不影響，就沒必要花人力物力去解決它。
成本問題主要反映在兩個方面，一個是能不能計算出來，計算的準不準確的問題，這個是企業核算利潤和產品定價的依據。另外一個是成本高的問題，這個主要是相對于競爭對手而言的，只要成本相對于競爭對手不高，在競爭中就不會處于劣勢。
交貨期的問題就是合同的執行問題，關系到企業的信譽，甚至是直接的經濟利益(違約金)。
企業幾乎所有的活動都是圍繞成本和交貨期這兩個問題進行的，如采用新技術是保證成本低，增加工人和設備是保證交貨期等等。所以，企業的管理診斷分析就從這兩個問題開始，找到企業中影響成本和交貨期的所有因素，然后看看，哪些問題是ERP系統能解決的，哪些問題是ERP不能解決的。如果實施ERP后，能夠降低成本和提高交貨能力，那實施ERP就是值得的。
2.1 關于交貨期的診斷分析
從上面的圖1中可以看出，要解決不能按時交貨的問題有兩個辦法，讓銷售協調，延長交貨周期和提高產能;而提高產能，有兩個途徑：增加設備、廠房和人員和提高生產效率，換句話說，在保證同等的生產能力的前提下，提高生產效率可以減少對設備、廠房、人員的投入，根據我公司的實際情況，我公司的產能缺口過大，不可能只依靠提高效率而達到需要的產能，所以我公司不但需要提高生產效率，還要增加設備、廠房和人員。
從圖1可以看出，提高生產效率，主要的瓶頸在于信息溝通不暢，導致各個業務部門之間的協同工作經常發生銜接不上的問題。比如采供部門在采購時無法及時獲得倉庫和生產的信息，導致采購計劃與實際的生產需求相偏離，最終造成停工待料的現象。
ERP系統管理對象主要是以物流為主線，以及隨物流而產生的資金流和信息流。ERP系統建立了一個類似于“物流中心”的“信息中心”，所有的信息都集中在一起，誰需要信息，都到“信息中心”去查看，保證所有的使用者都得到最及時和準確的數據。決策層可以及時的了解銷售、財務、采供等公司所有的數據;采供部門可以及時的了解庫存和生產情況;等等。 從以上說明可以得出結論，實施ERP后可以解決公司在交貨期上的大部分問題，可以認為，實施ERP是值得的。
第三篇：ERP在我國企業中的應用分析
一，關于ERP
1.定義
ERP,即企業資源計劃，學界的定義為：將企業在其運作過程中所進行的各種事務活動包括財務管理、會計核算、生產管理、質量管理、銷售與分配、人力資源管理等等利用現在的關系數據庫和網絡技術把企業活動信息準確而系統地記錄下來，并利用這些信息進行分析，使企業的管理與發展戰略能適應市場競爭。它代表著當前在全球范圍內應用最廣泛、最有效的一種企業管理方法。
2.ERP的發展
ERP的發展，經歷了早期的基于庫存管理的訂貨點法、基于物料需求時段MRP、物料與生產管理集成的閉環MRP，和生產與財務管理一體化的MRPII。到1993年，美國加特納公司首先提出了ERP的概念報告。2000年加特納公司又提出了ERPII的新概念，該階段的ERP管理幾乎包括了企業所有的經營流程，在有效配置資源方面達到最優，并且不像前期階段的ERP對行業具有一定的局限性，而是幾乎適用于所有性質的企業?？梢钥闯?，ERP的發展過程就是一個資源計劃與控制的集成范圍不斷擴大的過程，計劃與控制的范圍從物料，到能力，到企業所有的資源，到面向供應鏈的資源，集成范圍不斷擴大，形成以MRP為核心的企業資源管理計劃。
3.ERP在我國的發展
從1982年，沈陽第一機床廠引進第一套MRPII軟件，MRP/ERP在中國迅猛發展，各大企業紛紛引進。改革開放后的中國，作為一個新興經濟體及潛在的巨大市場前景，外國軟件商紛紛涌入，國外幾家著名的計算機公司，自20世紀80年代以來都結合銷售計算機產品，推出各種版本的MRPⅡ軟件，如IBM，HP等。這些外國公司后來盡管有的已經不復存在，軟件也已落后過時，但是它們在把MRPⅡ的思想與方法介紹到中國來，培養了我國第一批MRPⅡ專業人才，為促進我國管理信息化起到了不可磨滅的作用。于此同時，國外軟件商的進入，也刺激了國內ERP軟件行業的興起和發展。北自動研究所軟件中心、北京開思等軟件公司都相繼推出商品化軟件。這些第一批國產MRPⅡ軟件可以說基本上是在消化了某個國外MRPⅡ軟件的基礎上，結合國內的需求特點進行開發的，有較高的起點，軟件產品都能體現MRPⅡ的基本原理。
國內外軟件公司的情況總在不斷變化，有分有合，有起有落，但是無論如何，眾多軟件的問世，必然會給企業帶來更多的選擇機會，為ERP系統在我國普及創造了良好的條件。二，我國企業ERP實施現狀
2000年以來，政府提出“以信息化帶動工業化”戰略，我國企業的信息化與現代化發展步伐明顯加快。特別是科技部提出的“制造業信息化工程”、經貿委提出的“企業信息化”行動，帶動和掀起了我國企業應用ERP的高潮。
尤其近兩年，我國眾多企業在積極實施ERP系統，現已有數千上萬家企業應用ERP系統。
ERP給企業帶來的效益是顯而易見的。無論大型企業還是比較小規模的中小企業，一個優化的生產制造到消費者市場的供應鏈，決定著其在市場上的競爭實力。而ERP系統的實時信息化技術統計與管理，能夠改善規模經濟中的“疏松”環節，優化出暢快而快捷的企業供應生產鏈。
首先，信息共享，加強了對客戶的管理。根據當地市場的情況以及季節的變化而設置相應庫存和配貨機制，及時供貨管理網絡化機制。實施ERP系統，使企業能了解到各個生產環節的運行情況。各部門之間也能達到信息共享。通過對個環節及時的信息匯總，可實施全過
程的信息技術管理,加速企業運轉速度,對市場快速做出反應，使企業更好的對客戶做出更好的供貨承諾。
其次，有效提高企業產品質量并降低生產成本。通過ERP,企業的所有員工在自己的崗位上按部就班地做著自己的工作，但合起來就是在執行一份統一的運營計劃。通過ERP系統，員工的工作更有次序。在這種情況下，員工的工作質量提高，效率提高，產品質量也跟著提高，從而降低了企業生產方面的不必要成本，增加企業利潤。
再者，有效解決物料短缺又庫存積壓的管理難題。解決這個問題實際上是解制造業基本方程的直接結果。供需，是解決這個難題的關鍵。而ERP的核心部分MRP恰好就是為解決這樣問題而發展起來的，從MRP的基本邏輯就會發現，MRP所追求的正是即要滿足需求，又沒有庫存積壓。也就是說，在正確的時間以正確的數量得到正確的物料。企業各部門密切合作，隨時掌握各環節物料、庫存信息，組織生產，及時補貨，降低企業庫存水平，同時維持甚至提高服務水平。
此外，ERP系統還能提高中小企業應對市場變化風險的能力，提高其服務水平等。更重要的是，ERP系統代表著一種思想和理念，融入企業，它所形成分工、協作、明確、準確的企業文化，甚至比ERP本身更重要。
三，我國中小企業在實施ERP中存在的問題
雖然，我國企業在實施ERP系統方面交了一份不錯的成績單。但不可否認，我國在ERP的應用方面與發達國家比較差距較大，雖然已有近千家企業購買了MRPII/ERP軟件，但在實踐中卻存在三種情況：按預算按期成功實施實現系統集成的企業約占l0%-20%;部分實現ERP軟件功能的企業占到30%-40%;而失敗比重卻占50%，并且在實施成功的企業中多數為外企企業?？傮w來說實施ERP的絕大多數中國企業效果并不明顯，付出較大的代價。第一，基礎數據不準確在ERP中，數據可分為嚴格的和寬松的。嚴格的數據包括庫存記錄、物料清單、工藝路線、生產訂單、采購訂單等。寬松的數據包括提前期、訂貨批量等。其中，嚴格的數據精確度，直接關系到ERP實施的成敗。
ERP作為計劃與控制信息系統，要進行大量的信息處理。任何一個制造企業都有大量的生產與技術數據。數據必須經過加工、處理才能產生有用的信息共決策者使用。因此，這些原始數據如何準確、及時、快速、可靠地送入計算機系統是至關重要的。相關數據表明，數據不準確是許多企業實施REP應用失敗的重要原因?；A數據不準確有多方面的因素，包括庫存記錄不準確、物料清單不準確、工藝路線不準確等。但這些歸根結底，就是中小企業普遍存在的信息化程度低。這些，都使得ERP實施及應用的前提及輔助環境受到限制，不能提高甚至拉低企業的經濟效益，從而被認為ERP是不可靠、不安全的。
第二，企業員工專業綜合素質
中小企業應用ERP需要企業內部有掌握一定計算機知識、熟練運用ERP系統的人才，即使沒有ERP系統的操作經驗，也應懂得簡單的數據庫管理、網絡技術等計算機技術。但是，中小型企業員工的素質普遍偏低，缺乏這樣的綜合性人才，甚至缺乏基本的計算機能力，不能將ERP軟件中包括人力資源、財務、制造、銷售和市場等領域職能發揮充分。此外中小企業對員工綜合素質的需求除在招聘環節已達到要求外，還可以通過培訓來增強員工的綜合素質，但是中小企業在實施ERP項目后往往就認為項目結束了，缺乏后續員工培訓，ERP職能自然也不能充分發揮。
第三，可能也是最嚴重的一點，就是本身企業高層并不重視。他們認為ERP系統只是一個應用的軟件，是技術專家該做的事，支持僅僅停留在口號上，并不過問參與。殊不知ERP的實施和應用需要做大量深入細致的工作，更涉及人的思維方式和行為方式的改變，而這一切是一個沒有終點的過程，“ERP不是目的地，ERP是長征”。如果沒有高層的強有力的支持和幫助，那么在ERP的實施階段，可能就會在過程中缺乏積極的進取，和切實可行的計劃，
因為數據的準備和數據的準確性的要求是讓人感到繁瑣的、大量的，會使人手忙攪亂，讓人產生反感。
當然，在中小企業應用ERP系統中，存在的問題是很多的，但本質上講，一切的問題，都是人的問題。其背后的原因還是對ERP的原理、處理邏輯、實施和運行管理的方法缺乏深刻的理解和認識。
四，關于措施的解決方案
第一，順利運行ERP系統需要投入大量時間和精力。周密計劃、定義、裝入和維護基礎數據是成功的前提?；A數據由系統和人用于企業的日常管理，在實現計劃和進度編排之前，基礎數據必須準確無誤，基礎數據的錯誤會導致整個系統失效。為保證數據質量，企業要做的是：
1，定義物料代碼、工藝路線、物料清單等關鍵數據元素;
2，數據裝入前，將計算機系統的信息需求與信息使用者需求進行核對;
3，定義要裝入計算機系統的全部信息和信息來源;
4，指定適當的人將數據裝入計算機，限定完成任務的時間，并進行審核;
5，定期檢查數據。
第二，重視培訓，并貫穿始終。
培訓是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。ERP項目是一個企業管理系統工程，而不是一般意義上的企業管理信息系統工程或者是企業信息化建設工程。這不僅僅是因為整個管理系統基于ERP、SCM、BPR、系統工程和信息技術等現代科學技術的思想和方法，而是從本質上深刻地揭示了現代企業管理與傳統企業管理、先進與落后，以及企業應用ERP與開展企業管理創新、推進企業管理現代化和提高企業競爭力之間的必然關系。第三，就是要求能引起高層重視。因為一個決策者的理念，決定著一個企業的文化，決定著ERP實施的成敗!這個，無須驁述。
五，總結
我國中小企業對國民經濟的貢獻逐漸增大，提供了更多的就業崗位，穩定了我國社會的穩定。中小企業正面臨著國內外激烈競爭下，如何借助ERP完善中小企業的管理制度，實現轉型，增強市場競爭力已成為各企業重要課題。ERP系統透明性、規范性的特點，可以幫助中小企業實現資金流、物流、信息流三者合一。應用ERP成功后的中小企業會獲取巨大效益，但是選擇時也面臨巨大的風險。但是，“如果企業組織內部的變化慢于外部變化的話，那么失敗就在眼前”。在世界經濟體改革大趨勢中，只要穩扎實大、著眼于精、不冒進、敢創新，中小企業是可以借助ERP系統完成蛻變的。
參考文獻：【ERP在我國企業中的應用分析】周玉清清華大學出版社
【ERP與企業管理】周玉清清華大學出版社
第四篇：ERP企業在我國發展現狀及措施分析
ERP是管理者解決企業管理問題的一種工具。中國的ERP市場呈現出寡頭壟斷、中外領導廠商合力主導，存在較高行業壁壘，領導廠商擁有定價的主動權，強者撿回一直強的特點。本文基于對國內外ERP產品性能、產品定位、產品營銷三個方面對比分析和中國ERP市場發展的現狀分析，對中國ERP企業的發展提出了相應建議。
ERP是一款針對物流、人流、財流和信息流集成一體化的企業管理軟件。上個世紀90年代，美國一家11公司預測在未來的信息時代，企業管理信息系統將發生變革，從而提出了ERP這個概念。ERP是管理者解決企業管理問題的一種工具，但是它不可以取代管理，解決企業的問題也不能依靠ERP，只能依靠管理者自己。
1 中國ERP市場的特征
1.1 市場結構體現寡頭特征
2003~2008年，在中國，用友、金蝶、SAP、浪潮四家ERP龍頭企業的銷售額總和占到整個ERP行業的一半左右。并且隨著ERP市場容量的迅速增長，ERP市場的幾家領導廠商的陣營卻長期保持著穩定。綜上分析可見，中國ERP軟件行業的市場集中度—直都維持在較高水平，呈現出近似寡頭壟斷的格局。
1.2 中外領導廠商合力主導中國市場
主導我國ERP市場的廠商前面分析到，既有國內品牌用友和金蝶，也有國際品牌SAP等。長期以來，用友和金蝶—直在國內品牌中占據主導地位，同時SAP等國際品牌也處于我國ERP市場的領先位置。
1.3 ERP市場存在行業壁壘
企業并購和品牌影響力是ERP行業壁壘的形成的重要因素。ERP巨頭們憑借其強大的資金實力，通過企業并購實現自身的規模升級，從而形成較高的市場壁壘。在ERP市場，并購已經成為提高企業規模和市場份額以及加快企業實現產業轉型、促進企業進一步做大做強的必由之路。市場上的中小企業，面對行業巨頭強大的資金實力和研發實力，很難與之進行競爭，面臨著生存的難題。所以，ERP市場上通過企業并購形成的大巨頭直接提高了ERP行業的進入門檻。2009年是ERP本土廠商與國際品牌競爭十分激烈的一年，這一年國內ERP市場上掀起了一股狂熱的并購風潮，用友、金蝶等大企業不斷加速對ERP行業的中小軟件企業進行并購，至今，我國ERP市場上已經完成了多次企業并購。
其次，ERP行業長期積累的品牌美譽度、客戶、專業經驗也成為市場進入壁壘。高品牌美譽度讓很多中小企業很難進入ERP市場，從而形成市場進入壁壘。
1.4 領導廠商擁有定價主動權
ERP領導企業通過加速并購實現了對行業的壟斷，從而對價格進行壟斷，ERP市場上的領導廠商因此擁有主動定價權，所以ERP領導企業能長期將自身的經營維持在較高的利潤水平。由于企業客戶對ERP市場的領導企業的依賴程度越來越高，他們對ERP行業壟斷只能適
從。SAP公司預計在2014年前，公司的軟件及相關營業收入將實現翻倍，營運利潤率也將至少達到35%。
1.5 強者將會一直強
在未來，ERP市場上的優勢企業和劣勢企業的分化將會進一步加劇，產業集中度會進一步得到提高。隨著國際ERP巨頭在中國本土化發展速度加快，本土領導廠商的表現也日益卓越，擴張速度不斷加快。在中國，未來的ERP市場將會表現出強者恒強的格局，激烈的競爭主要集中在一線廠商，二三線的廠商都將會面臨生存的難題。
2 國內外ERP企業產品對比
2.1 產品性能方面
與國內產品相比，國外領先廠商的產品功能更加齊全、性能更加優越。SAP的生產制造模塊功能十分強大，而且擁有豐富的業務經驗和現金業務管理的方法。但是國內品牌的產品更加適合中國企業的業務模式，中國企業在業務模式上的銷售返還等業務環節不同于國外企業，在產品性能上，雖然國外產品功能齊全，性能優越，但是國內產品更加能滿足企業本土化需求。
2.2 產品定位方面
產品定位方面，國外ERP廠商毫無疑問地占據高端，國內企業把握低端。SAP、ORACLE在中國高端ERP市場占盡了優勢，其客戶主要集中在高端市場的大型企業。然而，用友、金蝶等國內知名廠商的產品定位主要在中小企業的ERP市場。但是隨著近年來中國ERP市場的競爭加劇，國外ERP廠商已經開始向低端ERP市場拓展業務，國內的用友等品牌也逐漸在向高端市場擴展。
2.3 產品營銷方面
國外ERP廠商的營銷策略是憑借在ERP市場的專業優勢，鎖定重要客戶資源。國內ERP廠商的營銷策略則是利用自身廣泛的用戶基礎和營銷渠道，努力加大用戶覆蓋面。 3 中國ERP市場發展的現狀
3.1 中國ERP企業的競爭領域集中在成長型企業
成長型企業在這里是指隨著業務規模不斷擴大，有管理轉型或者業務集團化需求的企業，成長型企業的差異性很大，對ERP系統的二次開發要求比較高。之所以中國ERP企業的競爭領域集中在成長型企業，是因為本土ERP企業具有以下兩方面優勢。第一是售后服務的支持和網絡比國外的企業更有競爭力，供需更適合中國成長型企業客戶，于是中國ERP企業在成長型企業客戶的競爭中具有更強的競爭力。第二是中國本土的ERP企業擁有本土資源的積累優勢、溝通優勢以及技術開發的后發優勢。
3.2 ERP的實施率低
國外廠商提供的ERP實施價格很貴，對中小企業的需求沒有足夠針對性和售后支持，實施成功率較低。由于本土ERP供應商在用戶需求上等各方面更加了解本土國內客戶企業，所以本土ERP供應商的成功實施案例比較多，售后服務和產品培訓也比較容易實現。
3.3 應用ERP系統的需求逐漸增大
中國ERP實施的成功率較低，但是中小企業經歷了這場全球金融危機之后，對市場應變的需求會大幅增加，出口型企業與上游的供貨商和下游的銷售商都相互制約，產品的品質、規格、交貨時間上都有要嚴格的限制。所以，應用ERP系統來協調和計劃的資源也變得更加重要。
3.4 制造業是應用ERP的主要行業
在中國，制造業的市場份額在全部ERP市場中占的比例超過50%，據調查，2008年中國生產制造郎心市場規模37.8億元。在中國生產制造ERP市場中，電子和機械占據最大的比重，分別為23%和17%。
3.5 用戶企業滿意度不高
雖然產品的成熟度與用戶滿意度都在提高，但是總體的實施能力在滿足客戶要求方面仍有欠缺。本土ERP企業的實施也在某程度上影響了用戶滿意度。
4 中國ERP企業進一步發展的建議
4.1 著力打造行業影響力，開發更靈活的軟件
本土的中小型ERP企業，只有保證自身在ERP市場上的行業影響力才能保證其即使在被大型ERP企業并購的情況下仍有充分的議價能力。同時，小型ERP廠商應該充分領跑新技術領域，針對中小型企業的實際需求，開發更加靈活的企業管理軟件。
4.2 發揮本土化優勢，提升企業管理咨詢能力
盡管國外ERP廠商在技術和管理方面更具優勢，但是中國本土的ERP企業在對中國的本土文化的把握方面具有更大的優勢，所以我國本土的ERP企業只要發揮其本土的優勢，致力于某些行業，就會實現很大的作為。技術力量是ERP企業進行競爭的最基本能力，隨著ERP在我國發展的逐漸成熟，針對ERP實施的管理咨詢能力則體現了ERP廠商的競爭能力。
4.3 提高實施成功率，提升企業競爭力
本土ERP企業在ERP市場競爭中存在一個不可忽略的劣勢，就是中國本土ERP企業發展歷史短，缺乏企業經營、組織、管理、流程等方面的積累，在高端市場競爭力相當有限。
4.4 進一步提升用戶滿意度
神州數碼系統突出強調了縮短制造周期、提高產能利用率、降低制造成本、快速建立有效地生產模式，加上其咨詢顧問團隊有著較好的口碑，在本土品牌中享有突出的用戶滿意度。
4.5 做好系統維護與升級
企業在ERP系統的實施完成后應該盡力保留團隊的主要人員，做好系統維護和升級工作。ERP系統實施完成應該是一個新的起點，而不是終點。一般來說，ERP企業在未來還要依靠實施ERP系統的工程師改進系統以適應社會的進步?？偠灾?，在提升管理水平上，ERP企業應該做的探索是無窮無盡的。
第五篇：ERP在我國企業應用中存在的問題分析及應對策略
(綜合計劃管理部，甘肅蘭州 730060)
摘要：企業資源計劃 ERP作為一種管理工具，可以提高企業管理水平，增強企業在經濟全球化中的競爭力。ERP在我國企業中的運用并不理想。本文分析了 ERP在我國企業應用中存在的問題，而這些問題往往是導致企業實施 ERP失敗的原因。指出問題的關鍵是對 ERP本質認識不足，企業上下對其不夠重視，認為購買了軟件就可以改善企業的管理現狀和企業現有生產，另外有業務管理流程與 ERP思想的不相容等原因。因此，提出解決方案的建議:一是要企業徹底轉變思想，提高對 ERP管理思想的認識和重視，主要加強高層領導人的領導力和全體人員教育培訓的力度，并在此基礎上組織企業進行業務流程重組，才能充分發揮 ERP的管理效益。
關鍵詞：企業資源計劃(ERP);管理思想;業務流程重組(BPR)
ERP 是建立在信息技術基礎上, 以系統化的管理思想為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP 是整合企業內部資源的企業經營管理系統,使企業業務數據統一化、全部在線處理。從技術層面看, 它是利用信息技術成果, 對企業內部的各類資源包括人、物、財、信息等進行規劃、統籌與整合, 從而減少環節, 提高生產率, 增強企業競爭力。從管理層面看, 它又是一個較完整的集成化管理信息系統,包括分銷、制造、會計、質量控制、售后服務、人力資源、運輸等管理系統。
ERP 是現代企業管理的有效手段, 它將企業的管理流程嵌入到系統中去, 實現資源集成、信息集成、功能集成、過程集成以及企業間業務集成, 通過集成 化管理與決策信息系統支持企業全面、合理、系統地管理生產和經營過程, 以最大限度地發揮企業內外部資源、技術和人員的作用, 來大幅度提高企業經濟效 益和市場競爭力。
企業間的競爭正在轉變為價值鏈之間的競爭，企業能否在市場上贏得競爭，能否具備持續發展的能力，關鍵在于管理。因此，提高企業綜合管理水平和市場應變能力，是中國企業的當務之急。目前，應用 ERP已經成為了企業管理現代化、信息化的代名詞。然而，ERP在我國的應用并不理想，應用效果參差不齊，并存在各式各樣的問題。
1、 ERP應用中存在的問題剖析
1.1企業領導投資盲目。
國內企業投資 ERP系統的初衷大致有以下幾類：企業上等級要求，在計劃經濟環境下，企業特別是國有大中型企業的社會效益及企業待遇等與此密切相關，企業為上而上;還有一些企業盲目的跟隨潮流;絕大多數企業是為了提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業甚至為此背上了沉重的債務，影響到企業的正常運轉。此外，企業領導者對 ERP的思想內涵和實施過程理解不全面、準確。把 ERP當作提高企業管理水平的工具甚至是治療企業管理問題的“靈丹妙藥”。然而 ERP的內涵是豐富而廣博的，實施過程比較復雜。有些企業領導和管理人員沒有深入學習研究 ERP的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握 ERP的實質，以為買來軟件裝上就行了，致使 ERP工程盲目上馬而付出了慘重的代價。
1.2忽視教育和培訓，業務人員的素質不能適應。
由于歷史的原因，許多企業普遍存在著技術裝備差、人員素質低的狀況，導致管理水平低下。企業內部的管理程序不順暢，不適應市場經濟的要求，操作起來弊端多。對于 ERP這樣一個在西方工業化國家企業管理水平基礎上產生的系統，要在中國應用好，企業及員工必須進行大量的知識補課，然而，相當部分企業對此未引起足夠的重現。另外個別軟件公司僅從商業經營的角度推銷軟件，不問津軟件是否適合于企業的應用環境。
1.3企業管理基礎工作不能滿足系統運行的要求。
首先， ERP系統運行的基礎是具有準確和完整的基礎數據。然而， 90%以上的企業存在基礎數據不能滿足要求的問題。有的企業 ERP項目已經實施 10年，基礎數據的準備工作還未完成。其次，生產過程不穩定。ERP的正常運行有賴于生產穩定運行及信息流暢傳遞，但國內企業的生產過程經常由于質量事故，如設備故障、加工差而停頓。企業管理者 80%的精力用于處理物流的重新啟動問題，使得整個生產過程經常無法按預定計劃運行，處于不可控制的狀態，致使 ERP系統無法正常運行。再次，企業管理機制和市場環境不完善。由于歷史的慣性，企業中的一些人員還習慣于傳統的管理方式，市場意識不強。外部市場法規不健全，行政干預時有發生，合同不按期履行等等，都影響企業按市場規律和規則運
作。而 ERP是全球經濟一體化環境下市場經濟的產物，不但在管理方式、組織機構、工作方式等方面與我國傳統的管理體制有差異，而且在文化背景、市場環境、思維方式等方面也有差異。這些差異若不能克服或適應，ERP的應用實施就難以順利、和諧地進行。
2 、ERP應用中存在問題的應對策略
2.1堅持高層絕對領導的原則。
企業高層領導強有力的支持是實施 ERP成功的關鍵因素。ERP的實施是一項非常復雜的系統工程，涉及企業的管理、生產、資金、人才等諸多因素，絕不是企業幾個計算機技術人員和軟件開發商能做到的，必須有企業決策層領導的支持和參與。如果高層領導不能清醒地認識到實施 ERP的目的與風險，就不會注入足夠的人力、物力、財力等資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策中，不會在企業中為 ERP項目的開展營造足夠的聲勢，使企業全體員工在意識上做好迎接管理變革的思想準備。那么在實施 ERP中，就會遭遇到許多方面的阻力，包括技術、管理、業務流程與人員等，直接影響 ERP實施的成敗。
2.2對全體員工進行教育和培訓。
ERP的實施和應用對于大多數企業來說都是新生事物。使用一套全新的工具來管理和運作一個企業，必然伴隨著從企業領導到一般員工的思維方式和行為方式的改變，而改變人的思維方式和傳統觀念的有效方式就是培訓、培訓、再培訓。因此，成功實施 ERP，必須重視教育和培訓。教育和培訓可以增加人們對 ERP相關知識的了解和規范管理人員的行為方式。通過培訓可以使各級管理人員不僅要明確什么是 ERP，它的實施將給企業帶來那些變化，還要明確 ERP實施后各個崗位的人員如何進行新的工作方式。教育和培訓絕不僅僅是單純系統操作的培訓，從項目的實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行系統的培訓。培訓還必須要有完整的培訓知識庫，注重科學性、有效性、實用性，借助培訓手段統一員工的認識，提升管理理念和技術技能。
2.3 ERP與業務流程重組 BPR相結合。
ERP系統的核心是實現對企業整個供應鏈各個環節的管理，其應用與企業業
務流程緊密關聯。ERP只有在合理、優化的業務流程基礎上，才能實現對企業資源的有效利用與管理。而對于任何企業來說，在它現有的業務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業務流程通過 ERP軟件的實施進行自動化轉變，并不能提高生產力或提高業績，只會導致資源的浪費。因此，實施 ERP的過程必然會伴隨著企業業務流程的重新設計和思考，而業務流程改造是企業實施 ERP阻力最大、最困難的部分，是決定實施成敗的關鍵因素。因此，處理好業務流程問題是企業實施 ERP系統的重點。
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