海外并購失敗案例范文

海外并購失敗案例范文第1篇

六、七個領域，形成了大約42種產品。

2003年TCL主營業務收入為人民幣282億元。該公司主要產品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機33%?？梢娮龀闪藲夂虻闹挥胁孰姾褪謾C。

問題：如果你是李東生，你將如何制定TCL的下一步戰略目標?TCL公司按西方管理學理論——要去尋找新的市場空間——海外

2002年，TCL收購德國彩電企業施耐德公司;2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司;2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業務，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業TTE;2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業務，組建手機合資公司(T&A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權;而阿爾卡特則付出現金及全部手機業務作價共4500萬歐元，占45%的股權。數次大規?？鐕①徥筎CL成為全球第一大彩電生產企業和全球第七大手機制造商。

李東生如此決策的依據是什么?這個決策對還是不對?

李東生的依據有二：

依據一：美國企業在二次世界大戰后走向海外——成功;日本企業在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業在8，90年代紛紛走向海外——成功， 依據二：李東生以及他的管理團隊作過精密的計算

“管理團隊包括歐洲、美國、中國的經理綜合承諾的KPI(關鍵業績)指標要比實際的結果高很多，如果這個指標去年達到了，整合就算成功了。”據說他手下經理們反復精算的結果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個 月作為緩沖。

李東生曾表示收購阿爾卡特手機業務的原因：“這個項目比較簡單，對方沒有工廠，只有兩個研發中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術。”李東生認為，中國企業在海外拓展業務，最大問題之一是缺乏知識產權和專利的積累，關鍵是要讓阿爾卡特的專利在TCL的系統里體現出價值。阿爾卡特同意把GSM手機和協議站的技術、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價值”。

按照李東生的說法：由于歐美市場消費者對于本國品牌有較高的認同感，因此，通過收購當地企業獲取成熟的產品品牌、銷售渠道、研發基地，對于TCL在歐美市場的發展有很大幫助。決策執行的結果：合資公司正式運營8個月來，合資公

司巨額虧損。證明這個決策錯了。

案例簡析

海外并購失敗案例范文第2篇

成功案例

聯想：并購IBMPC業務

2004年12月8日，聯想用12.5億美元購入IBM的PC業務，自此，位于全球PC市場排名第九位的聯想一躍升至第三位。這次并購從品牌、技術、管理、產品、戰略聯盟和運營等各方面對于聯想本身都有巨大的提升。并購后，IBM個人電腦業務的全套研發體系歸聯想所有，聯想的采購和營銷成本則由于借助了IBM原有的分銷渠道得到大大優化。

點評：聯想的經驗告訴我們，民族企業盡管在技術、管理等方面相比國外企業處于低位，但如果敢于抓住時機，取己所需，那么，借助這種品牌并購迅速上位也是未來中國企業迅速擴大海外影響的可取之道。

海爾：居高臨下，步步為營

2005年底，海爾在總裁張瑞敏制定的名牌化戰略帶領下進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。海爾“走出去”的主要特點是：經營范圍——海爾自己的核心產品;發展進程——從創造國內名牌、國際名牌著手，到出口，再到跨國投資，漸進性發展;對外投資方式——以“綠地投資”即新建企業為主;跨國投資效果——成功率高，發展快。如今的海爾已在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，員工總數超過6萬人，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。

點評：擁有像海一樣宏大目標的海爾，不僅伸開臂膀廣納五湖四海有用之才，更具備了海一樣強大的自凈能力。它有清晰的自我定位和戰略方向，不斷提升的創新能力和對市場的準確把握，是海爾如今不斷演繹全球神話的籌碼。

吉利汽車：并購沃爾沃

吉利在成功實施以自主創新為主的名牌戰略之后，開始了以海外收購為主的品牌戰略。2009年4月，吉利汽車收購了全球第二大自動變速器制造企業澳大利亞DSI公司，使其核心競爭力大大增強。2010年3月28日，吉利汽車與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。

點評：吉利作為我國汽車行業海外品牌戰略的先行者，如果能安全度過磨合期，在實現技術資產有效轉移和與工會達成一致上有所突破，真正掌控國際著名品牌，吸收一流技術，增強自主創新能力，就可以說中國汽車產業海外并購之路獲得成功。

奇瑞汽車：海外布局，輻射全球

奇瑞與其協作的關鍵零部件企業和供應商協同，和國內大專院校、科研所等進行產、學、研聯合開發了研發體系，掌握了一批整車開發和關鍵零部件的核心技術。目前，奇瑞正全面推進全球化布局，產品面向全球80余個國家和地區出口，海外15個CKD工廠已建或在建，通過這些生產基地的市場輻射能力，實現了全面覆蓋亞、歐、非、南美和北美五大洲的汽車市場。

點評：奇瑞的“質量”和“技術創新”的武器使它成功突出重圍，不僅得到越來越多國人的認可，也開始在國際舞臺上嶄露頭角，與國際巨頭們PK得風生水起。

北汽：收購薩博相關知識產權

2009年12月11日，北汽以2億美元成功收購瑞典薩博汽車公司相關知識產權。北汽成功收購薩博技術，一是通過收購得到了先進的核心技術;二是通過收購取得了完整的質量與制造工藝體系，為產品技術的消化吸收和研發制造提供了有利條件;三是這次收購具有極高的性價比，為基于產品性能和成本控制的自主品牌產品市場定位提供了有利條件。

點評：也許北汽這次“走出去”不像其他企業的并購投資那樣引人注目，但它卻抓住金融危機后跨國并購難得的機遇，開啟了在發達國家收購先進成套設備的快樂之旅。

百度：挑戰核心技術

2007年，百度正式宣布“走出去”，并將日本作為國際化戰略第一站。經過短短1年發展，百度已經在日本開發出視頻搜索、博客搜索等富有特色的產品，從流量方面成為日本第四大獨立搜索引擎，在速度、運行穩定方面也全面趕超海外市場主要競爭對手。

點評：百度這個富有中國古典詩意的名字正在被越來越多的外國人所熟識?；ヂ摼W搜索業務作為現代社會一個標志性的產業，明天的發展空間必將更為廣闊。

華為：自主創造與拿來主義的精妙平衡 華為在研發上做足了功課，每年堅持不少于10%的研發投入，并將研發投入的10%用于預研，不斷跟蹤新技術、新領域。除了通過自主開發技術提升競爭力，華為亦從未拒絕過以開放的心態，“站在巨人肩膀上”去獲取商業的快速成功。?這也是1996年華為引入IBM對其公司產品開發流程進行改革的直接動力之一。自2001年之后，華為實現了100%產品研發都通過新的流程化產生，為華為2002年開始的深入國際化，奠定了管理和文化的基礎。

點評：自主品牌很重要，它從根本上決定了企業在利潤鏈上能否分得那最大的“一杯羹”，但企業的發展，尤其在面對強大的競爭對手時，拼的是效率。不因過度捍衛“自主”而耽誤了效率，這就是“華為榜樣”的精神實質。

順德日新：借助國企當跳板

2009年12月26日，順德日新宣布收購智利一座儲量高達30億噸的鐵礦。日新在礦山項目中持股超過七成，投資約10億元全部來自于自有資金。同時，順德日新也與中國五金礦產進出口珠海公司簽訂了戰略合作協議，開采之后所有鐵礦都將由中國五礦珠海公司進口，承諾智利項目所產礦石將以低于國際市場20%到30%的價格，通過央企中國五礦珠海公司內銷渠道，打入國內市場。

點評：民營企業以其靈活的經營方式、敏銳審視市場和捕捉機會的能力，以及快速果決的決策效率，本著“寸有所長，尺有所短”的謙虛姿態，迅速完成海外礦山收購，顯示了產權清晰的民營企業獨具的靈活性和創新精神在對外擴張中的優勢。

中石化、中海油：創造聯合收購新模式

2009年7月我國兩大石油公司中海油和中石化近日宣布以13億美元聯合收購美國馬拉松石油公司持有的安哥拉一石油區塊20%的權益。這筆交易是自中海油185億美元競購美國優尼科石油公司失敗后，首次成功收購美國石油公司的資產。業內人士認為，兩大石油公司共同出資進行海外收購，有利于中國公司在海外并購力量最大化，避免國內公司之間不必要的競爭，是中國石油公司“走出去”值得借鑒的模式。

點評：我國央企是與富可敵國的跨國公司抗衡的中流砥柱。而央企的聯合收購，是一種新的“走出去”模式，同時，也使西方國家對央企的強大實力和獨特行為方式的加倍關注。

葛洲壩：國際工程承包大顯身手 中國葛洲壩水利水電工程集團公司是2004年首次登入“全球最大225家國際承包商”排行榜的中國企業之一。在管理型、多元化、現代化、國際化的“一型三化”發展戰略指導下，葛洲壩集團“走出去”的步伐明顯加快。目前，葛洲壩集團的足跡已經遍及南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、美洲等地區。

點評：葛洲壩集團在對外承包工程中屢戰屢勝，得益于它自己多年來在國內工程項目承包市場中積累起來的技術優勢和管理優勢，有針對性地揚長避短，完整的規劃和統一實施的策略，在市場定位和項目管理上的經驗。

失敗案例

中航油：投資期貨，折戟沉沙

2004年底，曾被中國企業捧為“走出去”戰略棋盤上過河尖兵的中國航油股份有限公司，因總經理陳久霖在石油期權和期貨投機中判斷失誤，累積超過5.5億美元的虧損，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申請破產保護。 點評：中航油“折戟沉沙”的慘痛教訓：第一，跨國經營必須要建立內控和相互制衡的風險控制機制。第二，企業必須重視對現金流量的監控和審核。第三，要正確認識道德風險。

中投公司：投資黑石，資產縮水

2007年3月才開始籌備的中投公司，在5月就斥資30億美元外匯儲備以29.605美元/股的價格參股美國私募基金巨頭黑石集團10%的IPO。這項交易成立的初衷旨在為中國1.2萬億美元的外匯儲備尋找多元化投資出路，結果卻不盡如人意。黑石集團上市后股價連續下跌，也造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截至美國時間2008年2月12日，中投公司在黑石投資中的虧損額達12.18億美元。

點評：這一案例或者可以證明，我國企業尚不具備掌握國際資本市場運行規律的能力，在國際資本市場上的歷練，可以幫助我們積累教訓、經驗，學會選擇投資品種，控制風險，把握投資時機。

中國平安：參股富通，被迫減值

2007年11月27日,中國保險巨頭之一平安保險集團斥資約18.1億歐元從二級市場直接購買歐洲富通集團9501萬股股份,一躍成為富通集團第一大單一股東。2008年6月,平安保險集團最終將持股比例鎖定在4.99%，總投資額達238億元人民幣。之后，富通集團成為受金融危機波及的第一批金融企業，截至2008年9月底富通集團的股價下跌幅度超過了70%，直接導致2008年第三季度平安保險集團季度報出78.1億元人民幣凈虧。

點評：在實體企業家們努力用質量和技術在國際市場上為中國制造爭得名分時，金融投資家們走出去時需要多一分謹慎，多一些靈活性，把風險控制放在第一位。

上汽集團：并購雙龍，整合不利

2004年10月28日，上汽以5億美元的價格高調收購了韓國雙龍48.92%的股權。此次收購，上汽的本意是借此迅速提升技術，利用雙龍的品牌和研發實力。但并購之后主要遭遇了兩個問題：首先，對并購的收益估計過高，雙龍汽車雖然擁有自己的研發隊伍，在技術和研發上較好，但缺少市場;其次，上汽在收購雙龍之前對自身的管理能力和對方的工會文化認識不足，乃至于在收購后兩個企業的文化難以融合，合作與企業經營拓展無法真正展開。

點評：上汽與雙龍并購案的失敗，充分暴露出了中國企業在實施海外并購過程中的典型性問題：準備功課不足，盲目上陣，導致對潛在的管理、文化等方面存在的問題識別不清，收購之后又不能及時解決出現的問題。

中鋁集團：入股力拓，無疾而終

中鋁公司與力拓集團于2009年2月12日簽署了合作與執行協議，以總計195億美元戰略入股力拓集團。中鋁公司就此次交易完成了210億美元的融資安排，并獲得了澳大利亞競爭與消費者保護委員會、德國聯邦企業聯合管理局、美國外國投資委員會等監管機構的批準。但力拓集團卻在2009年6月5日撤銷了雙方的合作交易，依據協議向中鋁支付了1.95億美元的違約金，并與必和必拓就合資經營鐵礦石業務達成協議。

點評：中國央企在海外投資時往往以資金充裕著稱，公關能力卻只能勉強徘徊在及格線附近。而央企與政府的連帶關系卻常常使得企業的投資行為被賦予了國家意志的猜想，在這種情況下，中國國企的收購行為自然就很容易遭到被投資國民眾排斥。

力拓集團(Rio Tinto Group)，成立于1873年的西班牙。Rio Tinto是西班牙文，意為黃色的河流。1954年，公司出售了大部分西班牙業務。1962年至1997年，該公司兼并了數家全球有影響力的礦業公司，并在2000年成功收購了澳大利亞北方礦業公司，成為在勘探、開采和加工礦產資源方面的全球佼佼者。被稱為鐵礦石三巨頭之一。力拓集團總部在英國，澳洲總部在墨爾本。 大事記

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1、平安收購富通浮虧157億人民幣

中國平安保險于2007年底斥資18.1億歐元，在二級市場陸續買入比利時富通集團總計4.18%的股票，成為其最大的單一股東，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布擬以21.5億歐元收購富通旗下資產管理公司50%的股權。 然而，受美國次貸危機和全球金融風暴影響，富通集團遭遇巨大流動性壓力，富通股價大跌。短短幾個月，中國平安投資富通已浮虧了高達157億元人民幣。面對壓力，平安不得不宣布放棄收購富通的計劃。但2008年一年間，平安保險在投資富通上的賬面虧損已超過90%，平安為其“看走眼”付出了巨額代價。 富通銀行成立于2000年3月21日，總部設在比利時布魯塞爾。富通銀行是由比利時通用銀行(Generale Bank)、荷蘭Meespierson銀行、比利時Aslk/Cger Bank儲蓄銀行與荷蘭Vsb Bank儲蓄銀行等多家銀行，合并組成的歐洲銀行。

富通銀行的母公司富通集團(Fortis Group)原本主要基地是在荷蘭，以保險業務為主。收購比利時通用銀行及其他銀行后，成為低地三國(Benelux)最大的金融機構之一，業務也擴展至全世界。業務范圍包括保險，銀行和投資領域。2007年收購荷蘭銀行(ABN AMRO)部分業務后更成為是歐洲最大的金融機構之一。在2004年《財富》世界500強中，富通集團資產排名第24位。在2004年《福布斯》世界500強中，富通集團在銷售、利潤、資產及市值等指標的綜合排名中，榮列全球金融服務商第38位。在2008年《財富》世界500強中升至第14位，在商業及儲蓄銀行類別中更升至全球第二位。

富通集團包括富通國際股份有限公司和富通銀行。

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2、上汽收購韓國雙龍汽車身陷罷工浪潮

作為國內車企海外并購第一案，上汽在2004年10月與韓國雙龍汽車達成收購協議。此后，上汽又在二級市場增持雙龍股份，取得絕對控股權。但是不久后，上汽就陷入了無休止的罷工風波中。

盡管上汽為了挽救雙龍進行了多種積極努力，但未能取得成效。無奈中，雙龍董事會于2009年1月8日決定向有關部門申請企業“回生”流程。這是各方為挽救雙龍所作的最后努力，但其結果也相當不樂觀。在韓國的法律體系中，回生程序僅次于破產，如果企業進入回生程序，那么股東的股權有可能部分或全部喪失，這也預示著上汽與雙龍的“聯姻”或將走向盡頭。

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3、中投公司投資美國黑石30億美元縮水一半

2007年5月，正在籌劃中的中國國家外匯投資公司尚未正式成立，就開始了其第一筆投資，中投以每股29.605美元、總計約30億美元的價格購買了美國第二大私募基金公司—黑石公司近10%的股票。

然而，投資后的中投公司時運不佳，幾個月內，美國黑石股價不斷下跌，造成了中投公司這筆投資大幅縮水。截止2008年初，美國黑石公司的股價已跌至14.580美元，這恰好是中投當初購買價格29.605美元的一半左右，中投公司30億美元投資已經縮水過半。有專家分析指出，中投對于黑石的投資股份鎖定期為四年，四年之后的行情如何現在已很難預料。

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4、中鋁公司介入兩拓合并案，入股力拓致80億美元虧損

2008年2月1日，中國鋁業公司突然介入必和必拓公司與力拓公司合并一案，中鋁于當天發布公告宣布，已通過新加坡全資子公司聯合美國鋁業公司獲得了力拓的英國上市公司12%的現有股份。

此次交易收購價約為每股60英鎊，總對價達到了140.5億美元，是中國企業歷史上規模最大的一次海外投資。由此，中鋁成為力拓公司的最大單一股東。以當時股價計算，必和必拓至少要將收購價格提高到每4股換1股，才能達到中鋁的收購價格。

接下來的幾個月，市場行情逐步惡化，巨大的財務風險和成本負擔致使必和必拓公司宣布放棄對力拓公司的收購。兩拓合并失敗消息一出，力拓股價便應聲而落，一度跌至15英鎊每股。這與中國鋁業公司60英鎊每股的買入價格相比已經跌去了45英鎊，跌幅達75%，中鋁公司浮虧已經超過80億美元。

海外并購失敗案例范文第3篇

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中國企業海外并購流程是怎樣的

隨著社會經濟的不斷發展，中國越來越多的企業已經不滿足于只在國內發展，越來越多的企業把目光放向了海外的市場，也就是我們常說的海外并購，而海外并購不是隨隨便便就能實施的。今天，贏了網的小編就給大家說一下中國企業海外并購流程的相關問題。希望在以后需要的時候，對大家有所幫助。

一、海外并購的概念

海外并購是指一國，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業的一定份額的股權直至整個。海外并購涉及兩個或兩個以上國家的企業，兩個或兩個以上國家的市場和兩個以上政府控制下的法律制度，其中"一國跨國性企業"是并購發出企業或并購企業，"另一國企業"是他國被并購企業，也稱目標企業。這里所說的渠道，包括并購的跨國性企業直接向目標企業投資，或通過目標國所在地的子公司進行并購兩種形式，這里所指的，、以股換股和發行債券等形式。

二、中國企業海外并購的流程

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贏了網s.yingle.com (一)宏觀決策和并購目標的確定

1、根據企業的發展戰略和投資規劃，確定海外并購的規劃

企業是否進行海外的并購，應該是根據企業的自身情況來確定的。

(1)總體發展規劃

(2)投資方向

(3)自身的投資能力和規模

(4)國內市場的變動及對策

(5)國際市場的機遇和預判

(6)產業布局的系統性調整

2、對海外市場的跟蹤和并購目標的選擇

(1)環境因素

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贏了網s.yingle.com (2)法律環境

(3)政策環境及政府效能

(4)產業環境

(5)稅收環境

(6)金融環境

(7)交通環境

(8)競爭環境

(9)資源環境

(10)進出口環境

(11)社會環境

(12)文化環境

3、成本價格的綜合衡量機制

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(1)價格：通過國際市場的平均價格水平和該國的目前價格水平做一個比較，如果具有較大的投資價值，我們會進一步了解和考察。

(2)成本：雖然通過與國際市場相比，具有價格優勢，但是如果交通運輸、稅負、勞動力成本、配套設施等的成本比較高，很可能造成實際價格超過國際平均水平。比如加拿大地域上看似比蒙古要遠，但是由于加拿大國內運輸的便利，海運的發達，以及煤炭進口后直接到達地是我國東部沿海的消費地，比起蒙古來反而成本可能要低很多。這些因素也是我們衡量投資價值的重要依據。

4、多個并購的目標衡量比較

5、退出的渠道評價

6、與政府之間簽訂投資協議

如果投資所在國有積極的投資鼓勵政策，那么在經過充分準備后，可以先簽訂與政府的投資協議，一方面可以為并購安排穩妥的行政性的投資環境，另一方面擴大了息渠道，有利于并購目標的選擇，此外，與并購直接相關的金融稅收進出口等提前到了解和協調渠道。 (二) 與具體并購目標的初步接洽和自身反應機制

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1、初步的商務性接觸

2、初步建立溝通和調查渠道

3、法律操作路徑初步確定和可行性論證

4、并購意向書或并購框架協議的簽訂

5、投資規模的初步確定

6、按照公司章程提請內部的審查和授權

7、融資方式和路徑的整體安排

(三)進場和并購實質性操作

1、收購風險及應對措施的整體計劃制定

2、盡職調查和盡責披露

3、行政審批預報告

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4、審計機構的確定及評估機構的參與

5、商務性談判和法律性談判

6、收購方案的確定

7、收購協議的談判和簽署

8、行政審批程序

(1)本國的行政審批

(2)所在國的行政審批

(3)反壟斷調查的通過

(4)上市公司的交易規則的遵守和披露

9、按照協議的確定的規則進行正式交接和其他條款的履行

(四)并購后的公司治理

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1、公司章程的修改和通過

2、公司管理層的調整

3、違約的處理和回購的成立

4、與政府的稅務及其他行政部門的協調

5、被收購企業的整體運營改造(生產、銷售等)

6、當地金融和運輸環境的改善

7、企業文化的融合

(五)投資退出機制

1、整體轉讓(再并購)

2、分拆和重組

3、回購安排

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4、以被并購企業為母體重新進行資本構架上市后退出

以上就是小編給大家講述的關于中國企業海外并購流程的相關問題，從以上的內容來看，中國企業海外并購的流程基本上分為五個階段?？偟膩碚f，中國企業海外并購不是隨便一個企業都能夠進行的，只有擁有了充分的經濟實力以及在充分考察了海外的市場之后，才能夠不讓企業在海外并購的時候并購失敗。

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被

網

貸

起

訴

后

該

怎

么

辦

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注

冊

公

司

如

何

注

銷

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律

法

規

具

體

有

什

么

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讓

決

議

書

都

有

什

么

內

容

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管

協

議

范

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后

戶

口

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檔

案

怎

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么

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選

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辦

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賠

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如

何

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海外并購失敗案例范文第4篇

【摘 要】 2007年以來,美國次貸危機蔓延并引發全球性經濟衰退,全球企業并購活動顯著降溫。但與此相反,中國企業卻開始了一股并購熱潮。金融危機為我國企業跨國并購提供了機遇的同時也帶來諸多風險。

【關鍵詞】 金融危機;海外并購風險

2007年的美國金融危機演化成全球性危機,中國跨國并購開始了新一輪的熱潮。對于中國的企業來說這能否說是一次歷史機遇呢?顯然,1929年以來最嚴重的危機給我國金融企業的跨國并購提供了低價收購的良機。然而機遇中也隱藏著巨大的挑戰,由于危機發展的不確定性、企業自身能力等一系列因素的限制,我國企業跨國并購的路上可能困難重重。

由于信息不對稱和文化等因素上的差異,海外并購失敗的可能性要遠大于國內并購。金融危機下我國企業海外并購的風險有:

(1)信息不對稱風險

信息的不對稱使并購盲目進行,如果對目標企業了解不夠或目標企業故意隱瞞有關信息,會導致并購企業做出錯誤的決策,因此充分了解目標企業的信息是至關重要的。在并購過程中,并購雙方處于信息不對稱的地位,并購方對目標企業的資產價值和盈利能力的判斷往往是不準確的。特別當目標企業是缺乏信息披露機制的非上市公司時,并購方往往只看到目標企業良好發展前景的一面,而對其負面如負債多少、財務報表是否真實、有無訴訟紛爭、等了解不足。如果貿然并購就會增加企業額外的負擔。同時,如果對目標企業的資產可利用價值、富余人員、產品市場的占有率和開拓能力等了解不足,也會帶來并購后的整合風險,甚至會使整合失敗。

(2)法律與政策風險

對于跨國并購,各國往往會依據自身的國情制定相應的法律和法規,以保護本國的產業結構和經濟穩定發展。各國政府為了優化經濟結構和合理布局,定期提出指導性的產業政策建議,并通過各種政策引導企業資本的投向?？鐕驹趯嵤┛鐕①彆r,經常會遇到這些法律和政策的制約,產生法律與政策風險。法律風險還表現在并購企業運用法律方面的疏忽與欠缺,使并購雙方的正當權益得不到法律保障,增加并購的風險。這主要表現在:一是對企業所有權歸屬及其結構劃分的不清,未能準確把握目標企業中誰有權行使所有權,二是對目標企業法人財產中所包含的各項權利是否存在紕漏審查不嚴,導致風險。從并購方的角度,對其中各項權利是否如實存在進行法律審核,確定并購完成后能否對各項權利進行合法持有,是很必要的,如生產許可證、進出口權、出口配額、生產限額、工業產權、產品銷售許可等權利。若其中某些權利一旦因并購而失去,會對并購方的實際收益產生影響,帶來風險,并會導致并購協議簽訂的不嚴密而產生可能的訴訟風險。

(3)融資風險

跨國并購的融資風險是指在一定時期內, 為并購融資而使企業發生財務危機的可能性?？鐕①徯枰罅抠Y金, 企業不可能完全通過自有資金來完成, 而超限度負債很可能使企業承擔巨額的資金成本, 甚至陷入財務危機。首先,從融資方式選擇上看,企業通?？刹捎玫娜谫Y渠道包括銀行貸款、發行債券、發行股票和認股權證等。不同融資方式可能帶來不同風險,通過發行高息債券進行融資就要考慮到將來債券利息的償還問題,由于成本很高,并購后必須保證較高的收益率才能使收購者有收益,否則,可能會導致資本結構惡化,債務比率過高,現金流不足最終造成財務危機?！爸泻Ｓ汀睘閼兑幌盗泻Ｍ馐召彽凝嫶筚Y金需求,主要借助發行債券進行融資,導致該企業資產負債率明顯上升。其次,從融資結構的安排上看,融資結構從性質上劃分為權益融資和債務融資,從時限上劃分為長期融資和短期融資。在海外并購的實踐中,涉及金額一般比較巨大,融資結構安排是否合理就顯得很重要了。如果融資的結構安排不合理,權益性融資和債務融資比例不當,融資長短時限搭配不當,都會造成融資成本增加,未來資金流銜接錯位產生財務危機。

(4)資金流動性分析

隨著并購的進行,企業要以商定的條件和方式對目標企業股東支付,支付方式不當會導致企業財務狀況產生風險,國際上比較通行的支付方式包括現金、股權置換、承擔債務等。在中國企業海外并購中,普遍采用了現金方式支付。在近兩年的海外并購案中,我國企業支付現金金額動輒數億甚至百億美元。由于我國當前外匯充足,企業獲得外匯不存在很大問題,另外現金海外支付也方便易行,所以現金支付有其合理性。但是對于企業籌措大量的現金進行支付畢竟不易,其前提是企業即時的現金流充足,未來收益穩定。另外由于涉及海外支付,匯率的異常波動也會給企業的支付產生不確定性,這在現金支付中更為明顯。

(5)整和風險

并購不是兩個企業的簡單組合而是兩者的有機融合,企業并購成功不僅在于并購的調查、談判與簽約過程中各種問題的有效解決,而且取決于簽約后企業的有效整合。并購整合主要包括經營業務上的整合、人力資源整合與企業文化整合等方面的內容,整合風險主要有經營整合風險、文化整合風險、資源整合風險等。品牌認同和接受程度的不同給中國企業海外并購帶來了經營整合風險;企業文化與民族文化的差異會給跨國并購帶來文化整合的風險;不同國別企業間存在經營理念、管理模式、績效考評、薪酬發放、激勵機制、企業和員工的溝通、行為方式等差異,這些差異會給企業并購帶來人力資源整合上的困難。

在國際金融危機日益加深的形勢下,企業既要抓住有利時機實施跨國并購,也要樹立和強化風險防范意識,根據企業發展戰略、財務狀況和風險承受能力,分析研究并購重組的必要性和可行性,避免因盲目擴張造成不必要的損失。

 參考文獻:

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張邦雄.企業海外并購現狀及財務風險分析[J],財會通訊,2009,3.

海外并購失敗案例范文第5篇

一、企業海外并購面臨的挑戰

(一) 目標企業評估不當

要進行海外并購成功, 就是要對目標企業進行多方面的調查研究, 但是一些海外并購企業人員的經驗水平還沒有達到一定的高度, 所以, 對目標企業的評估調查會存在著信息的不準確和不完整, 那么評估目標企業的工作必然受到巨大的影響。與此同時, 因為海外并購企業人員由于對目標企業缺少深入的調查分析, 那么就會對目標企業的評估出現不準確的局面。

(二) 中介機構數量缺乏

海外企業并購是在市場競爭中以等價交換實現產權流動的典型的市場行為。在海外并購中, 像這樣的一些中介機構, 如投資銀行、資產評估事務所、會計事務所、律師事務所都可以對本土企業起著專業的咨詢作用, 它可以為客戶提供專業意見, 幫助避免海外并購的匯率風險和規避價值評估帶來的麻煩等。然而, 目前尚缺乏正規的成熟的海外并購中介機構, 這就在一定程度上制約了本土企業海外并購的進一步發展。

二、企業海外并購遭遇挑戰的應對措施

(一) 制定并購戰略定位

眾所周知, 本土企業進行海外并購, 主要的目的是為了增強自身的競爭能力, 因此, 可以通過并購手段讓本土企業在海外進行合理的布局, 這樣可以讓自己在國際市場中的競爭能力得到大大的增強和提升。所以, 在還沒有進行海外并購的時候, 企業可以明確分析自身長期發展戰略, 確定海外并購行為需要與否, 而且還要深刻分析海外并購成功幾率以及失敗的概率。要把降低海外并購風險因素作為本土企業追求的最終目標, 并且還要制定合理的自身發展戰略, 而且還要海外并購風險的評價機制進行量化設置, 還要深入地預估海外并購項目, 而且還要根據外部環境的變化, 很好地審視自身的優勢及不足, 從而可以將海外并購計劃科學和合理化的制定出來。

(二) 合理選擇并購目標

選擇正確的并購目標是海外并購方案成功最重要的關鍵因素, 在還沒有進行海外并購的時候, 企業可以根據自己的需要, 調查海外市場里的所有并購企業, 要將充分發揮企業在所在行業的優勢, 準確評估企業的有效融合以及企業的內在成長發展潛力。本土企業在一定程度上, 還需要考察海外并購企業的未來發展前景與企業的行業競爭力, 并要深度分析海外企業在其所在行業的競爭優勢與劣勢, 甚至還要考量所在國的文化、法律、社會、技術以及其他方面的因素, 以便可以更好地、更加準確地評估海外目標企業, 然后能夠選擇出最優秀的海外目標企業從, 可以對海外企業并購風險產生的概率, 這樣可以保障海外并購方案的成功幾率, 更好地滿足企業進一步發展。

結語

雖然本土企業的海外并購的確存在著各種程度上大小不一的種種挑戰, 而且也有很多風險因素影響著本土企業的海外并購, 但是這些風險因素也并不是無法避免, 只要當地相關管理部門能清楚地了解到本土企業在海外并購遭遇挑戰的種種原因, 可以根據挑戰的原因進行深刻分析, 并且根據原因分析的結果, 提出解決這些挑戰的對策方案, 從而能夠對海外并購的風險進行有效地降低, 就可以很好地實現本土企業海外并購的進程。

摘要：最近一些年來, 一些企業不斷向海外拓展, 海外并購趨勢不斷地增強, 這種情況對各種本土企業的不斷發展帶來很多的機遇, 而且還可以大大地拓展它們的發展空間。但是在現實的操作過程中, 各種并購工作開展還是遭到了各種障礙和阻力。本文首先介紹了本土企業海外并購現狀, 接下來著重介紹了本土企業海外并購遇到的各種挑戰, 在此基礎上, 提出應對這些挑戰的措施方案。

關鍵詞：企業,海外并購,挑戰,應對措施

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