供應鏈管理的基本知識范文第1篇
豐田公司是一家總部設在日本愛知縣豐田市和東京都文京區的 汽車工業制造公司，隸屬于日本三井財閥。豐田汽車公司自 2008 始 逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產廠商。 其 旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列高中低端車型等。 豐田的產品范圍涉及汽車、鋼鐵、機床、農藥、電子、紡織機械、 纖維織品、家庭日用品、化工、化學、建筑機械及建筑業等。1993 年，總銷售額為 852.83 億美元，位居世界工業公司第 5 位。全年生產 汽車 445 萬輛，占世界汽車市場的 9.4%。目前，豐田是世界第一大 汽車公司，在世界汽車生產業中有著舉足輕重的作用。
一、強大供應鏈的產生以及產生背景： 強大供應鏈的產生以及產生背景： 作為點燃全球質量革命的典范， 豐田汽車公司將會永遠留在人們 心中。同樣，豐田汽車公司由于拋棄了一個遲緩的反應鏈，重新劃分 了所有工業領域權力和所有權的范圍，也值得人們追憶。豐田公司的 成功， 提出了一個令管理者長期以來困惑不已的問題———什么是公 司的“邊界”?什么是公司的外部世界?豐田公司通過自己的行動向 世人表明，你可以不必擁有供應商的公司，從而使自己的供應鏈更加 高效地運作，并因此同時擁有兩個最佳結果：一個就是伴隨等級管理 (由所有權帶來的)協調合作，另一個就是伴隨市場而來的激勵力量 、靈活性和創新精神。
20世紀50年代，豐田公司在汽車制造領域就像《圣經》中所 講的少年大衛對付巨人歌利亞。二戰結束后，日本滿目瘡痍，資源匱 乏。作為日本國內的一家小制造商，豐田公司的規模和資金都不足以 在當時正在上演的汽車大戰中與其他公司展開競爭。 環境迫使汽車生 產發生了變化，豐田公司最終找到了自己關鍵性的組織模式，向美國 底特律的汽車公司的模式發起了挑戰。當時，豐田公司自己無力建造 配件廠，也無力購并其他配件廠，他們不得不 完全依靠外部供應商， 不僅僅在原材料上如此，在一些復雜的系統如剎車系統上也是這樣。 而且由于豐田公司沒有空間、也沒有資金準備庫存，他們不得不學習 如何在沒有庫存的條件下生產運營。 ：
二、豐田公司生產模式(TPS)
豐田生產模式對國內讀者來說并不陌生，它產生于日本豐田公司， 是“為實現企業對員工、社會和產品負責的目的，以徹底杜絕浪費的 思想為目標， 在連續改善的基礎上， 采用準時化與自動化方式與方法， 追求制造產品合理性的一種生產方式” 。豐田的基本理念是： “為客戶提供更好的產品” 。在這里， “更好的產品”包含了兩層意思，一是要“提供給客戶高品質的產品” ;二 是要以“滿意的價格”為客戶提供產品。為了確保實現以上兩點，豐 田公司在生產中便采取了一系列措施， 從而形成了現今我們所熟知的 豐田生產模式(TPS) 。其采取的措施主要包括以下兩點;一是采用不 使次品流入到下一個流程的系統，各個流程均保證產品質量，從而保 證得到高品質的產品。二是通過不斷改善(排除不必要的程序) ，以 降低產品成本，確保產品擁有一個顧客滿意的價格。這兩點可以說便 是豐田生產模式(TPS)的精髓之所在。確保豐田產品的質量： 如何做到不使次品流入到下一個流程，從而確保豐田產品的品 質?豐田公司采用了全面質量管理(TQM) ，它強調質量是生產出 來的而非檢驗出來的，由生產中的質量管理來保證產品的最終品質。 在每道工序進行時均注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問 題，培養每位員工的質量意識。如果發現問題，立即停止生產，直到 解決， 從而保證不出現對不合格產品的失效加工和有問題產品流入下 一個流程。 徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤： 2.3 徹底排除不必要的流程，提高效率，增加利潤： 至于上面談到的第二點，豐田公司則是通過不斷地改善措施(T PS所說的“改善”就是發現每個流程中不必要的存在，TPS認為 發現不了不必要的流程
比不必要流程的存在更成問題) ，徹底地排除 生產中的不必要的流程，消除生產中的一切浪費，以實現成本的最低化，從而確保產品的合適價格，并最終達到企業利潤的最大化。
三、豐田公司供應鏈模式：
豐田公司對利潤的理解： 利潤=(售價一成本)×數量 豐田公司獲得更多利潤，要么提高銷售價 格，但這顯然是行不通 的。而另一途徑便是降低成本，通過對生產的控制來消除不必要存在 的環節，從而更好更有效的利用資源。所以供應鏈的完美在此顯的至 關重要。 豐田供應鏈的基本構造： 豐田供應鏈的基本構造：
眾所周知 TOYOTA 能夠以其產品的高品質、低成本、低油耗打進美國等發達國家的市場，而且形成了相當大的競爭優勢，主要不在 于它采用的生產制造技術， 而是由于在生產組織和管理上采取了一系 列先進的生產經營理念、管理模式、組織體系、管理技術和方法以及 推行了良好的企業文化， 被世人稱為 “豐田生產方式 (TPS)”又被稱作“精益生產(LPS)，還被稱為“準時 ” 生產制(JIT)。僅僅從這些名稱上就不難看出，車輛生產管理與零 ” 件的采購是其中起到最關鍵作用的一環。它是實體工廠生產的前工 程，是降低汽車生產成本的捷徑。 首先從整體上看， 1。在 整體的需求鏈中，可以分為車輛的需求鏈與零件的需求鏈。供應鏈既 包括物資流成分，也包括運營和計劃流程。供應商生產零件，并通過 物流站將其運送至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區成形，然后 運向噴漆區，再經過然后裝配區，最后進行質量檢查。生產出成品車 后，成車就通過出廠運送到經銷商處。這個過程看似簡單，實則非常 復雜，因為車輛體積巨大且笨重，并由數以千計的零部件組成，這些 零部件又是由上百家供應商提供的， 因此一輛車的裝配組合有好幾千 種。
零庫存” 事實上， 豐田汽車的供應鏈管理模式來源于豐田生產方式 (TPS) ， TPS 是一種精益生產方式，即將必要的產品，在必要的時間，生產出 必要的數量?？梢哉f，TPS 成就了今日的豐田。這種由訂單和需求驅動的生產方式， 致力于通過消除供應鏈上下游一 切形式的浪費，包括訂單處理的浪費、運輸的浪費、談判的浪費、庫 存的浪費，以及零部件質量不合格或是交貨期不準所產生的浪費等 等，以達到降低成本的最終目的。TPS 一改傳統生產方式下大而全、 小而全的特點，建立了一條由核心企業主導并統領的精益化供應鏈， 供應鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。其優勢顯而易 見 一方面可以確保零部件與整車高度匹配;另一方面也便于豐田汽 車控制零部件成本。豐田精益生產方式所要求的精益供應鏈體系， 能夠實現生產數量 和交貨時間的精準性。 這不僅使得豐田汽車供應鏈體系效率一直高于 美國公司，相關統計數據顯示，在全球金融危機爆發之前，豐田的供 應鏈成本比美國汽車公司低 8%左右。 與此同時， 準確的數量和交貨時間控制， 亦幫助豐田汽車實現 “零 庫存” 。事實上， “零庫存”正是 TPS 中的核心物流理念之一。豐田供應鏈體系的精華所在，記者在實地觀察到的 TFL 的運作 情況便可窺一斑。成立十幾年來，TFL 一直在 TPS 的基礎上，為豐田 汽車提供天津、河北大連、北京等多個區域的物流業務。 “零庫存”作為一種物流管理理念，并不是指實際庫存為零，而 真正含義是沒有多余的庫存。站在面積為 5600 多平方米、每天運作 能力達 500 多立方米的泰達第三倉庫里， “這個中轉基地的庫存是在不斷流動的，載貨時 間最長也只有 4 個小時。 ”除了冬季天氣異常導致交通或運輸不暢等 極少數的異常情況，這個中轉基地才會保持一至兩天的載庫，以保障 豐田汽車正常生產。
平整化 TPS 中的另一個核心物流理念是“平整化” 。豐田的生產訂單也 好，物流運輸也好，都要盡量實現平整化。 在豐田，訂單會轉換成平整性的生產計劃。不過，豐田供應鏈管理在中國的應用，因受環境影響亦存在一些 “中國式”浪費。 “好的方面是人力成本仍然較低，不利的因素如基 層工人素質較低、政策環境造成市場的不規范等方面。 ”在李增軼看 來，對此豐田有必要在人員的培訓、貨物的安全和品質等方面加大投 入和管理力度，由于會導
致一些浪費現象。
供應鏈管理的基本知識范文第2篇
在供應鏈管理體系下, 物流管理扮演著舉足輕重的角色, 盡管合作性與協調性是供應鏈管理的一個重要特點, 但如果沒有物流系統的無縫連接,不加強物流網絡的規劃能力建設, 不提高物流作業流程的快速重組能力, 就會使供應鏈上的企業之間的同步化、并行化、快速適應市場的能力大打折扣。從某種意義上講, 供應鏈就是物流網絡的延伸, 是產品與信息從原材料產地到最終消費者之間的增值服務。
在這一認識條件下, 必須強調供應鏈與物流網絡的整合, 并在供應鏈管理這個大環境下進行物流創新, 提高物流管理水平, 從而更加敏捷的應對市場環境和消費者需求的變化, 做到柔性化的經營。這不僅會推動物流在企業中的發展, 使企業獲得市場存在的依據和持續發展的動力, 還會推動物流客戶服務戰略以及供應鏈管理戰略本身的發展。
一、現代企業物流管理的特征
物流的概念是隨著交易對象和環境變化而發展的, 由最初的主要側重商品物質移動的各項機能, 到連接生產與消費的中介性手段, 在到強調顧客需求和物流活動的效率性, 以及相對較為成熟的重視顧客滿意度、物流活動的效率化和一體化, 物流的概念不斷得到充實和更新。
現代物流概念的發展是將物流活動從被動、從屬的職能活動上升到經營戰略的一個重要組成部分, 也就是說物流本身的概念已經從對活動的概述和總結上升到管理學的層次。
這表明企業物流管理的最終目的是滿足客戶與企業戰略目標的需要, 包括整個供應鏈 (從供應商開始, 一直到客戶 ) 的物流成本、客戶服務水平和企業投資收益的權衡取舍。與傳統的物流概念相比, 現代物流在范圍與邊界、系統概念、性質地位、目標理念、服務對象、功能定位等方面表現出如下特征: (一) 現代物流管理是系統整合下的協作物流,以企業整體最優為目的從商品供應體系的角度來看, 現代物流不是單個生產、銷售部門或企業的事, 而是包括供應商、批發商、零售商等有關聯企業在內的整個統一體的共同活動, 從而使物流管理成為一種供應鏈管理[ 2 ]。
從供應鏈戰略管理的角度出發, 現代物流管理指揮著跨企業組織的物流作業, 通過強化流通過程中所有企業的關系, 以實現產品供應鏈全過程的價值和經營行為的最適化。
(二) 現代企業物流是客戶服務的物流, 客戶服務是物流管理創新的原動力傳統物流認為物流是 “ 內部事物 ” , 只對組織體內部產生影響, 其服務對象是組織內部的生產或銷售部門; 現代物流認為物流是 “ 外部事物 ” , 其服務對象是組織體外的顧客。與此相適應, 企業經營理念的核心以從產品制造轉向市場營銷和客戶服務。
企業的物流活動也以客戶服務為價值取向, 同時向生產過程的上下游延伸。
通過提供顧客所期望的服務, 在積極追求自身交易擴大的同時, 強調實現與競爭者顧客服務的差別化。
(三) 現代企業物流管理依靠高度發達的信息網絡和全面、準確的市場信息, 來實現企業各自的經營目標和實現整個供應鏈的效率化信息已成為物流管理的核心, 現代物流活動必須及時了解和反映市場的需求, 并將之反饋到供應鏈的各個環節, 才能保證生產經營決策的正確和再生產的順利進行。
綜上所述, 現代物流是企業等組織體的 “先鋒” , 是決定生產與銷售的價值創造事業。
其管理的基本任務是: 通過向顧客提供滿意的物流服務來帶動銷售收入增長的同時實現從原材料供應到商品生產以及最終顧客的讓渡整個過程的物流成本的降低[ 3 ]。
因此, 如何組織物流不僅是節約成本的 “手段 ”與“ 策略” , 更是擴大銷售、增加利潤的 “ 戰略” 。
二、我國企業物流管理現狀
現代物流業作為一個新興的復合型產業, 近幾年在我國得到了迅速的發展, 社會物流需求持續、高速增長。物流業增加值穩步上升, 社會物流總成本趨于平穩。據統計, 2004年我國的社會物流總額超過了38萬億元, 同比增長近 30%。
我國物流市場規模巨大, 現代物流產業的發展前景廣闊。在這種背景下,我國各類物流企業快速成長, 傳統的運輸、倉儲、聯運、貨運等企業也加快了業務重組和資源整合的步伐; 新興物流企業在努力擴大規模和提升水平, 民營和外資物流企業紛紛興起和加入。目前, 不同所有制形式、不同經營模式、不同規模層次的物流企業共同發展的格局已經初步形成。
從目前中國物流業發展狀況看, 具有現代物流特征的物流企業一部分是在運輸企業或倉儲企業的基礎上, 通過物流服務的延伸和運作方式的變革轉變為物流公司; 還有一部分是為滿足物流市場的需求, 以物流事業為經營內容的新型物流企業; 其中包括第三方物流企業和以提供物流服務信息為主要內容的第四方物流企業等。
但與西方發達國家相比, 我國物流業起步較晚, 物流成本占 GDP的比重仍然過高, 社會物流整體效益差。由于管理體制改革的落后, 我國企業物流的發展仍然處于 “小、多、散、弱 ”的狀態,普遍存在經營分散、功能單
一、自動化程度低、布局不合理、技術含量不高、企業橫向聯合薄弱、服務意識和服務質量不盡如人意等問題, 難以滿足社會化物流的需要。具體表現在以下幾個方面:
(一) 傳統的管理理念和管理機制影響著物流效率的提高受傳統計劃經濟體制的影響, 我國相當多企業仍然保留著 “ 大而全 ” 、“ 小而全 ” , “ 產、供、銷一體化” , “ 倉儲運輸一條龍 ”的經營組織方式, 物流組織活動主要依靠企業內部組織的自我服務完成, 使采購、倉儲和配送職能未能進行充分整合, 無法實行一體化的內部供應鏈管理, 不利于社會化專業分工[ 4 ]。
這種分散的、低水平的管理活動必然會導致物流成本責任主體不清, 物流管理效益難以凸現。
(二) 企業對物流服務的認識不夠全面和深刻隨著經濟的發展, 顧客對物流服務的要求越來越個性化、多樣化, 物流服務已成為企業銷售差別化戰略的重要一環。
可是我國的許多企業在制定物流服務要素和服務水準時, 將有限的物流服務資源平均分給所有的顧客和所有的產品, 往往影響到具體的物流服務績效以及由此帶來的顧客滿意度。另外, 物流服務管理僅由物流部門單獨進行以及對物流服務的實施情況沒有定時進行檢查等都影響了物流服務的價值實現。
(三) 企業物流的管理手段落后
首先, 我國企業物流的基礎設施還不夠完善。
舊有倉儲設施, 功能單一, 設備陳舊, 作業效率較低,作業質量不高, 難以適應現代物流產業運營的需要。其次, 由于物流基礎設施和裝備水平低, 缺乏統
一、規范的標準, 致使物品在運輸、裝卸、倉儲環節中難以實現一體化、全過程的流動。再有, 目前我國物流領域中現代信息技術應用和普及程度還不高, 發展也不平衡, 企業間沒有信息接口, 難以實現物流企業與用戶間的聯網和供應鏈管理等。在企業物流管理上,很多企業還停留在紙筆時代, 有些企業雖然配備了電腦, 但還沒有形成系統, 更沒有形成網絡, 同時在物流運作中也缺乏對 ED I、個人電腦、人工智能專家系統、通信、條形碼、掃描等先進信息技術的應用, 物流作業自動化水平低。
據中國互聯網絡信息中心 (CNN I C) 調查結果顯示, 認為 “送貨耗時, 渠道不暢是網上物流最大問題”的人數比例呈上升趨勢 (1999年 7月至 2001年7月的四次調查數據分別是 6%、9. 2%、10%和 9.86% ) , 這說明物流技術水平和物流管理的滯后、物流配送體系不完善與物流發展之間的矛盾日益明顯,并開始引起越來越多的關注。
(四) 企業物流的信息化程度低由于沒有信息技術的支持, 物流信息本身也被分割在不同環節和不同職能部門之中。信息分散、信息處理能力低, 其結果是上下游企業之間以供應鏈為基礎的物流流程優化和物流功能整合無法開展, 造成物流活動的重復操作、準確性差、應對市場需求變化的快速反應能力難以形成等, 這不僅影響每一個企業的物流運作效率, 增加物流開資和資源占用, 而且直接影響供應鏈的整體競爭能力。
(五) 企業物流人才匱乏隨著中國加入 WTO以及世界制造中心逐步形成,全球采購與全球銷售形成龐大的國際物流系統, 企業需要的是精通進出口貿易、海關業務、電子商務、采購系統、供應鏈管理、國際法的復合型物流人才。
但是與現代物流在國民經濟以及地區經濟中的重要作用和其發展速度相比, 我國的物流教育和人才培養相對滯后, 不僅數量不夠, 而且結構單一, 遠遠滿足不了社會的需求。
特別是綜合性物流人才奇缺, 已對我國物流業現代化建設形成制約。
三、供應鏈管理體系下的物流創新研究供應鏈管理體系下的物流管理不再是傳統的保證生產過程的連續性, 而是通過有效完成物流網絡活動, 為改善價值鏈之間的關系, 保證供應鏈企業之間同步化、并行化運作, 實現快速響應市場的能力, 提高企業自我競爭的優勢和提供基礎性保障[ 5 ]。
因此,物流過程管理水平的高低和物流能力的強弱, 直接影響著供應鏈整體競爭力。 目前中國物流業的發展還沒有打破地域的界限和部門的壟斷, 還停留在將傳統的倉儲、運輸企業向物流企業簡單的轉型過程中, 還沒有真正以全球視角來看待物流管理。
與跨國公司的全球物流管理戰略和趨勢相比, 中國企業的物流管理尤其缺乏的是管理創新。
創新是一個企業生存的動力。作為物流業主體的企業, 應通過創新來增強自身的競爭力。其途徑主要如下:
(一) 物流服務理念的創新
樹立新的物流服務理念, 就是樹立客戶需求至上的理念。這就要求企業改變過去以規模效益獲得經濟效益的主要思想, 建立適合于需求多樣化, 甚至實現客戶化定制的新的物流服務。
1. 導入先進的物流服務理念。物流作為連接生產與再生產、生產與消費的橋梁和紐帶, 要求有很強的服務性。
國外對物流業的界定是歸屬于服務業。因此, 物流的核心觀念是服務理念。
要學習先進的物流運作方法, 首先必須要掌握先進的物流理念, 即客戶服務 (CS) 的理念或客戶價值 (CV) 的理念。通過與顧客面談、顧客需求調查, 第三方調查等, 以尋求顧客最強烈的需求愿望是決定物流水平的基本方法。 其次, 以全面提升客戶價值作為物流服務的目標。通過分析在供應鏈中是否為顧客創造了價值, 是否提高了顧客的經濟效益, 是否實現相對于競爭企業顧客服務的差別化, 以及用較少的成本擴大附加價值。
2. 物流服務內容的創新。由于顧客在服務、價值等方面的期望越來越高, 物流管理必須以顧客為導向, 重新定義和設計物流顧客化服務的內容, 在運輸、倉儲、配送等功能性服務基礎上不斷創新服務內容, 為顧客提供差異化、個性化物流服務。
第一, 由物流基本服務向增值服務延伸。
現代物流服務應根據客戶需求, 不斷發展綜合服務、套餐服務, 包括流通加工、個性包裝、產品回收等業務, 在此基礎上強化增值服務, 以個性化服務內容表現出與市場競爭者的差異性。以客戶增值體驗為服務宗旨,以服務質量創效益。
第二, 由物流功能服務向管理服務延伸。
物流服務不是在客戶的管理下完成多個物流功能, 而是通過參與客戶的物流管理, 將各個物流功能有機的銜接起來, 實現高效的物流系統運作。
因此, 企業在開發物流服務項目時, 要在物流管理層面的服務內容上做文章, 包括客戶物流系統優化、物流業務流程再造、訂單管理、供應商協調、客戶服務等, 從而為客戶提供一體化物流解決方案, 實現對客戶的 “一站式 ”服務。
第三, 由實物服務向信息流、資金流服務延伸。
物流管理的基礎是信息, 是用信息流來控制實物流,因而物流服務必須在提供實物服務的同時提供信息流服務。
企業是物流功能承擔者, 而不是物流管理者。企業要與客戶形成戰略伙伴關系, 就得參與客戶的供應鏈管理, 實現產品流、信息流與資金流的協同運作[ 6 ]。
如: 為客戶提供代收貨款、墊付貨款等資金流服務。
3. 物流服務方式的創新。
企業要自始至終參與客戶的物流管理運作, 通過與客戶建立有效的溝通渠道, 變傳統的與客戶 “一單一結 ”的揀選交易方式為與客戶共同制定物流解決方案的現代服務方式。當前不少物流企業建立與客戶雙方物流人員聯合辦公制度, 或成立由雙方物流人員組成的運作團隊, 及時處理日常運作中的問題, 就體現了與客戶協同工作的特點。
(二) 企業物流組織創新
由于物流活動地理位置分散的性質, 以及通?？缭揭粋€行業運作的事實, 可以說沒有絕對的對或錯的組織結構存在, 加之企業所處環境的不同和企業自身特點的迥異, 并不存在一種適合任何企業的物流組織設計方法。因此, 管理者在組織方式的開發決策中,應根據不同的情況進行創新。但是對大多數企業而言, 開發物流組織創新存在一些一般的準則和模式。
1. 物流組織由智能化向一體化轉變。 一體化的物流組織打破了以勞動分工和職能專業化為基礎的物流管理方式, 將采購、儲運、配送和物料管理等物流活動組合成一個一體化的組織單元, 形成企業內部一體化物流組織框架。
2. 建立以流程為導向的水平組織結構。
針對傳統企業物流活動固有的效率損失, 現代企業物流組織必須由過去的職能型轉變為以顧客為中心的流程導向型, 并把組織內部非增值活動壓縮到最少, 從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度方面的改善。
同時, 要壓縮企業組織的中間管理層, 縮短信息溝通渠道, 消除機構臃腫、反應遲鈍的現象, 實現物流組織由垂直化向扁平化的轉變[ 7 ]。
3. 物流組織虛擬化。
虛擬組織就是把已有的任務導向性企業和資源導向性企業網絡組織進行有機的結合, 使其具有快速響應市場變化的能力, 組織靈活性強, 易于分散物流風險。隨著信息技術的發展, 企業借助自身物流運作的核心能力通過電子網絡連接、整合上下游供應鏈成員來共同完成物流活動。因而,跨組織的物流信息系統建設便是虛擬組織能否順利運轉的關鍵。
4. 締結物流戰略聯盟, 以供應鏈的整體優勢參與競爭。
價值鏈的形成和發展不僅改變了傳統企業內部組織結構, 也改變了產業間的關系和結構, 產生了第三方、第四方物流組織。物流戰略聯盟也是為有效利用組織和市場雙重優勢的一種組織創新。
通過合作成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴, 以供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭, 提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額, 同時又實現互惠互利。
(三) 物流管理技術創新
物流作為企業新的利潤源泉, 其管理創新應以網絡和電子商務為依托, 通過集約化、現代化管理, 實現廠商的零庫存和少庫存, 減少產品運轉周期, 以適應企業物流管理的需要。物流管理技術創新的途徑主要表現在以下幾個方面:
1. 使用高科技物流設施、設備, 改善物流管理技術。
我國企業要抓住入世的機遇, 在積極發展物流的同時, 積極引進國外的資金、先進技術、管理經驗改造我們的物流設施、設備, 包括定貨、采購、維修、服務、交易、存儲、運輸等各個環節。
這將有助于破除企業只盯著眼前的既得利益、把精力放在低水平的擴張及對本部門的壟斷保護等落后的觀念, 從而縮小我國物流業與現代物流的差距。
2. 利用信息網絡技術優化供應鏈管理。
我國企業物流管理創新應以網絡和電子商務為依托, 通過集約化、現代化管理, 改造傳統物流業務流程, 利用ERP、BTB、BTC和 CRM、WEB技術將上下游企業組成一個動態的、虛擬的、全球網絡化的供應鏈網絡。
實現從產品設計、需求預測、外部協商和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務每一個過程最合理的增值[ 8 ]。
3. 以物流管理信息化帶動物流管理現代化。
現代化的物流管理主要體現在物流信息化的開發與應用上。
為此, 企業應加大投入, 建立計算機支持的物流信息系統。此外, 多媒體技術也在物流活動中大顯身手, 實現可視化的貨品排庫功能, 還為客戶提供物品運送的實時查詢。
(四) 物流管理體制創新 必須建立、健全新型的物流管理體制并輔之以合理的運行機制, 從企業組織上保證物流管理職能始終貫穿于物流服務的建設、計劃、組織、協調等各個方面。
如成立物流領導小組、設立物流處等專司物流管理部門, 行使產前、產中、產后的物流管理職能, 并對供應鏈實施具體的規劃、設計和組織管理。
也可以建立 “ 物流協調會議 ”制度, 由核心企業牽頭, 一月一次或不定期召開。也可邀請行業協會、科研院校列席, 研究企業物流發展, 推動重大項目, 實施物流政策等。
(五) 重視物流人才的培養
物流企業要實現管理創新, 還要靠具有綜合素質的物流專業人才, 企業發展物流必須重視物流人才的培養。
為此, 企業必須大力培育現代物流管理人才,加強與管理咨詢公司的通力合作, 積極參加咨詢公司組織舉辦的高水平物流培訓班, 培養一批高級物流技術人才; 建立物流操作示范區, 培養技術骨干, 并努力在物流方向建立人員競爭機制, 優勝劣汰; 加強理論與實際工作者的廣泛交流, 加強對發達國家物流管理先進經驗的學習和借鑒, 形成一批具有創新能力的物流管理人才。
進入 21世紀, 全球物流已經進入供應鏈時代。
物流產業在科技進步和管理創新的驅動下, 經歷了從量變到質變的過程, 通過供應鏈管理體系下的物流創新來建立新的物流管理模式是現代企業發展的趨勢。變化的世界對供應鏈管理、對第三方物流、對運輸、倉儲、國際物流、商業物流、制造業物流都帶來了挑戰, 企業物流管理必須自身變革, 才能應對挑戰。
用現代管理手段和技術來實現準確預測、信息共享, 而減少不確定性因素帶來的負面影響。
參考文獻:
供應鏈管理的基本知識范文第3篇
［摘 要］作為一種全新的經營運作模式，供應鏈管理是企業的新的競爭策略。物流管理在現代供應鏈管理環境下，呈現出許多新的規律和特點。本文從供應鏈管理的內涵、與物流管理的內在關系及供應鏈管理下的物流管理三個方面進行闡述。
［關鍵詞］ 供應鏈管理 物流管理 管理環境
伴隨著先進科技的進步與全球競爭的加劇，現代管理的手段與思想不斷發展變革，一些企業逐步開始運用供應鏈管理策略進行一體化管理，來達成企業內外環境的協同，以提升企業的核心競爭力和客戶的滿意度。供應鏈管理的研究是從物流管理開始的。供應鏈管理環境下物流管理呈現出許多新的規律和特點。探討研究供應鏈管理環境下物流管理，對于正確理解現代物流管理的特點與地位，提高供應鏈管理整體效益具有重要意義。
一、 供應鏈管理的科學內涵
1.供應鏈及供應鏈管理的概念
供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、資金流、信息流的控制，從購買原材料開始，制成中間產品及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到消費者手中的將制造商、供應商、分銷商、零售商、直至最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。它不僅是一條鏈接用戶與供應商之間的信息鏈、物料鏈、資金鏈，還是一條增值鏈，物料在供應鏈因加工、包裝、運輸等過程而增加價值，給企業帶來了利潤。
供應鏈管理是基于供應鏈所實施的管理，是一種集成的管理方法和思想。它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的控制功能及物流計劃，把供應鏈的各個環節和企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上的采購、生產、銷售等職能作為一個統一發展的有機體。因此，供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的信息流及物料流，將供應商、制造商、零售商、用戶連成一個整體的管理模式。
2..供應鏈管理與傳統管理模式的區別
(1)供應鏈強調和依賴戰略管理?！靶枨蠛凸笔钦麄€供應鏈中節點企業共享的概念。由于它在某種程度上決定了市場占有份額和供應鏈的成本，因此它也是重要的戰略意義的概念。供應鏈運作的基本原理是戰略同盟，所以，供應鏈管理非常強調和重視戰略管理。
(2)供應鏈管理是集成化的管理。供應鏈管理是一種橫向一體化的集成管理模式，它將供應鏈所有節點企業看做一個有機整體，強調相關企業與核心企業的協作關系，通過技術擴散、信息共享、資源優化配置和有效的供應鏈激勵機制實現經營一體化。
(3)供應鏈管理的目標在于提高顧客價值。供應鏈管理與傳統管理相比，管理目標不局限于降低交易成本，還通過改善服務水平來提高客戶價值?？蛻魞r值是已給定服務或產品中所期望得到的所有利益，包括人員價值、產品價值和形象價值等。拉動供應鏈的原動力是顧客的需求，通過供應鏈從下游企業至上游企業傳遞，只有生產出具有較高顧客價值的產品才能提高整個供應鏈的競爭力，從而維持供應鏈的運轉、穩定和發展。
二、物流管理與供應鏈管理之間的內在關系
1.物流管理在供應鏈管理中的地位
物流管理有廣義與狹義之分，狹義的物流管理指的是物資的運輸、采購、配送、倉儲等活動，它是企業間的一種物資流通活動；廣義的物流管理還包括了生產過程中的物料轉化過程?；趶V義的物流管理，供應鏈管理被人們看作為物流管理，二者雖然具有相似性，但在管理角度、管理范圍、組織內部關系等方面存在著明顯的區別。因此，供應鏈管理源自于物流管理，物流管理是供應鏈管理的重要內容，供應鏈管理能否有效取決于運輸、采購、配送、倉儲等物流作業環節的管理運作狀況。物流管理是供應鏈管理發揮整體效益的基礎和前提。
2. 供應鏈管理是物流管理的發展延伸
供應鏈管理起源于物流管理，但又超越了物流管理，是一體化、拓展的物流管理。傳統的物流管理主要局限在一家企業中，極大地制約了物流作為一個系統的整體效益。供應鏈管理是從物流全過程的角度，統一考慮物流各環節之間的協調、連貫、統一問題，將割裂的物流活動集中起來加以統一協調和管理。就是將供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，協調發揮供應鏈上各個環節的職能，并使之成為一個統一的有機體。
三、 供應鏈管理環境下的物流管理
1 .供應鏈管理中物流管理的目標與功能。(1)供應鏈管理中物流管理的目標。供應鏈管理環境下的物流管理目標是：在恰當的時間和地點交付恰當的產品。該目標要求物流管理必須解決三個問題：減少整個供應鏈的庫存水平、服務等級效率水平及需求的產品等級效率水平。(2) 供應鏈管理中物流管理的功能。①訂購過程管理。包括訂購合同管理、供應商管理及訂購單管理。通過供應商管理，企業可以利用配銷單據對整個補充網絡作計劃，并向供應商自動發出訂貨單；通過合同管理在雙方建立長期的聯系；通過訂購單管理，檢查訂購數量，及時對已接受貨物進行支付，取得供應商的充分信賴。②庫存管理。庫存管理就是通過庫存管理縮短訂貨-運輸-支付的周期，降低庫存管理水平，加速庫存周轉，消除缺貨事件的發生，有利于整個供應鏈的協調運作。
2. 案例分析
美國零售業巨擘—沃爾瑪很早就采取了快速有效的現代供應鏈管理，通過對物流、信息流、資金流的有效調控，利用先進的設備和技術，把分銷商、供應商、零售商連成一個整體的網鏈結構，以便進行有效的協調和管理。目前，沃爾瑪85%以上的商品都是由公司的配送中心供應的，而其競爭對手僅達到50%的水平。由于采用了現代供應鏈管理，沃爾瑪2009年的配送成本降至銷售額的3%，而其競爭對手則高達6%。沃爾瑪公司在供應鏈管理中使用了先進的物流技術進行物流管理，不但使企業獲得最大收益，同時也為顧客提供了優良的服務和產品，達到了供應鏈管理的最終目標。
四、結語
供應鏈管理是一種新的集成化管理模式和方法，它對傳統的物流管理產生了深刻的影響。我國企業應充分領會供應鏈管理環境下的物流管理新方法和新思想，從戰略高度重新整合企業資源，提高經濟運行效率。
參考文獻：
[1]馬士華著.供應鏈管理[M].機械工業出版社.2000
[2]孫明貴著.物流管理學[M].北京大學出版社.2003
供應鏈管理的基本知識范文第4篇
金融危機緊急應對階段的化解制度安排包括以下方面：
(1)匯率和股市穩定制度。
(2)最后貸款人制度。
(3)金融機構關閉制度。
(4)緊急行政性制度安排。
(5) IMF援助。
金融危機的應急制度，需要一系列宏觀經濟政策的協調配合，通常包括以下三個方面：
(1)采取沖銷政策回籠貨幣。
(2)努力恢復信貸。
供應鏈管理的基本知識范文第5篇
作為第三方物流企業, 如何在供應鏈模式下, 通過供應鏈管理來提升運行效率, 從而確保已有市場、發展市場、占有市場, 已成為眾多第三方物流企業較為重視問題。
陜西HH物流有限公司 (以下簡稱:HH物流) 創立于2013年12月, 是陜西省物流與采購聯合會常務理事單位、西安市電子商務協會理事單位, 是西北地區規模最大的集倉儲租賃及管理、干支線運輸、短途市內配送為一體的專業第三方物流服務供應商之一。目前服務地域涵蓋陜西、新疆、西寧、蘭州、太原、杭州等地, 是目前陜西省內自有車輛最多、服務最為專業的三方物流企業。核心發展目標為不斷提高倉儲服務, 打造一支陜西乃至西北最具規模、最為專業的第三方物流企業。本文以其供應鏈管理模式為分析對象, 進行供應鏈管理模式探析。
一、實施供應鏈管理應遵循的基本原則
供應鏈的流動要素主要包括物質、資金、信息, 結合供應鏈上各參與方與業務內容, 按照管理學原理, 實施供應鏈管理應遵循的基本原則主要包括如下十個方面: (1) 確定客戶分類, 根據其所需的不同服務來劃分不同的客戶群, 采用專項的物流方案; (2) 供應鏈業務流程與優化; (3) 傾聽市場的需求信息, 進行供應鏈庫存的動態管理與及時跟蹤; (4) 注意時間延遲, 由于物流鏈是一個由多個節點組成的鏈體, 若出現時間延遲, 容易出現連鎖效應, 降低整體的運行效率; (5) 以雙贏的合作策略與供應商建立長期穩定的合作關系; (6) 采用信息化對整個供應鏈進行協調與管理; (7) 建立各項管理制度; (8) 建立績效考核準則; (9) 建立安全管理機制; (10) 建立風險控制機制。
主要論證如下:
二、供應鏈業務流程與優化
為了滿足貨物需求方對貨物運輸方式、時間、服務水平、服務跟蹤要求的不斷提高, 供應鏈之中需引進系統、高效、先進的分揀設施和配送設備, 來提高配套倉儲能力, 因此, 建立配送中心是物流系統化和規?；l展的必然結果。物流企業的供應鏈按照不同的配送中心布置模式, 可分為如下四種:
(一) 不設配送中心
不設配送中心, 而是采用直接從工廠發往經銷商的一級物流網絡模式, 將帶來物流網絡輻射半徑過長, 響應速度緩慢, 服務類型單一等問題, 故應盡量降低此種模式的使用。
(二) 只有中央配送中心
只有中央配送中心, 通過其直接發貨給經銷商, 流程簡便。
(三) 只有區域配送中心
二級物流網絡, 在客戶附近建立區域配送中心, 從而發貨給經銷商。
(四) 區域配送中心+中央配送中心
貨物通過中央配送中心和區域配送中心, 到達經銷商。
通過增加區域配送中心, 可有效的分解中央配送中心的物流壓力, 還可將物流進行細化, 從而做到終端配送, 更靈活地滿足客戶的需求, 取得更多的市場, 同時還可降低長途運輸成本, 提高物流鏈的空間及時間效益。
在國家西部開發及振興物流行業的政策激勵下, HH物流順應市場發展需求, 于2015年在西安市六村堡核心區域投資近億元興建HH倉儲物流園區, 計劃于2019年年底交付啟用, 建成后將成為西北最大單體倉儲物流園區。
三、庫存和供應商管理
(一) 建立共同合作目標
建立統一的合作目標是多方合作的前提與基礎, 物流鏈上的供需雙方必須達成建共同的合作目標, 本著互惠互利的原則進行合作, 從而確保合作的長期穩定, 利于合作各方的發展。
(二) 建立聯合庫存管理中心
通過聯合庫存管理中心, 協調貨物供需雙方, 從而控制整個物流過程。具體的內容可包括在多個需求商之間調節與分配貨物、核定最高庫存量與最低庫存量、核定安全庫存量以及貨物、貨物需求預測等。
(三) 建立利益的分配、激勵機制
通過建立公平的利益分配制度, 對供應鏈的各個節點企業進行有效的激勵, 增加協作性和協調性。
四、制度建設
制度建設是企業基礎建設的重要內容之一, 業務未始, 制度先行。HH物流先后制定并修訂優化了企業管理、財務管理、資產管理、各項目管理辦法及操作流程、安全管理等方面的管理制度, 并加以落實, 使管理有規可依, 有章可循, 促進了公司管理水平的提高。
五、信息平臺管理
當今世界是信息化的世界, 通過信息化手段, 第三方物流企業可以信息管理為載體, 達到整體效率和效益最優的目的。因此, 重視信息化建設已成為第三方物流企業發展的必然選擇。為滿足客戶不斷提高的操作要求, 提高管理水平及運營效率, 自2013年起HH物流投入大量資金先后與成普軟件等合作開發WDS系統、TMS系統, 功能涵蓋倉儲管理、配送管理、結算管理、車輛管理、傭金管理等。隨著互聯網+的不斷發展, HH物流的信息化管理將實現業務的全覆蓋和全公開, 為客戶提供更加優質、便捷的全方位服務。
六、安全管理
安全責任重于泰山, 對安全工作, HH物流堅持常抓不懈, 始終堅持一手抓經營, 一手抓安全, 兩手同時抓, 兩手都要硬的安全方針。具體做法是: (1) 健全制度、狠抓落實, 以防為主, 強化日常的安全管理。 (2) 根據物流企業工作季節性強的特點, 做好不同季節的安全工作。 (3) 根據經營實際情況, 制定安防對策, 保持安全經營的良好局面。 (4) 把督查作為安全管理主線, 確保各項制度的有效落實。
七、績效管理
若運輸跟蹤能力差, 則制約其發展速度, 如出現跟蹤及時性差、信息可信度不高;異常情況跟蹤進行處理效率低;若信息系統操作嚴重滯后, 系統將無法使用, 甚至對運行效率產生負的影響, 無法發揮應有的監控職能, 因此, 需進行供應鏈績效管理。
供應鏈績效管理科通過評價指標來實現, 評價指標可由定性和定量兩類組成。其中定性指標包括信息流和物流整合度、顧客滿意度、供應商績效和有效風險管理。定量指標可細化為兩類:一類是對內部生產情況的指標, 如成本、銷售量、利潤、庫存投資率和投資回報率;另一類是對外部反應的指標, 包括產品交貨延遲率、顧客響應時間、訂貨周期、客戶滿意度等。
八、風險控制
風險控制措施主要包括如下幾個方面:
(1) 加強印章、空白運單、空白合同的管理及相關檔案管理。
(2) 投入資金, 為營運車輛、庫存物資、途中貨物購買保險。
(3) 公司對經營中的各種風險, 定期進行分析整理, 采取適當的措施, 加大風險管控力度
(4) 加強客戶信用等級評定, 針對不同客戶制定不同信用條件和信用標準。
(5) 加強對應收賬款的回收力度, 成立應收賬款清理領導小在可接受的范圍內。
(6) 對經營合同進行分析, 找出可能會給公司增加的風險因素, 在合同談判、簽訂中予以規避和分散。定期分析應收賬款賬齡與結構, 不同情況區別對待, 始終把壞賬風險控制在最低程度。
(7) 理賠內容包括:車輛運輸中貨物的損害;偷盜, 提貨不著, 提貨不全;貨物破損, 彎曲變形;受潮;變質、損毀, 因此, 需在物流過程中, 注意避免此類問題的發生, 減少理賠概率。
(8) 索賠單證
按照國家規定, 索賠單證需包括:運單, 發貨單;貨物運輸交接紀錄;收貨人理貨報告;損失清單, 費用單據;司法機構認定裁決書。
九、結語
供應鏈模式下的第三方物流企業想增強企業的生存能力、提升市場占有率, 提升企業的核心競爭力, 需從信息、合作等多方面入手。本文通過對HH物流公司的供應鏈管理內容進行論證, 提出可從客戶分類、制定供應鏈業務流程與優化、對供應鏈庫存進行動態管理、在整個供應鏈領域建立信息系統、建立各項管理制度、建立績效考核準則、建立安全管理機制和建立風險控制機制等十個方面入手, 實現高效、全面、安全的供應鏈管理方式。希望以此為框架和基礎, 完成物流企業的供應鏈管理并不斷完善優化。
摘要：本文以陜西HH物流有限公司供應鏈管理模式為分析對象, 按照供應鏈管理應遵循的基本原則, 針對物流企業的供應鏈管理進行系統分析, 提出可從客戶分類、制定供應鏈業務流程與優化、對供應鏈庫存進行動態管理、在整個供應鏈領域建立信息系統、建立各項管理制度、建立績效考核準則、建立安全管理機制和建立風險控制機制等十個方面入手, 實現高效、全面、安全的供應鏈管理方式。
關鍵詞：物流企業,供應鏈,管理
參考文獻
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[2] 孫津.供應鏈管理模式下物流企業發展存在的問題與對策[J].物流工程與管理, 2018 (4) .
供應鏈管理的基本知識范文第6篇
但是，面對著競爭日益復雜的電子消費品市場，該公司越來越感覺到電子消費品市場的快速變化,特別是電子消費品的生命周期越來越短，電子消費品的市場普及率越來越接近飽和狀態，企業的經營風險加大，與此同時，客戶對電子消費品個性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實時的決策系統就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預測準確率來降低企業的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價值的客戶。
我們幫助夏普對其整個供應鏈進行了全面診斷，提出了對包括訂單管理、生產制造、倉庫管理、運輸和開票等全流程在內的整體無縫鏈接，并結合信息系統的實施，使夏普公司建立起供應和需求一體化的結構，尤其是通過對系統數據的分析，定時的聯接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協調人員、設備資源和流程配置，以更加準確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應鏈上的價值。
供應鏈管理另外一個目標是提高客戶的滿意度。通過對供應鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時和準確。同時，供應鏈計劃體系可以充分考慮各方面因素，如運輸成本、訂單執行等，從而制定出資源平衡和優化的需求預測。
案例2 物流模型的建立
化工行業由于其供應鏈管理非常復雜，每個環節都要求有一個非常嚴謹的供應鏈計劃，這樣企業才可以更合理地做出是否購買中間產品或最終產品的重要決策，以有效地實現貿易交換以及商業伙伴之間的貿易均衡。同時，企業需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應安排。企業利用這些信息，可以判斷是否有機會捕獲更多的針對某些特定產品的需求，或者是否有可能在供應緊張的情況下提高產品的價格。
三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷售收入達140億美金。公司主要經營范圍涉及石化產品、農用化學品、醫藥產品、塑料制品、專用化工產品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應鏈就顯得格外重要。我們受聘為三菱化工提供管理咨詢，并幫助其建立起一套完整的包括產品銷售、供給、生產和籌資計劃等在內的供應鏈業務流程;同時協助三菱化工建立起整個供應鏈的計劃運行機制，使其能夠高效的運行;還協助三菱化工建立起與其相適應的物流模式。
整個項目包括以下五方面的內容：1.需求計劃設計：用統計工具、因果要素和層次分析等手段進行更為精確的預測，用包括互聯網和協同引擎在內的通訊技術幫助生成企業間的最新和定時的協作預測。2.生產計劃和排序：分析企業內部和供應商生產設施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產進度計劃，并且還可以按照給定條件進行優化。各軟件供應商根據不同的生產環境應用不同的算法和技術，提供各有特色的軟件。3.分銷計劃：幫助管理分銷中心并保證產品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業分析原始信息。然后企業能夠確定如何優化分銷成本或者根據生產能力和成本提高客戶服務水平。4.物流和運輸計劃：幫助確定將產品送達客戶的最好途徑。物流和運輸計劃的時標是短期的和戰術的。物流和運輸計劃對交付進行成組并充分利用運輸能力。5.企業或供應鏈分析：以整個企業或供應鏈的圖示模型，幫助企業從戰略功能上對工廠和銷售中心進行調整。有可能對貫穿整個供應鏈的一個或多個產品進行分析，注意和發掘到問題的癥結。
供應鏈管理系統在三菱化學公司試點單位的實施，使得生產線的準備時間和生產物料供應提前期有了明顯提高;通過整合和優化供應鏈中需求和供應計劃，達到了公司管理層預先設定的要求：當客戶有新的需求時，可及時查閱整個供應鏈上的資源重新配置概況。
三菱化學公司試點單位的供應鏈計劃員可以編制高精度的月生產、銷售計劃，同時可以通過系統模擬客戶需求量的變化對整個供應鏈的潛在影響程度。高精度的月生產計劃幫助公司減少浪費、降低生產成本;整個供應鏈上各要素的綜合計劃如生產能力、可用庫存量和客戶對產品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。
案例3 庫存管理和庫存控制
許多CEO們在制定今年的戰術目標時都希望將企業的庫存降低作為一個非常重要的KPI，而庫存居高不下也經常困擾上市公司的CEO們。先鋒電子公司是一家總部位于日本東京的年銷售收入642萬億日元的全球化電子消費品公司。公司在全世界設立了150多個分支機構。在激烈的市場競爭中，管理層逐漸地意識到控制公司的庫存水平在電子消費品行業中的重要性。因此決定對其整個供應鏈進行整合，并且確定了明確的戰術目標，即：
*削減庫存
*庫存風險的明細化
*降低生產銷售計劃的周期
公司通過對需求變動原因的收集和分析，制定高精度的銷售計劃，同時通過縮短計劃和周期，尤其是銷售計劃和生產的周期來達到削減庫存的目的;通過基于客觀指標的需求預測模型，依靠統計手法所得的需求預測，和反映銷售意圖的銷售計劃分離的機制來使庫存風險的明細化;同時通過系統引入，預測、銷售計劃業務的效率化，各業務單位的生產銷售計劃標準化、共享化，來制定未來銷售拓展計劃，并進而達到生產銷售計劃周期的降低。
在完成了上述設計之后，更關鍵的是在組織和流程方面進行全面的重新確定。在組織方面，重新設計和計劃決策部門的職能，劃分了需求預測和銷售計劃的職能;在業務流程設計方面，設計能實現每周計劃的業務流程、建立了以統計的預測手段為前提的需求預測流程和獨立的需求預測流程和銷售計劃流程。由于有了組織和流程的保證，使得整體的設計得以順利實現。
有了以上的準備工作，就得以為先鋒電子在系統中構筑新的生產銷售流程。公司基于零售實際業績的預測模型和產品競爭力、季節性、因果要素(需求變動要素)等的統計性預測這兩方面的因素，設計了新的預測模型，進而在此基礎上，在系統中構筑了新的生產銷售流程。這一流程主要基于統計性預測的需求預測系統，實現了需求變動信息的累積功能，以及月、周生產銷售精細計劃的功能，并可以對需求預測和銷售計劃之間的差異進行管理，還可以實現批量處理的需求預測、銷售計劃、生產計劃等方案的優化，以上手段結合起來，確保新的生產銷售流程的順利推行。
銷售計劃的預測模型在先鋒電子的推行取得了積極的成效：在管理咨詢公司的幫助下，先鋒電子可以依靠系統制定出綜合多方因素的銷售計劃，并且，通過生產、銷售計劃的編制精度的提高，使得原材料等物料的采購提前期從4天減少到2天。
案例4 供應鏈的評估與企業價值創造(EVC)
國內某特鋼集團在產品、技術、人才方面，集團正在努力和國際先進水平接軌，但企業內部經營水平的提升需要更加高效的業務流程和體制的支持，同時，激烈的競爭需要他們整體經營效率的提高。為此，該集團公司啟動了“企業價值創造”項目，開始對公司進行整個供應鏈體系的評估，并擬應用企業價值創造方法(EVC)為客戶服務。
EVC是一套進行企業價值鏈分析的方法框架。它可以幫助企業確定應該優化的關鍵業務流程/子流程，以提高企業管理水平。EVC一般采用通過與客戶的討論及研究競爭對手來達到了解和驗證企業業務與管理改進需求的目的。我們運用EVC為該特鋼集團的主要業務部門進行了四個階段的業務管理分析，即價值影響分析、關鍵流程和管理模式分析、價值實現途徑分析以及企業價值記分牌分析，并對改革對運作的可能影響進行了指標量化。
公司參考國際鋼鐵行業較佳管理模式，定位于細化公司業務流程改革目標，設計了流程改革的目標管理模式，制定其改革途徑和相應組織建設的要求，確認對ERP和其他IT.EVC解決方案為客戶分析了對應改革可能對企業產生的價值，公司繼而從戰略層面開始評估流程改革對組織架構調整的要求，并設計提出了一套組織變革解決方案，根據以往的經驗和對于流程工業的理解，提出了職能核心型模式比較適合客戶現階段的發展需要，并相應分析了組織架構調整的理由及帶來的收益。
整個價值創造的方法是通過參照世界鋼鐵行業較佳管理模式，發掘適合客戶的管理方法，尋找有效的增加利潤或降低成本的突破口，定義各流程層面的管理遠景和管理模式，評估該改革對企業效益的總體效益;研討流程目前存在的問題;根據所定的管理模式，以ERP的主體功能作為參照和驅動力，對各目標業務流程進行定義和重新設計，推薦實施步驟;評估改革對于組織架構調整和變革管理的需求;推薦相關目標流程的績效評估體系;根據BPR改革的規劃，定義對所需ERP平臺和其他IT解決方案的需求;協助ERP平臺的確認，推薦首選平臺和選型標準。