企業激勵機制運用論文范文第1篇
一、薪酬激勵
國有建筑企業可以根據行業的特點，對不同崗位的職工采用不同的工資制：
1、企業高層管理人員實行年薪加部分股權激勵的薪酬制度。
這些人員應在任職期間交納一定金額的風險抵押金，每月只發給一定金額的基本工資，年終應根據在股東大會上確定的考核指標來兌現年終的薪酬，包括風險收入、年功收入并對年度企業生產、經營做出突出貢獻的高層領導人員給予特別年薪獎勵;對于上市的國有建筑企業還可結合具體的情況實施期股、期權激勵，這種分配制度在國外許多企業中被驗證是行之有效的一種激勵手段，實施這種薪酬制度改變以往在分配上經理人只重短期利益的行為。關心公司的長期價值，解決股東和經理人信息不對稱，使經理人與股東的利益追求盡可能一致。
2、項目經理實行項目工薪制。
項目工薪制是以全面履行建設單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定內容為目標，以加強項目全面管理為手段，以提高經濟效益為核心，外樹企業良好形象，依據承包最終管理成果確定工薪的一種分配制度。把工程項目中部分或全部管理人員個人收入與項目管理全過程活動掛鉤。項目經理在項目初期交納一定金額的風險抵押金，在項目完工后按完成的成本、利潤、安全、質量、工期、精神文明等各項指標進行考核，此外，另兌現額外特別獎勵或罰款。
3、一般管理員工實行以崗位技能工資為主的工資制。
須強調崗位因素的權重，向苦、臟、累、新、險崗位傾斜，獎金發放隨月或季度按完成施工產值一定比例計發;同時對于上市的國有建筑企業，員工年終可根據企業經濟效益進行股利分紅。
4、生產型從業人員實行計時、計件工資制。
這些人員無需接受高等教育，經過簡單培訓后即可上崗，他們對企業最終經營績效的影響比較小?；谒麄兊膭趧舆^程便于監督、勞動成果便于計量、參與決策少，但流動性較大等特點，企業對他們應采用短期的以計時、計件制為主的工資形式。
二、培訓激勵
國有建筑企業可以通過建立形式多樣、靈活的培訓制度，對員工進行激勵。對建筑企業來說，分散化、流動性使得企業不易把人員集中在一起進行有針對性的培訓，環境的相對閉塞使得員工接觸信息和新知識速度明顯緩慢，同時異地的空間距離也使得培訓成本大大增加。針對建筑企業培訓難的狀況，為節約培訓成本，使培訓的投入產出比更大，一方面企業應加大人力資本的投入，設專項教育資金，保證?？顚Ｓ?另一方面在培訓方式上面結合建筑企業特點采取“走出去，請進來”靈活送培形式。與相關高校建立良好的關系，請知名專家學者講課，并充分利用雨季、晚上、工閑時間學習。對技工實行“師父帶徒”制度、舉辦技術比武、評比優秀技工等多種形式;對關鍵人才定期送出去培訓，及時更新知識，學習先進經驗。全員培訓提高員工整體素質，并對員工建立培訓檔案，實施動態管理。結合建筑施工的特點制定員工繼續教育制度，對通過自學考試或高一層次學歷考試的員工給予一定金額的獎勵。
三、感情激勵
人是有感情的，感情因素對人的工作積極性有重大影響。感情激勵就是加強與員工的感情溝通、尊重員工、關心員工、與員工之間建立平等和親切的感情。這一點對建筑企業員工尤為重要。因為建筑企業員工長期的流動性使得大部分員工一年與家人團聚的時間很少，對情感的認同感，對企業的歸屬感表現的更為強烈，企業要注重營造“家庭”氛圍，使每個員工樹立企業即“家”的基本理念。企業領導要特別重視感情投資，熟悉員工的情況，抽時間親自參加員工家里的喜事等。企業組織的活動可邀請員工家屬參加，這樣可使整個企業洋溢著家庭的和諧氣氛，讓員工體會到領導的關心，企業的溫暖，從而激發出主人翁責任感。
四、職業生涯設計激勵
國有建筑企業可以采取多種崗位設計為員工提供發展的平臺，建立起適應企業發展的，具有不同專業領域、不同專業層次、不同知識結構、不同經驗結構的完整的人才團隊。如可以為員工構建三條職業生涯發展路徑：一是管理職業通道，即行政管理人才，走職位提升路線;二是業務職業通道，即項目管理人才，走項目經理路線;三是技術職業通道，即技術人才，走工程技術專家路線。每一個員工根據自己的天賦和愛好，選擇某一條最佳路徑，而無論是哪一條路線，薪資報酬與個人貢獻都是對等的。也就是說，各種階梯層級結構都是平等的，每一個技術等級對應著等同的管理等級，各條通道同一個檔次的薪酬待遇都是一樣的。各具天賦才能的企業員工在多渠道發展上升空間的環境下，避免了“擠獨木橋”的情況，更多的發展機遇激勵各崗位人員的積極性，企業員工呈現多元化發展和相互專業化合作的良好局面。
參考文獻
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[3]、杜波.大型國有建筑企業的激勵問題.中國建筑工業出版社, 2006.
企業激勵機制運用論文范文第2篇
激勵用管理是批激發員的工作動機, 也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性, 使員工努力去完成組織任務。實現組織目標。同時企業實行激勵機制的最根本的目的是正確引導員工的工作動機, 使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要, 增加滿意度, 從而使員工的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此也可以說激勵機制運用的好壞決定著企業的興衰, 如何運用好激勵機制是目前擺在經營管理者面前的一個重要課題。
一、了解員工的需求和動機
激勵與需求是密切相關的, 激勵是以人的內部需求為依據, 并以需求的滿足來驅動個體完成某種行為的過程。由此可以看出個人需求是有效激勵的前提, 是員工努力工作的源泉, 從而需求就成為我們研究激勵工作的出發點, 分析問題的窗口。討論激發員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求, 所以做為管理者只有深刻了解把握員工的需求, 才能使激勵員工的工作走上正軌, 才有可能激發員工努力工作的熱情。若缺乏對員工需求的了解會導致激勵效果不明顯, 甚至走向相反的方向。
二、充分考慮個體差異, 因人而異采取不同的激勵方式
激勵方式分為:物質激勵和精神激勵等方式
1、物質激勵。
包括薪酬激勵和福利性激勵。物質激勵是指通過物質激勵手段, 激勵員工工作積極性, 雖然在知識時代的今天, 人們生活水平已經是顯著提高, 但物質需求始終是人類的第一需要, 是人們從事社會活動的動力, 物質激勵始終是的主要形式和模式。它的主要表現形式有發放工資、獎金、津貼、福利等。它的作用很直接, 有一定效果, 但是實踐證明不少單位在使用物質激勵的過程中耗費很大, 預期效果不太明顯, 目的并未達到, 員工的積極性不高, 反倒貽誤了組織發展的契機。究其原因, 一是企業資金有限不可能無限度滿足員工的需求;二是獎勵也會有副作用, 因為要根據表現不同做出差異性獎勵, 受獎者要是互相封鎖消息, 會相互猜疑, 影響了正常工作的開展, 整個企業風氣就會受到破壞。因此企業應慎用物質激勵方式, 應多用精神激勵或物質激勵與精神激勵結合起來用。
2、精神激勵。
隨著改革開放的深入發展, 人們的物質生活有了很大改善, 在追求物質的同時, 人們開始注重精神方面的需要, 提倡快樂工作的人越來越多?？鞓饭ぷ骱x很廣:工作中相互尊重會快樂, 企業民主決策, 人人可以參與決策, 形成員工參企業的認同感、歸屬感也很快樂, 能夠得到很好地培訓和發展, 甚至提升的機會更會快樂, 這些都是精神激勵所帶來的。精神激勵的主要方法包括:目標激勵、參與激勵、榮譽激勵、榜樣激勵。
(1) 目標激勵。首先要使員工了解和掌握企業目標, 知道自己在企業目標實現中所起的作用。其次要注意把企業目標和員工個人目標結合起來, 盡力達到兩者的一致性, 使員工了解到只有完成企業目標才能實現個人目標, 但在這一過程中要注意確定的目標要適當, 才能誘發人的動機和行為, 達到調動人的積極性, 望塵莫及或唾手可得都達不到引領、導向和激勵的作用, 所以應做好工作目標設置。難度過高、難度過大會降低員工期望值, 影響積極性, 目標將會失去意義。管理者就是要將個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來, 并協助他們制定詳細的實現步驟, 在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標, 當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時, 他們就對企業的發展產生熱切度, 對工作產生強大的責任感, 平時不用別人監督就能自覺把工作搞好, 這種目標激勵會產生很大效果。 (2) 參與激勵。即組織員工管理、參與決策, 這樣不但可表現對員工的重視, 滿足其歸屬的需求和受人贊賞的需求, 同時還可增加員工對企業決策的認同感和責任感, 最后還能為企業的成功獲得有價值的知識。 (3) 榮譽激勵。榮譽激勵是滿足人自尊的需求, 也是激發他們奮力進取的重要手段。包括表揚、表彰、榮譽稱號、晉升職務等。它能大幅度地提高工作熱情, 改善工作質量, 激發創造重點, 加速個人成長。 (4) 榜樣激勵。“榜樣的力量是無窮的”, 做為企業的管理身先士卒, 努力工作, 愛崗敬業, 廉潔自律, 通過展示自己的工作態度、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識, 培訓下屬對自己的尊敬, 從而增加企業的凝聚力。將品德兼優、業績突出的員工樹為標兵, 讓同事們學習, 形成創業立功、人人趕幫超、人人爭上游的優良團隊, 這樣的團體不斷增加, 逐漸形成了企業的文化氛圍, 用員工認可的文化來管理, 可以為企業的長遠發展提供動力。
3、目標激勵。
激勵的方法很多, 企業要根據不同的個體差異, 制定不同的激勵機制, 多種激勵機制綜合運用, 比如企業中最常用的就是目標激勵, 年初員工要根據各自分工, 做一份年度工作目標、計劃, 用以約束和考核工作完成情況, 而召開職代會就是企業員工參與企業決策和企業管理的最好見證。當前企業中有很多比較普遍的激勵方式, “七一”優秀共產黨員、年終先進工作者的評選等就是榮譽激勵。激勵方式多種多樣, 主要是采用適合本企業背景和特色的方式, 并且制定出相應的制度, 創建合理的企業文化, 這樣結合運用不同類的激勵方式, 就可以激發出員工的積極性和創造性, 使企業得到進一步的發展壯大。
三、激勵要公平、公正, 反對平均主義, 做到獎懲分明
不論是物質激勵, 還是精神激勵, 一定要做到公平、公正, 要在廣泛征求意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度, 并且把這個制度公布出來, 在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持。因為在同一個工作環境當中工作的員工, 要對自己的表現做橫、縱比較, 因為每個人會不自覺地把自己付出勞動、所得報酬與他人付出的勞動和所得的報酬進行個和得失比較, 要比例相等, 員工心情才會舒暢, 才會努力工作。通過比較, 判斷自己是否受到了公平、公正的待遇, 不是單純地對自己的報酬只看絕對值。公正意味著秩序的公正, 對員工獎懲要有理有據, 有說服力, 讓大家認可, 制度面前人人平等, 立足于制度管人, 而不是人管人, 讓事實說話, 用數字說話。反對平均主義, 既反對滿堂紅, 又反對統一打板子, 平均分配等于無激勵。
四、激勵機制理論就是以制度為基礎, 以人為中心的人力資源管理理論
1、要具有系統性。
激勵機制是人事制度、分配制度、考評制度、獎懲辦法、思想政治工作等方面的綜合管理工作。無論單一制定哪一種辦法都無法包羅萬象, 長期、全面地發揮作用, 必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進、相互補充。單項制度缺乏系統性, 是不能完全激發員工積極性的。
2、要注重科學性。
要建立清晰明確的符合企業發展水平的實際情況的業績評價標準, 員工的工作效果才能得到很好的衡量, 才能實現獎的問心無愧, 罰的心悅誠服。但措施要適度, 可行性和操作性要強, 脫離實際的、自相矛盾制度難于執行, 更不要說發揮激勵作用了。
3、要有穩定性。
企業的制度必須經得起實踐和時間的考驗, 要保持較長時間的連續性穩定性, 有的企業中的激勵機制的建立和執行, 在相當程度上成了企業領導的指揮棒, 隨時變化, 朝令夕改, 缺乏嚴肅性, 制約和激勵作用大打折扣。當然, 企業在不斷發展, 形勢在不斷變化, 激勵措施也不能永恒不變, 企業內外環境在不斷變化, 激勵過程中也會遇到各種困難, 所以激勵措施也需一定的改進和調整, 要隨形勢變化適時做適當調整。
企業激勵機制運用論文范文第3篇
一、多跑道、多層次的激勵制度
企業可以針對本企業的特點, 采用不同的激勵制度, 更好的激勵員工為企業服務。首先可以運用工作激勵, 在企業環境中, 可以采取措施促進工作豐富化, 例如在決定工作方法、工作次序和作業速度等方面可以給員工更大的自由;使每個員工對自己的工作負有明確的責任;把工作完成情況及時反饋給員工;使員工明確認識到自己的工作對企業整體發展的意義及其所做的貢獻;安排和鼓勵員工定期輪換工作崗位和工種, 參與某項業務活動的全過程等等;從而賦予員工更大的挑戰性, 增加員工的新奇感, 培養員工對工作的熱情和積極性。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是本身”, 可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用。其次可以運用參與管理, 讓員工融入到企業管理中, 通過參與管理活動, 員工可以全面了解企業的有關情況, 獲得安全感與信任感, 保持穩定的心理狀態和工作情緒;通過參加決策制定過程并充分發表意見, 可以提高員工對企業決策的承認和接受程度, 形成心理上的認同感和歸屬感, 增強作為企業主人的自我感受, 并在決策中采取主動合作的積極態度;通過參加組織管理, 可以充分調動員工的個人潛能, 發揮其聰明才智, 同時提高員工對自身地位及存在價值的認識, 從而增強自尊心和自信心, 獲得成就感及自我實現需要的滿足?，F在榮譽激勵在企業中采用的比較普遍, 這是一種比較有效的方法, 在西方的企業中也普遍采用, 例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”, 公司員工完成他的年度任務, 他就被批準為“百分之百俱樂部”成員, 他和他的家人被邀請參加隆重的集會, 結果, 公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標, 以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需要, 取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣, 主要是采用適合本企業背景和特色的方式, 并且制定出相應的制度, 創建合理的企業文化, 這樣綜合運用不同種類的激勵方式, 就一定可以激發出員工的積極性和創造性, 使企業得到進一步的發展。
日本企業界之神———松下幸之助對自己的員工說過:“如果你是一只猴子, 我就給你一棵樹;如果你是一只虎, 我就給你一座山”。推猴子上樹與放虎歸山都是充分發揮他們特長的有效方法, 這就是最好的激勵機制。從這一點上不難看出, 松下公司之所以成為當今世界頂尖級大企業也是必然的。松下幸之助總結自己一生的管理實踐, 提出了管理員工的21點技巧, 例如“信任員工, 贏得他們的忠誠信任”、“聆聽下屬的建議, 他們也有好主意”、“提出建設性的批評, 批評要有理由, 并找出批評的方法”等等都具有經典的借鑒價值。
聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統, 隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制, 并制定了新的、合理的、有效的激勵方案, 那就是多一點空間、多一點辦法, 根據高科技企業發展的特點建立多條激勵跑道:例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多, 這樣就使他們能安心現有的工作, 而不是煞費苦心地往領導崗位上發展, 他們也不再認為只有做官才能體現價值, 因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值, 這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最合適自己的工作中去, 從而創造出最大的工作效益和業績。聯想集團始終認為只有一條激勵跑道一定會擁擠不堪, 一定要有多條激勵跑道, 才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什么, 分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是現在可以滿足的和今后努力才能做到的?？傊? 聯想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合, 從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取激勵的手段是靈活多樣的, 是根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度, 而決不能是一種制度從一而終。
二、充分考慮員工個體差異, 實行差別激勵
按照馬斯洛需求層次理論, 員工有多種需要, 同時, 不同員工、同一員工在不同的時期需要是不同的。企業要充分考慮員工的個體差異, 實行差別激勵, 提高員工工作的積極性, 而影響工作積極性的主要因素有:工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等, 而且這些因素對不同企業所產生的影響排序也不同, 詳見下表:
注:此表摘自魯直《人類工效學》, 1999年。
由此可見, 企業要根據不同的類型和特點制定相應的激勵制度, 并且在制定激勵制度時一定要考慮到員工的個體差異, 才能收到最大的激勵效力。例如在文化水平和受教育程度方面, 對企業普通員工來說, 生理需要、安全需要占主導地位, 因此, 主要是要給予物質獎勵, 給予工作的保證、公平的對待等, 消除其不安, 以調動工作積極性, 增加創效行為;對知識水平較高的員工來說, 由于具有較多的知識和技能, 是工作中的骨干力量, 因此, 能獲得相對較高的收入, 主導需要已轉向社交、自尊、自我實現等方面, 其個人主導需要得不到滿足時, 往往會產生焦慮情緒, 無心于工作, 產生負效應。在年齡方面也有差異, 一般20~30歲之間的員工, 剛剛走上工作崗位, 年輕氣盛, 自主意識比較強, 對工作條件、福利報酬等各方面期望值比較高, 因此“跳槽”現象較為嚴重;而31~45歲之間的員工則因為家庭、職業生涯規劃設計、人際關系等原因比較安于現狀, 相對而言比較穩定。此外, 在性別、管理職務、專業技術職務等等方面員工之間的需求也是大不相同的。
三、物質激勵和精神激勵相結合的激勵制度
企業的激勵制度, 只采用單一的物質激勵成效是不夠的, 必須采用物質激勵和精神激勵相結合的原則, 物質激勵和精神激勵互為條件、互為作用, 只有將二者有機結合起來, 才能達到激勵員工積極性的目的, 削弱其中任何一方都會降低激勵效果。在綜合采用物質激勵和精神激勵相結合的激勵機制時, 要注意以下兩個方面:
(一) 創建適合企業特點的企業文化
企業文化一般是指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱, 是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和, 對企業成員有感召力和凝聚力, 能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來, 是企業長期文化建設的反映。企業組織中的每個成員都有自己的價值觀念, 但由于他們的資歷不同、生活環境不一樣、受教育的程度也不相同等原因, 使得他們的價值觀念千差萬別, 創建企業文化是以全體員工為工作對象, 通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式, 以最大限度地統一員工意志, 使員工揚棄傳統落后的價值觀念, 形成共識, 樹立正確的、有利于企業生存發展的價值觀念, 成為全體職工思想和行為的準則, 達到規范員工行為, 凝聚員工力量, 為企業總目標服務的目的。
(二) 制定精確、公平的激勵制度
美國麥克唐納連鎖店的創始人雷·克羅克有一個著名的運算法則:人力=人數×能力×態度。“以人為本”就是要從人的特點或者實際出發, 一切制度的安排和政策措施, 要體現人性, 要考慮人情、要尊重人權, 不能超越人的發展階段, 不能忽視人的需要, 要做到公平、公正、公開, 只有這樣才能真正達到“天人合一”的效果。激勵制度最為重要的是體現公平的原則, 要在綜合衡量企業內部實際, 進行市場調研, 并廣泛征求員工意見的基礎上, 出臺一套大多數人認可的制度, 并且把這個制度公布出來, 在公開、公平、公正的原則下提高透明度, 在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持;其次要把激勵制度與考核制度結合起來, “胡蘿卜加大棒”, 才能激發員工的競爭意識和危機意識, 使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力, 讓每個員工的潛能都得到充分發揮;最后在制定激勵制度時要注意體現科學性, 每個制度都要做到工作細化, 企業要系統地收集、整理、分析、研究與激勵有關的信息, 全面了解和掌握員工的崗位職責、工作難易程度、員工的需求、工作質量好壞和績效考評情況等因素, 有針對性的制定激勵制度, 并且要根據企業和員工崗位情況的變化制定出相應的調整策略。同時, 不斷完善企業的各項管理規章制度和激勵措施, 挖掘員工潛在內力, 增強實際效力。
四、企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要
企業家承擔著培養團隊員工的重任。優秀員工的獲得, 不僅僅是靠招聘獲得, 更是卓越的領導一步一個腳印的帶出來的, 這些領導就是企業的代表。每個人都不同的價值觀、見解、態度、信仰、文化, 以及不同的工作習慣、奮斗目標、志向和夢想, 由于存在這些多樣性, 所以, 如何將這些不同的個體組建成一支高績效的團隊, 有賴于優秀的企業家充當多重角色, 針對員工的不同特質, 采取形式多樣的培養方式, 帶領員工一步一步, 登高望遠, 最終帶領企業和員工走向成功獲得“雙贏”, 因此, 企業家的行為對激勵制度的成敗至關重要。首先企業家要根據企業實際制訂一套提高員工素質的培訓制度和激勵制度。根據人力和物力及其變化, 對員工進行恰當的培訓、組織和協調, 創造一個激勵的氛圍, 激發員工發揮最佳效應。其次是要做到公正不偏、不任人惟親, 要知才識才、愛才惜才, 要用人所長、合理授權, 要充分尊重員工的人性。經常與員工進行有效的溝通, 尊重、支持、肯定員工的工作, 對員工所做出的成績要盡量表揚, 對員工的不足和錯誤要盡量引導, 建立以人為本的管理思想, 對員工的思想、心理和行為進行有效的管理, 充分發揮員工的主觀能動性, 為員工創造良好的工作環境, 促進企業取得最佳的社會效益和經濟效益。最后要充分發揮榜樣激勵的作用。企業家要為員工做出榜樣, 通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識, 培養下屬對自己的尊敬, 激發下屬的潛能, 從而增加企業的凝聚力和創造力?？傊? 企業家要注重與員工的情感交流, 使員工真正的在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現, “只有真正解放了被管理者, 才能最終解放管理者自己。”
管理是科學, 更是一門藝術, 人力資源管理是管理人的藝術, 是運用最科學的手段, 更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。人的使用價值達到最大化, 等于人的有效技能得到最大的發揮, 通過合理的管理, 采用合適的制度, 進一步調動廣大員工的積極性和創造性, 最大限度的發揮人的主觀能動性, 實現人力資源的精干和高效, 取得最大的使用價值。企業一定要重視對員工的激勵, 根據實際情況, 綜合運用多種激勵機制, 把激勵的手段和目的結合起來, 改變思維模式, 創新工作方法, 真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系, 使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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企業激勵機制運用論文范文第4篇
關鍵詞：激勵機制,企業領導者,企業管理
企業管理中最根本的因素是人的因素, 即如何發揮激勵作用, 調動人的積極性問題。筆者認為:激勵機制當是一項系統工程, 貫穿于企業管理全過程。激勵機制要建立在對人的研究基礎之上, 深入了解人的需要, 挖掘人的潛能。
1 企業中的激勵機制
激勵在管理學中的研究主要是從組織行為學和心理學兩個角度的來展開的。其以人的心理需求和動機為主要研究對象, 認為激勵就是通過激發人的內在欲望和需求而使其產生實現組織目標和行為的過程。在工作過程中, 個體擁有一定的動機, 運用基本的動機理論去激勵個體, 以達到最好的工作績效。在此基礎上產生的激勵機制是為實現組織目標, 以激勵為條件而設計的組織結構和制度框架。為滿足企業目標的要求, 企業的組織結構和人員配置與激勵機制應是一個統一的整體。在企業的整個生命周期中, 每個階段會有每個階段的目標要求, 始終是一個動態的過程。因此, 企業在設計組織結構和管理制度時要充分考慮不同的情況, 形成合乎實際的激勵機制。但其根本出發點當是以人為本, 了解人, 尊重人的不同需求。
激勵又是指促使人們努力工作的內驅力, 也就是管理中激勵和調動人的積極性問題。即推動企業發展, 把企業職工的潛力轉化為內在動力的一種機制。有效地組織并充分利用人力、物力和財力資源是管理的重要職能, 其中又以人力資源的管理最為重要, 在人力資源中, 又以怎樣激勵人為最關鍵的和最困難的。那么如何挖掘人的潛力, 最大限度的發揮其積極性與主觀能動性, 這是當今每個管理者苦苦思索與追求的。具體而言, 建立和運用激勵機制要考慮以下因素。
2 充分運用好激勵手段
在實行這一目標時, 人們談的最多的話題, 就是激勵手段。在實施激勵的過程中, 人們采取較為普遍的方式與手段是根據績效, 給員工以相應的獎金、高工資、晉升、培訓深造、福利等, 以此來喚起人們的工作熱情和創新精神。的確, 高工資、高獎金、晉升機會、培訓、優厚的福利, 對于有足夠經濟實力、并且能有效操作這一機制的單位來說, 是一劑有效激發員工奮發向上的興奮劑。但如果在一些不具備條件的企業里又如何進行激勵呢?另外, 在執行高工資、高獎金、晉升、培訓、福利機制過程中, 因操作不當, 導致分配不均、相互攀比, 所引起的消極怠工等副作用時, 又如何評價這些手段和處理這些關系呢?筆者認為, 要想激勵員工, 就必須深層次、全方位了解員工動機和需求。首先要明確二個基本問題:第一, 沒有完全相同的員工, 員工之間各自存在著文化、家庭、情趣、性格、需求等各方面個人差異;第二, 在不同的階段和背景下, 員工有不同的需求。從唯物辯證法看, 這種需求又在無時無刻的變化之中。因此, 管理者要加強政治思想工作的力度, 開展多種形式的交流、溝通, 從宏觀角度把握員工的整體思想脈搏。
同時, 激勵機制的制定必須具備三方面的效能, 即“三個有利于”:一是有利于尊重個人感情, 增強員工的自控能力。促使員工積極調整自己的日常行為, 不斷進行自我提高。二是有利于培養群體意識, 增強企業凝聚力。始終以企業發展和個人發展為目標, 追求社會效益最大化的同時獲得相應的經濟效益。三是有利于改善人際關系, 激發員工的創造力, 在協調和改善員工人際關系方面發揮積極有效的作用。員工在團結和諧的氛圍中開展工作, 個人價值得到認同, 自身的潛能得到釋放, 從而實現自我創造和自我發展的不斷攀升。
3 當前企業管理中運用激勵機制所存在的弊端
獎金在部門中分配的不合理必然產生其負面效應。近些年一些企業能人和庸人領取數額相等的獎金, 能人則心里失衡, 有機會必會想著調離或不努力工作, 造成劣才驅逐良才現象。獎金原本是用來激勵先進, 促進后進的。然而在一些企業部門中獎金的作用被扭曲了, 即獎金呈現剛性, 如同工資呈現剛性一樣。職工把獎金視為固定的正常收入, 不與職工的勞動貢獻和企業效益掛鉤。一些企業不能認真執行按績效付酬的原則, 在掌握獎罰尺度時或高或低。獎金的發放沒有依據, 同樣的工作量, 職工不能得到等量的獎金, 因而影響了職工的工作積極性。此外, 只注意物質獎酬而忽略了精神鼓勵, 獎罰不結合, 對好的工作績效不能及時給予肯定和獎勵, 如設計中對達不到工期、質量等要求的也不照章罰款, 時常造成設計工期拖延、設計產品質量不精等問題。這樣獎金便失去了應有的激勵作用, 起不到獎優罰劣的效果。
雖然近些年來, 國有企業的管理體制進行了一定的改革, 但勞動用工, 工資及獎金分配等制度的改革正在逐步深化過程中。如干部的任命制還未徹底打破, 使部分真才實學的人不能到位, 這就從主觀上挫傷了干部勤學上進的積極性。一些企業在干部聘用上還未能正真體現“能者上, 平者讓, 庸者下”的用人制度。企業“文憑”, “職稱”五花八門, 晉升把關不嚴, 職稱可以不斷地從這個系列劃向另一個系列。不干技術工作的要技術職稱, 職工一旦被分配到國有企業, 視自己為企業終身制的主人, 這就勢必造成企業的部分職工不學無術, 在各式固定收入保障下, 不思進取, 缺少危機感, 在一定程度下制約著企業的發展與進步。這嚴重挫傷了技術人員的積極性, 自我價值和社會價值難以發揮和實現。
4 加快企業管理體制改革, 充分發揮激勵機制的作用
4.1 分配激勵
筆者在具體工作實踐中, 總結了以下一些主要的激勵方法:
雖然在知識經濟時代的今天, 人們生活水平已顯著提高, 金錢與激勵之間的關系呈現漸弱化趨勢, 然而, 物質需要始終是人類的第一需要, 是人們從事一切社會活動的基本動因。經濟學理論認為, 人們的基本活動是受經濟性刺激物激勵的, 金錢及個人獎酬是使人努力工作的重要激勵, 企業要提高職工的生產積極性, 重要的方法是通過經濟性報酬激勵。同時, 激勵機制又要體現公平、公正、公開、透明。公平理論講的人的平等, 是指人在政治上平等、人格上平等、機會上平等。而分配制度上的平等指的是收入/貢獻這個比值相等。收入可以是工資、榮譽、職位、培訓等;貢獻則是指員工投入的時間、精力、受教育程度、工作效果等。員工在心理上認為公平與不公平是要有一個參照系的, 無論是高于或低于參照系都是不公平的。我們要做的是分配的公平, 讓員工滿意;讓程序公平, 在制度、組織承諾、領導信任、人員流動等方面公開透明;引導員工改變對自己的評價或引導員工改變對參照對象的評價。因此, 企業必須制定公平的分配制度, 努力消除那些不利于公平的因素。
所以, 在企業管理中分配激勵仍是激勵的主要形式。在運用獎金激勵機制的同時, 管理者必須注意以下幾點:
一是每個人的金錢價值觀不同。相同的金錢, 對不同收入的員工有不同的價值, 部門管理者必須了解不同員工的不同金錢價值觀。二是獎金激勵必須公正。部門中的員工會通過社會橫向比較或部門之間歷史縱向比較, 判斷自己是否受到了公平對待。三是獎金激勵必須反對平均主義, 平等分配等于無激勵。
4.2 目標激勵
所謂目標激勵, 就是確定適當的目標, 啟發員工的動機和行為, 達到調動員工積極性的目的。目標作為一種指引, 具有引發、導向和激勵的作用。企業管理者只有不斷啟發員工對高目標的追求, 也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個員工除了獎金目標外, 還有如責任目標或成就目標等。領導者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來, 帶動員工工作潛能的發揮。
隨著知識經濟的撲面而來, 當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度不斷加快, 使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識, 但仍需要采取技術人員繼續再教育、等級證書學習、外出進修學習先進技術、進高校攻讀學位等激勵措施。通過這種培訓充實他們的知識, 培養他們的能力, 給他們提供進一步發展的機會, 滿足他們自我實現的需要。當每個員工的個人目標強烈和迫切地需要實現時, 他們就對企業的發展產生熱切的關注, 對工作產生強大的責任感, 平時不用監督就能自覺把工作搞好。
4.3 制度激勵
勞動用工、分配制度影響著職工潛能的發揮。怎樣才能從根本上使國有企業真正做到自主經營, 自負盈虧, 自謀發展, 自我完善。其中, 改革用工制度, 實行雙向選擇, 激發職工的生產積極性是關鍵所在。企業可以根據需要選擇職工, 而職工也可以根據企業的情況來選擇企業, 雙方都有選擇的自由, 突出契約、合同管理意識, 只有這樣職工才能心甘情愿積極地為自己所選擇的企業去努力工作, 尋找到自己的最佳位置, 最大限度的實現價值的追求, 達到潛能的最大釋放。這種雙向選擇的作用, 將會自動地使企業人盡其才, 使人們在自己合適的崗位上真正發揮其才能, 以達到人們的心理滿足, 促使職工發奮工作。同時用人企業有充分的自主權, 根據職工的能力、崗位和工作業績核發工資、獎金。形成職工的收入與勞動貢獻掛鉤, 獎金與工作量掛鉤、與風險掛鉤、與責任掛鉤、與知識含量掛鉤, 真正體現多勞多得的分配原則。
4.4 管理激勵
企業的勞動力關鍵在于使用, 使用好勞動力的關鍵在于提高效率, 提高效率的關鍵是如何調動職工的生產積極性, 調動積極性最好的辦法是利用行為科學, 從勞動者個人的需要和行為關系出發, 進行適當的激勵。要想激勵職工更好地工作, 管理者應注重:一要明確做什么工作給什么報酬;二是要使職工認識到這種報酬與工作績效有聯系;三是要使職工相信只要努力工作, 績效就能提高。因為人的積極性高低主要取決需要的滿足, 但實際上還取決于可能。如果不切合實際目標訂的過高, 職工就會失去信心不去努力, 要讓職工有出色完成任務的可能, 以獲得獎勵, 從而激發職工的工作熱情。
4.5 參與激勵
日常工作中, 如果一個部門的管理者不重視員工的感受, 不尊重員工, 就會大大打擊員工的積極性, 使他們的工作僅僅是為了獲取工作報酬, 而不是以主人翁的態度投入到本職工作之中, 這時員工的各種敷衍了事、生冷硬推的情況將隨之發生?，F代人力資源管理的實踐經驗和研究表明, 現代的員工都有參與管理的要求和愿望, 創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。因此, 讓職工恰當的參與管理, 既能激勵職工, 又能為企業的發展獲得有價值的以進一步滿足自尊和自我實現的需要。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑, 是一種基本激勵方式。
作為管理者應運用好激勵機制, 人人都有自尊和被人尊重的需要, 上下級之間的互相尊重有助于員工之間的和諧, 有助于團隊精神和凝聚力的形成。從而以更好的姿態投入到工作中去。讓職工參與以激發他們自覺工作的熱情, 更好地體現人的價值, 從而減弱對工資獎金的需要。借助于人們的事業感、能力、自信、自尊等要求, 實現目標。假如人人的潛力都能被發揮, 就能給企業創造不可估量的效益。
4.6 評價激勵
定期評價激勵的因素, 給予職工賞識和獎勵。人被激勵的積極性是人們直接看不見的, 只能從觀察由這樣的積極性所推動而表現出來的行為和工作績效上判斷。定期評價激勵因素就是讓人們盡快知道自己的行為和業績, 對目標執行好的主體每完成一步都應及時給予鼓勵, 以便增強信心, 實現總任務的完成。這種獎勵包括物質和精神方面的, 讓員工知道企業關心自己。同時要根據員工完成任務的業績, 對照規定的標準, 認真考核, 對在設計進度和設計質量起重要保證作用的項目組實行重獎, 說到做到, 立即兌現。這對激勵職工的生產積極性, 處進各項設計產品質量提高具有明顯的效果。
5 結束語
總之, 激勵是管理, 更是藝術。激勵貫穿于企業管理的全過程, 激勵應得到企業全體員工的響應。企業文化價值認同是衡量企業活力的標準?？茖W的激勵機制需要在企業成長過程中不斷創新?？茖W合理運用激勵機制, 充分調動職工的生產積極性, 是企業取得最佳經濟效益的重要保證。
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企業激勵機制運用論文范文第5篇
關鍵詞：煤炭企業,激勵機制,組織行為
煤炭企業存在員工績效問題, 人才流失現象嚴重。企業留不住人才, 說明企業激勵機制出現了問題。企業人員流動率高, 缺乏一定人員穩定性, 這本身就給企業持續發展帶來了很大危害, 也影響本企業內部員工的團隊士氣和凝聚力, 間接導致生產能力下降。因此, 構建現代組織行為中的激勵機制成為煤炭企業管理者迫切需要研究的問題。
一、激勵和激勵機制概念
激勵對于組織經營至關重要。員工對組織的價值并不是取決于他的能力和天賦, 其能力和天賦的發揮很大程度上決定于動機水平的高低。無論一個組織的現代化程度有多高, 除非作為科學技術和先進生產力載體的員工被真正激勵起來, 否則它不可能有長足的發展。激勵一般是指一個有機體努力追求某些即定目標的意愿程度, 其目的在于滿足有機體的某些需要。
激勵機制, 是指在組織系統中, 激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和, 也就是指企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。激勵機制包含兩個要素:一是發現他需要什么, 然后用這個事物作為員工完成工作的報酬;二是確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要, 而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式滿足員工的需要, 要對需要滿足的方式和程度予以控制。員工激勵是一個過程, 是員工行為發生前后相互關聯的因素鏈。了解這個因素鏈, 便可因人而異地實施激勵方案, 從而充分調動員工的工作積極性。另外, 在激勵員工過程中, 最重要的問題是:員工的工作積極性是否很高?如果不是很高, 則不僅要激勵員工的動機, 而且要提高他的工作能力, 并且進行績效評估, 發現問題并尋找修正措施。
二、煤炭企業在運用激勵機制方面存在的問題
1. 目前, 人力資源管理還沒有擺脫傳統人事管理的模式。
對員工的招聘、選拔、考核、培訓、獎懲等方面, 還沒有轉變到“以人為本”的管理模式上來。沒有建立起結合企業的發展目標, 最大限度地發掘服務于企業目標的人才, 沒有真正建立起“多出人才、快出人才、出好人才”的機制。
2. 忽視了員工從“經濟人”到“社會人”的轉變。
現行的人力資源管理往往把企業員工看作追求金錢的“經濟人”, 認為只要滿足他們的經濟要求, 就能把人才管住、留住。但企業經營管理者的收入與其貢獻不相符。企業經營者的收入總體不高, 與其他國家的管理者相比差距懸殊, 使其正常的報酬激勵機制扭曲。
3. 煤炭企業本身受傳統觀念和傳統機制的影響, 缺乏長期激勵。
由于煤炭行業屬于人員密集型行業, 企業缺乏對員工職業生涯的規劃, 且沒有形成特定的工作激勵方式, 因而造成部分員工為謀求自身發展而流失到其他行業。
三、激勵機制對煤炭企業創新和發展的作用
激勵機制要因人而異、靈活多樣, 適應不同年齡、不同愛好、不同部門、不同職務的人們的需要和追求, 這是調動人們積極性的有效途徑。激勵機制是從人的本性出發, 通過采取使員工認為對自身和組織有利的方法, 調動員工充分發揮自身能力, 進而實現組織各項資源盡可能大的優化組合, 產生盡可能大的效益和產出的機制。激勵機制也是一種動力機制, 它以人本為中心, 研究人的本性, 從人的需求出發, 采取針對性的措施, 通過影響人的內心世界, 從而激發人的積極性、創造性和主動性, 使人在滿足自身需要的同時, 實現企業或組織效率和效益不斷提高的目的。這一機制還是創新和發展的源泉, 它的運用和推廣, 是管理發展的客觀要求和必然趨勢, 對于目前正在擺脫計劃體制的束縛, 適應市場經濟體制的要求, 逐步成為獨立自主、自我發展的市場經濟主體的國有企業改革和發展具有重要意義。主要體現在以下幾個方面:
1. 激勵機制有助于深化企業改革, 增強企業市場競爭能力, 推動企業發展和適應市場經濟的要求。
隨著建立現代企業制度步伐的加快和政府對微觀經濟管理職能的弱化, 企業作為市場主體的地位和作用日漸明顯, 經濟職能逐漸增強。失去了政府作為靠山的國有企業在激勵機制明確的目標性的作用下, 必然通過加強企業內部管理, 完善制度, 增強企業的凝聚力和向心力, 實現自我提高和發展。而激勵機制是重要的一環, 是動力所在、力量之源。
2. 激勵機制有助于人的思想和觀念的轉變。
思想是行動的先導, 不解決思想觀念問題, 企業便無法實現提高和發展。激勵機制以人的本性為出發點, 對人及工作的鞭策體現在思想觀念上, 先進的、科學的激勵機制必先使人們的思想自覺適應時代和發展的需要, 同時還能成功的培養起良好的憂患意識、競爭意識、與企業共命運意識。
3. 激勵機制能促進企業制度創新、技術創新和管理創新。
激勵就是在牛的前面放一個人拿一把草, 后面一個人用鞭子趕著, 讓牛拉著犁在最短的時間內耕完更大的田地。當然牛不會思維和創造, 但作為被激勵的人卻有很大的能動性, 在激勵力的作用下, 人在某個環節上的創造會收到意想不到的結果。
4. 激勵機制有助于形成企業以突出績效掛鉤為主要內
容的分配制度, 促進企業分配制度改革的深化, 從而真正體現“多勞多得, 少勞少得、不勞不得”社會主義的分配原則。
四、采取多種形式的激勵手段
1. 要將物質激勵和精神激勵相結合。
物質需要是人類的第一需要, 是人們從事一切社會活動的基本動因。所以, 物質激勵是激勵的主要模式, 也是目前煤炭企業普遍應用的一種激勵模式。雖然物質激勵是企業普遍使用的一種激勵模式, 但在具體操作中并不是所有的物質激勵都能起作用。比如為了避免矛盾采用不偏不倚的物質激勵原則, 進行平均主義的分配, 不利于培養員工的創新精神, 平均等于無激勵。物質激勵, 是指通過物質刺激手段鼓勵職工工作。其主要表現形式有正激勵, 如發放工資、資金, 津貼、福利等;負激勵, 如罰款等。而且目前煤炭企業還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上多做文章。事實上, 人類不但有物質上的需要, 更有精神方面的需要。美國管理學家皮特就曾指出:“重賞會帶來副作用, 因為高額的資金會使大家彼此封鎖消息, 影響工作的正常開展, 整個社會的風氣就不會正。”因此, 煤炭企業單用物質激勵不一定能起作用, 把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正調動廣大員工的積極性。
2. 建立多層次的差異性激勵。
采用人盡其才的辦法, 給“能人”足夠大的舞臺, 讓他們身兼多職, 采取崗位激勵的辦法, 給他們提供多個富于挑戰的鍛煉機會。煤炭企業要根據不同員工、不同崗位的不同情況有區別地、有差異地進行激勵。有的員工側重看報酬, 有的員工注重企業和自身的發展, 年齡偏小的員工自主意識比較強, 對工作條件等各方面要求的比較高, “跳槽”現象較為嚴重, 而已婚員工則因為家庭等原因比較安于現狀, 相對而言比較穩定, 較高學歷的人一般更注重自我價值的實現, 不但包括物質利益方面的, 他們看重的是精神方面的滿足等諸多因素, 因此煤炭企業在制定激勵機制時一定要考慮到煤炭企業的特點和員工的個體差異, 這樣才能收到事半功倍的效果。
3. 要注意企業管理者的行為激勵。
管理者要做到潔心自律, 不吃、拿、卡、要, 公正不偏, 不任人為親, 經常與員工進行情感溝通, 尊重支持下屬, 對員工所做出的成績盡量表揚, 為員工創造良好的工作環境等等。管理者通過展示自己的工作技術、管理才能、辦事能力和良好的職業道德, 培養下屬對自己的尊敬, 使員工真正的感受到在這樣的企業工作得到了心理的滿足和價值體現, 從而增加企業的凝聚力和向心力。
此外, 讓煤炭企業員工參與管理、授予貢獻者榮譽稱號等都是激勵的方式。
總之, 在市場經濟的大潮中, 深入研究和探討如何運用激勵機制調動人的積極性的問題, 是擺在領導者和管理者面前需要著力解決好的一個新課題。只有充分運用激勵機制, 才能更好地促進企業有效地運轉, 提高競爭能力以至生存, 才能做到獎勤罰懶挖掘內在潛力。只有充分運用激勵機制, 調動勞動者的積極性, 使企業成員素質不斷提高, 業務不斷熟練, 從而保持旺盛的工作干勁, 才能使企業能夠健康、快速發展。
煤炭企業要發展就離不開人的創造力和積極性, 因而, 煤炭企業一定要根據實際情況, 把激勵手段和目的結合起來, 綜合運用多種激勵機, 不斷對員工進行激勵, 采用最科學的方式、更靈活的制度調動人的情感和積極性, 煤炭企業才能以戰無不勝的活力參與激烈的市場競爭。隨著我國加入世貿組織后經濟的可持續性發展和不斷壯大, 對能源需求增大, 煤炭行業正步入一個新的發展春天。面對如此大好發展形勢, 煤炭企業要居安思危, 根據實際, 綜合運用組織行為中對人的激勵機制, 努力實現職工的收入與企業的生產經營業績掛鉤, 并把物質激勵同精神激勵結合起來, 即要使職工獲得與其責任和貢獻相符的報酬, 又要提倡奉獻精神, 宣傳和表彰有突出貢獻者。把激勵的手段和目的結合起來, 改變思維模式, 真正建立起適應煤炭企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系, 使煤炭企業在激烈的市場競爭中立于不敗。
參考文獻
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企業激勵機制運用論文范文第6篇
一、企業人力資源管理中運用激勵機制的重要性
(一) 充分激發企業職工的積極性與創造性。企業的日常正常運轉離不開職工的工作效率, 在到處充滿競爭的市場上, 只有發揮好每個職工的作用, 才能更好地立于不敗之地。職工作為企業最珍貴的人力資源, 理應得到企業人力管理負責人的高度重視, 管理者應該不斷采取科學有效的激勵措施, 全面調動職工的工作積極性和創造性, 不斷挖掘他們的潛在能力, 使他們為企業發展作出最大的貢獻, 創造更多的經濟效益。通過不同的激勵資源, 能更好地使企業激勵機制作用得到體現, 能不斷加快企業發展的腳步。
(二) 全面提高企業職工的綜合素養。職工同處一個企業, 企業的發展需要他們上下一心的共同努力, 激勵機制作為人力資源管理的重要環節, 能不斷加深職工之間的了解, 培養他們之間的感情, 使他們能互相合作, 共同努力為企業創造效益。通過運用激勵機制能增強他們對企業的認同感, 使他們充滿了凝聚力以及向心力, 能較好地掌握他們的行為趨向, 使他們不斷學習奮斗, 感受到企業的核心文化, 提高自身的綜合素養, 從而進一步讓企業人力資源管理質量得到質的飛躍。
(三) 不斷提升企業在市場的競爭力?，F在是一個全球化經濟文化的時代, 市場上充滿了無限的發展機遇, 同時也存在著相應的風險, 核心競爭力是企業在市場持久穩定發展的關鍵要素, 只有提高自身的競爭力, 才能保證企業不被市場所淘汰。有效地使用激勵機制, 能創造出更多的優秀人才, 挖掘他們最大的工作潛力, 改善企業的人才配置, 通過優秀的經營管理, 讓企業的發展有著不竭的動力, 從而使企業在市場中充滿核心競爭力。
二、激勵機制采用的主要方式
(一) 良好的物質激勵方式。每一個企業職工都想獲得物質的獎勵, 企業的發展離不開利益的追求, 職工也不例外, 都想獲得物質的利益。物質激勵能有效地滿足職工的欲望需求, 不斷提高他們的工作熱情與興趣, 營造出和諧的工作氣氛。通過物質激勵能更好地激發出職工的工作潛能, 不斷為企業業績而努力, 為自己的工作效率而奮斗, 這樣就能使企業更快地得到發展。每個崗位都有著自己的工作任務, 只有出色地完成任務, 完成工作的考核, 才能享受到物質的獎勵, 將考核與物質激勵緊密結合在一起, 就能建立起一個完善的物質激勵體系, 使每一個職工的物質獎勵都能得到公平的保障, 讓他們安心地為企業發展而努力。
(二) 情感化的激勵方式。職工對企業的情感會直接決定他的價值方向和工作行為。情感激勵方式是一種簡單明了的激勵方式, 通過良好的情感激勵方式, 能有效地提高職工對企業的認識, 加深他們對企業的情感, 能積極調節與控制好他們的工作行為。人力資源管理的負責人要加強對職工的感情交流, 尊重職工, 關心職工, 讓他們無時無刻不感受到來自企業的溫暖, 從而產生信任感, 所有職工都有著共同想法以及情感體驗, 不知不覺中形成企業的向心力與凝聚力。由于每個職工都有著不同的性格習慣, 家庭背景, 所以高層領導在面對不同職工時, 要因人而異, 因地而異, 要運用互不相同的情感激勵方式, 從不同的角度滿足他們的情感需求。
(三) 競爭激勵方式。企業內部只有充滿了競爭, 才能更加地調動職工的積極性。有獎例就要有相對的處罰, 競爭激勵就是一種變相的激勵。競爭激勵機制就是通過內部職工的競爭, 根據職工工作的考核及評價, 定期提拔職工職位, 從而全面提高員工的競爭感和使命感, 對于員工有損企業利益的行為加以批判和處罰。通過獎勵與處罰的落差, 提高他們的工作效率, 激發他們的工作潛能, 為企業創造更大的價值。
摘要：人力資源管理作為企業發展中至關重要的組成部分, 是無可替代的關鍵環節。若想全部發揮出人力資源管理的效用, 必須建立起健全的激勵機制, 為企業創造源源不斷的優秀人才, 使企業在市場中立于不敗之地。本文將進一步對企業人力資源管理中激勵機制的運用進行分析和探討。
關鍵詞：企業,人力資源管理,激勵機制運用
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