企業品牌戰略分析范文第1篇
從我國企業信息化建設過程來看，國家和企業對信息化的投資建設隨著信息化的發展也在發生變化，大致可劃分為三個發展階段。第一階段，國家將信息化建設納入社會發展戰略，投入大量資金建設外部網絡，構建信息化發展的基礎。一些大型國有企業的信息化也得到了發展，但僅處于簡單的使用計算機階段。第二階段，部分企業逐步認識到信息化建設的廣闊發展前景，開始把信息化建設列入到企業發展戰略中，主動加大這一領域的投資力度。一方面政府積極發展信息基礎設施，另一方面，致力于政府信息化，利用信息技術改革政府，構建電子政府。第三階段，信息化的全面發展導致信息產業的迅猛發展，給企業帶來了巨大的利益。面臨自身發展的需要，企業逐步加大對信息化建設的自主投資及經營力度，信息化服務作為新型產業也應運產生了，同時，也吸引了民間風險資金的進入。
一、我國建筑企業信息化發展的局限和不足
由于工程項目管理的生產經營特點，如工序復雜、動態性強、資料檔案繁多、信息管理難度大等，建筑業應用信息化管理整合企業資源的整體水平較低，存在著明顯的局限與不足，主要有以下幾個方面：
1.國家有關法律相對滯后。電子商務的持續發展取決于相關合同法律框架的制訂，只有制訂一系列規則和標準，使企業信息化的政策法律環境進一步優化，為企業信息化營造公平的交易平臺，才能促使其步入良性的循環發展中。但是電子商務在我國發展緩慢，國內關于此類法律要么空白，要么簡單，難以確保建筑業信息化運作的安全性、合法性。
2.一方面，各級政府和有關部門對建筑企業信息化管理的促進作用認識不足;在技術、資金、通訊基礎設施建設等方面支持力度不夠。另一方面，政府信息化程度不高，沒能為企業信息化提供良好的支持環境和對接方式;未發揮對企業信息化的推動作用。
3.社會相關信息化服務機構不健全，整體服務水平不高。不論政府網站還是商業網站，大都以信息發布為主，缺少工具類網絡軟件，缺少信息互動;以企業管理診斷和重組為特長的咨詢機構太少，軟件市場的無序競爭問題也亟待解決。
4.建筑企業未能充分利用Internet帶來的便利，實現網上材料采購、招標、項目管理、信息交換、信息發布等，電子商務沒有真正開展起來。
5.以應用單機版軟件為主，單機操作，僅僅利用了計算機計算速度快的特點，沒有形成網絡，沒有實現企業信息的共享和即時傳遞，效率較低。據有關資料，美國的PC機的深度使用率為38%，而中國只有6%。
6.具備較深厚的計算機知識、熟悉本單位業務的復合型管理人才是企業實施信息化、網絡化建設的中堅力量和有力推動者。
但長期以來，對計算機知識和管理知識的培訓相互脫鉤，分開進行，缺乏對復合型人才的教育培訓，人才過于單一化。我國建筑企業信息化發展滯后于其他行業，因此，現階段
我國建筑企業信息化的投資發展策略，主要應該是根據自身財力、技術、發展戰略、市場核心競爭力等，研究介入信息化建設的時機、投資的力度、建設信息化的模式等。
二、政府促進信息化建設的戰略
我國信息化建設經過20多年的發展歷程，政府作為社會信息化建設的倡導者、促進者及使用受益者，利用政策指導了行業的信息化發展，促進信息共享，投資建設公共設施基礎，提供社會公益服務，大力發展電子政府等。
1.尊重企業的主體作用。通過各條渠道調動和提高企業的積極性，使之產生信息化的內在動力和自覺性。發展電子政府工程，利用現代信息技術手段，帶動政府部門的政務管理和運行，把政府機構改革和職能切實轉變到宏觀調控、社會管理和公共服務上去。一切以企業為中心，通過市場運作，循序漸進地推進信息化的進程，以此帶動全社會信息化建設。
2.政府在強化基礎設施建設、加快信息資源開發的同時必須立法保障。一方面，在信息化建設初期政府致力于建立高速信息公路，為企業的信息化發展提供一個良好的外部環境，如銀行、稅收等金融管理體制、政府財政管理體制等的聯網信息化建設。政府主要通過政策法律保障社會信息化的發展，激勵企業投資信息化，從而促進信息化的提高發展。另一方面，政府要充分運用信息技術，推進政府的管理體制、管理觀念、管理方式和管理手段的轉變，推進政府職能向宏觀調控、社會服務、公共管理和市場監督的要求轉變，帶動國民經濟和社會的信息化。
3.引導民間資金的投入，擴大第三方(如信息化建設服務商)的投資力量。由于信息產業的廣闊市場前景，對民間資金具有不可抵擋的誘惑力。我國信息化建設應引入市場化運作模式，將一些能產生經濟效益的項目交給第三方來做，引入民間資金，發展信息產業。因此，國家應當出臺相關的風險投資管理規定，開放民間資金市場，引導民間資金進入風險投資市場，增加對信息產業的總體投入。如通過稅收、財政等政策，通過維持低廉資費擴大需求等手段，對信息產業單位給予一定的支持，政策性降低風險投資的風險，增加信息公司的收益。
三、建筑企業促進信息化建設的戰略
實現信息化是建筑企業生存發展、增強國際競爭力的必然要求。建筑企業必須深刻地認識到信息技術在工程項目實施過程中扮演著越來越重要的角色，從而加大這一方面產品的應用工作。信息化建設一定要從企業的本身條件出發，按照客觀規律的要求來推進。企業也要認識到信息化建設在帶來高效益的同時，也帶來了高風險，即信息化建設在提高企業生產率、擴大收益的同時，若投資不善也可能使其陷入投資困境。為此，建筑企業必須準確理解和應用信息化管理，對信息化管理進行評價，制定并實施有效的信息化發展戰略。對建筑企業而言，一個準備充分的、有效的信息化建設戰略應包括：
1.企業內部進行資源整合、準確定位。盡管在企業制度、管理模式、發展階段、經營規模等方面具有共性的企業，可以相互借鑒信息化建設的經驗教訓，但是，任何企業信息化模式(即使是非常成功的)都是不能完全照抄照搬的。因為，每個企業所面對的問題不可能是完全一樣的。因此在投資建設信息化之前，企業決策層首先應當從經營戰略、體制、技術、管理、企業文化、人力資源、行業環境等方面，對企業進行全面的自我診斷和準確定位甚至重新定位，在此基礎上確定本企業信息化建設的關鍵需求、方針、范圍、階段和深度，確定信息化建設的策略，才能很好地服務于企業未來經營發展和增強核心競爭力。
2.明確企業信息化建設的總目標和階段目標。由于企業的信息化建設是一個動態、長期的過程，因此，企業首先應制定總體目標，同時，根據企業本身的經營方式、產品特點、管理流程來規劃信息化發展的階段目標。一般來說，企業信息化建設的總目標有：加強企業各層人員之間、企業與各合作單位之間的溝通;加強客戶關系管理，提高服務質量;加強和優
化企業管理水平，提高企業生產效率等。只有逐次實現階段目標才能不斷推進企業的信息化進程，如建立企業內部網絡，加強信息資源的開發利用，加強信息化基礎設施建設，包括計算機系統、數據庫系統、網絡系統、信息應用系統等;加快信息流通，實現內部資源共享;連接企業內部網絡和外部網絡，充分利用企業網和互聯網，建立網上營銷系統，積極推進企業電子商務，實現公司經營信息化，實現經營信息系統輔助決策智能化，建立客戶關系管理和供應鏈管理系統;利用企業信息化系統的先進管理理念，調整企業管理與組織模式，使之與信息化系統相配套的，逐步實現企業各項工作的信息化管理等。
3.確定啟動信息化建設的時機及投資力度。信息化建設是一項系統工程，它的啟動涉及到企業管理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業資源的整合;關系到人員的工作方式、思想觀念等。因此，啟動時機和投資力度的選擇就變得至關重要，企業應全面、客觀地分析國家對信息化建設和企業自身對信息化建設的關系，蓄積動力，克服阻力，積極地、有計劃地準備信息化實施所需的條件，并由此確定啟動信息化建設的最佳時機和最佳投資額。
4.進行信息化建設的評價。信息化建設是高投入、高風險的過程，所以必須定期對信息化管理和信息化業務進行評價，明確企業信息化建設過程中的不足與過剩，及時調整企業信息化建設的策略，才能實現優化企業的價值鏈，提高生產效率，創造更多的價值的目標。
四、結束語
企業品牌戰略分析范文第2篇
摘 要：隨著信息科學技術高速發展，消費方式發生巨大的變化，現代辣椒醬市場行情變得更為錯綜復雜，市場競爭異常激烈。任何企業要想成功進入、占領、鞏固和擴展市場，采用正確的營銷策略顯得尤為重要，研究辣椒醬行業的營銷戰略，從而為行業的更好發展提供一些依據。
關鍵詞：辣椒醬；企業現狀；營銷戰略分析
一、貴州辣椒醬企業的現狀
在“十三·五”規劃的推動下，中國逐步進入小康社會，消費者的消費模式也在逐漸改變。消費者對食品方面的要求更注重“綠色、健康、安全”，辣椒醬企業純手工的制作深得人心。并且隨著社會經濟的發展，消費者的收入水平也大大提高，消費結構已由滿足吃穿為主的生存型階段逐步向發展型和享受型階段過渡。隨之，辣椒醬成為家家戶戶廚房里的必需品。但經濟的發展隨之會帶來環境的惡化，不斷出現了“轉基因辣椒”“太空辣椒”等新興種植技術，豐富了辣椒原料品種，這也對保持辣椒醬產品口味的穩定性帶來一定沖擊。由于企業產量巨大，人工已不能滿足生產需求，現在很多企業也引進了先進的生產設備，進行自動化生產。在現實中，辣醬行業的進入壁壘很低，隨時出現新的競爭對手，處于完全競爭市場，競爭激烈，辣椒醬調味品產品眾多，而且口味沒有很大差別，所以替代品威脅比較大，利用低價能夠有效抵制替代品的威脅。貴州的辣椒醬企業很多，知名品牌就有老干媽、老干爹、貴辣、天椒、灣子辣椒、三辣明洋、苗姑娘、鄉下妹等，其中老干媽在辣椒醬行業具有龍頭地位，日銷售量達到200萬瓶，年銷售額能達到50多億，辣椒醬市場絕對火爆，合適的營銷戰略有助于企業在這個行業擁有自己的市場份額。根據調查，貴州省常年栽培面積500萬畝左右，約占全國的20%，位居全國第一，其產值150億左右。貴州省辣椒加工企業近200家，產值約100億元。加工產品多樣，油辣椒加工產品國內市場占有率70%，遵義蝦子辣椒專業市場為全國最大的辣椒專業市場。
二、貴州辣椒醬企業的營銷戰略分析及出現的相關問題
（一）辣椒醬企業現今的營銷戰略
辣椒醬企業屬于傳統的制造企業，其經營促銷手段主要包括擴散邏輯、口碑營銷、情感邏輯、差異化邏輯、誠信銷售、饑餓營銷，這些都屬于人員促銷的范疇。通過在零售超市的銷售，以及人們的口口相傳，人員推銷、口頭傳播及口碑營銷具有機動靈活，反饋及時的作用。不過，在傳播中，一旦出現消費者主觀上對產品的不滿將會一定程度上影響產品的宣傳，造成損失。擁有良好的口碑，誠信經營，不欺騙消費者，在地域口味差異下能針對差異生產符合不同口味的產品，辣椒醬企業的“饑餓營銷”理念是讓市場短期內供貨緊俏，而不是用真正的斷貨、搶購等方式來促成“一瓶難求”的假象，是適可而止的，也是相對合理的。因此，企業適時地采用“饑餓營銷”的策略模式，一方面延展擴大了市場規模、提高了銷量。另一方面，通過饑餓感的創造，提升了消費者和渠道商的品牌忠誠度。
（二）辣椒醬企業營銷戰略存在的相關問題
一省一分銷商這一分銷結構屬于窄分銷渠道結構。這一結構的威脅在于生產者擁有的市場覆蓋面及占有率僅僅依賴于少數分銷商，將會造成較多的剩余市場難以占領。分銷商不多導致全國市場范圍占有不多，對于遺漏的市場很有可能被競爭者趁機進入，競爭者將會給企業帶來一定的威脅。
促銷策略過于保守，依賴于情感推銷、口頭傳播、口碑營銷，辣椒醬企業基本上不進行非人員促銷，在各大媒體上很少出現關于老干媽產品的廣告，現在正是大數據互聯網時代，很多信息通過互聯網可以及時地把產品信息宣傳到全國各地，甚至全球，這種方法可以幫助宣傳公司，宣傳產品。到目前為止，貴州省辣椒醬行業的上市公司很少，完全符合的老干媽公司也拒絕上市，上市后在一定程度上可以提高企業的知名度，也起到宣傳企業產品的作用，消費者對上市公司的產品會有一定的偏愛，一旦公司上市，將會得到消費者的青睞，不上市會和其他上市公司拉開一定的距離。
三、對辣椒醬行業的一些建議
增加更多的分銷商，合理降低分銷商的壓力，對分銷策略的不足進行合理改進，讓更多的分銷商進入全國甚至全世界辣椒醬產品市場使其分銷模式更加合理有效，讓辣椒醬產品進入每家每戶的廚房，滿足消費者的味蕾?？梢酝ㄟ^廣告宣傳來提高自身的知名度?？梢酝ㄟ^互聯網來進行促銷。進行廣告宣傳，在進行廣告宣傳中應注意下列幾個指標：計算總的廣告支出占銷售額的百分比，總的廣告支出占市場預算的百分比；計算當前廣告支出占市場平均值的百分比；總結全年的廣告效果然后及時調整。這些有助于合理分配企業廣告費用，達到“低費用、高收益”的效果。
四、結束語
在當今信息時代的營銷環境以及與此相對應的市場營銷戰略與經營管理模式下，就要求企業有一個建立在及時、有效和有用的信息基礎上的決策機制。并且隨著全球化進程的推進，將導致市場范圍和競爭范圍擴大、營銷環境和消費者需求快速變化以及競爭加劇，從而使得及時、有效地滿足營銷決策的信息需求變得越來越重要；同時，激烈的競爭和企業、市場規模的不斷擴大使決策失誤的代價不斷上升。這些客觀現實都要求市場營銷研究能夠為科學決策提供及時、可靠和有用的信息。辣椒醬企業應當正確看待當前的營銷現狀，找出其中的問題所在，并針對其中的問題，采取最為科學的改革措施，推動整體的營銷模式發生本質性的變化。企業只有不斷提高企業自身核心競爭力，制定適合有效的營銷策略，才能不斷的提升企業地位和價值。
參考文獻：
[1]梁東.企業戰略管理[M].機械工業出版社.2009.
[2]李桂華，王淑翠.現代營銷管理[M].華東師范大學出版社.2011.
作者簡介：
劉寧 潘金藝，貴州大學管理學院。
企業品牌戰略分析范文第3篇
摘要：企業內部環境是有利于保證企業正常運行，并實現本企業利潤目標的內部條件與內部氛圍的總和，企業內部環境的形成是一個從低級到高級、從簡單到復雜的演化過程。企業內部環境分析和管理的目標就是為提高本企業競爭力，實現企業目標營造一個有利的內部環境和內部氛圍。
關鍵詞：投資戰略制定；企業內部環境；分析
企業投資戰略是在企業總體戰略的指導下，對企業投資的方向、目標和計劃做出長遠的、系統的、全局的謀劃。企業投資戰略是企業總體戰略在投資管理方面的分戰略，它決定企業資源的合理配置和有效利用，并具體表現為企業資金投入的方向、重點及投入資金的數量。
一、企業投資戰略的制定
1.企業投資戰略服從于企業的總體戰略作為企業總體戰略的分戰略，企業投資戰略應該與總體戰略協調一致，并保證總體戰略的實現。企業投資戰略制定的依據是企業的總體戰略，投資戰略只能是在企業總體戰略所給定的框架內進行投資方面的謀劃，包括投資方向、投資重點、投資組合、投資資金的來源與使用、投資的具體方案管理等方面的內容。企業投資戰略也是總體戰略在投資管理方面的分解與落實。
2.企業投資戰略受經營單位戰略和職能戰略的制約與影響
企業投資戰略雖然統帥和制約著企業的各經營單位戰略，各經營單位的戰略要服從于企業投資戰略，但企業投資戰略的制定也需要考慮各經營單位戰略的現狀、戰略發展方向與目標。此外企業投資戰略還受企業產品戰略、競爭戰略、技術發展戰略等方面的具體戰略的制約與影響。
二、企業內部環境分析的內容
1.財務資源分析
財務資源分析主要包括:（1）資產結構分析，即考察流動資產、固定資產、無形資產結構的合理性；（2）負債和所有者權益結構分析，即分析資產負債率和資本結構，研究負債率不當的原因;（3）銷售收入、成本和盈利狀況分析，即考察總銷售收入、總利潤增減和主要產品、新產品銷售量、利潤變動并聯系其所處生命周期階段分析變動原因；考察各種產品制造成本，銷售費用、管理費用、財務費用和銷售總成本升降機物價漲跌因素關聯性;（4）現金流量分析，即企業利潤和折舊增減及原因分析;（5）融資能力分析，即分析融資渠道多少集有效性;（6）投資風險分析，即對長期投資進行效益和風險分析，審視其安全程度;（7）財務預算與經營計劃的聯系、部門預算與總預算的一致性、預算制定過程對各相關職能部門要求的綜合協調程度;（8）理財（包含投資、融資、股息決策功能，表現為盈利、償債、營運融資能力）分析。
2.市場營銷資源分析
市場營銷資源分析主要包括：（1）價格分析，即定價方法（價格結構）、定價地位分析，并與市價比較;（2）促銷手段分析，即促銷手段、費用和效益分析;（3）分銷渠道分析，即經銷網絡規模、與經銷商關系、銷售人員和費用水平、售后服務的組織、分銷渠道效率和結構變化分析;（4）產銷率和貸款回收率分析，即產品適銷對路程度分析。
3.生產資源分析
生產資源分析主要包括:（1）全面質量管理水平在產業中的地位，生產成本結構的控制水平，企業設備價值、產能、年限、維修、工藝技術水平等與同業比較的優勢;（2）勞動力、能源、原材料對生產能力的保證程度;（3）存貨狀況，即原材料、在制品、半成品、產成品的儲備量，即減少存貨量的可能;（4）自然條件，即地理位置特征、運輸工具和便利程度、生活條件、環境污染程度等。
4.人力資源分析
人力資源分析主要包括:（1）與任務相比的人員數量余缺情況，人員素質（思想、文化、技術）和人員結構與企業性質和業務發展的適應性;（2）人員的安排使用是否人盡其才，有無大材小用、人浮于事的情況，人員培訓的方式、條件和效果，員工隊伍的穩定性和人才流失的情況，員工的勞動保護狀況；（3）人事制度是否合法有效，激勵約束機制的形成及效果。
5.組織資源分析
組織資源分析主要包括:（1）機構設置和權責劃分的合理性、集分權是否適度、運轉的有效性、領導班子的繼承性及結構是否優化;（2）管理效率如何，是否統一指揮，統一領導，管理職能的履行情況，管理氣氛是否融洽，戰略管理水平如何;（3）企業社會責任，道德規范實施的情況如何;（4）員工與組織的關系，非正式組織的作用，企業文化發揮企業凝聚力的優勢;（5）信息資源調研，即分析現有信息系統是否滿足需要、提供的信息能否被充分利用、是否安全靈活，以及是否重視外部信息的收集和利用。
三、企業內部環境分析方法
企業內部環境分析方法很多，比較重要的是內部環境關鍵戰略要素評價矩陣法。內部環境關鍵戰略要素評價矩陣，主要用來識別企業的優勢和劣勢。企業的優勢反映它的實力，表明相對于競爭對手的強項；劣勢反映它的缺陷，表明相對于競爭對手的弱項。只有查明優勢和劣勢，才能進而研究如何發揮優勢和克服劣勢，制定出符合企業實際情況的戰略投資。
第一步，以專家調查法為主，確定內部環境關鍵戰略要素。
第二步，設計評價矩陣，比較各要素的重要性，用五星計分制定優勢和劣勢的重要程度，按照各要素的影響程度確定權數，計算各要素加權評價價值，評出優勢和劣勢排序。
內部環境和外部環境相互影響，相互作用，共同構成完整的企業投資戰略環境。一般而言，兩者中起主導作用、最活躍的是外部環境。企業要主動改善內部環境，并根據內外部環境分析制定出正確的財務戰略和投資決策，以適應外部環境的狀況和趨勢。
參考文獻：
[1]任巧巧:基于SWOT分析的農業企業發展戰略選擇[J].農業經濟問題 2005年04期.
[2]黃欣然:企業競爭環境分析與競爭戰略的制定[J].彭城職業大學學報,2002年第05期.
企業品牌戰略分析范文第4篇
從世界范圍內來看，小企業都占各個國家企業法人總數的絕大比重，其提供的產品和服務的價值，占整個GDP的一半左右。就我國目前實際情況來看，從公開發表的統計數據中可知，我國小企業占工業企業法人總數的近95%，其最終產品和服務的價值占GDP的近50%?？梢钥闯?，小企業在各個國家的經濟發展中，都占有十分重要的地位和作用。
何謂小企業?小企業的劃分標準是什么?2000年財政部發布的《企業財務會計報告條例》和新近發布的《小企業會計制度》中，對此作了明確規定，小企業即“不對外籌集資金，經營規模較小”的企業。這里所謂的“不對外籌集資金”是指“不公開發行股票和債券”，這里所謂的“經營規模較小”則采用了原國家經貿委等于2003年2月制定發布的“中小企業劃分標準”之規定。由上述可知，對小企業的定義，是從融資和經營規模兩個角度進行質的規定。本文僅從融資的角度對小企業的融資財務戰略的選擇問題進行分析。
融資，即籌集企業所需的資本。因此，融資是一個企業生產經營的前提。據測算，融資對現代社會經濟發展的直接和間接貢獻，占全部經濟發展的三分之二左右。按一般的分類方法，融資可分為內源融資和外源融資。其中，外源融資又包括負債融資(包括商業信用、銀行信貸和發行債券等)和股權融資。按小企業的規定，可供小企業選擇的融資方式主要有：內源融資、負債融資(僅包括商業信用和銀行信貸)、股權融資(包括合伙或股份合作制)。
由于上述幾種可供小企業選擇的融資方式各有利弊，因此，在研究小企業的融資財務發展戰略時，需要結合小企業所處的各個生存發展階段具體分析。
(一)小企業的初創階段
小企業的初創發展階段，亦即小企業的開辦之時。此時，小企業可能有一個比較好的創意，通過將這個比較好的創意轉化為真正的生產經營活動，小企業將會獲得較為可觀的收益，甚至小企業可能發展成為中企業、大企業。然而此時，由于社會資本對小企業未來前景的認識不一，即認為小企業未來期望利潤的概率分布是離散型的。這時，欲通過負債融資以支持小企業的設立是不現實的。初創階段，小企業融資財務戰略的唯一選擇是股權融資，通過合伙制或股份合作制，吸收社會上的閑散資本，以支撐小企業的設立，為小企業的進一步發展搭建一個資金平臺。
(二)小企業的成長階段
小企業成長階段的特征表現為，小企業的產品逐步為人們所認識，在相同或類似產品的市場份額中，小企業占有一席之地，且小企業的市場份額有進一步上升的趨勢。此時，在小企業的生產經營過程中，對資金的支持有著強烈的需求。這些資金，主要用來繼續擴大再生產，通過擴大生產規模，進而擠占更大范圍的市場，擊敗市場競爭對手。另一方面，小企業此時還會有較大的廣告需求，通過大規模的廣告支出，激發社會對小企業產品的潛在需要。這兩種需求，都是與大規模的資金支持密不可分的。因此，小企業此時融資財務戰略應選擇負債融資，一方面，小企業盡量爭取供應商的信用，同時給予購貨方較為嚴格的付款條件。因為此時小企業正處于生命周期的旺盛階段，許多企業都愿意與小企業保持長久的合作關系。小企業若能充分利用商業信用，則等于節約了一大筆資金。但應該注意的是，小企業使用商業信用不是無節制的，商業信用過高，必然導致較高的財務風險，財務體系是非常脆弱的，經不起外部環境異動的影響。另一方面，小企業還可以通過和商業銀行談判，尋求商業銀行的資金支持，商業銀行此時也樂于將資金注入蒸蒸日上的小企業，小企業在導入銀行信貸資金的過程中，務使銀行信貸資金的邊際成本等于其邊際收益，合理測定銀行信貸資金的最佳融入點。
(三)小企業的成熟階段
成熟階段的特征表現為，小企業的產品所占據的市場份額已經飽和，小企業已經沒有進一步擴大市場份額的可能。此時小企業的生產經營正處于邊際收益等于邊際成本的那一點，任何擴大生產經營的行為都會導致邊際利潤下降為負數，小企業不再對資金支持有較大規模的需求，準備退出該領域是小企業的未來戰略選擇。此時，小企業的融資財務戰略選擇是內源融資，通過折舊和未分配利潤等方式，逐步收回小企業的投資，為小企業在其他領域的投資準備資金。
(四)小企業的衰退階段
企業品牌戰略分析范文第5篇
【摘 要】 價值鏈管理作為先進的管理思想，憑其普適性與先進性延伸到企業的諸多管理領域，從而能夠提升企業核心競爭力，實現企業價值最大化。文章將價值鏈管理融入現代企業的財務分析中，試圖打破以往企業財務分析模式，把財務分析活動擴展到整個企業價值管理過程當中，基于價值鏈分析對財務分析活動進行重新整合，并以價值鏈為基礎構建財務分析模式，進一步為研究分析企業經營管理過程中的關鍵性環節、確定企業經管關鍵點提供有效途徑。
【關鍵詞】 價值鏈； 財務分析； 企業經營管理
一、引言
作為具有先進性的一種管理思想，價值鏈管理正憑其普適性與先進性延伸到企業的諸多管理領域。財務管理和企業價值鏈管理之間的結合，是價值鏈管理思想朝內部管理領域不斷延伸的必然結果。財務分析是企業財務管理過程中十分關鍵的一項手段，其和價值鏈分析之間的結合實際上就是價值鏈管理思想在企業財務管理中應用逐步深入的反映。
波特指出，倘若將企業視作一個整體則將難以有效認識企業所具有的競爭優勢[ 1 ]。企業和企業之間的差別，實際上在于各個企業價值鏈的差異性。然而，怎樣明確企業當前價值鏈中關鍵點和關鍵要素，是目前企業管理層急需解決的難題。解決這一難題的重點在于深入探究分析企業自身價值鏈。只有在不斷的分析過程中明確實現企業戰略的關鍵點和主要因素，才能進一步明晰企業經營管理的關鍵[ 2 ]。而以價值鏈為基礎的財務分析實際上就是追溯和分析企業內部價值鏈各環節，是明確企業價值鏈關鍵點和主要因素的一種重要方法。所以，本文基于企業內部基礎價值鏈，以建立價值鏈財務分析的方式探究企業經營管理的重要節點。
二、傳統財務分析與價值鏈視角財務分析的比較
（一）財務分析的目的不同
傳統財務分析的目的是對目標企業的經營業績、財務成果作出正確判斷，從而為企業的各方利益相關者提供決策判斷依據。而價值鏈視角下財務分析的目的有所不同：從企業外部價值鏈（包括橫向價值鏈和縱向價值鏈）分析來看，其目標是明確企業上下游價值鏈的完善程度是否給企業經營、發展提供了價值增值，進一步能否為投資方向和長期發展戰略提供指引[ 3 ]。從企業的內部價值鏈財務分析來看，根據價值鏈的思想本源，企業的價值增值可以通過提高顧客價值來實現，另外，對作業流程和成本的控制也是增加企業價值的有利途徑，故其目的是降低生產和經營成本，完善、優化企業內部的業務流程，消除不增值作業，提升顧客價值。
（二）財務分析的對象不同
傳統財務分析對象是企業本身的財務信息[ 4 ]。在進行價值鏈財務分析時，除了要對自身的財務信息、財務活動等進行分析外，還要對與其自身發展相關的核心企業的財務業績進行分析，因為這些相關企業中的任何相關環節如果發生重大變化，都很可能會給本企業自身的經營成果帶來影響。全面還原和分析企業財務活動不能僅僅局限于財務報告的數字，應該將分析的范圍進一步擴大。對于企業自身來說，可以做一些項目信息采集、調查報告分析等；對于外部相關企業來說，財務數據往往不容易取得，所以可以憑借競爭對手銷售渠道和生產場地的選擇計算其在特定市場下的銷售成本，通過了解競爭對手的固定資產規模就可以得到其生產能力的大致評估。
（三）財務分析的重點不同
在進行傳統財務分析時，不同的利益相關者所關注的重點往往不同，因此財務分析的重點也不同，例如，債權人關心的是企業的償債能力，投資者關心的是企業的盈利能力。價值鏈視角下財務分析的重點不同。企業內部價值鏈分析方面，分析的重點是成本和顧客價值導向的管理。只有通過分析企業內部價值鏈各業務環節的成本，才能判斷各個業務活動對企業價值、客戶價值的貢獻度，從而優化、完善業務流程。企業外部價值鏈分析方面，分析的重點是成本和盈利。企業為了制定出正確的發展戰略，需要對發展戰略的成本和收益進行分析。通過對上下游價值鏈進行財務分析來確定哪些環節是增值環節，從而可以制定出增加企業核心競爭力的戰略發展目標。另外，對各作業的成本進行分析，找出非增值環節進行改進和整合。
（四）財務分析的方法不同
傳統財務分析方法中比較常見的有因素分析法和比較分析法兩種。因素分析法具體又可以分為指標分解法、差額分析法、連環替代法等。比較分析法是指對兩個或兩個以上的可比數據進行對比，揭示出差異和矛盾，大致分為橫向比較和縱向比較。價值鏈視角下財務分析以比較分析為主，同時輔助參考相應的非財務指標，通過比較各個業務活動的收益和成本，消除不增值作業。在進行外部價值鏈財務分析時，比較價值鏈不同環節企業的費用、成本和盈利來找到整體產業鏈上核心競爭能力，制定改進措施。
三、價值鏈視角下各增值要素的分析
（一）內部價值鏈關鍵增值要素分析
1.研究開發
研究開發是一個企業完成產品創新的重要方式，可以有效提升企業自主創新能力。只有不斷提升企業研究開發水平，才可以持續獲得創新技術與產品。研究開發活動對于企業而言具有十分重要的意義：在成本方面，提升研究開發水平可以通過改善產品生產制造工藝、優化生產材料等方式實現降本；運用新工藝能夠簡化企業價值鏈各環節的關系，減少企業內部活動導致的消耗；使用新材料或者改進原料配比能夠幫助企業在提升產品質量的同時降低產品價格。就差異性而言，使用新技術可以使企業形成自己獨特的競爭優勢，從而為企業帶來競爭價值。從客戶的角度分析，理性的消費者偏向于接觸到更加便捷、功能性更強大的產品或服務，所以在相對應的研究開發階段，能否滿足客戶的這一需求，很大程度上決定了研發出新產品的適用效果、成敗與否。綜合研發人員、經費投入和新產品產出考慮，內部價值鏈研發環節的指標如表1。
2.生產環節
生產環節是運用原材料與組織生產人員進行生產和增值的環節，同時也是一個企業的關鍵性環節。要想獲得更多的競爭優勢，企業就必須在最短時間內以最低成本制造出滿足質量標準和要求的優質產品，進而使得企業所創造的顧客價值最大化。產品的成本一般包括：原材料成本、相關人員的人工成本、制造費用以及車間管理人員的費用等。在該項環節中，投入員工成本的單獨列示是為了衡量整個內部價值鏈中人員成本的分布，產出中退貨的比率可以揭示產品最終產出量的瑕疵度。同時，從客戶角度出發，他們更傾向于選擇質量過硬、價格合理的產品。綜合上述分析，內部價值鏈生產環節的關注指標如表2。
3.營銷環節
隨著供需市場的演變，市場營銷的地位越發重要。當全球市場逐漸從賣方市場轉向買方市場時，各個企業所實施的市場營銷戰略也逐漸從以往的產品導向戰略向市場導向轉變，企業開始更多地從消費者角度制定營銷戰略。企業營銷能力的提升可以有效減少存貨積壓，降低企業運營成本，提升根據市場變化作出反應的能力，促使企業更好地適應市場競爭環境。因此，企業營銷能力屬于競爭力的關鍵組成部分。市場營銷的重點在于企業與市場之間的關系，即經由市場獲得消費者訂單，然后把產品或服務傳遞到消費者手中，最后顧客對產品送貨是否及時、服務是否滿意等方面作出評價，這些都是企業取得競爭優勢的關鍵環節。綜上，關鍵指標設計如表3。
4.售后服務
售后服務指的是在產品或服務完成交易后，企業以顧客為中心（而不是產品）進行的所有后續活動。企業提供售后服務的目的在于提升顧客對企業的滿意度，培養顧客忠誠度。售后服務在一定程度上可以有效消除因為各方面原因導致產品功能損壞或缺失而給消費者帶來的不便，是決定消費者滿意度的一項關鍵因素。完成交易的產品在運輸、安裝和使用過程中有時會出現產品功能受到損害的情況，進而導致產品存在一定的質量問題。此時，售后服務就是至關重要的補救性措施，能夠及時解決因為產品質量問題給消費者造成的困擾，解除消費者因擔心產品質量而導致的購買猶疑。在售后服務過程中，企業應借助于和消費者的直接接觸，取得更多的消費者反饋信息，并根據消費者意見和建議不斷調整企業生產，提升產品質量，以更好地滿足消費者需求，提升消費者滿意度與忠誠度。除此之外，售后服務實際上是企業和企業間除產品銷售環節之外的“第二次競爭”。隨著市場的不斷發展，很多同行企業在產品質量、產品價格等方面通常較為接近，此時企業之間的競爭重點就轉移到售后服務環節。為消費者提供良好的售后服務不單單可以確保企業所生產的產品具有良好的質量，同時還可以增強消費者對企業的信任感，提升其滿意度和忠誠度，進而擴大企業競爭優勢。綜上，該環節的設計指標如表4。
（二）縱向價值鏈關鍵增值要素分析
1.上游供應商分析
在價值鏈上位于上游的提供產品（或零部件）的企業被稱為供應商，研究前向的與供應商的關系對得到、改善和維系企業核心競爭力非常重要。供應商選擇和價值鏈建立更為看重和供應商之間的長期、穩定關系，進而降低制造成本，促使雙方和市場更為接近，增大重復交易概率，創造進入或者退出障礙，并可使價值鏈企業成員共同獲利。在企業采購環節，采購產品的成本依然是企業選擇供應商的主要考慮因素之一，因為采購成本最終影響企業輸出產品或服務的成本，尤其當企業采用低成本戰略時，采購商品的成本往往決定了產品在市場上是否具有競爭力。除了價格因素外，還要考慮供應商的準時交貨率、可靠性、采購產品質量合格率。綜上，可以對采購商的滿意度M列出表達式：
M=？琢×供應商準時交貨率+？茁×供應商產品質量合格率+？酌×供應商成本利潤率
公式中，？琢、？茁、？酌為權數，其取值可隨供應商的不同而不同，且？琢+？茁+？酌=1。對于滿意度指標M而言，準時交貨率=（供應商在某個規定時間內按時交貨次數/全部交貨次數）×100%。
供應商按時交貨率低，表明供應商協作配套能力不能滿足買方要求，或其生產組織管理能力無法達到買方企業價值鏈正常運轉要求；供應商交貨率高，則表明供應商具有較高的生產能力和管理水平。
供應商產品質量合格率=（合格產品數量/產品總量）×100%，反映的是供應商所供產品的質量水平。當不合格產品數量增多時，供應商產品質量合格率將降低，表明供應商所供產品質量較差或者質量穩定性不佳。
供應商成本利潤率=（單位產品凈利潤/總成本）×100%。在當前市場經濟環境下，市場是決定企業產品價格的主要因素。所以，當市場供需關系保持平衡時，供應商產品價格可以視為一個定量。根據成本加成定價原理，產品價格是產品成本和企業利潤的總和。產品成本利潤率高表明供應商具有較強的盈利能力和較高的經營管理水平。此時，因為供應商可以在當前市場價格水平下取得較多利潤，將增強與買方合作的積極性，進而對相關生產設施加以改造，以提升企業生產效率。
滿意度指標M可以用于對企業各個供應商經營管理業績及其下游價值鏈關鍵企業的影響加以評價。滿意度指標值低，表明此供應商經營業績較差，生產能力與企業管理水平相對較低，同時會對下游價值鏈企業造成一定的不良影響，進而對整個價值鏈的正常運作造成干擾。所以，企業應重點管理滿意度指標值較低的供應商，倘若其難以進行有效整改，則企業應該重新進行供應商選擇。
2.下游分銷商分析
分析企業和客戶企業價值鏈，不斷優化銷售渠道，有效整合企業內部資源和能力，在確保市場需求和供給平衡的基礎之上，結合對企業內部價值鏈的分析，對企業結構和規模進行相應調整，并且確保企業資金、產品、信息等資源正常流動、周轉。下游價值鏈分銷企業往往是直接接觸目標客戶的媒介，所以在對下游分銷商價值鏈進行分析時，應結合客戶的需求以及企業自身的情況，分定性和定量兩個方面進行分析，如表5。
（三）橫向價值鏈關鍵增值要素分析
在企業橫向價值鏈分析時，基準分析法（也稱作標桿分析法）提供了很好的思路。標桿分析法指的是以企業個體外部的績優企業為參照，對企業自身產品、服務的質量加以評價，找出企業和績優企業之間的差距，制定持續性的改進方法?？儍炂髽I指的是在某個特定方面，例如產品工藝或服務質量業績突出的企業。通常而言，各企業都有自身的弱勢環節，同時也有其獨特優勢，參照其他績優企業的管理辦法加以改進是最為有效和簡單的方法。在選取標桿企業后，可以從內部價值鏈分析的各個部分進行分析對比，找出自己和標桿企業在哪些作業環節有差異，如果可以獲得標桿企業差異作業的流程和成本規劃，就可以進行學習和選擇性模仿，以最快捷的方式達到績優企業的作業效果和作業成本水平。企業內部的作業流程和成本構成往往涉及商業秘密，獲得的機會很小。?？撕透晡牡吕Z對價值鏈思想進行拓展，指出企業價值鏈上的作業活動可以分為兩類：其一，增加價值的作業；其二，不增加價值的作業。在對企業價值鏈進行優化時，企業管理重點在于不增值作業。不增值作業不會給消費者增加價值，因此企業應該合理安排不增值作業和增值作業間的聯系，盡可能撤銷不增值作業。增值作業指的是企業生產經營所必需，同時可以給消費者帶去附加價值的作業。企業應該盡可能提升增值作業的執行效率，采取最經濟有效的方式為消費者帶去附加價值，進而提升企業核心競爭力。相較于以“產品”為核心的作業方式，價值鏈管理中的作業以“作業”自身為核心，更加注重企業在完成作業過程中所消耗的資源，同時對作業進行分析，基于作業成本進行信息計算。如果是價值增值作業，可以通過降低成本來提升作業帶來的效益；如果是不增值作業，則首先要明確該項作業是否為必需的作業程序，如果不是就要及時消除，如果是，看是否能找到其他價值增值的作業來替代。企業區分價值增值作業和不增值作業，在首次細分時有可能并不能完全確定該項作業增值與否，在這種情況下，應該把該項作業進行進一步的細分，直至區分出價值增值和非增值的各個部分。
四、基于價值鏈視角的現代企業財務分析框架構建
（一）價值鏈視角財務分析的整合思路
波特（2005）指出：“消費者價值的形成源自許多可以導致某個最終產品或服務的活動。各企業則是由設計、生產、銷售和運輸等等諸多過程所組成的集合體，倘若將企業視為一個整體，則難以識別各企業的競爭優勢。所以，必須將組成企業的活動進行分解才可以確定企業的競爭優勢?！北疚膶r值鏈財務分析體系的建立，正是從價值鏈本源的思想出發，把企業的內部作業活動和上下游企業的聯系充分考慮進去，并與競爭對手等標桿企業進行橫向對比，最終達到成本最優，滿足客戶的最大價值。筆者對內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈的整合，是依據價值鏈財務分析的核心思想體系，即成本領先和客戶價值兩個維度?？蛻魞r值作為企業內部各個作業展開以及上下游企業合作的主要牽引思想；在橫向價值鏈對比上，以成本領先引導，進行各個作業環節的對比，找出需要改進或刪除的目標作業，再進一步分解分析。
（二）基于價值鏈視角財務分析指標體系的構建
價值鏈財務分析的基本原理是將價值鏈分解成多個作業環節來加以分析。各行業企業價值鏈涉及程度都有所不同，故在進行價值鏈財務分析時也會有差異。根據分析需求的不同，企業在進行分析時要選擇不同側重點，另外，客戶價值維度的衡量要通過一些顧客滿意度相關的指標完成，在內部價值鏈分析時曾多次涉及顧客對各個環節結果滿意度的評價，企業獲取這些評價的最直接方式就是在一定的場合發放顧客調查表，讓顧客填寫后歸集整理，具體的調查項目可以根據企業自身需要制定。
通過前面對企業價值鏈各個環節關鍵要素的分析，不難看出，單單依靠定量財務指標分析或定性非財務因素分析衡量企業經營管理業績具有極大的片面性，均不可能很好地揭示企業經營成果的關鍵驅動因素，也不可能準確把握企業經營管理的重點。因此，只有在確定的、合理的價值鏈上，將各環節的關鍵價值驅動要素進行定量和定性的綜合分析，才能夠確認企業的經營重點，實現企業成本最優及客戶價值最大，進而制定出資源整合的最優方案?；谇拔乃龌舅枷?，本文設計了價值鏈的財務分析框架，如表6所示。
五、結語
價值鏈管理的目標在于提升企業價值，實現產品增值，根據價值增值規則探索價值創造的運行模式和管理技術。在實施價值鏈管理模式時，分析價值驅動因素是一項關鍵環節，但是當前很多企業財務分析體系仍未將價值創造作為企業目標，即未對價值動因加以分析。本文正是在這一背景下，建立了基于價值鏈的財務分析流程，基于價值鏈的財務分析延續了傳統財務分析體系的方法和手段，并且優化了分析理念和技術。雖說基于價值鏈的財務分析技術尚未得到普及應用，但是隨著價值鏈管理思想影響力的不斷擴大，基于價值鏈的財務分析一定會成為企業財務分析的主流方式。
【參考文獻】
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企業品牌戰略分析范文第6篇
【摘 要】中國建筑施工企業海外本土化的過程中，面臨的最大問題是執行力不足，嚴重影響了中國企業“走出去”的步伐。本文認為影響執行力不足的制約因素包括組織治理、人力資源、企業文化三個方面，并提出了解決上述問題的途徑，希望為中國建筑施工企業“走出去”更好的保駕護航。
【關鍵詞】中國企業；本土化；執行力；因素；分析
戰略執行力基本的涵義是指企業執行戰略的能力，企業戰略執行力與企業戰略制定是相輔相成的關系，成功的企業必然是具備了正確的戰略和卓越的戰略執行力。中國建筑施工企業“走出去”已有多年，取得了令人矚目的成績，但在海外本土化執行的過程中，也飽受了執行力不足的困擾，成為制約中國企業海外扎根，走的更遠的關鍵因素。
一、當前中國建筑施工企業海外執行力的困境表現及原因分析
對于中國建筑施工企業而言，“走出去”意味著在海外要面臨與國內迥異的文化、地域、法律、風俗習慣差異，國內總部的戰略移植到海外，受到上述因素制約，導致企業戰略執行力不足，進而導致很多中國企業海外戰略失敗。
（一）經營決策困境
中國建筑施工企業總部的戰略決策到了海外，往往出現水土不服，經常出現決策無法貫徹執行或是執行效率遞減的現象，出現這種狀況的原因在形式上表現為溝通和交流不夠，但根本原因在于決策模式的差異。中國企業傳統的決策模式是金字塔型，是自上而下，無法有效的聽取下面的意見，基層員工只有無條件的服從。而國外的決策模式往往更傾向于扁平化，能夠更好的傾聽基層的意見，賦予基層職工更大的發言權和參與權，使做出的決策更容易在基層得到貫徹執行。所以，一旦兩種截然不同的決策模式相互沖撞，就會導致中國海外建筑施工企業的決策往往不能得到更好的理解和貫徹，進而導致在執行力上的不足。
（二）人員管理困境
基于文化上差異，中國建筑施工企業在海外本土化的過程中，中方員工與海外員工在關系處理上經常出現不和諧或是緊張的情形，尤其表現在管理者和員工之間。原因在于中方員工與海外員工之間有著不同的價值觀和信念，他們有著不同的需求和期望，比如在對待權力上，中方員工更傾向于多權力層次，等級觀念嚴重，而海外員工更傾向于減少權力層次，體現出了更多的開放和平等的要求。另外在管理方法上，中方員工沒有數量觀念，管理上更傾向于經驗主義，“差不多”就行，不按制度和程序辦事。而海外員工更有對制度與程序的尊重，管理方法上嚴格按照制度和程序，數量的觀念要更強。所以，一旦管理過程中，中方員工的管理方式與海外員工所要求的管理方式發生沖突，就會影響雙方的和諧關系，甚至導致沖突，造成執行力的下降。
（三）企業文化困境
文化差異，加大了中國企業“走出去”管理的難度，文化的沖擊和文化的困惑導致了企業戰略在海外執行過程中無法得到有效落實。在海外戰略執行過程中，中方員工與海外員工都會對企業戰略進行基于各自文化背景的理解，使雙方產生誤解和沖突，進而采取情緒化或非理性化的態度，如果遭到對方的報復，會使雙方的隔閡越來越深，導致組織管理上的混亂，企業戰略無法執行。
二、解決中國海外建筑施工企業執行力困境的對策
面對中國海外建筑施工企業執行力困境，筆者認為必須從全方位思考，建構一個合理化的執行力管理的模型，從組織治理、人力資源、企業文化三個方面入手，從基礎做起，來提升戰略的執行力。
（一）從組織治理角度，要優化組織架構、企業流程和管理制度
在組織架構設計上，中國企業走向海外，應考慮所在國內類企業的組織架構設計情況，借鑒優點，對組織架構的職能和設置進行重構，使之能符合中外員工的合理期望，使員工的訴求能夠得到合理的表達，將有利于組織的穩定；在企業流程的設計上，要對崗位責任、權限配置、決策機制、信息溝通機制進行標準化、規范化設置，使之固化到企業的組織行為中；在管理制度的設計上，要依托所在國的實際情況，以夯實制度基礎，對不合理或不適合所在國的制度要進行調整、取締，要深化制度的可執行性，來確保企業有效運轉。
（二）從人力資源角度，要提高管理者、普通員工和團隊的執行力
在中國海外建筑施工企業本土化過程中，管理者是引領企業前行的重要因素，管理者必須具有卓越的領導能力、指揮藝術和強烈的責任感，在決策的執行過程中，要發揮榜樣作用。在海外建筑施工企業，要關注管理者的素質，調動項目班子每個成員的積極性，發揮每個成員的作用，來提高決策的執行力；要注重員工執行力的提高，首先要調動員工工作的積極性，使之有意愿為企業工作，其實質就是提高員工對企業的滿意度，忠誠度，其次要給員工提供晉升的平臺，為員工提供個人職業生涯發展規劃，機會上創造平等，營造出公平競爭的環境，三還要提高培養員工的執行力技能，這就需要企業加強員工持續的技能培訓，通過業務的考核，來強化技能培訓的成果，使員工掌握決策執行的基本能力；在海外的中國企業，是一個包括管理者和員工的整體團隊，這就需要管理者和員工雙方，都要擺正自身位置，對角色要有認知，形成按程序辦事、按制度辦事，按客觀規律辦事的良好團隊氛圍，加強團隊合作，共同提高決策執行力。
（三）從企業文化角度，要增強企業的跨文化執行力
面對不同的文化差異，增強跨文化的執行力，可以從以下途徑入手：一是參加相關文化培訓，企業要通過文化講座等形式，對所在國的歷史人文、風俗習慣、社會制度等進行介紹宣講；二是聘請相關的文化管理顧問，作為企業經營與生產的指導者，來幫助員工和企業更好的適應所在國的環境；三是鼓勵員工要加強自我培訓，要讓員工在出國工作前，盡量的加強對所在國各方面的了解，加強外語的學習，在思想上和心理上做好準備，以開放的心態接納新的文化。
總之，伴隨中國海外建筑施工企業“走出去”步伐的加快，海外戰略的執行力的重要性愈加凸顯，更迫切需要我們研究和建立一套適合中國企業的戰略執行力的模型，來指導中國企業更好的“走出去”，更好的扎根海外。
參考文獻：
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