企業如何留住人才范文第1篇
在當今企業中，什么樣的人才才算是優秀人才?企業怎樣才能吸引和留住優秀人才，這些都是本文探討的問題。
一， 怎樣識別優秀人才 什么人才可定義為企業中的優秀人才?
這個問題仁者見仁，智者見智，企業經營理念不同，企業文化氛圍不同，對優秀人才的定義也有所不同，這是正常的，有的人才在某些企業中是優秀人才，而換一個企業又便成了平庸之輩，這就是優秀人才的特殊性，但大多數優秀人才都具有一些共同的特征，即普遍性。
首先，優秀人才必須心理健康和有正常的人格。他們應有積極的人生觀，用積極的態度面對現實中的問題，能夠面對和承受挫折，他們應該對自己和他人有責任感；他們應該有開放的心態，勤于學習，不斷創新;他們應該懂得尊重別人，尊重規律，尊重知識;他們應該有克己修身的人格品位;他們應該是“言必信，行必果”之人;他們應該設定一個明確的奮斗目標和個人生涯規劃。具有以上特點的人才，只要給予適合他成長的環境，便可成為優秀人才。
人才的價值觀應與企業的企業文化相同或相似。才能在企業中充分發揮他的才能而成為優秀人才。人性化管理的企業比較容易吸引和培養出優秀人才，而管理觀念落伍，追求短期行為的企業則較難吸引和培養出優秀人才。
優秀人才分為顯露型和潛在型兩種，對于前者，大多數己有工作成就，比較容易辨認，但此類人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企業挖角。而后者才應該是企業所需要吸引和培養的人才，看出這類人才的潛質。
二，怎樣吸引優秀人才
首先，企業必須追求卓越，追求永繼經營，提倡人性化管理(參見本人拙文《人性化的人力資源管理探討》)。一個連企業高層領導都不是優秀人才的企業，一個只追求短期利益的企業是很難吸引優秀人才的。
企業的文化必須是提倡“人與企業共同成長”，應該營造一種公平競爭，鼓勵人人向上努力的氛圍。必須制定一整套激勵優秀人才成長的薪酬制度和晉升制度，企業的高層必須有開放的心態和正確的擇才觀念。企業中應該是人際關系和諧，溝通渠道暢通。這些都是吸引優秀人才的基本條件。
在薪酬方面，應該對本地區和本行業的薪酬進行調查后合理確定基數。盡量使企業的薪酬保持在中上水平，除薪酬之外，應利用提高工作效率去縮短工作時間，讓員工享有更多的休閑或學習時間。每年一定時間的帶薪假期和適當的福利都是吸引人才的好方法。
在升職加薪的制度上，應以能力和工作業續為主要考量因素，避免因籍貫不同，年齡不同，資歷不同等等的歧視行為。同時應提升那些靠自己努力工作，用正當途經取得工作業續的人，而拋棄那些走彎門歪道，采取不正當手段競爭的人。對于一些碌碌無為，不求上進，得過且過之人，必須有降職降薪的處分。這種獎懲分明的公平透明的制度才會對人才形成吸引力。
企業還必須有完善的員工培訓制度和具體實施辦法，除工作中所需的專業技術知識外還應對員工實施品德教育。企業文化教育，個人生活規劃和現財等全方位的教育。詳情可參閱本人拙文《企業中非專業技能和技術知識的教育訓練》，使員工真正體會到企業對他們成長的真心關懷，才能收到吸引人才的效果。
三，怎樣留住優秀人才
擇才難，盡才和留才更難，很多企業在這方面束手無策，眼睜睜看到優秀人才流失到其它企業中去。
很多企業認為留不出人才的主要原因是報酬低，福利差，當然這也是留人住人才的其中一個原因，因為一個低報酬，低福利的企業是沒有資格留住優秀人才的。但是不是只要有較高報酬和福利便可留出優秀人才了呢?回答是否定的。一些,報酬和福利很高，但是缺乏人性化管理的企業的人才被挖角也是常事。特別是高層次，高職位的優秀人才，他們追求更多的不是報酬，而是能否有充分發展自己潛力的空間和良好的企業文化氛圍和和諧的企業中的上下級關系。要留住優秀人才，沒有錢是萬萬不能的，但有了錢也不是萬能的。情有時會比錢更有力量，中國人在世界是最有人情味的民族之一，在留住優秀人才的競爭中唯有情是萬能的。
當然這份情不是靠施舍一些小恩小惠攏絡來的，是靠企業和BOSS對企業人才的真心實意的愛護和培養(包含嚴格要求)，經過長時間考驗換來的。企業與人才的關系類似于婚姻關系，都是靠情來維持，只有互相真心相待，并相互容忍，才能長久相處。人性化的人力資源管理便是要培養這種人對企業的感情，僅僅將人力可做與財，物一樣的資源來利用的企業，是培養不出這種感情的，現在世上的大多數企業都無法培養出人與企業的感情，所以盡管在待遇，福利等上施盡“十八般武藝”試圖留住人才，結果都是事與愿違。
企業必須在人才一進企業就給他灌輸企業文化，教育做人的道理，幫助他制定正確，可行的個人生涯現劃和理財規劃。并在今后的日子里，為他提供良好的環境，適當的壓力和嚴格的要求，使其能接時完成其生涯規劃，鼓勵他有什么問題和困難都可以跟企業講，而企業應隨時開導他，幫助他排憂解難，讓他覺得自己的上司像父母一樣關心，愛護他。企業就會像溫曖的大家庭，這時即使外界有一些誘人的誘惑，也很難將他吸引離開企業。
企業要留住優秀人才必須要有本身就是優秀人才的BOSS和人力資源主管。還要重視人力資源工作。并重視人力資源部門的意見和建議。同時還應教育和培養所有部門的主管，讓他們都了解人力資源管理的原理，讓每一部門的主管都像人力資源部主管一樣去進行人力資源管
理。這樣才能使企業對人才的關懷無所不在，一個不是優秀人才的主管手下的優秀人才的流失率應是最高的。
隨時觀察和了解企業中優秀人才的思想動態也是非常必要的，對于一些專門的人才，應有專人(一般應是頂頭上司)負責觀察。因為“冰凍三尺，非一日之寒”，一位人才在決心離職前一定會有一些征兆和異常，細心而有經驗的主管應盡早發現，而及時予以解決，這樣也會留出一些優秀人才，當一個人己將離職報告遞交上來時再去挽留，一般情況是為時己晚。一些優秀人才的離職是因為平時一些小問題的積累而得不到解決，日長積累到了一定程度，便會爆發。一些企業BOSS對下屬熟視無緒，平時不注意不關心，讓下屬有一種企業多我一個也不多，少我一個也不少的感覺，于是萌發去意。
企業必須關心和注意每一位員工，每一位主管都必須具有這種觀點和心態，才能將企業對員工的關注落實到位，一位受不到上司關注的干部，也不會去關注他的下屬，于是從BOSS開始，從上至下，建立一種關注關心鏈，讓每一位員工都感覺他在這個企業中地位是重要的，都有人不停的關注他，愛護他。這時即使趕他走，可能他也不愿走。
即使是優秀人才也有犯錯的時候，企業也應給予相應的處罰，并且明確的告訴他處罰他也是為了他好。一個不敢嚴格要求人才的企業，會寵壞一些本來是優秀人才的人。他們會稍有不順和受挫折。便會離開企業。對人才成長要求嚴格，讓一些不適應企業發展和一些無法教育的差劣員工離開企業，也會讓優秀人才感到公平，有的企業一味對員工寬松。出現錯誤，沒人承擔責任而被處罰。不辭退員工。以為這樣便令員工比較安心，沒有危機感。結果，企業中魚龍混雜，優秀人才比例減少，最終反而促使一些優秀人才離開企業。
選擇適當的人才去從事適當的工作，小材大用會影響工作業續，大才小用也會使一些優秀人才感到英雄無用武之地而離開企業。
當一個較優秀的企業會吸引了較多的優秀人才時，在人才的成長過程中，由于公司內不可能無限制的提供其成長的空間，而讓部分優秀人才在成長到一定職位后離開公司，這是一種正常人才流動現象。因為他在公司的成長過程中己對公司付出了許多，而當公司沒有更多空間讓他發展時，讓他出走。還可引入新人來繼續培訓，優秀的公司會不斷的吸引一些有潛力的人才，將他們培養成優秀人才，而留下一批較優秀者，而讓其它優秀者離開企業在自己不斷發展和壯大的同時，也為其它企業和社會培養優秀人才。
企業如何留住人才范文第2篇
我縣地處偏遠，交通不便，經濟相對滯后。海拔高、氣溫低，地域廣、人口稀，支出多、收入少，長久以來都成為不利于發展的重要因素，而人才的流失是近年來阻礙我縣縣域經濟發展的因素之一。近幾年，縣委、政府也在不斷探索和建立人才競爭激勵機制，很重視解決留住人才這個問題，但收效堪憂。自然環境無法改變，人文環境可以營造，這里筆者就談談所聞所想期望能借此起到拋磚引玉的作用。
一、轉換視角，重新認識人才
什么是人才，通常意義上是指有某方面能力或在某方面有資質的人。中國古代有“它山之石，可以為錯”的說法。那么綜合起來，只要有一定的特長或能在某一方面發揮作用的人即便能力大小不同也都可以稱得上是人才。長久以來，縣輿論認為本地人才貧乏，似乎只有從外地招考的大學生或公務員才可以稱得上是人才，這是認識上的一個誤區。其實每個人都有區別于他人的特質，在某一領域有自己的特殊才干，這種特質和潛力有的人表現出來發揮出來或有幸被發現了，有的則有可能終身人非所用，放錯了位置。這時單位或部門的領導者們其實已被無形的賦于了“伯樂”的屬性?，F實是“千里馬好找伯樂不好尋”，當輿論導向帶著“有色眼睛”而不是“放大鏡”去看待本地人才資源時，肯定會引起每個有才干有社會責任心和自我意識的人的心理落差，那么只有當我們失去他們時才感覺到人才流失了?，F在我們應該做些什么呢?筆者認為一是就地取材、甘于當“伯樂”，用辨證唯物主義的觀點揚棄精華和糟粕。二是適才選人善于用人，保證引進本地的是“人才”，才會有“利潤”。 [本文出自新世紀秘書網-http://]
二、 設身處地，深入了解人才
人才之所以要外流必須要“知其然繼而知其所以然”。物質貧乏、付出與收入的不均等
固然是人才外流的首要原因，但非物質理由外流的人才也不在少數，因為地處偏遠而民風質樸也是我縣的人文特色。我們所講的大多數人才都聚集在社會服務性事業單位，這一部分人才的流失占到縣外流人才總數的80%。就拿筆者所了解的縣某中學來舉例說明，目前教師外流的原因有三：一是工作量大，經濟負擔重。中學教師缺員現象嚴重，工作中普遍是一個頂兩超負荷運轉，平時基本上只有單休日，日工作量在十到十二個小時;在經濟上他們沒有額外收入拿著績效工資卻不得不花錢在假期接受各類繼續教育，去拿各種合格證;由于平時即要擔負體力和腦力勞動又要保證生源及其質量，和外界觀摩交流的不夠，對新信息的反應不及時，常常導致教與學的不協調。二是思想負擔重。校方不斷的給教師自加壓力，說課、評課、講課比賽層出不窮，學校每學期對教學成績給予排名次，實行末位解聘制。另一方面社會助學風氣差，身為獨生子女的學生們可以要求老師充分詮釋“義務教育法”并履行各項義務，但我們的很多教師由于身陷課堂卻不知道“義務教育法”規定學生有遵師重教的起碼義務、有自覺受教育的義務、社會有配合教育教學的義務?，F實要求我們的教師不僅要懂法還要對學生曉之以理、動之以情的施教;即要引導學生叛逆時期的性格發展，又要攻下教學成績攀升的難點。為達到最終提高教學成績的目的，現實中很多教師是在幾乎沒有自我的情況下哄著學生學習。三是缺少人性化關懷。注重對員工的人性化關懷是現代管理學所提倡的，但目前學校一味要教學效果還欠缺這種意識。事業單位改革的方向是逐步實行全員聘任制，由于地域差別，我縣許多人事管理方法還處于摸索的過程。很多學校負責人經常性的把“干不好就走人”掛在嘴邊，這從心底里其實刺傷了我們平時很辛苦的老師們的自尊心。人們在得不到人格的尊重時，只能退而求其次選擇物質回報豐厚的地方去工作，那么這個風氣影響下的教學環境充滿功利的色彩也就不足為奇了。在這種情況下留下來的不是不想走，而是迫于種種的無奈吧。試想，在這種狀態下能使我縣的教育教學之路走多遠? [本文出自新
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我縣其它一些知識性人才云集的事業單位的職稱問題因為工作條件和地域局限解決的范圍有限，很多人在一個技術崗位上干了一輩子還只能拿個初級或中級職稱，這也是技術人才外流的一部分原因。行政單位由于“衙門”級別低干部的職級工資也受到了局限，人心浮動也就很自然了。為干部創造條件、技術職稱的改革、事業單位走向市場都急待于探索。因此尊重知識、尊重人才應該成為今后我們一切工作的出發點。
三、精誠所至，引進留住人才
企業如何留住人才范文第3篇
知識經濟的到來，尤其近幾年來民營公司的迅猛發展，就業機會的不斷增加，員工已不再是單純的體力勞動者。他們的知識、技能、經驗、信息都是公司寶貴的資源，一旦流失，公司損失的不僅僅是一個勞動力，而且會影響生產進度、產品質量和市場，所以公司必須想盡辦法留住老員工。
新員工進入任何一家公司，工作中，他們接觸最多的不是高管，也不是主任或班組長。而是老員工、帶他們的師傅，如果公司不重視老員工的薪金待遇，情感投資，那么他們就會在新員工面前說壞話，會把工作中的不良情緒發泄到工作或是新員工身上，非但不能帶動好新員工，反而會在新員工面前樹立一個不良榜樣。所以常?？吹胶芏嘈聠T工不能很好的度過磨合期，而選擇了離開。能留下來的也學到不少不良工作心態與習慣。
為什么會發生這種現象?公司決策者和管理者應該洞察社會變化、市場變化、用工變化以及薪酬變化。因為現在創業的老板多了，創業起點低了，新員工選擇的機會就多了。而現在的新員工質量在下降，要求在提高。不像過去的老員工那樣沒日沒夜地加班而毫無怨言。對于80后，尤其90后的新員工來說，工作越少越好，工資越高越好，他們多數是在溫室里長大，根本無法體會到老板創業的艱難和工作的艱辛。所以新員工只要高薪水，不接受繁重的工作。而且好多人有個不正確的心態：你領導看著辦吧，行就干，不行就走人。就算現在的大學生也是寧可失業，也不愿委屈就業。他們沒有危機感，天塌下來了，有老爸頂著，家庭頂著，半年一年不上班也不愁吃穿，他們怕什么?但我們公司既不能等，又不能拖，否則產量上不去，訂單又交不上，眼看著賺錢的生意而干瞪眼。所以感嘆，現在的好員工甚至比客戶還難找。
因此，公司決策者和管理者要想經營好公司，就必須像對待客戶一樣對待員工，服務客戶一樣服務員工。更不能忽視老員工作用，他們的薪酬待遇、工作環境都是公司的競爭優勢。與其拼命招人，不如鼓勵員工帶人，但他們憑什么幫你帶人呢?這就靠公司決策者和管理者的人格魅力、激勵機制以及管理手段。公司未來的前景好，工作、生活環境符合他們的個人愿景，而且對于個人有著良好的發展空間和晉升機會，他們才愿意把自己親朋好友帶進來。 “能聚人者以一當十，能留人者以一當百”。如果只是千方百計到處去招人，而招來的人最終難以留住，就應該把眼光放長遠些，做些實實在在的工作，把現有的老員工培養好、籠絡好，相比之下，把老員工留下才是“人才資源”工作的重點。
公司決策者和管理人員必須有意識的為員工創造成功的機會，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望，才能防止員工“移情別戀”。根據每個人的專業特長、愛好興趣、能力水平，幫助其擇定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺，從而愛崗敬業;要針對員工的欲望、能力、特長、潛能等幫助其擬定一個能體現公司和個人共同發展的生涯發展規則，使其看到自己的發展前景，增強努力進取的內在動力;要根據有多大本領就提供多大舞臺空間的原則，最大限度地發揮每個人的作用。當個人的能力水平超過其崗位需求時，一定要及時授權重用，將他們推上管理和科研生產的重要崗位，賦予必要的建議權、參與權、決策權、處置權，使其看到自己在逐步走向成功;要樹立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個人都有挑大梁唱主角的機會;要增加智力投資，給人才不斷學習提高和創造的機會
公司必須重視員工的培訓。員工培訓，是公司人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是人力資源資產增值的重要途徑，也是公司組織效益提高的重要途徑，更是公司培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力、提高執行力的關鍵所在。所以公司應不斷地進行員工培訓，向員工灌輸公司的價值觀，培訓良好的行為規范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從
而形成良好、融洽的工作氛圍和強有力的執行力。通過培訓，可以增強員工對公司的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神?？梢哉f，培訓是提升員工操作技能、工作態度、能力水準，達到人與“事”相匹配的有效方法。
培訓做得好，人心就凝聚的好，里面的人才就留得住，外面的人才進得來。反之，里面的人才得不到重視和培養，他們就不愿意長期留在公司。外面的人才因為員工看不到希望，所以他們也就不愿加入進來。
企業如何留住人才范文第4篇
1、優秀員工
酒店業是勞動密集型行業，它提供的是以服務為核心的產品服務組合，而員工是服務的提供者。員工的服務意識、服務態度和服務技能不僅會對顧客感覺中的服務質量而且會對酒店的市場聲譽和經濟效益產生極大影響。所以，員工特別是優秀員工是酒店最寶貴的財富。
優秀員工的流動會對酒店造成極大的負面影響，他們是酒店要留住的對象。留住優秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優秀員工，而是通過建立酒店與優秀員工間相互忠誠關系，去努力創造一種有利于吸引并留住優秀員工的環境，讓優秀員工工作順心、事業發展、安居樂業。同時，酒店也達到了預定的企業目標，實現優秀員工與酒店雙贏的局面。
優秀員工不僅包括優秀的服務人員而且包括優秀的管理人員。滿足以下幾項特征的員工均可稱之為優秀員工(不受比例與名額限制)：
(1)勝任工作，對企業有價值;(2)受到良好的全面培訓;(3) 高度的工作 責任感;(4)他們的留下有利于保持酒店長遠發展的能力。
2、流動模式
美國著名管理學家麥克菲林(Jame M.Mcfillen)、瑞杰爾(Carl D.Riegel)和恩茲(Cathy A.Enz)認為員工流動模式為：該模式克服了以前諸模式過分簡單化的缺陷，提供了對事實的合理預期，有助于理解和預測員工的流動。模式表明，員工有離開(即流動)的愿望是由兩個因素相互作用的結果。一個是對工作的滿意程度;另一個是個人對組織的承諾度，例如，員工與酒店簽約8年，而是否干滿8年是由其承諾度決定的，若承諾度高則不僅會干滿8年，而且還有可能續約，若承諾度低則會很快離開,干不滿8年。員工個人特點、某項具體工作內容和特點相結合，就影響到員工工作的滿意程度。如果工作滿意程度高，員工對組織的承諾度就會提高而且對工作經常抱有積極的態度，這樣，員工就可能留在酒店。反過來，如果工作滿意程度低，員工對組織的承諾度就會減弱，工作態度變得消極，一有機會，員工就會流失。這里用員工有離開的愿望代替員工流動是由于有無流動的能力常決定了員工是否產生事實上的流動。
3、優秀員工流動的根本原因
優秀員工流動的根本原因在于沒有建立優秀員工與酒店的相互忠誠關系。一方面，員工并不忠誠于某一酒店，而是忠誠于其他方面的利益，常因為這些利益在酒店間“跳來跳去”。另一方面，酒店也不忠誠于員工，沒有創造出一個有利于員工忠誠于酒店的環境，而且經常對員工“落井下石”。例如，經營困難時想的不是怎樣同舟共濟，共度難關，而是首先就考慮裁員，使員工普遍無法建立對酒店的信任，其結果必然是迫使員工不得不為了獲得更多利益，在酒店間高速流動。這兩方面共同作用的結果必然是酒店與員工缺乏相互忠誠，導致較高的員工流動率。筆者認為，要員工對酒店忠誠，酒店首先要對員工忠誠;員工對酒店的不忠誠，往往由于酒店對員工的不忠誠所引起。要從根本上留住優秀員工，必須根據相互忠誠模式，建立酒店與員工的相互忠誠關系，實現酒店與優秀員工雙贏的局面。
二、相互忠誠模式
1、柯維奇的十因素論的最新研究
麥克菲林、瑞杰爾、恩茲通過對柯維奇(kovach)的十因素論研究發現，酒店員工最關心的三個因素是：(1)足夠的培訓;(2)管理人員的管理技巧;(3) 酒店的組織結構和政策。他們認為，有四個主要因素影響員工流動：(1)接受的培訓;
(2)工作時間與班次安排;(3)管理人員的管理技巧;(4)組織的政策。他們認為，報酬與員工流動只有相對弱的聯系，對報酬的不滿只是普遍不滿的一種反映，如果工作要求超過承受能力，增加報酬只能暫時降低不滿情緒。
1995年，美國著名管理學家西蒙(Tony Simon)和恩茲用序數效應的方法讓香港12家酒店的278名員工對柯維奇的十因素進行排隊，發現最重要的三個因素依次為:職業發展機會、對員工的忠誠感和良好的工資報酬。香港理工大學旅游酒店管理系副教授維克?蘇(Vickie，Siu)、哲學博士尼爾森?唐(Nelson.Tsang)、西蒙?王(Simon Wang)運用基數效應的方法讓香港64家酒店的1245名員工對于十因素打分，得出的前三個要素與西蒙和恩茲一致。[Page]
這些研究表明酒店員工對于職業發展有著強烈的愿望，他們將其作為個人生活很重要的一個方面。“對員工的忠誠”排在第二位表明，酒店員工重視別人時自己的尊重和信任。“良好的報酬”突出是由于持續的通貨膨脹、不斷上升的生活標準以及脆弱的社會福利體系。
筆者認為，職業發展機會、酒店對員工的忠誠(即對員工的尊重和信任)以及良好的工資報酬是酒店員工最關心的三個要素，也是建立酒店與優秀員工相互忠誠關系的基礎。酒店當局對于這三個因素的不重視是導致員工流動的最重要因素。
2、相互忠誠模式
相互忠誠模式是通過酒店與優秀員工建立相互忠誠關系，從而吸引并留注優秀員工。“酒店與員工始終處于蜜月狀態”是其形象描述。相互忠誠模式下，酒店與優秀員工互為忠誠顧客。優秀員工向酒店出售其勞動力而酒店方面向優秀員工“出售”管理等方面的“服務”。酒店方面采取各種措施不斷滿足優秀員工的不同需要，使優秀員工認為只有在本酒店才能最好地實現自我價值，取得事業成功。優秀員工不斷提高其服務技能，增強服務意識，使酒店認為只有留下這批優秀員工才能保證服務質量的提高，營業收入的增長與盈利水平的不斷上升。雙方均認識到建立相互忠誠關系是共同需要。在建立相互忠誠關系過程中，酒店對優秀員工忠誠更為重要。只有酒店首先對優秀員工忠誠，才能使優秀員工對酒店忠誠，反之，即使優秀員工對酒店忠誠，也會由于酒店方面的原因而使得忠誠感衰減，最終導致優秀員工的流失。建立酒店與優秀員工的相互忠誠關系是吸引并留住優秀員工的根本途徑,也是酒店發展的必由之路。
酒店忠誠于優秀員工有四種形式：(1) 以優秀員工的身體條件等外在因素為核心。這種形式最不穩定。只要優秀員工“人老珠黃”或有更為“容貌俱佳”的員工，酒店即會“拋棄”該優秀員工。(2) 以優秀員工能帶來的物質利益為核心。這種形式很不穩定，一旦有員工能為酒店帶來更多的物質利益，酒店就不會再忠誠于該優秀員工而導致優秀員工的流動。(3) 以優秀員工的服務技能與服務意識為核心。這種形式較為穩定，因為優秀員工的服務技能與服務意識是較難達到并超過的。(4) 以優秀員工的綜合素質為核心。它不僅包括對優秀員工的服務技能與服務意識的忠誠，而且包括對優秀員工綜合素質及其發展前景的忠誠。這種形式最為穩定。
優秀員工對于酒店忠誠也有四種形式：(1) 以酒店能滿足其專業發展需要為核心。這種形式最不穩定。因為其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的專業發展機會。(2) 以主管等管理人員為核心。這種形式較不穩定。因為如果管理人員“跳槽”會引起該單位優秀員工同步“跳槽”，顧客隨之“跳槽”，在短期內難以恢復。(3)以酒店老板為核心。這種形式較為穩定。因為酒店老板較少變動，但一旦發生,優秀員工就會大量甚至幾乎全部流失，危害極大。(4) 以酒店為核心。這種形式最為穩定，因為優秀員工已與酒店共存亡了。
不管是酒店對優秀員工忠誠還是優秀員工對酒店忠誠都應該完成從第(1)級到第(4)級的飛躍，以建立相互間最為牢固的忠誠關系。
讓優秀員工感到受重視是建立酒店與優秀員工相互忠誠關系的重要環節。優秀員工要經常被提醒他們在酒店的重要作用，了解酒店的內部運作，加強雙向溝通，提高優秀員工榮譽感的層次。同時有效地將優秀員工的個人目標與酒店經營目標相統一，建立或進一步鞏固酒店與優秀員工的相互忠誠關系。
假日酒店集團規定沒有經過嚴格訓練，沒有達到服務質量標準的服務員不能進入工作崗位，同時關心、重視員工生活，使員工保持對酒店的忠誠。白天鵝賓館也提出這樣的口號：“我愛白天鵝賓館”，希望每位員工都把“白天鵝”視為一個溫暖的大家庭，每位員工都愿意為她獻身，為酒店的聲譽作出自己的貢獻。日本經濟在戰后成功的秘密之一，就是在企業管理中培養“忠誠心”，使員工成為“企業人”。[Page]
三、現實意義
最近，我國大陸酒店的員工流動率基本保持穩定甚至有的酒店有所降低。這主要是因為我國大陸國企改革進入攻堅階段，下崗職工日益增多，預計明年將達1800萬人，找個好工作暫時比較困難，同時由于亞洲金融風暴，我國一些以出口為主的外向型企業經濟效益下滑，也影響了人們流向這些企業的熱情。也正是由于亞洲金融風暴，導致我國旅游業效益下滑，酒店日子也不好過，一些酒店已經開始裁減冗員，使得機構更加精干。
筆者認為，在這種嚴峻的形勢下，無論酒店還是優秀員工都應努力地去建立與鞏固相互忠誠關系。酒店方面不應該“趁火打劫”，降低優秀員工的待遇標準和其他方面的條件，破壞業已建立或正努力建立的相互忠誠關系，而應該走“減員加薪”的路子，減去那些冗員，同時切實采取措施，改進以前造成優秀員工大量流動的工作中的缺點和失誤，讓優秀員工有更好的物質利益與精神享受。不斷強調與優秀員工同舟共濟、同甘共苦、一齊努力開創新局面。優秀員工方面也應該加強自我期望的調整，降低期望值，看到酒店方面為建立相互忠誠關系所做的努力，認識到與酒店方面建立相互忠誠關系的必然性，安下心來，努力地在酒店經營管理中，發揮自己的聰明才智。
在建立酒店與優秀員工相互忠誠關系過程中，酒店方面的努力是主要的，不僅自己努力去做，而且要積極引導優秀員工達到這一目標。“路遙知馬力，日久見人心。”酒店方面應抓住現在這個千載難逢的時機，努力建立與優秀員工的相互忠誠關系。
筆者相信，只要遵循相互忠誠模式，酒店與優秀員工建立起相互忠誠關系，就可以有效地吸引并留住優秀員工，使酒店的經營管理水平和服務質量邁上一個新臺階! 主要參考文獻
1 Vickie.Siu，Nelson.Tsang，simon.Wang.What Motives HongKongs Notel Employees?，THE CORNELL H.R.A QUARTERLY，October 1997 2 James M.Mcfillen，Carl D.Riegel，Cathy A.Enz.Why Restaurant Managers Quit (and How to Keep Them)，THE CORNELL H.R.A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott.R.Kaak，Hubert.S.Field，William.F.Giles，DWIGHT.R.Norris,The Weighted Application Blank,THE CORNELL H.R.A.QUARTERLY，April 1998 4 D.E.倫德伯格，J.P.阿瑪塔斯.旅游飯店人事管理，浙江攝影出版社，1991，(1) 5 黃遠水，李亦梅.旅游飯店員工流失問題研究.中外飯店，1997，(4)
6 Herff L。Moore & Helen Luncille Moore文，李劍志譯.成功管理“人”的六大觀點.臺、港、澳及海外勞動經濟與人力資源管理.人大復印資料，1998，(1) 7 諸承明.跨越時空，追求卓越。管理雜志，1997，(7) 8 林家五.互利共生的忠誠行為.管理雜志，1997，(7)
企業如何留住人才范文第5篇
摘要：在我國，國有水電施工企業的發展是比較受到關注的，同時發展速度也是比較快的。人力資源管理工作在市場經濟發展中也必然會發揮出更加重要的作用，本文首先對這些企業在發展中人力資源管理所起到的重要性進行了講解，然后對現在管理存在的問題進行了綜述，最后提出了如何進行人力資源管理的改進。
關鍵詞：水電施工企業 人力資源管理 措施 途徑
現代企業的發展中，人力資源管理在企業中尤為重要，水電施工企業在轉型時期，企業面臨著激烈的競爭。水電施工企業要想在發展上再上一個臺階，不僅要有和企業發展相適應的人才隊伍，同時還需要在企業內部進行改進。未來的發展趨勢是，企業要想長久的、可持續的發展必要做好人力資源的管理工作。
1 水電施工企業人力資源管理的重要性
水電企業在不斷的發展過程當中，人力資源管理對企業的發展起著先驅作用，還對企業的戰略性發展提供了人力的支撐，企業的整體發展和戰略性調整上，人力資源管理承擔著重要的作用。有效地人力資源管理對企業的發展有著促進作用，好的人力資源管理對人才的開發、人才的積極性發揮有著激勵的作用，它還能夠讓職工立足崗位，將工作上的積極性和創造性發揮出來。
人力資源管理能夠從橫向和縱向上對職工的崗位進行有效地調整，在人員的調整和實用上做到更加的充分分配，讓員工的價值和才能得以在崗位上發揮的更加充分，所以說人力資源管理對企業團隊的建設有著很好的提高作用。人才是企業的核心競爭因素，毫不夸張的說，人才是企業發展的關鍵資源，人才是企業發展動力的動力，是保證企業可持續性發展下去的保證。
2 水電施工企業人力資源管理現狀
2.1 人力資源管理觀念落后于市場經濟的發展
水電企業在施工的人力資源管理，正經歷著從計劃經濟到市場經濟的轉變?，F在的市場經濟運行模式下，水電施工企業將工作的重點內容主要向生產經營上相傾斜，施工單位在承攬工程項目的同時未將人力資源的改革加強重視?，F在很多水電施工企業還沒有對原來的管理模式進行改變，在管理的觀念上還處于比較落后的狀態，管理思想上沒有做到本質上的改變，把人力資源工作當成了企業運營的短期行為。人力資源管理工作沒有當成企業管理的重中之重。
2.2 人力資源相關制度與人才引進和流動的需要不匹配
國有水電施工企業目前基本上都存在著共同的不足之處，主要不足之處是相關的制度不夠完善，制度平臺的構建不夠完善、企業缺乏和人力資源管理需求相匹配的管理工具。即使有的企業在已經建立起了人力資源相關的戰略和規劃，但是大部分人力資源管理都是處于最低級的階段，管理顯出流于形式的特點。人力資源管理工作當中的崗位評價體系、薪酬體系等相關平臺都存在一定的缺陷，這些都在一定的程度上對水電施工企業的人力資源目標的達成起到了消極的作用。
2.3 企業人力資源短缺和人力資源浪費兩種情況并存
水電施工企業的發展主要是依托專業性人才的發展，企業在專業人才上主要表現在管理技術人才、專業性人才的缺乏，在年齡層次上表現為，年齡大的技術人員退休的比較多，中青年階段的表現為流動性大或者是技術層面不夠硬?，F招收的大學生的技術成熟還需要時日。但是水電施工企業所承攬的工程量在逐年增加，人才的數量和質量卻無法緊跟企業發展的步伐。企業為了彌補人力上的不足，同時也為了將工程的成本降低，往往采取招收農民工的方式，而企業又沒有將培訓工作落實到位。國有企業在長期的發展和運營當中形成的人員安置體系使得一些專業技能和知識都相對落后的人在企業當中充當著重要的角色、占據著重要的崗位，而在技術和能力上相對較硬的人卻得不到合理的安排和使用，這種人力資源現象在水電施工企業中也是比較突出的。
2.4 水電施工企業績效管理機制不夠健全
現在水電國有企業的績效管理上主要存在以下三個方面的問題：
①對績效管理的概念認識錯誤：這種錯誤的認識，主要是將績效管理當成了績效考核，企業的管理者覺得通過考核去決定員工的工資、獎金、升職等，企業就在績效管理中做好了。其實這樣的做法是企業沒有認識到績效管理重要性的體現，在我國，很多企業績效管理的認識程度是不夠的，很多企業管理者對績效考核認識不足，讓員工對績效管理產生了心理上的恐懼，在績效管理上無法有效性的發揮。企業認為績效考核中將員工分出優劣后就算是結束了，并沒有從整個績效考核的過程中去評價和分析出企業在管理的過程當中所存在的不足，忽視了考核的最終目的，讓績效管理只是停留在了較低的層次上，沒有發揮出持續改進的功效。
②企業經營者對績效管理存在認識上的誤區：績效管理體系的引進是大勢所趨，但是卻存在經營者對績效管理的認識不足。企業的經營者對績效管理是一個體系認識的不夠充分，沒有認識到績效管理其實是一個系統，沒有認識到績效目標是通過員工來實現的，管理者的績效目標是下屬的績效目標的整體體現，他們對績效管理的運行簡單看成是填表，將此項工作完全的劃歸給人力資源部門。人力資源的精力是有限的，所以不可能將績效管理做到盡善盡美。
③人力資源部門存在的問題：國有企業的人力資源部門在職能的管理上存在著問題，缺失和錯位的問題凸顯，這樣的職能錯位對國有企業的發展是無法相適應的。企業的發展是離不開人才的，所以人力資源部門承擔著為企業尋找合適人才的重任，企業從上至下對績效管理的具體目的都不是很明確，人力資源部門處在了上級不重視，下級不理解的一個尷尬的局面，這讓人力資源部門在發揮績效管理作用的時候大打折扣。
3 提高水電施工企業人力資源管理的措施
3.1 加強員工的培訓工作，用事業留人
企業要想留住人才，必須能夠為員工搭建起表現自我的良好平臺，所以企業的發展前景和人才培養的平臺都能夠對人才起到吸引的作用。水電施工企業人員的流動性比較大，在員工組成上主要以農民工為主，所以企業加強農民工專業技能和專業知識的培訓后，不僅有利于企業的發展，同時還能讓員工企業中不斷的充實自我，強化農民工的主人翁意識。在對農民工進行培訓時，要從員工自身下手，將員工的培訓工作逐漸的加強，從意識上、技能上不斷的滲入，將人力資源的管理工作和開發能力逐步提高。同時對于企業中核心的技術型人才，企業在培訓的基礎上還需要為其搭建起上升的平臺。在人才培養上還應該考慮好人工成本的控制，可以采取企業內部培訓和外部培訓結合的方式、采取師傅帶徒弟的方式進行。
3.2 采取必要的人性關懷，用感情留人
人都是感情動物，在現代企業的團隊建設上感情發揮了越來越重要的作用。比如對員工工作的贊揚和肯定、企業開展的各項活動等都是企業留人上打出的感情牌。這樣的感情牌對企業留人投入上基本上是零成本的。是在待遇公平、發展平臺好的前提下企業最好的防止員工流失的辦法。
3.3 加強員工的福利和待遇，用待遇留人
企業應該采用合理的薪資分配體系，工資的分配以向關鍵崗位、技術專業要求嚴的崗位上傾斜。企業對員工的福利和待遇需要在企業經營條件允許的情況下，采取員工福利發放和員工自助兩種方式相結合，做到企業福利待遇的提高。水電施工企業的工作條件相對比較艱苦，所以福利是保證員工穩定性的重要因素。企業首先要保證正常的法定福利的發放，同時還要在福利上進行改進，如為員工提供免費的技能培訓等，生活上為員工提供工作餐等貼心福利政策和措施。
3.4 加強企業人力管理工作，充分發揮人力資源管理作用
企業在人力資源管理中，為了防止人員的過分流失，首先要在用人機制上采取科學化、合理化的用人和培養人的機制。對人才的管理上要考慮到人盡其才，立足崗位發揮出員工的作用。在企業的工資分配上注重將員工積極的工作情緒調動起來。人力資源管理上還需要強化人員培養的方式。在員工離職的處理上，要建立起企業內部防止人員流失的預警機制，避免人員的過分流失對企業的日常工作造成影響。在面對人員離職時，人力資源部門應建立起有效的面談機制，了解員工流失的主要原因和盡量去減少員工的流失，方便以后進行人力資源方面的變更。同時企業在人員的動態管理上還需要考慮到員工的變動所造成的影響，需要在企業內部開展多面手的培養、大中專實習生的引進等工作。在企業人工成本的控制上，可以合理的進行崗位的安排，對員工進行精減、控制人工費用等方面進行。
4 結論
在我國的水電施工企業發展的進程當中，人力資源管理工作是保證企業發展的動力因素，特別是在企業迅猛的發展階段，水電施工企業只有不斷的在人力資源管理工作上下工夫，在這方面不斷的采取相應的手段，才能提高企業的競爭力，讓企業的人力資源管理不斷的和經濟體制相適應。
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企業如何留住人才范文第6篇
08工商管理趙安鵬2008485344
薪酬和職業發展是兩種最主要的員工激勵手段。越來越多的企業開始通過設
計薪酬體系來進行員工激勵，但很少有企業將員工職業發展作為一種激勵手段給
予足夠的重視。依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，
而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范
疇，因而會產生更大的激勵作用。
企業在建立和完善員工職業發展體系上應遵循以下一些原則：
首先，除了晉升之外，企業也應采用工作輪換等其他職業發展方式。毫無疑
問，晉升是職業發展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業發展還包括工作
輪換、賦予更多責任等其他多種職業發展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同
職能領域中或在某個單一的職能領域為雇員作出一系列的工作任務安排。工作輪
換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，同樣受到
員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業務
責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。
第二，對員工進行職業發展規劃時，除以個人工作業績為基礎外，還應綜合
考慮員工的技能和職業道德水平。以工作業績作為晉升的惟一依據，很可能作出
不恰當的晉升決定。首先，不同級別有著不同的技能要求。員工提升時，如果只
考慮員工因業務技能而獲得的業績表現，而不考慮其管理技能時，往往會出現優
秀的業務人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適
應新的崗位而被淘汰。
第三，運用適中的節奏規劃員工的職業發展。很多企業在員工提升的速度上
不夠合理。一種情況是快節奏提升，快節奏提升的后果是員工到達職業頂端后，
會因不再有發展空間而失去工作積極性甚至離開公司;另一種情況是慢節奏的提
升，其缺點是員工得不到職業發展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。
正確的做法是采取一種適中的提升，表現為對新入職的員工有計劃地安排其走向
上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如每2-4年有一次晉升機會。適
中的節奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一
個崗位的技能。
第四，對不同年齡段的員工采用不同的職業發展策略。處于不同年齡段的員
工會有不同的職業發展需求，因而公司需要采用不同的職業發展策略。人的職業
發展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25-30
歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業是否適合自己，如果不適合，
會采取相應的調整;對該階段的員工，職業發展的重點在于給予職業發展規劃的
指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業的確立階段，包括
30-45歲的員工。對該階段的員工，職業發展的重點是給予晉升，賦予更多的責
任或給予特殊任職。第四階段為職業穩定階段，主要指45歲以上的員工。
第五，在公司職位發生空缺時，優先考慮內部晉升。很多企業在職位發生空
缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業內部的人力資源。外部招聘的主要缺點
是會打擊企業內部業績好但沒有給予晉升機會的員工。另外，外部招聘會由于新
員工要花較長時間熟悉工作環境進行角色轉換，因而會導致較高的成本。反之，
當職位發生空缺時，優先考慮內部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他
員工看到希望;同時內部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位。在企業的生存與發展過程中，除了激勵員工的工作積極性，企業人才起著關鍵性
的作用，如何留住優秀人才便成為企業經營者都十分關心的問題。
1首先要尊重員工
過去企業更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一
線人員的工服與管理人員的不同，質量款式都差很多;食堂也不一樣，環境與伙
食質量很糟糕。再比如，員工的工作環境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保
護都沒有，隨時可能出工傷事故。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥
和隨意的罰款。在這種環境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情
了，一旦有其他企業做得稍好一點馬上走人。
很多企業認為這樣做可以節省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招
聘成本增加、熟練員工流失產生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產出
下降等等。
2建立公平有效的激勵機制
領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物質激勵等獎懲標準要透明、
科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。 企業的機制如何，對于人才非常重要。
企業之本，貴在用人。管理者在用人上要堅持“能者上，平者讓，庸者下”和“公
平待人，公正處事”的原則。要做到這些，就要徹底轉變觀念，讓亦步亦趨的平
庸者下去，不怕有才能的人對自己構成威脅，大膽啟用人才，堅持用人所長，這
是使用人才、留住人才的關鍵。
3待遇留人
待遇留人是企業留住人才最基礎的一步，合理有效的薪酬管理體系和績效評
估體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優勢，并將之轉變為市場競爭的勝勢。
管理者正確認識待遇與人才的關系非常重要，對做出突出貢獻的人才，除精神上
的獎勵外，還必須有物質上的獎勵，使人才感到自身價值的體現。待遇是基礎，
但并非效力無限。待遇激勵具有一定的時效性，達到一定水平后，其作用就會日
益減少。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取
人才。此時，員工更多的是需要一種自我實現的事業發展平臺，一種良好的組織
文化氛圍，感情留人就成了一種主要的激勵手段。
4感情留人
無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。同樣的，
一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人/上司的認同，工作會更有干勁。
感情留人就是企業在對員工提供直接或間接的待遇時，還要提供足夠的職業安全感、歸屬感、榮譽感，讓員工感覺工作環境舒適，人際關系融洽。人是有感情的，所謂“士為知己者死”就是這個道理。從小的方面講，管理者在工作的細小環節上體現出來的愛惜人才、關心人才、用好人才的行為，會贏得人才的信任。從大的方面講，融洽和諧的企業文化是感情留人的手段。成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是在一定社會歷史環境下，企業及其成員在生產經營活動中形成的文化觀點和文化形式的總和，是企業組織及其成員的價值準則、經營哲學、共同信念、行為規范、群體意識、風俗習慣和凝聚力的具體體現。一個企業的文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構以及企業的控制職能等。這都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，而且可以齊心協力地為實現企業戰略目標而努力。
5 事業留人
就是要建立明確的組織發展目標，讓員工知道努力的方向和企業的前景，同時要給員工充分的職業生涯發展通道。美國人本主義心理學家馬斯洛認為，人都潛藏著生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要和自我實現的需要這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人最大的滿足是能夠實現自身的價值，也就是在事業上的成就感和滿足感。企業要想留住人才，就要有相對清晰的事業理念，也要有相對清晰的人才機制，從而使人才對本企業的長期發展充滿信心，并心甘情愿地與企業共同成長、共渡難關、共享事業。一個企業的人才尤其是骨干人才、關鍵人才的去留，主要在于企業的整體因素。光靠金錢不一定留得住人，單靠感情也不一定留得住人，企業留住人才，既有機制的因素，也有環境氛圍和管理者本身素質的因素，是一個既分散又集中的整體因素。企業只有把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競爭，讓優秀人才脫穎而出，切實體現出企業對員工人格的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。