企業激勵機制的作用范文第1篇
隨著市場競爭的加劇,信息技術的發展,為了適應多變的市場環境,使組織反應更加靈活,許多組織開始對組織結構進行變革。也就是,改變傳統的金字塔型組織結構,建立扁平化組織。扁平化組織結構導致的直接后果就是組織的管理層級減少,這使得本來受限于職位數量的晉升激勵機制面臨著更大的挑戰。另外,員工整體知識水平提升,人才之間的競爭也越來越激烈,而且隨著管理層的年輕化,員工更難看到晉升的希望。這種情況,造成了人們工作熱情降低,流失率增加。這種職位供求緊張的局面是職位晉升面臨的瓶頸。另外,企業內晉升制度混亂,績效、能力與晉升缺乏聯系等,也使得晉升的激勵作用得不到有效發揮。因此,如何走出晉升激勵的困境,如何完善晉升模式,并使得該模式發揮最大作用是企業面臨的一個重大課題。
職位晉升是指“組織賦予人才一定的職責和權利,將人才的素質、能力與承當的工作進行合理安排和優化,并給予相應的政治、經濟待遇及社會地位?！逼髽I內的職位晉升是指企業內雇員的職位由低向高的變動過程。Baker,Jensen和Murphy指出,晉升有兩個重要目的,那就是資源配置和提供激勵。資源配置顯然是晉升的重要問題之一,通過職位晉升,不同的職工被分配到合適的崗位上,這不但可以提高工人的工作效率,而且有利于改善雇傭關系。除了職位分配,職位晉升的另一個重要作用就是激勵工人努力工作,即晉升激勵。這里的晉升激勵既指晉升所體現出來的激勵功能,也指的是一種激勵機制,即晉升激勵是管理者通過運用晉升制度,引入各種規范和獎懲規則來刺激員工的需要,進而激發員工的內在動機,誘發員工的工作行為,使員工在追求晉升的過程中實現組織目標的過程。
2 晉升激勵現狀與原因分析
下面我們就企業普遍存在的晉升激勵現狀及原因作如下分析:
論資排輩的現象比較普遍。年輕人盡管可能擁有較高的工作能力但只能“在基層鍛煉”,晉升速度緩慢,破格提拔少,組織結構逐漸扁平化又使得提職的機會越來越少,一些胸懷大志卻又晉升無望的年輕人會選擇離開。另一種現象是不恰當地從核心技術人員當中提拔管理人員的做法,結果是扼殺了一個出色的專業人才而增添了一個能力一般的經理,雖然這種晉升情況不是特別普遍,但對A公司的晉升激勵產生了負面影響。對于管理人員,硬性指標少,軟性指標多,有了成績不會像項目負責人和技術人員那樣明顯,加之考評存在形式主義,因此管理人員從薪酬到晉升都存在壓抑感,管理服務工作的懶散現象和低效率存在普遍性。
形成這種現象的原因有以下幾點:
(1)企業文化因素。儒家思想宣揚“仁愛”,但這種思想在長期的發展過程中演變成了家族主義和泛家族主義,讓人們不自覺地按照血緣、地緣和學緣等關系來決定與人相處的距離,對關系親近的人給予更多的信任和關懷。這種思想不自覺地也被帶入企業管理中,相比能力和素質,管理者更愿意提拔與自己關系親近的下屬,也就產生了任人唯親的現象。
(2)管理理念因素。我國“官本位”的思想影響了幾千年,因此升職對員工有極大的誘惑。不管自己有沒有勝任的能力,大多數員工都陷入對職位提升盲目追求的洪流中。在員工盲目追求和企業盲目提拔的雙重影響下,一部分員工被晉升到不合適的職位上。在組織中把員工提拔到不能勝任的職位上,既達不到預想的成果,也阻礙了其他員工向上的通道。而且,我國企業晉升的傳統做法,是只升不降,因此在新的崗位上不能勝任的員工最終選擇離開,流失了大量的人才。
(3)組織結構因素。進入21世紀,扁平化的組織結構模式日益普遍。組織結構扁平化順應了經濟和時代發展的需要,但也給企業員工晉升體系帶來了挑戰。首先,管理層次的減少使得員工晉升的空間進一步減少;其次,晉升空間的減少直接導致很多員工發現自己的職業發展出現了停滯不前的現象,也就是所謂的“職業高原現象”。這給組織穩定和企業發展帶來沖擊,成為擺在企業面前的難題。
(4)員工知識水平因素。隨著中國人才戰略的實施,國民素質大大提升,知識型員工數量增加,成為企業新型生產力的代表。知識型員工更加注重自我價值的實現和成長的機會。而這種價值和機會最直接的體現就是獲得職位的晉升,因此晉升的競爭更加激烈。企業亟需找出方法擺脫這種困境。
3 晉升激勵策略
晉升是企業管理中一項非常重要的工作。通過晉升,員工的安全感、尊重感和自我實現感等都會得到增強,因此晉升對員工有很強的激勵作用。但是,晉升激勵能否徹底發揮作用還取決于晉升的決策是否恰當。因此,晉升決策至關重要。一般組織在進行晉升決策時要考慮3個問題:晉升路徑、晉升依據和晉升程序。
(1)制定合理的晉升依據。在做出晉升誰的決策時,企業的依據到底是什么?無論是資歷還是能力,還是兩者的結合,如果想讓晉升發揮激勵作用,都必須讓員工感到這一依據是公平合理的。為了保證晉升公平合理,在考察員工的能力時既要考察他的績效,又要考察他的綜合素質,要選擇與職位相匹配的員工。
(2)開辟多重晉升路徑。目前,在西方企業界廣泛應用的是雙重職業生涯路徑,雙重職業路徑是兩條平行的職業發展路徑。管理人員沿著管理職業生涯路徑提升,專業技術人才沿著技術職業生涯路徑發展。管理人員提升意味著更多的責任和權利,專業技術人員提升意味著擁有更多的資源,具有更強的工作獨立性。這兩條路徑雖然平行,但是技術人才擁有選擇兩條路徑的權利,因此,專業技術人才的發展機會大大增加。
(3)規范員工晉升程序。為了避免使晉升決策流于“形式主義”,企業必須制定規范的晉升程序,并且要公布于眾,讓員工監督其執行。企業還要隨時公布職位需求信息,明確任職資格要求和競聘方式,使晉升程序更加透明。
(4)構建晉升保障體系。在激勵的過程中,各種激勵因素是相互作用,相互補充的,而晉升激勵是物質激勵、工作激勵、情感激勵和成就激勵的集合,因此激勵體系的完善也可以促進晉升激勵機制作用的發揮。
摘要：晉升對員工和組織都有重要影響。對員工而言,晉升能帶來更高的物質報酬和社會地位,更多的機會與權利,能夠帶來多方面需求的滿足。從企業的角度講,晉升相對于其他激勵,具有長期性,能夠鼓勵員工的長期行為,降低員工的流失率。盡管晉升在激勵員工方面有不容忽視的作用,但是現實卻是,無論對員工還是企業而言,晉升的結果并不令人滿意。
企業激勵機制的作用范文第2篇
一、什么是激勵
激勵是心理學的一個術語, 指激發人的行為的心理過程。而這個概念用于管理, 則是指激發員工的工作動機, 也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性, 使員工努力去完成組織的任務, 實現組織的目標。因此, 企業實行激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機, 使他們在實現組織目標的同時實現自身的價值, 增加其滿意度, 從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。
二、激勵理論的分類
西方管理學中的激勵理論根據內容不同, 可以分為內容型、過程型等。
(一) 內容型激勵理論
內容型激勵理論基本上都認為人的行為動機是由需要引起的, 從而要了解人的各種需要, 尤其是優勢需要, 這是激勵的出發點。主要有:
1. 馬斯洛的需要層次論。
美國人本主義心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年將人的需要分為五種:生理、安全、社交、尊重以及自我實現的需要, 并且由低級需要向高級需要發展。
2. 赫茨伯格的雙因素理論。
美國心理學家赫茨伯格認為, 造成員工非常不滿意的原因, 主要是企業政策和行政管理、監督、與主管的關系、與下級的關系、工作條件、薪水、個人生活、地位、安全等方面的因素處理不當。他把這類因素稱為“保健因素”。對于使員工感到非常滿意的因素如成就、認可、工作自身、責任感、發展、成長, 這類因素稱為“激勵因素”。
(二) 過程型激勵理論
過程型激勵理論偏重于研究激勵理論的整個認知過程及這種認知過程是如何與積極的行為相關聯的。它包括:
1. 弗羅姆的期望理論。
心理學家弗羅姆提出, 人們之所以采取某種行為, 是因為他覺得這種行為可以有把握地達到某種結果, 并且這種結果對他有足夠的價值。
2. 亞當斯的公平理論。
美國心理學家亞當斯 (S.Adams) 在1967年提出了公平理論。他認為人們有一種保持分配上公平感的需要, 員工的公平感將直接影響其工作動機。它側重于研究工資報酬的合理性、公平性對個人積極性的影響, 所以公平理論也可以叫做社會比較理論。
3. 斯金納的強化理論。
美國心理學家斯金納提出了“強化理論”。這一理論強調行為的結果, 認為當行為的結果有利于個人時, 這種行為就會重復出現, 若對個人不利, 則這種行為就會減弱直至消失。斯金納提出正面強化的內容可以有表揚、榮譽稱號、提薪、獎金等, 負強化的措施與正強化相反, 包括減少獎酬、罰款、批評和降級等。
三、目前企業中激勵機制存在的問題
(一) 過度重視物質激勵
首先, 企業物質激勵的尺度和標準沒有制定完善, 沒有從員工的角度出發, 使得過度的物質激勵效果適得其反, 大大影響到員工的工作效率;部分企業仍實行平均主義, 進行物質激勵, 分配過于均衡, 導致工作效率較高的員工反而失去工作積極性, 使得物質激勵投入越來越大, 但效果則越來越不明顯。
(二) 缺乏對員工的需求分析
企業員工隊伍的組成比較復雜, 人員年齡、人際交往、個人發展方向以及期望薪酬都存在不同程度上的差異, 因此, 單一的激勵機制并不符合現代企業發展要求, 使得激勵效果明顯不足。
(三) 精神激勵匱乏
企業在重視物質激勵的同時, 也需要關注精神激勵, 兩者的有效結合, 才能使得激勵機制的效果更加明顯。企業往往重視眼前的激勵, 并不重視長遠的激勵, 使得物質獎勵過于頻繁, 員工出現麻木情緒, 導致激勵效果大打折扣。
四、如何在企業中更好地運用激勵機制
(一) 健全系統性的激勵機制
首先應明確構建激勵機制的目標, 堅持以人為本的管理理念, 建立規范化的招聘和培訓體系, 綜合利用各種激勵手段, 建立人性化、系統化、全方位的激勵新機制, 吸引和留住優秀的人才, 實現企業的可持續發展。
(二) 創新激勵形式和手段
首先, 物質與精神激勵兼顧, 實行全面激勵, 促使潛能的開發。在進行物質獎勵的同時, 注重給予精神激勵, 片面采用加薪方式雖然能在一定程度上滿足員工的基本需要, 當物質需求得到一定程度的滿足后, 人們的需求會向更高層次發展, 即精神需求, 單純的物質激勵或精神激勵都難以調動員工的積極性, 只有二者相結合, 才能激發出員工的最大效率;再次, 創建適合企業特點的公平的激勵機制, 在加大懲罰力度的同時, 要注意獎懲分明;最后, 增強激勵的針對性, 提高員工素質和自我激勵。根據需求的層次理論, 不同的人需求是不一樣的, 而是應根據員工的需求類型, 對癥下藥, 做到有的放矢, 做到有差別的激勵, 從而提高員工的工作積極性。
現代企業人力資源管理中激勵機制是一個復雜的過程, 企業應通過完善和有效執行企業激勵機制, 增進員工的成長和發展, 優化企業隊伍, 提高企業的競爭能力, 實現企業經濟效益的不斷提升。
參考文獻
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企業激勵機制的作用范文第3篇
企業文化是社會文化和企業文化的綜合表現形式之一, 其內涵是企業觀念與行為的統一。從管理學角度來講, 企業文化作為組織成員間的一種相互溝通的機制而成為企業的核心, 并由此來形成一種最佳的管理機制來提高管理的有效性。企業文化兼有教育功能和凝聚功能, 從其深層含義來講, 企業文化又分為四個層面:
(一) 企業文化以人為本。從根本上來說, 企業是一個人造組織。從企業的構成來講, 資本最終都是為人提供生產手段和服務的。因此, 在企業的運營過程中, 以人為本是企業文化建立的基準點。而以人為本首先要體現在對員工的公平和平等上, 任何員工都有享有合法簽訂勞動合約、社保和福利的權力, 這才是企業文化中以人為本的根本實踐。只有這樣企業文化才能獲得員工的高度認同, 才能讓員工對企業產生最終意義上的歸屬感。
(二) 真正的企業文化是有價值的文化。有價值的文化是以效率為基礎的, 因此, 有價值的文化需要是對外能夠為社會創造價值、對內能夠保證員工的績效的文化。任何不能保證企業高效經營的文化都不能稱之為合理的企業文化, 而與此同時, 公平、公正、公開的員工績效也是文化體系不可或缺的部分。
(三) 企業文化是有貢獻的文化。企業文化的最終目的是使員工獲得對企業的認同感和歸屬感, 只有這樣, 員工才能主動地參與到企業的文化建設和經濟生產上來。杰克·韋爾奇在GE公司所采用的“群策群力”計劃和“無邊界”管理法就是通過企業文化是員工產生根本歸屬感, 并集體為企業的發展貢獻自己最大的力量。
(四) 企業文化是有紀律的文化。企業文化中的紀律性強調的是應該明確企業中每個成員的權力和責任, 并以此為基調, 合理協調員工的活動和行為。在此基礎上建立相應的約束制度, 并為企業的經營提供框架。
二、企業文化激勵員工的作用機制
(一) 物質文化激勵有助于員工形成良好的價值觀。
在企業文化中, 起到最主要作用的是物質文化, 而物質文化激勵所產生的效果是直接的。物質文化激勵所起到的作用就是使員工形成對企業發展有益的共同價值觀。在企業組織中, 員工是作為獨立的個體存在的, 因此, 員工的個人價值觀勢必和企業的價值觀存在一定的差異甚至是沖突。因此, 在沒有任何企業價值觀的感染下, 員工是很難團結到一起為企業的大目標而奮斗的。而對于那些與企業價值觀背離較遠的員工來說, 物質文化激勵能夠以最快的速度和最有效地方式將企業的價值觀加諸于員工的精神思想之上。這樣就消除了企業組織中所存在的個人主義和小團體主義現象, 有效地促進企業的發展和進步。而對于員工來說, 企業的發展是個人發展的基礎。只有把企業的價值觀同員工的個人的價值觀相聯系, 才能從根本上使員工自發主動的朝著企業的正確發展方向努力。
(二) 行為制度文化激勵為員工提供良好的組織環境。
行為制度文化是企業文化組成的另外一部分。行為制度文化指的是在企業制定發布的規范、條例、準則的基礎上建立的以明確成員權力和義務、約束員工行為為目的的企業文化的組成部分。因此優秀的行為制度文化能在很大程度上為企業成員提供一個良好的組織環境。在傳統的激勵理論研究中, 學者們一直認為組織環境的優良與否直接影響著激勵作用的強弱。因此, 企業文化能否為企業成員提供相稱的組織環境會不可避免的影響到企業文化對企業成員的激勵作用, 并進而影響到企業的發展和進一步拓展。而優秀的企業文化不但能為企業成員提供相應的工作環境, 產生足夠的激勵作用, 還能認同企業文化并將其作為執著的事業追求, 減少企業中的摩擦和爭斗, 最終是員工的工作績效得以提高, 并以極大的熱情投入到下一輪的工作中去。
(三) 精神文化激勵有助于滿足員工的精神需求。
精神文化激勵也是企業文化中不可或缺的一部分, 良好的精神文化激勵能夠在很大程度上滿足員工在精神層面的追求, 尤其是對文化企業和高新技術企業來說, 精神文化的激勵顯得尤為重要。而對于精神激勵, 是獨立于物質激勵之外的層次。要想做好精神激勵, 達到與物質激勵相同甚至更好的結果, 起到錦上添花的作用, 就要從員工的個人需求下手。除了物質之外, 員工更關心的是自己的為了發展和個人能力的實現。所以, 除了對員工進行物質激勵之外, 精神層面的激勵也是必不可少的。這不僅僅是對員工能力和個人價值的肯定, 也是為員工的個人發展指明了方向。因此, 精神層次主要涉及到了考核、解聘、續聘制度、升遷機會、工作興趣度、管理的開放度、權限職責、上司的賞識程度以及正面的回饋和各種自我提升的培訓等方面。如果能將這些方面綜合利用并有效組合, 必將形成有效的精神激勵機制。
三、完善企業文化激勵功能的策略
(一) 重視“以人為本”。
首先, 激勵的以人為本原則就是要求管理者要充分重視人的作用, 在管理中能夠體現和尊重人的價值, 并通過促進對人需要的滿足來調動起人的積極性、主動性與創造性。這點是激勵的首要原則, 同時也是企業激勵管理應當遵循的最基本的原則, 這是由激勵的目的、主體及其具體對象所決定的。其次, 人力資源本身作為企業最為重要的資源, 在激勵人才的過程中, 企業應當確實把“以人為本”的理念落實到各項具體的工作之中, 切實體現出管理者對于企業成員保持不變的尊重, 才能夠贏得企業成員對于企業的忠誠。再次, 企業也應該去關注企業成員的個人成長。關注企業成員的個人成長實質上還是關注企業的發展。只有在充分了解企業成員的個人需求和職業發展意愿之后, 為其提供合適的職業生涯發展空間, 才能夠使企業成員的個人成長同企業的可持續發展得到最佳的結合, 企業成員感到企業的關懷才會有動力為企業的發展盡心盡力的貢獻出自己的力量, 同企業組織形成一種長期合作、榮辱與共的伙伴關系。人力資源說到底是一種可再生資源, 其知識、智力、技能都有一定的時效性, 這就要求企業必須在成員的整個職業生涯中不斷地進行開發、培訓, 才能夠使這種資源持續的利用下去。更新知識、謀求發展同時也是企業成員自身的迫切需要, 這就成為了一種激勵的手段, 既滿足了企業成員的真實需求, 同時也為企業創造了大批的人才儲備, 為企業準備了后續的發展力量。
(二) 建立企業文化網絡溝通渠道。
企業的文化網絡是一個企業的正式或非正式的信息溝通系統, 它是傳播企業文化信息的媒介, 是企業文化的重要構成要素之一。而在完善企業文化激勵功能的策略構成中, 建立完善的企業文化網絡溝通渠道也是必不可少的方法之一, 它具有傳播和解釋企業文化的功能。一方面從較為正式的企業文化網絡溝通渠道來說, 它主要包括了電視、報紙、內刊、會議等傳播方式, 而這也恰恰是員工了解企業文化的重要渠道。另外正式的企業文化網絡溝通渠道還包括專門的企業文化建設團隊, 其作用是對內進行文化宣傳和增加員工的認同感和歸屬感, 對外能夠維護和提高企業形象。另一方面, 除了正式的企業文化網絡溝通渠道之外, 在企業文化中, 非正式的企業文化網絡溝通渠道的作用也是不容忽視的。往往小道消息、機密消息、各種猜測和以訛傳訛都是企業文化的一種載體, 因此, 企業決策者在管理企業時, 就要綜合考慮這些渠道的作用, 篩選和甄別消息的正確性, 及時更正和澄清事實, 以便員工能在較好的企業文化氛圍的齊心協力的完成工作。
(三) 重視學習型組織的培育和發展。
建立學習型組織能夠為企業營造良好的學習氛圍和工作氛圍, 充分調動組織中每個成員的積極性, 在完善個人發展規劃和促進個人成長的過程中來帶動企業的發展和壯大, 從而給企業帶來一種持續發展的勢頭。彼得·圣吉在打造學習型組織的“五項修煉”中提出, 學習型組織的培育和發展是企業發展不可或缺的一個過程和部分, 其主要內容包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。而在企業文化中, 這種學習型的組織的建立無論對于員工還是企業來說, 都起著至關重要的作用。首先自我超越是員工建立個人愿景的一種動力和意愿, 通過自我學習、實踐和創新來推動個人目標和愿望的實現。然后是改變心智模式, 認同企業的文化, 對企業產生一種歸屬感, 最終和企業建立共同愿景, 形成團隊學習和共同思考, 為企業的未來發展貢獻自己最大的力量?？梢哉f, 共同愿景的建立是企業文化發展的根本目的之所在, 只有使企業成員建立同企業一直的發展愿景, 才能形成團結一致的工作氛圍, 最終形成企業發展的動力。
此外還可以通過塑造個性的企業文化、中介文化等增加員工的興趣度, 引領員工向著企業的發展愿景靠近, 最終獲得員工的認同和支持, 為企業的可持續發展打下基礎。
四、結語
一個優秀的企業經營戰略正確, 再加上一個完善有效的企業文化, 就會如虎添翼, 才能夠在激烈的市場競爭中為自己贏得位置, 立于不敗之地。因此, 對于一個高水平的企業管理者而言, 其首要的職責之一便是建立一個符合當前企業要求的企業文化。企業文化是企業將其遠大的理想轉化為具體事實的手段。企業應該認真的分析當前形勢, 結合自身的實際情況, 在工作中不斷的了解員工的需求, 及時將員工新的需求反映在具體的政策之中。這樣才能使企業的生產和經營效益達到最大化, 有助于企業的發展和壯大。
摘要：在企業的生存和發展中, 企業文化的作用是舉足輕重的。尤其是在對員工的激勵方面, 企業文化的作用更是不可替代的。因此, 本文在分析企業文化的內涵的基礎上, 詳細解析了企業文化在激勵員工方面的作用機制, 針對性的提出了完善企業文化激勵功能的策略研究, 為相關企業提供參考和借鑒。
關鍵詞：企業文化,員工管理,激勵機制
參考文獻
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企業激勵機制的作用范文第4篇
(一) 國有企業人才流失情況
當前社會環境下, 社會給予個人更多的就業選擇機會、更多的生活方式和工作方式, 加速了企業人才的流動, 因而企業人才流失是不可避免的。如何采取措施, 盡量減少企業人才流失, 增強人力資源管理的科學性, 防范因一些關鍵崗位的人才流失給企業造成重大影響已經成為我們國有企業人力資源工作所面臨的重要任務。
知識經濟時代, 任何企業的發展都離不開優秀的人才, 作為二十一世紀最重要的資源, 人才是企業保持競爭優勢的源泉。然而, 由于國內大型企業與國際企業對人才的吸引力較強, 以及企業自身的種種不足, 作為我國國民經濟重要組成部分的中小企業正面臨著人才流失問題。企業都要講求勞動生產率, 工作崗位都是一人崗, 甚至一崗多職, 不可能有過多的人才儲備, 而一旦有人突然離職, 尤其是一些重要及關鍵崗位的人員, 在非企業意愿情況下流動會對企業人力資源招聘、培訓等工作造成較大影響, 會造成企業形象受損、客戶人脈與商業信息的泄露等方面風險。當前國有企業, 尤其是中小企業的人才流失情況有上升趨勢。
(二) 國有企業人才流失的一般原因
當前, 由于多種原因, 很多國有中小型企業由于經營困難或者短期內受市場環境影響, 企業發展遇到一定瓶頸, 未能達到員工對生活預期、企業發展預期的期待, 使有能力的員工產生離職的愿望, 這是人才流失的原因之一。在發展尚好的企業, 由于薪酬制度設計不合理、對人才未來發展缺乏完善的培養機制, 或者領導、管理行政因素過多, 束縛了員工發展等方面的原因, 也是人才離職的重要原因之一。
其次, 企業發展失去動力, 管理體制僵化、企業領導人的魅力不足或者專制、缺乏工作與生活民主, 也會讓員工看不到未來的發展希望, 加之很多獵頭對高端人才的挖掘和更有競爭力、影響力的國外企業或充滿活力的民營企業等所開列的良好待遇、職位升遷、潛力發掘等有利因素, 企業人才流失防不勝防。而這是個市場化的時代人才的流動是最為正常的行為, 所以個人發展、潛力實現、預期待遇以及職業發展、管理制度等都是年輕人才流失的重要原因。
國有企業的人才對薪水、晉升機會、內部溝通、上司關系、福利待遇、個人理想實現平臺等方面的滿意度, 在很大程度上影響著員工的意圖, 因而這些方面也暴露出了國有企業可能存在的問題與不足。企業的人才流失, 最終會阻礙企業的發展, 削弱企業的競爭力。因此我們必須建立一套有效的激勵機制來穩定企業人力資源。
二、建立層次性的激勵機制, 減少人才流失
國有企業中的機制相對僵化尤其是行政意識過于濃厚, 在很大程度上影響了企業的人力資源管理。因此, 很多國有大型企業都是通過提高薪酬待遇等達到留住優秀人才的目的, 實現企業人才尤其是稀缺人才資源穩定。但是更多的國有企業, 尤其是中小企業由于經營成本控制的原因, 很難靠這樣的財力支撐起人才穩定的重任。就目前現狀認為, 應該從“軟實力”與“硬實力”兩個方面來實現人才的穩定。企業人才流失問題的對策加強薪酬與福利管理、制定職業生涯發展規劃、增進企業內部的溝通以及充分發揮領導的作用。
(一) 國有企業在人才資源管理方面的“軟實力”建設
首先, 企業需要注重“軟實力”的提升, 需要塑造良好的企業文化, 在此基礎上提高企業的外部影響力和內部的凝聚力和優秀人才對企業的信心。企業人才對企業的信心, 是最為關鍵的, 因為這影響著人才對個人發展、職業發展的預期, 也在一定程度上影響著其在榮譽感、成就感、歸屬感等方面的心理體驗。企業在內部管理方面, 需要建設有利于企業、個人發展的文化, 而不是單一的服從文化, 要在文化特色的設計方面, 體現出更為人性化的因素。對于個人發展、個性需要以及員工相對合理的期待條件, 要予以滿足, 這也是對員工與優秀人才的尊重。在具有尊重與平等的文化環境中, 企業的潛力和員工的凝聚力能夠得到發掘。企業還要為優秀人才提供可以發展、升遷、施展能力的平臺, 這些都影響著人才的長期發展與穩定。
其次, 企業還應當建立一套合理的薪酬制度和科學的人力資源管理機制。企業的人力資源部除負責企業人才的招聘、培訓、任用等方面外, 需要在重視人才招聘與培養的基礎上, 提高優秀人才對企業待遇方面的滿意度。留出職位和薪金的發展空間, 但不要長期無法兌現, 更不能在基本待遇方面壓低員工待遇, 這樣才能避免因薪酬待遇問題而造成企業人才流失。當然, 薪酬只是一個重要組成部分, 關鍵還要體現在激勵機制的建設方面, 人力資源管理部門應該根據人才的工作能力、工作性質以及工作態度、工作績效的不同, 實施更為細致的責任管理, 建設多層次的激勵措施, 可以在一定的時期內有效減少企業的人才流失。
再次, 企業還需要建立有效的高端人才流失管理體系, 以便針對高端人才的任用和管理風險進行預警機制建設, 以便在企業內部的優秀人才尤其是稀缺崗位人才的流失危機發生之后, 能夠及時地進行預警、應急, 從而將這種人才保障體制的建設, 變得更為完善, 可以更為自如地應對企業人才流動, 將其對企業的影響降到最低限度。
(二) 國有企業在人才管理方面的“硬實力”建設
企業的“軟實力”建設, 只能在一定程度上解決人才流失的部分問題。如何以更為經濟、有效的激勵手段解決企業內的高端人才流失突發性和不可預見性問題, 可以運用企業管理中的預警機制、應急機制進行解決, 這不僅屬于“軟實力”, 也屬于“硬實力”問題。企業的“硬實力”建設, 從根本上說, 可以分為企業發展實力、企業管理實力、企業待遇實力、企業人才實力等方面。企業的人才流失尤其是高端專業人才流失主要屬于企業的管理實力方面。因此, 應該在人才的管理機制方面進行大力完善, 堵住因為管理機制缺乏人性化、僵化等原因而給企業帶來人才流失的負面影響。在激勵措施和員工基本利益保障、員工的發展需要、發展預期等方面, 需要做足工作, 盡力滿足優秀人才發展和生活所需要的合理條件。
在此過程中, 還需要大力提升企業員工的積極性, 需要對福利、獎金、薪酬等方面進行科學分配, 要更能體現出員工工作能力與工作態度、工作業績等方面與收入的對等。然而企業發展才是硬道理, 才會有足夠的實力保障其他方面的實現。
此外, 企業還需要構建日常工作管理滿意度的機制, 以近期或者當前員工對工作的滿意度、員工的能力發展空間、員工的績效考核以及員工對組織、機構的工作情況態度等作為指標。這些都是最為明顯的, 也是最容易解決的問題。在此基礎上, 還需要建設第二層次的滿意機制:以優秀人才尤其是稀缺專業人才對專業或團隊的發展空間發展平臺建設的滿意度, 員工整體團隊對當前薪酬與福利的滿意度團隊成員與管理部門在工作上的配合與默契程度, 團隊成員對企業發展的建議采納程度及近期行為變化, 員工從事的工作在行業中的競爭力等多項指標, 作為建設人才管理機制、人才流失風險預警機制的判斷依據, 企業自身要長期保持危機感和緊迫感。對于很多涉及到員工的合理訴求或者建議的, 能解決的要盡快解決。
最后, 企業要確定明確、具體的發展目標, 需要重新確立內部的組織部門, 需要進一步地去除行政化, 完善更為科學、人性、靈活的績效考核體系, 從而與上述的企業人才預警機制、人才管理機制等方面相互依托, 形成一個完整的體系。
企業激勵機制的作用范文第5篇
一、為什么要引入激勵
激勵是指激發人的行為的心理過程。在企業管理中, 激勵可以理解為企業通過創造滿足企業人員各種需要的條件, 激發企業人員的各種潛能及努力動機, 使之產生實現組織目標的特定行為的過程。馬斯洛的需要層次理論 (將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要5個層次) 這類理論認為人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿足程度。
1. 激勵可以調動員工工作積極性, 提高企業績效。
企業最關心的是什么?是績效!企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中, 我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。
以往我國的企業過分強調員工的個人能力, 認為企業效益完全由員工素質決定。其實, 這個觀點是非常片面的。從“績效函數” (如下) 我們可以看到, 個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高, 如果沒有工作積極性, 也是不可能優良好的行為表現的。
P=f (M×Ab×E) P--個人工作績效
M--激勵水平 (積極性) Ab--個人能力
E--工作環境
2. 激勵可以挖掘人的潛力, 提高人力
資源質量
以調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的表現, 更是迎接未來挑戰的一劑良方。這一方面在很多大中型企業甚至跨國公司都有很好的表現。
二、員工需要是激勵的基礎
員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。
需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的緊張狀態。心理學研究表明:人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達到的目標所引起的。
馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次, 依次為:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。各層次的需要可以相互轉換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要, 稱為優勢需要。員工工作的動機正是為了達到需要的滿足, 尤其是優勢需要的滿足。只有需要達到滿足, 員工才有較高的積極性。
激勵之所以有效, 原因在于人們在事關自己切身利益的時候, 就會對事情的成敗分外關注, 而趨利避害的本能會使面臨的壓力變為動力。
員工各式各樣的需求正是激勵的基礎。激勵手段必須針對員工的需要, 才會產生積極的效果。另外, 好的激勵手段還應該引導員工的需要向高層次發展?？傊? 只有讓員工滿意的激勵措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵措施, 就要立足員工的需要。
三、科學的評價體系是激勵有效性的保障
有效的激勵還必須以科學的評價體系為保證。這里所指的評價體系包括績效評估體系和對激勵手段有效性的評價。
客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定, 是對員工進行獎懲的依據。以員工績效為依據, 對員工進行獎懲, 才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創造出高的績效水平。沒有一個科學的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。
隨著企業的發展, 員工的需要也會隨之變化, 通過對激勵手段的評價, 可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化, 調整激勵政策。達到激勵員工的最好效果。
四、企業激勵方法的選擇
任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此?，F在, 大多數企業已經引入了激勵, 有的企業還有自己獨特的一套激勵方法?，F對常用的激勵方法總結如下。
1. 為員工提供滿意的工作崗位
熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點:
(1) 為員工提供一個良好的工作環境。
(2) 員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。
(3) 工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。
(4) 為員工制定職業生涯規劃。
(5) 給予員工培訓的機會。
2. 制定激勵性的薪酬和福利制度
員工進入企業工作的主要目的之一, 就是要獲得一定的物質報酬。報酬, 是與人的生存需要密切相關的, 是最有效的一種刺激物。在企業里, 報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以, 合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。
(1) 激勵性的薪酬政策的制定。雙因素理論認為, 薪酬只是一種保健因素, 不會對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實, 只要對薪酬體系進行科學的設計, 同樣是可以起到激勵作用的。
(1) 在保證公平的前提下提高薪酬水平。研究發現, 從企業內部來講, 員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以, 薪酬體系要想有激勵性, 保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平, 要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平, 要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公, 他們就會感覺不滿, 只有保證公平, 員工才能正常工作。
但是, 僅僅保證公平是不夠的。要想有激勵效果, 還要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成對外競爭優勢, 員工會有優越感, 認識到企業對自己的重視, 有較高的工作積極性。
(2) 薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統具有激勵性, 薪酬系統必須與員工績效結合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統一起來, 員工為自己目標奮斗的同時, 也為公司創造了價值, 可以達到一種“雙贏”的目的?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學的績效評估體系為依據, 否則, 會影響績效薪酬的公平性, 達不到激勵員工的目的。
(3) 適當拉開薪酬層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者, 勉勵先進者。但是, 層次不要拉開太大, 否則會影響薪酬的公平性。
另外, 在設計薪酬系統時, 要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例, 使員工有一定的安全感, 激勵薪酬措施才會有效。
薪酬激勵是最重要、最常見的一種物質激勵手段。這種手段易于企業控制, 變化因素少, 可以起到事半功倍的效果。
(2) 設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式。“恰到好處”的福利也是具有激勵效果的。
(1) 采取彈性福利制度。不同的員工對福利的需要是多種多樣的, 有的喜歡物質的, 有的喜歡精神的, 可謂眾口難調。以往企業給予員工一樣的福利待遇, 一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。
彈性福利制度給予員工選擇福利的機會, 允許員工把個人需要與所需福利結合起來。另外, 企業還把福利與工作年限聯系在一起, 高年限, 高職務的員工更有較大的選擇空間, 充分體現了企業的人文關懷, 這樣更有利與長期激勵。
(2) 保證福利的質量。拿一個簡單例子來講, 很多生產型企業都為工人建立了免費浴室, 這本來是一項很好的福利措施。但是企業往往疏忽了管理, 浴室里水忽冷忽熱, 工人抱怨不斷。本來是好事, 結果卻很糟糕。在企業中類似的例子有很多。
因此, 加強對福利項目的管理才能起到福利應有的作用。
五、激勵的誤區
1. 管理意識落后
有的企業, 尤其是我國的一些中小企業, 對人才根本不重視, 認為有無激勵一個樣。這些企業就需要革新自己的陳舊觀點, 把人才當作一種資本來看, 挖掘人的潛力, 重視激勵, 否則, 必然會遭淘汰。還有的企業, 口頭上重視人才, 行動上卻還是以往的一套。這些企業管理思想落后, 在這些企業里的員工很難有高的積極性。
2. 企業中存在盲目激勵現象
不少企業看到別的企業有激勵措施, 自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的, 但很多企業只是照辦。前文中, 曾論述過, 激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要, 激勵才會有積極意義。所以, 要消除盲目激勵的現象, , 必須對員工需要做科學的調查分析, 針對這些需要來制定本企業的激勵措施。
3. 激勵措施的無差別化
許多企業實施激勵措施時, 并沒有對員工的需要進行分析, “一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段, 結果適得其反!這也沒有認識到激勵的基礎是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
另外, 企業要注重對核心員工的激勵。在企業中, 核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工, 他們有著高于一般員工的能力。加強對他們管理, 可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段, 如股票期權、目標激勵。
4. 激勵就是獎勵
這是企業中普遍存在的一個誤區。前面我們認識到, 需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態, 使其有較高的積極性。
企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式, 其中的部分并不是企業所希望的。因此, 必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。
但是, 使用懲罰措施時要注意, 懲罰力度不能過大。多用獎勵, 輔以懲罰。
5. 激勵過程中缺乏溝通
企業往往重視命令的傳達, 而不注重反饋的過程。這樣對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通, 員工就處于一個封閉的環境中, 不會有高積極性的。
(1) 對員工所做成績進行肯定。所有的員工都希望能得到公司的賞識, 但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨, 領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。告訴員工企業感謝員工對企業的貢獻, 對員工進行肯定, 拉進與員工的距離, 這才是對員工的極大激勵。
(2) 透明管理。讓下屬了解公司的發展方向, 了解公司的現實狀態, 是非常重要的。創造一種透明的環境, 為員工提供相應的信息, 可以極大地提高工作效率。
6. 重激勵輕約束
在中國的企業界, 有這么一個現象, 國有企業不重激勵重約束, 留不住人才;民營企業重激勵不重約束, 也留不住人才?？梢? 只強調對激勵的重視還是不夠的。
武漢晨鳴采用嚴格的管理制度, 拿制度來約束員工行為, 取得了很大的成功。這對我們是個很好的借鑒。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。
7. 過度激勵
有人認為激勵的強度越大約好。其實, 這也是一種錯誤的觀點, 凡事物極必反, 激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力, 當這個壓力超過員工承受力的時候, 結果是可想而知的。適當的激勵才會有積極意義。
激勵中存在的問題有很多, 并且會隨著經濟的發展滋生出新的問題。本文只把一般性問題論述。中國企業要想有科學的激勵體系, 除了注意這些問題外, 創新是很重要的, 結合自己的實際創出適合中國企業的激勵體制是必由之路。
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企業激勵機制的作用范文第6篇
激勵是指激發人動機的行為或過程。從心理學來看, 激勵是指人的動機通過有效方法激發出來, 促使人內心形成一種能夠激發內在潛能的心理動因, 當激發到內在潛能后, 人為處于自覺主動的心理狀態, 進而達到預期目標。遵循美國韋氏學院辭典對激勵的定義, 激勵和動機之間存在緊密的聯系。動機是某種能夠引起人行動的事物。通過對動機的分析, 可以得出動機和需要之間存在的緊密的聯系。需要是指為實現快樂、健康與富足的狀態, 個體所出現的生理或心理的需求, 作為激勵不可或缺的要素, 需要與動機在作用上存在一定的區別。作為激勵存在的心理基礎, 需要的存在形式一般為意向、愿望及欲望等, 而動機是激勵的直接動因。在需要的基礎上可產生動機, 其相互轉化關系如附圖所示。
2 企業管理中激勵理論的作用
在企業管理中, 激勵就是對員工工作動機的激發, 通過這種方式可以充分挖掘員工的內在潛力, 幫助員工重新認識自己, 并能促使組織目標的實現。自上個世紀60年代, 形成組織行為學后, 企業管理逐漸從"以事為中心"轉變為"以人為中心", 從傳統的"監督管理"逐漸變化為"激勵管理"。在現代企業管理中, 管理者也越來越重視激勵理論的運用, 其作用包括以下幾點:
(1) 激發員工的潛能
在員工激勵研究中, 美國哈佛大學的威廉·詹姆斯 (W·James) 教授發現, 按時計酬的分配制度無法充分發揮員工的潛能, 一般能力只能發揮20%到30%。如選用科學有效的激勵措施, 可將員工的潛能發揮到80%到90%, 由此可見, 激勵在激發員工潛能方面具有至關重要的作用。管理學家探究發現, 在對員工工作績效進行計算時, 可采用公式績效=F (能力*激勵) , 在建立與健全激勵機制時, 必須充分考慮員工創造性、革新精神等內容。
(2) 幫助員工重新認識自己
在企業管理激勵理論運用中, 應對員工需要加以滿足, 通過潛在需要, 可以更好地將員工的潛能激發出來。這里所說的"潛在"是指因客觀因素 (成長環境、教育程度) 的制約, 員工可能無法意識到自身本質需求。通過科學有效的激勵措施, 企業管理者可以激發出員工內在的潛能, 并起到引導作用。幫助員工重新認識自己, 實現不可能完成的任務, 給員工提供一個晉升、加薪的平臺。在此過程中, 企業必須始終堅持"以人為本"的原則, 在激勵機制運行中, 幫助員工不斷發現自我、提高自我價值, 進而實現組織目標, 推動企業的可持續發展。
(3) 實現組織目標
激勵可以引導員工行為。企業管理中應進行相關目標的合理制定, 選用激勵的方式, 激發員工的潛力, 為企業目標的實現而努力工作。在組織目標實現中, 應緊密聯系員工的工作目標和企業的戰略目標, 在戰略目標的基礎上, 進行企業目標的合理制定, 并通過層層分解的形式, 確立員工工作目標, 確保企業戰略目標與員工工作目標的統一性, 達到雙方共同發展, 實現組織目標。
3 激勵理論在企業管理中的運用
在企業管理中, 應將企業目標向員工需要進行轉變, 有效結合組織利益和滿足員工個人需要, 促使員工自主完成工作任務, 這也是企業管理的關鍵。激勵理論的合理運用, 可以幫助企業管理者有效激發員工的動機, 激發員工潛能, 進而完成相關工作。通過對激勵理論的研究, 可以看出, 在企業管理中, 正確運用激勵理論, 不僅可以激發員工工作積極性, 提高工作效率, 更能實現組織目標, 推動企業的快速發展。
(1) 幫助企業充分了解員工的需要。需要引發動機, 在企業管理中, 應先對員工需要進行確定?？勺裱瓎T工不同需要, 進行多種激勵措施的制度, 以此滿足員工不同的需要。在企業管理中, 一般選用兩種激勵方式:物質激勵與精神激勵。物質激勵是基礎, 精神激勵是根本。在有效結合兩種激勵方式的基礎上, 應逐步轉換為以精神激勵為主。兩者方式具有相同的目標, 但其作用對象存在極大的區別。應用于人生理方面的激勵方式為物質激勵, 主要滿足于人物質需要。應用于人心理方面的激勵措施為精神激勵, 主要滿足于人精神需要。隨著人們物質生活水平的不斷提升, 對精神、情感等方面需求越來越大, 如尊重、贊揚等。
(2) 改進工作內容, 提高員工工作績效。通過員工工作內容的改進, 完善工作任務設計方式, 使員工從工作內感到成就、責任與成長, 并定期給予員工表揚與肯定, 增加員工自信心。在工作方式、工作秩序等方面確定中, 給予員工更大的空間, 增加員工的責任感。通過激勵措施可以將工作成果展現給員工, 并及時將信息反饋情況傳遞給員工。也就是說, 通過多種激勵措施的應用, 可將員工內在潛能激發出來, 在為企業創造經濟效益的同時, 還可以滿足員工的心理需求, 實現員工與企業的共同發展、共同進步。
(3) 晉升與培訓的激勵作用。晉升與培訓是個人發展激勵的重要表現形式。利用員工職務實現晉升、加薪的目的是晉升激勵發揮的重要表現形式。遵循赫茨伯格的雙因素理論分析, 晉升屬于激勵因素, 也就是利用晉升職務的方式, 來增強員工之間的競爭力, 提高員工的創造能力。晉升職務不僅可以將優秀員工提供給企業, 還可以將員工的工作積極性充分激發出來。通過培訓, 可以為員工提供升職的機會。在激勵理論運用中, 加大員工培訓力度, 為每一個員工進行工作發展計劃的制定, 可以提升員工自身專業能力, 確保企業與員工的共同發展。
(4) 合理激勵目標的設置。期望值是人們對某一事物估計的情況, 或在發展過程中事物可能達到某種程度的一種主觀愿望。在目標激勵運用中, 應對期望值加以重視, 合理設置目標。當期望值越大時, 會產生一種想要達到目標的需要, 這就是激勵作用。通常情況下, 期望值低于實際結果時, 將會增加員工的自信心, 激發員工的工作熱情, 促使組織目標的實現;當期望值與實際結果相同時, 不需要增加激勵程度, 也可以將員工積極性保持在期望值水平上;如期望值高于實際結果, 在員工工作中, 將出現挫敗感, 無法將激勵作用充分發揮出來。為此, 在企業管理中, 必須確保激勵目標設置的合理性, 才能激發員工的工作積極性、才能充分挖掘員工的潛能, 才能實現企業的高速發展。
(5) 考核激勵。企業必須始終堅持"以人為本"的原則, 全面貫徹績效考核理念, 緊密聯系激勵理論與績效考核、企業發展, 將績效考核的作用充分發揮出來, 將員工的工作積極性充分激發出來?？己私Y果與獎酬是考核激勵作用發揮的重要途徑。在企業激勵理論應用中, 其主要內容包括考核制度的建立。通過考核指標體系的科學建立, 可以為考核效果與質量提供可靠的保障。在員工續約、解聘、工資提升、晉升職務中考核結果具有重要作用。在建立考核獎懲機制的基礎上, 可以轉變企業的用人模式, 將員工的積極性與主動性充分發揮出來, 起到激勵的最佳效果。
4 結語
綜上所述, "一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。--它是人類活動的一種內心狀態。"這是美國管理學家貝雷爾森 (Berelson) 與斯坦尼爾 (Steiner) 為激勵作出的定義。激勵理論作為企業管理的重要組成部分, 在企業管理中, 通過激勵理論的合理運用, 可以有效提升員工的工作積極性, 激發員工的潛能, 實現組織目標與員工工作目標, 為企業發展提供強有力的保障。
摘要：激勵具有激發和鼓勵的含義, 是企業管理過程中最重要的環節。有效的激勵為企業發展提供根本動力, 是企業戰略目標實現的根本保障。在企業管理中, 激勵理論的合理運用, 可以將員工的工作動機激發出來, 并能通過多種激勵措施對員工積極性與創造性進行充分調動, 是員工努力完成工作任務的根本動力。本文主要對激勵的概況、企業管理中激勵理論的重要作用及運用進行了分析與探究, 以期為實現企業管理戰略目標提供可靠的保障。
關鍵詞：企業管理,激勵理論,需要,動機,運用,激勵機制
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