企業品牌規劃和戰略范文第1篇
所謂品牌戰略是指企業通過創立市場良好品牌形象, 提升產品知名度, 并以知名度來開拓市場, 吸引顧客, 擴大市場占有率, 取得豐厚利潤回報, 培養忠誠品牌消費者的一種戰略選擇。品牌戰略是現代企業市場營銷的核心。從品牌戰略的功能來看, 一個品牌不僅僅是一個產品的標志, 更多的是產品的質量、性能、滿足消費者效用的可靠程度的綜合體現。它凝結著企業的科學管理、市場信譽、追求完美的精神文化內涵, 決定和影響著產品市場結構與服務定位。因此, 發揮品牌的市場影響力, 帶給消費者信心, 給予消費者以物質和精神的享受正是品牌戰略的基本功能所在。
二、企業品牌戰略需導入的民族化
企業品牌戰略的民族化和個性化, 注重倫理道德、感情體驗以及追求“天人合一”的審美理想是中國深遠的文化積淀和豐富的文化資源, 決定了中國品牌導入的民族化。由于長期的歷史積累, 人或者人群喜歡或者不喜歡一種形象, 在觀察某種形象時是否產生認同和迸發熱情, 在很大程度上取決于具體民族文化的規定性。近年來, 全球經濟一體化的趨勢十分明顯, 許多大型跨國公司的分支機構遍布全球, 商品銷往世界各個地區, 但是這些公司在創造品牌形象和實施廣告策略方面都明確提出“本土化”的指導原則。
民族化是國際化的前提, 越是民族化就越能在國際舞臺上嶄露頭角, 越會得到國際社會的認同, 具有國際化的色彩。堅持民族文化的原則, 應該是一個基本的因素。只有本地化和民族化的品牌才能成為國際社會認識和認同的對象, 才會具有巨大的生命力和強烈的感召力。從這種意義上說, 面對經濟逐步全球化的趨勢, 在實施品牌戰略時, 首先應該考慮民族文化的背景。當然, 品牌具有企業內部和面向社會的兩個側面, 企業必須依據民族文化的情節、品牌的精神層面和形象層面, 分別認真采取對策。例如, 人們熟悉的日本大型企業“資生堂”創造了明晰的企業形象, 取得了在化妝品市場中占據巨大份額的業績。日本特別令人感到興趣的是松下電器公司推出的洗衣機品牌“愛妻號”, 充分抓住了東方家庭中丈夫盡到家庭責任和愛護妻子的文化特點, 得到社會的廣泛認同, 成為一個十分有力而又占據巨大份額的品牌, 同時又構筑了公司在社會上的良好形象。在構筑中國品牌工程時, 日本這樣具有東方文化傳統的社會中實施品牌戰略的經驗能夠給我們提供不少有益的啟示。
立足于中國傳統文化的土壤, 一方面從內在精神的角度強調杜康酒的民族文化傳統, 將它植根于深厚的中國傳統文化之中, 既可以振奮企業的精神, 又可以向市場展現杜康酒具有中國傳統文化特色的形象, 另一方面又從杜康酒的形象入手, 設計具有中國文化色彩的圖案和創造昭顯中國民族文化精神的詩名, 烘托汝陽杜康酒的中國文化氛圍, 造成它對于市場的強大感召力。汝陽杜康酒品牌戰略的成功也正是品牌民族化創造的必然結果。民族化品牌戰略必然會促進中國企業參與經濟全球化的競爭, 走上國際舞臺。
三、企業品牌戰略的個性化
中國品牌策劃的個性化, 當世界知識經濟的大潮正向我們涌來的時候, 新時代對企業的發展提出了新的更高的要求。創新, 就是知識經濟時代賦予企業的一種新的歷史使命。所以專家們說, 創新是企業發展的靈魂, 也是知識經濟時代的核心內容。企業沒有創新精神、創新人才, 就如逆水行舟, 不進則退;沒有創新, 就無法在新一輪的競爭中取勝。國家的創新能力, 關系著中華民族的前途和命運;企業的創新能力, 關系著企業的生存與發展。江澤民同志指出:“知識經濟、創新意識對我國21世紀發展至關重要。”“沒有創新的民族, 難以立于世界先進民族之林。”企業是國家創新的主體。因此, 企業有無創新能力, 便成為企業戰略能否制勝的關鍵。同樣, 導入品牌戰略需要創新, 需要創造自己的特色, 顯露出強烈的個性特點。反過來說, 怎樣才能體現出個性化?就是要創新。
作為生產制造商品的企業與服務行業, 當務之急應把提高人的知識素質、啟迪人的創新意識, 培養人的創新能力, 發揮人的知識與智慧潛在優勢放在首位。這是企業在知識經濟時代, 制勝市場長盛不衰的法寶。求異, 就是與眾不同, 逆向思考, 因為與眾不同, 才能反映一家企業形象塑造的動力。對企業來說, 逆向思維是一種創新, 超常規、跳躍式發展也是一種創新思維。當前, 企業正在深化改革, 而改革本身就意味著創新。離開了探索與創新, 就失去了改革的意義。因為企業改革中的每一步成功, 都熔鑄著企業家與職工群眾的創造精神。而激情、熱情、勇氣、膽魄則是時代有作為者創新精神的迸發。
創新是企業的靈魂, 也是一個民族的靈魂。改革就是要圍繞如何創新來作文章。作為企業, 改革的目的就是激發廣大員工的創造力, 進行制度創新、管理創新、科技創新、產品創新等等。作為企業的領導者、管理者與經營者每天都應該有新的思想, 每天都應當有所創新。當然, 創新需要轉變觀念, 沒有創新精神, 觀念就不會改變。創新也需要“點子”和策劃, 沒有創新精神, 就會胸無良謀, 手無良策。創新需要冒風險, 沒有創新精神, 只能首鼠兩端, 寸步難行。日本著名的企業經營家士光敏夫說:“保守的、消極的行動, 實際上包含著更大的風險。”無所作為、坐失良機常常使人失去更大的利益。要敢于冒風險, 就需要各種創新精神。沒有創新就沒有出路, 沒有創新就難以在激烈的市場競爭中取勝。
創造性思維――品牌策略的法寶, 企業領導人要想成為市場制勝的企業家, 必須強化自身的素質建設, 其中思想素質建設, 特別是提高和善于運用創造性思維至關重要。在當代企業面臨越來越嚴峻的世界經濟競爭面前, 新科技與新產品的大量出現, 以及深化改革給企業帶來的挑戰和機遇。作為一個企業家, 擁有創造性思維比什么都重要、都寶貴, 它是企業家制勝市場的法寶。要提高企業領導的素質, 當務之急是要提高企業家自身的思維能力?？v觀當今國內外頗具成就的企業家, 無不是思維敏捷、超前, 洞察力與分析力強、善于創新的人。思維是人的行為的先導, 沒有創造性的思維, 就不可能有創造性的企業業績。當前我國不少企業活力不強, 步履艱難, 除了體制、環境諸多外部因素外, 就企業領導自身來說, 一是觀念滯后、思維不暢、墨守成規;二是雖然想發展, 但缺少思路、辦法;三是忙忙碌碌、事無巨細、抓不到點子上;四是雖然也想了一些辦法, 采取了一些措施, 但力度不夠。分析研究的結果表明, 多數企業則是因為企業的經營者或管理者不具備創造性思維造成的。這就必須把學習、鍛煉、掌握、運用創造性思維的知識、能力和方法, 列在企業家素質建設的重要議程, 從根本上提高和完善企業領導的創新思維能力。
吉林市龍鼎集團是一個擁有3萬多名員工, 經營范圍廣的大型企業, 創造了企業建設的“多項之最”, 僅用一年時間完成了企業騰飛的重任, 他們靠的是什么呢?民族化個性化, 就是標準答案之一。首先, 抓住民族文化的本質——人。研究文化要著眼于對人的研究, 建設文化要著眼于對人的建設, 發展文化要著眼于人的發展。把人的工作做好, 文化也就有了, 人成了他們推行情意的第一支點。第二抓住中華民族的傳統美德。當社會正在拋棄那種唯利是圖的舊觀念時, 人們伴之以把如今的經濟稱之為經濟道德或道德經濟, 道德在這里不僅成了經濟的基本要求, 也成了開展經濟活動的重要支柱力量。龍鼎集團突出了道德的力量在情意服務中的作用。他們把職業道德, 體現道德和社會公法這些無形的文化形態融入具體的行為規范之中, 成了企業品牌戰略的靈魂。第三抓住企業品牌戰略的神韻——美。企業的品牌應當是美的, 因為企業品牌的外在表現是一種美, 是一種美的形象。龍鼎集團, 從開業伊始, 就十分注重對美的刻意追求, 他們把運營的全過程變成了一種審美過程。選擇廠址獨有新意:選在松花江的兩岸, 兩處規模宏大, 形成一樣的廠區隔江相望, 遙相呼應;廠區建設別出心裁, 現代與古代, 自然與人工有機結合, 遠看是景區, 近看是景點, 仔細一考證才能發現是廠區。到此, 美并未結束, 他們非常注意審美是人的一種心理狀態, 是人從客觀環境的作用中所感受到的一種心境和情緒, 它使人從中感受到生活的美好和人生的價值, 從而獲得精神的享受和滿足。他們認為漂亮的造型, 也能使人產生美感, 但是最能打動人心的還是“情”。純以產品性來滿足需要的時代早已過去了, 現在必須在實用之外加上美觀, 這是一種新的美的文化標準。第四, 體現企業品牌戰略的個性化——創新。在建設企業文化過程中企業主要領導人的膽識和眼光是最關鍵的。龍鼎集團的領導者有很強的創新意識和創新能力。他們常引用的一句話:“創新是一種賦予資源以新的創造財富能力的行為, 事實上, 創新是創造了一種資源”。“機會是創新的源泉。新的機會無處不在, 成功的創業者善于尋找和抓住這些機會, 并利用這些機會。在競爭的激烈環境中, 一旦發現創新的機會, 就要抓住它、利用它”。在這種思想的指導下, 他們全方位開展了創新活動, 通過創新給企業注入了勃勃生機。
經濟全球化背景下, 國際競爭越來越表現為品牌的競爭, 現代跨國公司絕大多數都是世界知名品牌公司, 尤其注重品牌戰略的運用, 通過品牌這種全方位的輸出形態, 跨國公司逐步占領了國際市場, 可以毫不夸張地說, 而今, 品牌已是跨國公司實現全球戰略目標的銳利武器, 是實現資本擴張的重要手段。
參考文獻
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企業品牌規劃和戰略范文第2篇
海爾、聯想、TCL企業文化建設的分析與比較
何志毅
企業競爭可以分為四個層次：產品競爭、營銷競爭、戰略競爭和文化競爭。企業產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。
一、 海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點
(一) 企業領導人的高度文化素養海爾、聯想和TCL都建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業領導者共同具有如下的特點：
1. 有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起家的，TCL是5000元起家的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。他們不斷的為自己和企業提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落后的國有企業逐漸發展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。
2. 自信及堅忍不拔。自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。在1989年，在幾乎全部的冰箱廠家都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%;柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身后;李東生總是后發制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。
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3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業家都不約而同地將敬業報國融入企業的經營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業家取得進步。
4. 重視學習。企業家的領導能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業家都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業家傳記，并結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。
5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。
(二) 高度重視企業文化的建設
張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個“布道者”。海爾是最早在企業里設置“企業文化中心”這一專門機構的企業， “海爾報”不象有些企業的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關注，成為知名的企業管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源?，F在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間里也到處以中英文張貼著海爾的理精品講座下載網: .海量管理資源下載,40000多講培訓視頻，最新最全!聯系QQ：815250251 精品講座下載網： .海量管理講座下載
念。
聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那么地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。
TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成了以“合金文化”、“創新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創新、知行合一”的理念。TCL部署了大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，并將企業文化建設工作納入干部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。
從這三個企業可以看到中國優秀企業對企業文化建設的深刻認識和重視。
(三) 在發展中形成的企業文化體系
海爾至今有17年的歷史，聯想也是17年歷史，TCL有21年的歷史，三個企業在發展中都逐步形成并提煉了一整套企業文化體系。
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海爾有一本90多頁的企業文化手冊，對海爾的企業文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創新;海爾精神：敬業報國、追求卓越;海爾作風：迅速反應、馬上行動;海爾生存理念：永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰;海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬;海爾質量理念：優秀的產品是優秀的人干出來的;海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產品;海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌;市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場;海爾售后服務理念：用戶永遠是對的;海爾出口理念：先難后易;海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方;海爾技改理念：先有市場、再建工廠;海爾技術創新理念：創造新市場、創造新生活;海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準;海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源;等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋(限于篇幅不能給讀者一一注釋)，對海爾的發展歷史、目標、個人修養、識別標志、形象用語等作了闡述。
聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中;具體的解釋為：辦企業就是辦人;小公司做事、大公司做人;我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺;不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。聯想大局觀：從聯想的根本利益出發考慮問題。聯想好員工標準：敬業精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯想精神：求實、進取、創新。聯想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯想企業道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽;生意無論大小、一律一視同仁;待人真誠坦率、工作精益求精;光明正大干事、清清白白做人;勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯想天條：不利用工作之便謀取私利;不收受紅包;不從事第二職業;工薪保密。
TCL的企業目標：創全球名牌、建國際企業;企業使命：創新科技、共享生活;企業宗旨：為顧客創造價值、為員工創造機會、為社會創造效益;企業精神：敬業、誠信、團隊、創新;競爭策略：研制最好產品、提供最好服務、創建最好品牌;企業作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功;管理理念：變革創新、知行合一;學習理念：勤于思、敏于行、成于變。
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(四) 文化與戰略的配合
企業不是宗教組織、不是社會團體，企業文化不是為文化而文化。企業文化既是企業發展的動力，更是企業管理的工具。企業文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業的戰略變化而變化，企業的戰略變化常常是企業對外界競爭環境變化的反應結果，這樣的時候，企業領導人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰略的轉變。
聯想在創業之初形成的是“生存文化”，企業文化的特征主要是敬業和危機感。后來隨著企業的發展壯大，尤其是成立PC事業部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯想文化過渡到“嚴格文化”，強調“認真、嚴格、主動、高效”。在2000財年，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯想需要制造“濕潤”的空氣。聯想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設非常適應當時聯想即將實行的公司戰略-向服務轉型。服務業的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯想試圖通過對內部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業對外的服務型業務，使客戶滿意。
海爾在企業發展的三個戰略階段的企業文化建設重心是不同的。海爾在創業之初實行的是專業化創名牌的戰略(82年-92年)，張瑞敏清楚地認識到產品質量對名牌戰略的重要性，所以從一開始就注重質量文化的建設。在多元化戰略階段(92年-98年)，一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設服務文化。在國際化戰略階段(98-今)，海爾突出的是敬業報國的理念，提出海爾中國造的口號。
TCL之所以在2002年 在企業上下大規模發動企業文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 “阿波羅”計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制精品講座下載網: .海量管理資源下載,40000多講培訓視頻，最新最全!聯系QQ：815250251 精品講座下載網： .海量管理講座下載
定了企業發展目標。原來的文化已經不能適應現在的新形勢，李東生清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰略計劃將難以順利實施。
(五) 建設學習型組織
一個具有優秀企業文化的組織必然是一個學習型組織。在海爾、聯想、TCL，不僅企業領導人重視學習，整個組織也形成了良好的學習氛圍。海爾在海爾工業園區建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學，還在洋口開發區建設了35000平方米的國際培訓中心。海爾的中高層干部每個周六都要集中在海爾大學進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學習。聯想也建立了聯想管理學院，對聯想的干部進行系統培訓。聯想干部員工的學歷比較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環境中，學習氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化中對學習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調研小組在TCL調研時感覺非常強烈，TCL的主要中層干部對自己的職能專業領域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓學院，辦了內部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓方法與內容。
二、海爾、聯想、TCL企業文化的差異性特征
企業文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業文化等因素的影響。海爾、聯想和TCL三個企業的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發展歷史、領導人個性、所在地域和行業特性，形成了有別于其它企業的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋;聯想文化像長江文化，剛柔并濟、源遠流長;而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。
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海爾文化中最突出的是執行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調執行工作的效率，其提倡的海爾作風是“迅速反應、馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業中十分突出。海爾內部流傳著一個寓言，說一只獅子領導的一群綿羊可以打敗一只綿羊領導的一群獅子。中國很多企業面臨的問題 其實正是獅子與綿羊的關系問題。海爾在張瑞敏領導下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執行，例如企業流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規模的基礎上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內容的全面流程再造，迅速就取得了應有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話：“戰略就是實施”，因為戰略制定只是少數人在短期內的事，而戰略執行確是多數人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎 ，就形成了一個最強的組織。
TCL文化中最具特色的是內部企業家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業績導向非常明顯。公司開會，業績好的單位代表自動坐在前面，業績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內部創業和企業家精神，從李東生做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產業的形成過程都是一種內部創業過程，企業家精神起了巨大的作用，李東生并沒有壓制其它企業家的產生，而是鼓勵其它企業家的產生。有的企業，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現了一個企業家群體。這體現了TCL鼓勵內部創業的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產業。
而聯想比較突出的特色是“親情文化”，柳傳志自己也多次在公開場合說聯想是沒有家族的家族企業，他給新聯想的企業文化建議是“增加濕潤的空氣”，加強信任和放權。聯想是比較早解決企業員工分紅權和產權問題的企業，盡管思路領先，但在北京這樣的政治環境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯想原來的分紅權和以后的股權分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰的部下主要是一個事業平臺。“家族企業”主要體現在家族治理權，而不是家族利益分配權。聯想的事業是聯想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業。神州數碼的分拆，筆者精品講座下載網: .海量管理資源下載,40000多講培訓視頻，最新最全!聯系QQ：815250251 精品講座下載網： .海量管理講座下載
認為于戰略上的解釋是比較牽強的：一個做產品，一個做服務;一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產品與服務，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯想用這種親情凝聚著一批志士仁人。
任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著慎密可能優柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業的強文化使其很難產生主業之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥“采力”和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早但也不見得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導致對組織資源整合和企業戰略把握的能力略顯不足。聯想文化的負面是這種親情可能高于戰略、高于制度。
三、海爾、聯想、TCL企業文化建設的啟示
海爾、聯想、TCL都已經具備了向世界級企業邁進的基礎，中國迫切地需要有這樣的企業代表中國在世界市場版圖上攻城略地，弘揚中國民族精神。在此，筆者用李東生總裁在企業文化報告的一段話作為這三大企業文化建設的啟示：“現在，國外的企業看中國企業，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領域感覺到中國企業的迅速崛起，感覺到來自中國企業的壓力和威脅。這里，我想引用杰克·韋爾奇的一段話：‘那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業正在成為我們強大的對手。’在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過去表現出來的競爭力證明，在未來，中國企業在世界舞臺上，是一個不可輕視的對手。我們有信心經過這一代人的努力，為TCL的成長，為中國民族工業的崛起，貢獻我們的力量!并在這過程中實現我們自己的價值，讓我們一起努力!”
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中國期待著像海爾、聯想、TCL這樣一批優秀的中國企業在世界市場上的成功，以此證明中國的經濟實力，更以此證明中華文化的價值。
企業品牌規劃和戰略范文第3篇
非品牌服務企業的經營者一般都具有相對豐富的從業經驗與管理經驗，但也容易受到傳統管理習慣的負面影響。隨著汽車品牌專營許可模式的快速發展，企業生存與發展受到相對的制約。我們對其企業進行相關的運營分析與反思，有利于知彼知己，也有利于為企業的生存與發展尋找相應的對策。
品牌服務企業特指有汽車品牌專營許可的汽車服務型企業。
我國的一些品牌服務企業是由非品牌服務企業轉型而來。而非品牌服務企業的經營者在企業得到生產商的品牌專營許可后，其經營理念與管理思路并未得到根本的轉型，企業管理人員也基本以原班底為主，其管理模式與經營理念雖然已經過生產商的指導與培訓，但在實際運營中，因諸多原因而不能嚴格執行。所以，一些企業在生產商對其實施年度經營管理評價之前，實施突擊整頓或弄虛作假。管理評價結束后，又很快回到原有的經營與管理習慣上，這是多數品牌服務型企業的通病。
我們就以下十個問題對非品牌服務企業與品牌服務企業的特點進行更深入的對比與分析。
一、市場機遇
非品牌服務企業的市場機遇將主要來源于質保期后的客戶群體，服務項目也主要集中在常規保養與一般故障的排除與維修，對于復雜故障的排除與總成件的維修仍存在一定難度。但是，按車輛的常規保養、一般故障與復雜故障的比例而言，如果非品牌服務企業善于經營、地理位置優越，其業績表現仍將不俗。
品牌服務企業雖然企業形象突出、服務車型整齊，但實現成功經營仍需依靠生產商的品牌占有率與營銷策略的有效支撐。另外，由于品牌經營所對應的客戶群體有限，所以企業的地理位置、周邊汽車服務市場的變化，以及對質保期內與質保期外客戶管理的效率與效果，也將威脅到企業的生存。
二、經營管理
非品牌服務企業所對應的客戶群體相對廣泛，所以可基本滿足多數客戶的一般需求，但這也給企業的經營管理造成了一定難度。
例如：
⑴ 企業形象不夠突出，客源不易穩定，并且流失后較難招回
⑵ 對個別從業技能相對出色的員工，管理相對困難
⑶ 對工具、尤其是專用工具的采購與管理存在著較大的盲目性
⑷ 對零件成本、人工成本、輔料成本的統計、審核與控制的難度相對較大
⑸ 企業的管理制度不能嚴格執行
品牌服務企業由于其車型相對統一，給企業實行高效管理創造了先決條件。
例如：
⑴ 企業管理規章制度的制定，可以做到有的放矢、相對縝密
⑵ 客戶招攬、廣告宣傳、企業策劃等項工作可以得到有效展開
⑶ 隨著多數員工從業技能的快速提高，對個別員工的依賴將逐步淡泊
⑷ 企業將有能力進行較精確的成本控制
⑸ 工作目標隨著企業管理的逐步推進，將有望達成或超越
⑹ 生產商的經營導向可能會導致企業經營缺乏靈活性
三、技術支持
非品牌服務企業的技術支持主要來源于以下四個方面：
例如：
⑴ 企業內部的技術能手
⑵ 專業技術出版物
⑶ 通過專業技術講座而獲得的專業知識
⑷ 網絡外援或專家外援
在實際運營中，以上的技術支持則可能遇到下列障礙：
例如：
⑴ 技術能手的技能老化
⑵ 專業出版物的版本權限
⑶ 技術講座的不及時、不深入或傳播不到位
⑷ 網絡外援可能紙上談兵、不切實際
⑸ 專家外援遇到專業工具或儀器的困擾等等
相比之下，品牌服務企業的技術支持與培訓均由生產商提供，
其主要優勢如下：
⑴ 企業的技術支持，建立在對生產商對經銷商的技術培訓基礎之上。
⑵ 培訓課程設置由淺入深，基礎培訓、專題培訓與新車型培訓有機結合。
⑶ 培訓課程可與員工級別相對應，使員工容易消化吸收。
⑷ 維修資料提供充足、相對準確，并且可及時更新。
⑸ 疑難故障上報生產商后，一般都能得到快速回應。
所以，在同品牌服務企業之間，其理論上已經不存在技術方面的競爭。但如何杜絕不良的操作習慣，并暢通其服務技能的傳播途徑，仍將影響其企業技術優勢的正常發揮。而非品牌服務企業如不迅速開拓更廣泛的技術支持渠道，可能逐步喪失以技術優勢參與市場競爭的資本。
四、專業技能
非品牌服務企業的維修經驗主要來源于以下幾個方面：
⑴ 員工維修經驗的積累
⑵ 使用專業出版物
⑶ 企業內部培訓
⑷ 高薪聘用技術能手
但在實際工作中，可能會遇到下列障礙：
⑴ 多車型的維修經驗雖然豐富，但專業性依然欠佳
⑵ 使用專業出版物，其現實需求可能仍不能被覆蓋
⑶ 由于服務車型復雜，員工的基礎培訓尚可應付實施，但專題培訓的師資難覓。即使經過多次培訓的員工，也不一定能滿足企業的實際需要
⑷ 高薪聘用的技術能手面臨著技術老化
在品牌服務企業當中，維修經驗容易積累、容易傳播，其主要特點如下：
⑴ 由于車型相對統一，員工的從業技能可在多次重復作業中獲得迅速提高。對于任何一個疑難故障的破解，只要傳播途徑順暢，都可促進一批員工的成長。
⑵ 生產商對新車型、新技術的傳播相對及時;所提供的技術資料相對詳實，對其經銷企業有較強的專業指導作用。
⑶ 企業培訓工作如能認真策劃，將產生較強的針對性與實用性。培訓工作容易規范化，培訓題材相對廣泛而充足。
⑷ 員工的企業工齡與其從業技能可實現同步增長。
其實，在維修經驗的獲得方面，非品牌服務企業與品牌服務企業之間還存在成本問題。非品牌服務企業為此可能付出高額成本，但效果并不理想。而品牌服務企業用相對低廉的成本便可獲得所需的維修經驗，并可持續更新。但企業經營者如不善于長期開展專業技能的交流、總結與傳播，其企業專業技能的提高將受到嚴重影響。
五、進程控制
非品牌服務企業對維修進程的控制能力，存在著較大的不確定性：
⑴ 由于車型復雜，業務接待員的專業技能將直接影響與客戶的溝通次數、溝通時間與溝通效果。
⑵ 維修技師對施工內容的理解程度與維修方法可能存在差異。
⑶ 對維修項目操作的熟練程度或對故障判斷的準確程度。
⑷ 外購零件的確認方式、供應方式、差錯率以及在途時間。
⑸ 對專用工具或專用儀器的需求情況，都有可能影響對維修作業的進程控制。品牌服務企業對維修進程，可以進行有效控制：
⑴ 車型相對整齊，員工的專業技能可得到有效積累，與客戶溝通相對簡潔明了。
⑵ 施工單內可顯示由生產商制定或企業自定的標準維修工項與作業代碼，使維修技師有充足的作業依據。
⑶ 維修操作相對規范、對故障判斷的準確率相對提高。
⑷ 基本庫存已能滿足日常的工作需要。特殊零件的供貨周期相對穩定，并且差錯率較低。⑸ 專用工具與儀器可得到全程保障。
在時間方面，非品牌服務企業在諸多環節均容易失控。在現代社會中，對時間的承諾與遵守代表了企業的信譽。
六、教育培訓
非品牌服務企業所實施的企業培訓，主要表現在如下方面：
⑴ 因車型復雜，對基礎培訓的貫徹相對容易，對專題培訓的實用性欠佳。
⑵ 有充分實踐機會的培訓項目，比較容易掌握。對實踐機會較少培訓項目，只有極少數員工可以掌握。
⑶ 專題培訓缺少相應的教具演示，學員易感到枯燥無味，難以達到預期效果。
⑷ 在工作現場，仍有可能受到專用工具或儀器的困擾。
品牌服務企業所進行的企業培訓，一般都具有較強的針對性，主要表現在如下方面：⑴ 相對統一的車型，對任何級別的培訓都能顯現其效果。
⑵ 員工在實際工作中有充分的條件，對培訓內容進行實踐與驗證。
⑶ 對培訓教材、教具的準備相對充分。
⑷ 由于培訓科目與日常工作緊密相連，員工接受培訓的熱情較高。
七、成本控制
經營成本直接關系到企業利潤。非品牌服務企業在對客戶實施服務的過程中，存在著以下方面的不確定因素：
⑴ 人力成本
⑵ 時間成本
⑶ 零件成本
⑷ 工具及輔料成本
⑸ 返工或返修成本
⑹ 其他隱性成本
品牌服務企業只要稍加努力，實行全程精細化管理，對上述不確定的因素均可實現較好的控制效果。
八、新人成長
在非品牌服務企業中，新員工可能入職三年可能仍被當作新人使用，其原因在于：⑴ 每天維修的車型與品牌都有可能不同，導致工作經驗積累相對困難。
⑵ 較新的車型或較復雜的故障幾乎輪不到新人操作，新人得不到成長機會。
⑶ 企業參加高成本培訓，一般選派技能相對成熟的員工參加，新人常被冷落。
由于品牌服務企業的車型相對統一，培訓工作效果容易顯現。新人入職三年，基本上可以成為一名操作熟練的汽車維修工;入職八年后，便可成為企業的中堅力量。
九、人力使用
為了提高工作效率，保證工作質量，減少客戶等候時間。非品牌服務企業經常使用高成本人力去對應低附加值的工作。而品牌服務企業則比較容易做到將人力成本與作業附加值相互對應。另外，在非品牌服務企業中的業務及技術骨干，一旦進入品牌服務企業，在接受相關的系統培訓之后，可能在較短的時間內便會成為品牌服務企業的中堅力量。
十、綜合經驗
雖然非品牌特許維修企業在新人培養方面相對緩慢，但其骨干員工的眼界相對開闊、思路相對敏捷，對多車種客戶的綜合服務經驗、對多車種常規故障的綜合處理能力常常優于品牌服務企業。
企業品牌規劃和戰略范文第4篇
品牌整合傳播指的是對品牌形象要素進行優化組合, 通過媒體宣傳、推廣等手段宣傳新的思想或服務理念。
1 品牌整合的戰略要素分析
品牌意識在我國發展較晚, 傳播意識較為淡薄, 絕大多數的企業還沒有形成品牌意識, 也沒有品牌保護意識, 缺乏較為長遠的戰略眼光?，F如今是品牌文化整合傳播的至關重要的年代, 加強品牌建設, 實現品牌營銷已是刻不容緩。
品牌整合傳播的新理念表現在以下幾個方面。
1.1 良好的質量
質量是產品的基礎, 是企業的生命, 是企業健康發展的基石, 它為企業的可持續發展保駕護航。但是對企業的評價是由消費者作出判斷的, 它不能僅僅通過檢驗、檢疫來評價出來, 所以消費者的評價可以影響一個品牌的好與壞, 而且傳播速度也極為廣泛和快速。商戰中常說顧客就是上帝, 誰贏得了消費著就贏得了市場。由此可見, 企業要對品牌進行忠誠度和美譽度標榜, 方能實現價值, “三株口服液”品牌的消失就充分說明了這一點。
1.2 準確的定位
準確定位是品牌確立形象的基礎, 主要是尋找產品或服務在受眾心目中的最佳位置或狀態, 總結產品的特色, 并確定產品的獨特“賣點”。它的本質是樹立一定的良好市場形象, 盡量滿足不同消費者的生理、心理需求, 使消費者產生購買欲望, 進而提升產品的吸引力。準確定位是商品市場運作的前提條件, 也是進行品牌整合傳播的先決條件。
1.3 品牌形象與企業形象統一
品牌形象與企業形象是兩個概念, 企業形象是企業內外各種要素在商業中的體現, 品牌是產品的預想狀態。企業運營發展的好壞, 取決于兩者結合的深入程度, 所以企業要先在社會上樹立良好形象, 品牌才能在市場上良性發展。
1.4 塑造企業文化
一般來說沒有文化的企業是很難長久發展的。企業文化是企業發展的原動力, 是企業的精神與靈魂。一個具有良好文化的企業, 對企業內部成員是一種號召力和凝聚力, 對客戶是一種信賴和品質?，F代企業文化底蘊的打造有利于品牌綜合價值的提高。品牌文化塑造與文化積淀是相輔相成的, 經典的品牌文化, 會增加品牌的形象鮮明度和生命力。譬如七匹狼男裝的“狼”文化, 使其品牌形象深入人心。
1.5 個性和風格
具有一定的個性和風格是品牌形成的關鍵所在, 準確的定位僅僅是良好的開端, 距離產品品牌的形成還有很多工作要做。要想打造出一流的品牌, 產品和企業必須具有個性和風格, 這是提高名牌的基本要求。
1.6 要有品牌危機感
商場如戰場, 市場是弱肉強食, 一個默默無聞的小企業、小品牌可能會一夜之間走俏, 向名牌產品進軍;同樣, 資產雄厚的大型企業如果管理不善也可能會負債累累, 甚至倒閉。因此, 當品牌建立起來后, 還要付出大的精力來維護品牌形象, 各個企業的公關部、品牌營銷中心的成立充分說明這一點, 所謂“打江山容易保江山難”正是這個道理。所以企業要有品牌危機意識, 采取果斷有力的措施維護品牌形象是大任, 另外, 在維護的同時可以開發新的品牌, 以便更好的維護品牌形象, 或者發生不可預測的市場情況時“轉移品牌”。
2 品牌整合的傳播方式研究
2.1 廣告傳播
新的形勢下, 廣告對于商業社會的重要性是眾所周知的。企業及產品要向全球范圍內的消費者推廣, 離開廣告能達成的銷售目的可以說是寥寥無幾。
廣告作為一種最主要的品牌傳播手段, 是指品牌或商品所有者以付費方式, 委托廣告經營部門通過傳播媒介, 以策劃為主體、創意為中心, 對目標受眾所進行的以品牌名稱、品牌標志、品牌個性、品牌定位等為主要內容的宣傳活動。
對品牌而言, 廣告是最重要的傳播方式, 有人甚至提出品牌=產品+廣告, 由此可見廣告對于品牌傳播的重要性。根據資料顯示, 在美國排名前20位的品牌, 平均每年廣告費用為3億美元。人們了解一個品牌, 絕大多數信息是通過廣告獲得的, 廣告也是提高品牌知名度、信任度、忠誠度, 塑造品牌形象和個性的強有力的工具, 由此可見廣告可以稱得上是品牌傳播的重心所在。
2.2 公關傳播
公關是公共關系的簡稱, 是企業形象、品牌、文化、技術等傳播的一種有效解決方案, 包含:投資者關系、員工傳播、事件管理以及其他非付費傳播等內容。作為品牌傳播的一種手段, 公關能利用第三方的認證, 為品牌提供有利信息, 從而教育和引導消費者。
公共關系可為企業解決以下問題:一是塑造品牌知名度, 巧妙創新運用新聞點, 塑造組織的形象和知名度;二是樹立美譽度和信任感, 幫助企業在公眾心目中取得心理上的認同, 這點是其他傳播方式無法做到的;三是通過體驗營銷的方式, 讓難以衡量的公關效果具體化, 普及一種消費文化或推行一種購買思想哲學;四是提升品牌的“贏”銷力, 促進品牌資產與社會責任增值;五是通過危機公關或標準營銷, 化解組織和營銷壓力。
2.3 銷售促進傳播
銷售促進傳播是指通過一定的價值回饋給消費者的一些列活動, 其主要工具有:打折、店慶、贈品、抽獎、贈券等。
盡管銷售促進傳播有較長的歷史, 但是長期以來, 并沒有被人們所重視, 直到近20年, 隨著競爭的激烈, 眾多品牌才開始采用這種手段進行品牌傳播, 進而影響到所有的商品或廠家。
銷售促進傳播的主要目的回饋現有客戶及吸引轉換客戶, 它在短期內能產生較好的反應, 但是長期效應不好, 尤其對品牌形象的宣傳而言, 大量使用促銷推廣會降低品牌忠誠度, 降低產品的質量, 增加顧客對價格的敏感, 對以后的銷售會有價格依賴性, 但是對于小品牌來說, 銷售促進傳播會帶來很大益處。
2.4 人際傳播
人際傳播是人與人之間、企業與客戶之間進行的直接溝通, 主要的方式是企業人員對客戶的講解、操作示范等, 使受眾充分了解和認識企業, 近距離接觸企業。
人際傳播是企業或產品形成品牌美譽度的重要途徑, 在品牌傳播的方式中, 人際傳播最容易為消費者接受, 因為它是面對面的交流與傳播。
企業品牌規劃和戰略范文第5篇
品牌戰略是干系到一個企業興衰成敗、長治久安的根天性決策，它是企業品牌經營的提綱和總領，是實現連續生長的前提與包管。
先做對的事，然后把事情做對。品牌戰略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管歷程如何努力，都市是事倍功半的結果。盡管品牌戰略的籌劃是如此重要，然而在市場實戰中，似乎并沒有引起企業的遍及重視，許多企業熱衷于不絕開發新的產物，卻很少對品牌的偏向做出嚴格的決策，仍然是走一步看一步。
必須指出的是，如果缺乏一個對品牌整體運作的久遠思路，將導致企業經營的雜亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。
多品牌戰略
一個企業同時經營兩個以上相互獨立、相互沒有聯系的品牌的情形，就是多品牌。
在全球實施多品牌戰略最樂成的企業當數寶潔公司，旗下的獨立大品牌多達八十多種，這些品牌與寶潔及品牌相互之間都沒有太多的聯系。
在洗發護發用品領域，就包羅了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌;在清潔劑領域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。
多品牌戰略盡管有許多企業采取，但得到寶潔這樣樂成的企業險
些沒有，事實上，多品牌戰略是地隧道道的強者的游戲，非強勢企業不能輕易實驗。
多品牌戰略的實施有兩個特點：
一是差別的品牌針對差別的目標市場。汰漬是“適合難清洗的事情”;起而“適合在種種溫度下使用”;波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視告白也充實體現了品牌之間的區別：飄柔是“頭發更飄，更柔”，于是告白中模特的頭發拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發上就掉下來的鏡頭特別逼真地體現出這一點;潘婷是“擁有康健，雖然亮澤”，于是，告白中頭發主要突出烏黑亮澤，模特在發油上下了很大一番時光;海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，于是告白中頭發上的頭屑被迅速的去除。
二是品牌的經營具有相對的獨立性。在寶潔內部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于差別的品牌經理統領，他們之間相互獨立、相互競爭。
實施多品牌戰略可以最大限度的占有市場，對消費者實施交錯籠罩，且低落企業經營的風險，縱然一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上，許多消費者底子就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業的。
在國內企業中，實施多品牌戰略的典范當數科龍，在科龍團體的
旗下，擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實以科龍的實力，底子就不宜實施多品牌戰略。但這里面有歷史的原因，當年由政府做媒，科龍和容聲歸并，而容聲已經是一個全國知名品牌，棄之不消實在可惜，在這種配景下，科龍只有實施多品牌戰略，但是這條路，注定了走得很艱巨。
單一品牌戰略
單一品牌戰略是相對付多品牌戰略而言的，它是指企業所生產的所有產物都同時使用一個品牌的情形。例如佳能公司生產的照相機、傳真機、復印機等產物都統一使用“Canon”品牌。
企業采取單一品牌戰略的利益主要是：
一、所有產物共用一個品牌，可以大大節省流傳用度，對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產物。
二、有利于新產物的推出，如果品牌已經具有一定的市園職位，新產物的推出無須過多宣傳便會得到消費者的信任。
三、眾多產物一同出現在貨架上，可以彰顯品牌形象。
雖然，采取單一品牌戰略也有其明顯不敷之處，即品牌下某一產物出現問題，極有可能產生連鎖反響，株連九族。并且，當同一品牌下差別產物之間差別性太大時，可能引起消費者心理不適，造制品牌稀釋。例如活力 28 的旗下，曾經既有洗衣粉，又有純凈水。但這樣的純凈水大多數消費者是不敢喝的，因為總感覺有洗衣粉的味道。
單一品牌戰略比力適合于目前中國的大多數企業。
筆者曾全程參加河北康達公司的品牌籌劃，康達公司旗下的品牌
多達六個：
一、槍手。主要產物是殺蟲劑、蚊香、滅蟑香;
二、騎士。主要產物是殺蟲劑、蚊香;
三、卓力。主要產物是殺蟲劑;
四、晨露。主要產物是清新劑、清香劑;
五、豪情。主要產物是刮胡泡、刮胡膏;
六、邦潔。主要產物是清潔劑、洗潔劑。
這六個品牌各自為陣，其中槍手、騎士、卓力屬于重復建立。而豪情品牌，因考慮到該市場尚處于啟蒙階段，康達無力包袱大量啟蒙用度，且與公司其它產物通路不一，在市場推廣時造成資源浪費，所以我們發起將其取消。
這樣其它五個品牌，因其產物屬性相近，我們將其歸納定位為“康健情況的創造者”，
統一歸于槍手品牌的旗下，會合有限的人力、物力、財力，會合精力打造一個強勢品牌。
在國內，海爾可以說是單一品牌戰略的樂成典范。在海爾，冰箱、空調、彩電、電腦、手機等等所有的產物都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家屬。北京名牌資產評估有限公司 2001 年中國最有代價品牌陳訴中，海爾的品牌代價到達 436 億元人民幣。
毫無疑問，海爾已經成為中國最具影響力的家電品牌。然而，海爾進軍金融業，同樣在使用海爾的品牌，2001 年年末，海爾與紐約人壽保險公司配合組建一家合資人壽保險公司，定名為海爾紐約人壽保險公司。
我們也許還清楚地記得，1996 年 10 月，海爾進軍藥業，組建了青島海爾藥業有限公司，現在天，當年英氣萬丈的海爾藥業已經悄無聲息了。
相互毫無關聯的產物，也一律使用海爾品牌，這已經成為“海爾懸念”。
一牌多品戰略
一牌多品即多種產物使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是企業有多個品牌，每一品牌下有多種產物;另一種是企業只有一個品牌，而在這一品牌下有多種產物。
前者如雨潤企業，其旗下有雨潤、旺潤、雪潤、福潤得四個品牌。其中雨潤品牌下又有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產物;旺潤的品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產物;雪潤的品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產物;福潤得的品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產物。這樣眾多的品牌及產物組成一個龐大的品牌家屬。
后者如海王，企業只有海王一個品牌，且旗下三十多種產物都使用海王這一品牌，比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王博寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。
海王實施一牌多品戰略的利益是顯而易見的。2001 年，海王在中央電視臺及全國十大衛視臺展開了大范圍的告白投放，其主推產物只有三個：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片。據來自海王的消息，目前這三個產物都求過于供，這亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并沒有做告白的產物，銷量也都有差別水平的上升，甚至在醫院銷售的處方藥，也越來越走俏。但隱藏的危險是，如果某一產物出現危機，將影響海王旗下所有產物，出現危機的產物影響力越大，危險也越大。
一牌一品戰略
一牌一品戰略是指一個品牌下只有一種產物的情形。和一牌多品戰略一樣，它也可以分為兩種情形：一種是多品牌戰略下，每一品牌下只有一種產物;另一種是單一品牌戰略下，每一品牌下只有一種產物。前者如松下公司，音像制品以 Panasonic 為品牌，家用電器產物以 National 為品牌，立體音響則以 Technics 為品牌。后者如金嗓子。
實施一牌一品戰略的最大利益是有利于樹立產物的專業化形象。例如萬科，險些就是房地產的代名詞。
格力，就是空調的權威專家。“好空調，格力造”，這句簡單明了的告白口號，在消費者心目中樹立起格力空調第一品牌的看法。據中國制冷商情訊最新統計資料顯示，在 2001 年空調賽季中，格力以14.86%的市場占有率高居榜首，年產量凌駕 200 萬臺。在眾多競爭敵手競相多元化經營的浪潮下，格力反其道而行之，將所有的雞蛋放進一個籃子里，形成自己無人匹敵的技能壁壘，格力標準儼然已成行業標準，格力的專業化路線已越來越得到市場認同。
格力是這樣理性地描述其專業化經營的：企業可以傾其所有積貯的力量，在生產領域中向“高精深”進軍，成為這個行業的權威和巨人。只有“專”，才華包管“精”和“高”。
企業/品牌同名戰略
企業/品牌同名戰略是指企業下屬產物所使用的品牌與企業名稱相同的情形。例如三九、燕京等企業就實施了企業/品牌同名戰略;而萬寶路、紅旗則與企業名稱差別，萬寶路的生產企業是菲里浦·莫里斯公司，紅旗的生產企業是一汽轎車股份有限公司。
實施企業/品牌同名戰略有利于淘汰流傳用度，在宣傳企業的同時宣傳了品牌，在宣傳品牌的同時又宣傳了企業，消費者會將每一次
的品牌行為都歸結為(是)企業的行為，也會將每一次的企業行為都積聚到品牌的身上，這種互動的形式對品牌資產的積聚將越發快速有效。
海爾砸冰箱的事件是一種企業行為，但是帶給消費者的印象不但是企業對產物質量的重視，更直接提升了海爾品牌的美譽度;海爾推出可以洗紅薯的洗衣機本是品牌行為，但消費者同樣會認為海爾是一個創新的企業，一個真正為消費者著想的企業。如果品牌名和企業名差別，是無法到達這種境界的。
雖然，實施企業/品牌同名戰略也有倒霉的一面，由于企業行為就是品牌行為，對品牌的傷害也會造成對企業的直接傷害，品牌失敗了，企業也要更名換姓，一榮俱榮，一損俱損。
在對槍手品牌的戰略籌劃中，產生這么一件小事：在槍手品牌的所在地河北保定，我們從所住的賓館，特意坐出租車去其生產企業康達公司，賓館離康達公司不到一公里的路程，我們問司機知不知道去康達，司機竟然說不知道，而一說槍手，司機馬上名頓開。
事實上，在樣本測試中，有 97.7%的消費者不知道槍手與康達的干系，知道的僅占 2.3%，可見，公司名與品牌名在消費者心目中的歸屬嚴重脫節。
同時，由于以康達命名的公司非常多，僅在河北省就已不勝枚舉。如果以河北康達的名稱進行流傳，不但是要重新讓消費者認知一個新品牌，更面臨著為他人做嫁衣的危險，實際上康達公司這個名稱存在的意義不大，只是為了存在而存在。
經過周密考慮，我們對康達公司實施了企業/品牌同名戰略，將企業名和品牌名統一為槍手，充實利用槍手的知名度，最大限度地發揮槍手品牌的杠桿效應。
副品牌戰略
采取副品牌戰略的具體做法是以一個樂制品牌作為主品牌，涵蓋企業的系列產物，同時又給差別產物起一個生動生動、富有魅力的名字作為副品牌，以突生產物的本性形象。
美的是國內副品牌戰略運用最為樂成的企業之一。美的空調的產物類別特別多，有 100 多款，這么多產物怎樣讓消費者記取?消費者影象點怎么解決?副品牌戰略是良好的解決之道?？紤]到美的是以明星鞏俐的告白響徹國內外的，于是決定利用“星座”來命名，一來可以同明星聯系起來，不致使原有品牌資產流失;二來“星”代表宇宙、科技;三來“星”是冷色調，代表夜晚、平靜、涼爽，和空調自己的屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“康健星”等呼之而出，由于定位準確，投放市場即引起強烈回聲，創造出空調界的一個個銷售奇跡。
利用副品牌戰略的具體做法是：
1、品牌流傳的重心是主品牌，副品牌處于隸屬職位。
這是由于企業必須最大限度地利用已有的樂制品牌。相應地，告白受眾識別、影象及產生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾―帥王子，是因為海爾而不是帥王子，實質上，人們購買的是海爾所代表的科技、辦事和其它精彩的體現。
2、副品牌比主品牌內涵富厚、適用面窄。
副品牌由于要直接體現產物特點，與某一具體產物相對應，大多選擇內涵富厚的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內涵一般較單一，有的甚至底子沒有意義，如海爾、萬科等。這樣縱然用于多種產物都不會有認知和聯想上的障礙。
背書品牌戰略
有一個現象引起了我們的注意，瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里，成為中國酒市的新貴。它們的樂成不是偶然的，仔細闡發，它們有一個配合的特點，都是由五糧液酒廠生產，并且在流傳時有意將這一信息轉達給消費者，為它們的主張提供支持和可信度。而與其它品牌干系相比，它們與五糧液之間的干系實際上又比力松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和包管的作用。
這就是背書品牌戰略。同樣實施背書品牌戰略的另有 P&G，不管是潘婷，照舊汰漬，或是舒膚佳，都市報告你，它們是 P&G 出品的。
對背書品牌而言，其主要腳色是向消費者再次確定，這些產物一定會帶來所允許的優點，因為這個品牌的背后是一個已經樂成的組織，這個組織只可能生產優秀的產物。背書品牌在某一個特定的領域里可能會具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P&G 在日化方面，康師傅在食品方面，雖然，背書品牌也具有傘狀的影響力。
當一種產物是全新的且消費者從未實驗過的時候，背書品牌的這
種再包管就顯得更有意義。因為這種包管，消費者會覺得與這個產物之間有了某種聯系，而不再陌生。
但是，對付背書品牌而言，有時在提供這種包管之后就會褪色。就像一小我私家，為另一小我私家作包管，而被包管的人有一天違背了允許，那么包管人的信用也將受到損傷。
對付被包管品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會抑制被包管品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當被包管品牌變得較為強大之后，可以從背書當中走出來。
從這個意義上說，金六福走出五糧液的背書存在可能，更況且金六福已經羽翼漸豐。2001 年的最后一天，北京金六福酒業有限公司出資 3100 余萬元，收購了云天化(600096)旗下云南香格里拉酒業股份有限公司 55.97%的股份，成為“香格里拉·藏秘”品牌的新主人。實際上，在吳向東的運籌帷幄下，金六福的獨立行動已經拉開序幕。
品牌聯合戰略
在近年來，品牌聯合戰略有上升趨勢，它是指兩個或更多品牌相互聯合，相互借勢，以實現 1+1>2 的做法。
在日本，日立的照明燈膽使用“日立”和“GE”兩個品牌。在一些合資或并購的企業，這種品牌聯合的現象屢見不鮮。例如北京西單商場股份有限公司、上海華聯超市、北京超市發聯合創建北京西單華聯超市有限責任公司。
品牌聯合比力樂成的典范是 Intel 公司與世界主要盤算機制造商
之間的相助。Intel 公司是世界上最大的盤算機芯片生產者，曾以開發、生產 8086、286、386、486、586 等 86 系列產物而聞名于世，但由于86 系列產物未得到商標掩護，競爭敵手也大量生產，使 Intel 公司利益受損。鑒于此，Intel 公司推出了勉勵盤算機制造商如 IBM、DELL在其產物上使用“Intel Inside”標識的聯合籌劃，結果在籌劃實施的短短 18 個月里，“Intel Inside”標識的曝光次數就高達 100 億次，使得許多小我私家盤算機的購買者意識到要購買有“Intel Inside”標識的盤算機?，F在我們可以看到險些所有的盤算機制造商都在電腦上標上了“Intel Inside”標識，Intel 公司與各大盤算機品牌相助的結果是，標有“Intel Inside”的盤算機比沒有“Intel Inside”標識的盤算機更為消費者所認可和擔當。
品牌特許經營戰略
品牌特許經營始于美國，在中國正方興未艾。
特許人與受許人配合借助同一個品牌，在相同模式的約束下實現品牌的擴張，到達雙贏或多贏。特許人向受許人提供統一的品牌、技能、治理、營銷等模式，受許人向特許人支付一定用度。
需要指出的是，許多人將品牌特許經營與連鎖經營等量齊觀，實際上兩者并不相同：特許經營的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經營權的轉讓;而連鎖經營的分店由同一資本投資，決策權在總部，分店經理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經營權的轉讓。
品牌特許經營戰略可以實現品牌的快速擴張，由于借助他人的資
金，相對低風險、低本錢。受許人則可以背靠大樹好納涼，但必須正面一個現實，品牌永遠都不會屬于自己。
實施品牌特許經營戰略最為樂成的企業當數麥當勞。麥當勞在中國的加盟店目前便已到達 380 多家，在全球更以數以十萬計。其近50 年特許經營積聚的名貴經驗值得稱道：
一是標準化的辦事。其辦事的最高標準是 QSC&V 原則，即質量(Quality)、辦事(Service)、清潔(Clean)和代價(Value)。例如漢堡包的時限是 10 分鐘、炸薯條的時限是 7 分鐘，過期即拋棄不賣。
二是奇特的查察制度。包羅通例性月度考評、公司總部查抄和抽查，地區督導常以主顧的身份悄悄進行考察。
三是完善的培訓機制。位于芝加哥的漢堡大學是對加盟店經理和重要職員進行培訓的基地。
四是設立聯合告白基金。一方面會合資金做全國性告白，同時在差別地區憑據本地代價觀做區域性告白。
五是店面出租戰略。由麥當勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當勞公司的重要收入來源。
品牌虛擬經營戰略
作為普通的消費者，也許許多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業所生產，而是委托他人加工而成。雖然，加工費是相對低廉的，但貼上品牌的標記后，立即身價倍增。
品牌虛擬經營實現了品牌與生產的疏散，它使生產者更專注于生
產，而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，而專注于技能、辦事與品牌推廣。
耐克是品牌虛擬經營戰略最為樂成的企業之一。由于運動鞋市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產，公司的生產本錢一定居高不下。從 70 年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產則承包給勞動力本錢低廉的國度和地區的廠家——大多數是遠東地區的工場，以此低落生產本錢，清除一般企業都可能遇到的經濟障礙。因此，現在美國市場上出售的耐克運動鞋，根本上都是在外洋工場生產，然后返銷回美國的。正是這種虛擬經營，使耐克在國際市場上得到了強大的本錢競爭優勢。
為了增強其手機業務，世界領先的通信設備生產商愛立信與總部位于新加坡的 Flextronics 公司告竣戰略同伴相助。雙方決定，愛立信將會合力量進行手機的技能研發、設計、品牌推廣和市場營銷和售后辦事等經營領域。生產和供給則由 Flextronics 公司賣力，即國際通行的“代工外包”方法。這表明，在手機這一領域，愛立信正在實驗品牌虛擬經營。
有需求，就有市場。陪同著無生產性品牌的不絕出現，一些大范圍的貼牌生產基地也應運而生，2001 年 11 月 20 日，臺灣鴻海精密總裁郭臺銘宣布，投資 10 億美元，在北京經濟開發區內，建立占地面積約八十萬平方米的富士康科技產業園，其定位便是大型完整的手機代工基地，不但為諾基亞，還將為摩托羅拉等品牌提供外包辦事。
這種“借船出海”的營銷戰略似乎不錯，但從久遠來看，并非萬
全之計，企業從底子上要依賴別人的品牌生存。在這方面，索尼給了我們很好的啟示：
當 60 年代初索尼公司的產物剛開始打入美國市場時，美國一家公司便許諾代銷 10 年，每年包銷 10 萬臺，條件是使用美方商標。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的“美意”，對峙打造自己的品牌，雖然剛開始遇到不少波折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。
社會愈進步，專業分工將會愈細。在中國 960 萬平方公里的土地上，品牌虛擬經營的浪潮才方才興起，但可以預見的是，這股浪潮將會席卷越來越多的企業。
愿中國也有“耐克”!
企業品牌規劃和戰略范文第6篇
在大學校園里, 我曾經不止一次地聽人說過, 這是一個大師缺席的時代;同時我還聽說, 這又是一個打造個人品牌的時代。如果這兩種觀點都是正確的話, 那么, 我的理解是, 正因為有了前者, 后者才顯得更加必要。
一個人要在社會上建功立業, 必須樹立自身品牌, 而經營企業, 則更應當如此。
對于企業而言, 品牌是一個復雜的符號, 它包含質量、價值、個性、利益、文化、用戶品質、品味、品格等諸多要素。 企業要品牌化, 就要樹“ 心碑”于客戶, 將誠信轉化為全方位、全過程的客戶滿意服務。這里之所以要強調兩個“ 全”, 是因為我們現在很多時候的服務并不是全方位、全過程的, 只是客戶滿意的某個點。 真正做到全方位、全過程客戶滿意服務是很難的, 因為它必須將服務。
記得世界上有位著名的營銷大師曾經說過:“ 品牌就是信用和信任。 ”好的品牌就是消費者信任你的產品, 信任你的服務, 信任你的宣傳, 信任你的承諾, 信任你的公司, 乃至信任你的一切, 從而購買你的產品, 支持你的公司, 關心你的發展。 你給予消費者多少, 消費者會加倍予以回報。 你給予欺騙, 消費者會給予你憎恨, 并且不再購買你的產品;你給予消費者關心, 消費者會給予你更多的關愛與支持。 道理就是如此簡單。
品牌的打造與人才的培養密不可分, 日本“ 松下”的成功, 正是一個極好的證明。 當年, 在日本松下電器公司的一次會議上, 公司的創始人松下幸之助曾這樣詢問過公司的一位中層雇員:“ 你在與客戶打交道時, 如果客戶問你, 松下電器公司的主要產品是什么, 你會怎樣回答? ”在座的所有人都覺得非常奇怪, 因為松下電器公司的主要產品當然是各種電器了, 這位職員也不解其意地回答:“ 是各種電器。 ”沒想到這樣的回答使松下幸之助非常不滿。 他說:“ 這種回答從根本上就錯了。 如果有人問你們松下公司主要生產什么, 你們必須回答, 松下公司是培養人的公司, 兼做電器。 ”松下幸之助的話使在場的人受到了很大的震動, 也使人深受啟發。 由此讓人能夠進一步聯想到日本汽車的發展以及生產程序和環節與其他國家相似, 也是先生產散件, 然后組裝。 但是用日本生產的散件, 在別的國家組裝汽車, 質量上卻怎么也比不上日本自己組裝的汽車精良。 于是, 一些國家就派技術人員到日本學習組裝技術, 卻看不出有什么名堂, 就連操作步驟和動作也看不出有什么不同。 然而他們組裝的汽車就是不如日本人的好, 大家于是猜測日本人一定有什么關鍵技術藏而不露。日本人聽了, 連連喊冤, 并聲明絕無一點隱瞞。
針對這種現象, 英國科學家經過研究提出了一種新的見解, 那就是“ 看不出的含量”影響著同一事物的不同結果。 這“ 看不出的含量”雖然包含著文化背景、人文素質、價值觀等諸多因素。 但起核心作用的應該是帶著深深的國別文化背景和企業文化烙印的員工素質。 松下正是重視對人的素質培養, 所以制造出了譽滿全球的松下電器, 松下也因此發展成為世界上最大的電器公司。因此, 從這個意義上來講, 產品即人品, 人品決定產品。 人的素質, 是鑄造企業品牌的關鍵所在。
如果我們做進一步探究, 便不難發現, 每一個品牌背后, 都有一個成功的企業;每一個成功的企業背后, 都有一位出色的企業家。 如海爾的張瑞敏、搜狐的張朝陽、百度的李彥宏、阿里巴巴的馬云……他們都是個性鮮明、能力超凡的企業家, 既代表各自企業的形象, 也傳遞著企業的品牌和價值。
所有成功的企業都有一套影響其決策的核心價值體系。 如迪斯尼公司崇尚想象力和重視心理健康的核心價值觀, 雖經歷多種文化體系、幾代人的更迭、不同首席執行官的管理和娛樂市場的各種變化而始終如一。 品牌核心價值的存在, 是品牌本身賴以存在的基礎。 今天的市場環境使得核心價值顯得尤為重要, 人們已經學會了如何識破虛假的承諾、 似是而非的評論和夸大其詞的宣傳。 只有那些擁有簡單、可信、無懈可擊的核心價值觀的品牌信息, 才有機會轉化為讓人信賴的市場信息。
品牌核心價值的體現, 需要企業全體員工的認同和踐行。 沃爾沃努力了30 多年, 終于使其品牌成為安全的代名詞。在人們心中, 沃爾沃的核心價值觀就是保證產品的安全性。 假如有一天, 人們發現沃爾沃電視廣告中的產品演示夸大事實, 是虛假的, 那沃爾沃的品牌信譽肯定會被動搖。 所以, 即使是最好的企業如果存在與其核心價值觀不一致的行為, 它的品牌也會受到損失。 因此, 企業需要以簡單明了的方式, 向每個員工宣傳自己的品牌價值, 以確保品牌核心價值觀與品牌各個環節的緊密連接。
進入“ 世界500 強”, 是眾多企業心中的夢想。 在經濟全球化日益蔓延的今天, 中國的一些企業憑借自身的品牌實力, 正朝著國際化的道路邁進, 并且在“ 世界500 強”的排行榜中, 有的已經找到了自己的座位。 相信在不久的將來, 會有更多的“ 中國制造”品牌在世界的各個角落亮相, 從而使中國“ 經濟強國”的戰略夢想變為現實。
參考文獻
[1]里查德·帕斯卡爾, 安東尼·阿索斯著, 張小東, 周全譯.日本企業管理藝術[M].烏魯木齊:新疆人民出版社, 1988, 2.
[2]譚一夫.日本管理[M].北京:西苑出版社, 2000, 1.