企業如何保留優秀人才范文第1篇
關鍵詞：民營企業,人才,競爭,激勵,環境
【文章摘要】
知識經濟時代, 人才是企業競爭最關鍵的因素之一, 但作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分, 民營企業在人才資源方面的劣勢顯得非常突出。企業雖用高薪和其他豐厚的條件來吸引人才, 卻不能在較長時間里留住人才。民營企業要留住優秀人才, 應在樹立新理念的基礎上, 靠優厚待遇留人, 靠事業留人、靠企業文化留人、靠職業生涯管理留人, 靠營造環境留人, 靠感情激勵留人, 靠制度留人, 從而給優秀人才創造適合其發展的優良環境和平臺。這樣才能真正留住人才, 提高企業的競爭力。
知識經濟時代, 自然資源和資本的優勢不再是企業成功的關鍵, 人才已經成為知識經濟的核心資源, 企業之間的競爭實質上是人才的競爭。然而, 作為社會主義市場經濟重要組成部分的民營企業, 尤其是中小民營企業, 即使靠高薪酬吸引人才加盟, 但是在人才熟悉業務流程、掌握核心技術之后, 往往流失到效益更好的企業, 成為其他企業的“人才培訓基地”, 很難留住優秀人才, 人才成為制約企業快速發展的重要因素。
針對這些因素, 民營企業的管理者應在如何建立吸引人才、留住人才的環境上做文章。筆者結合自己在國企和民營企業工作的經歷, 認為應該做好以下幾個方面的工作。
一、樹立正確的留人理念
1、人力資本比財力資本更重要。
財力資本靠人力資本推動才能增值, 人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來, 人才對企業的貢獻率越來越大, 人才成為企業間爭奪最激烈的資本。在美國, 企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事, 已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧, 人才是企業發展的最佳動力源泉。
2、用好人比選好人更重要。
民營企業往往對人才期望很高, 并且急功近利, 但人才工作的環境不夠寬松, 缺乏施展才能的場所、機會和條件。具體表現在:一是學非所用。如學工程技術的搞法律, 而學法律的搞統計, 如此等等, 學非所用, 用非所學, 造成人才的極大浪費。二是“英雄無用武之地”。許多民營企業不能給人才提供發揮才能的工作崗位和工作條件, 人不盡其才, 才不能盡其用, 這也是不能吸引、保留人才的一個重要原因。三是許多民營企業老板把人才看作是企業的成本, 只注重員工對企業的價值, 認為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業業地給老板干活, 這種忽略人才自身價值的觀念也會導致人才離去。有些企業總是認為“外來的和尚會念經”, 把希望寄托在“空降兵”, 而不注重開發本企業員工的積極性、主動性, 不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法會嚴重挫傷自身員工的積極性和主動性, 而且浪費了許多時間和財力。比爾.蓋茨曾宣稱:“選擇在中國設立我們在亞洲的第一個研究院, 只因為中國有許多非常優秀的人才”。
企業只有將合適的人放在合適的位置, 才能使企業的每一個員工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人, 更應該給他廣大的空間和舞臺, 這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
3、物質激勵與精神激勵同等重要。
當今人性中不能忽視“利益人”的特點, 市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代, 對于人的認識是:人是由經濟誘因來引發工作動機的, 其目的在于獲得最大的經濟利益;經濟誘因在組織的控制之下, 因此, 人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事, 力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的, 會干預人對經濟利益的合理追求, 組織必須設法控制個人的感情。根據這種關于人的觀念, 企業必須對員工實施嚴格的外部監督, 同時運用物質刺激手段來強化其積極性。
物質激勵必須結合精神激勵同時進行才能發揮激勵的最大效應?，F代社會學認為, 人的需要是分層圈的:第一層圈是“生存”, 第二層圈是“交際”, 第三層圈是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業, 我們發現, 如果忽略了“生存”, 也就是薪水問題, 任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業, 留人也很困難, 因為人畢竟是有事業追求的。
二、運用激勵手段留人
吸引、留住人才是一項復雜的系統工程, 既受外部環境影響, 又與企業的管理、文化密切相關。民營企業應從建立科學的激勵機制入手, 營造留人的環境。
1、靠待遇留人。
在知識經濟時代的今天, 人們生活水平已經顯著提高, 金錢與激勵之間的關系呈弱化趨勢, 但薪酬及福利還是人們的主要收入之一。根據馬斯洛需求層次論, 物質需要始終是人類的第一需要, 是人們從事一切社會活動的基本動力, 衣、食、住、行, 這些基本問題都得不到解決, 何來談自我實現呢?對于處在創業階段的民營企業而言, 制定并實施競爭性的薪酬及福利是一項很重要的政策, 一般可以采取“底薪+獎金”的模式:“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一, 基本上差距不大, 而“獎金”可以根據工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才, 采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額, 以保證公平和效率的原則。具體做法如下:
第一, 對于從事技術工作的人才, 可以根據他參與的項目為企業所帶來的效益, 以項目提成的方式給予獎勵;而對于一般的技術員工或工人可以采取一次性獎金以鼓勵他在具體生產或研發過程中的貢獻。
第二, 對于從事管理工作的人才, 可以采取“目標管理”的方式。制定一定的管理目標, 并根據目標完成程度以及效果來確定獎金數額。對于目標的制定和考核標準可以由企業來制訂, 也可以由企業與人才雙方協商制訂。
第三, 對于從事市場營銷的人才, 可以采取以市場業績為依據來確定報酬, 同時輔以“目標管理”方式來鼓勵人才在開拓新市場、創造潛在消費市場以及推廣企業知名度等不能直接計量的工作上的貢獻。
第四, 對于高級管理人才和技術人才, 實行股權激勵, 讓優秀人才成為企業的主人, 與企業同生共死。
此外, 企業應按照國家有關法律的規定, 根據自身條件, 努力建立較為完善的福利保障制度, 如養老保險、失業保險、醫療保險等;并盡可能地為人才解除后顧之憂, 例如幫助解決配偶就業、調動、子女教育等問題, 以增強人才對企業的歸屬感。
2、靠事業留人。
事業的發展需要人才去推動, 人才的穩定需要事業來吸引, 只有好的事業和知識與科技含量高的崗位, 才可能為人才充分發揮才干提供舞臺。當一個組織的所有成員都深信其所從事的事業有廣闊的前景和崇高的社會價值時, 他們就會最大限度地發掘自己的潛能, 為實現自己和企業的共同目標而奮斗。越是高層次的人才越看重事業、成就和發展前景。人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能, 人才就往哪里流動得越多。因此, 民營企業要拓展事業領域, 要不斷給人才提供好的項目。高薪能夠一時留住人才, 但是事業卻能長期留住人才。民營企業要吸取國企人才流失的教訓, 為優秀人才創造良好的事業環境。
3、靠企業文化留人。
大多數民營企業尤其是一些家族企業不注重企業文化的建設, 員工缺乏共同的價值觀念, 對企業的認同感不強, 往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位, 這也是民營企業難以吸引、留住人才的一個重要原因。文化力是企業凝聚力、環境力、素質力的結合, 文化力可形成一個拴住人心的環境, 從本質上看, 文化力是企業競爭的軟實力, 企業必須擁有自身的企業文化。如果企業沒有文化或一味地追求利潤, 而忽視員工的精神需求, 很難長期留住人才。湖南著名民營企業大漢集團自創建以來, 高度重視企業文化建設。董事長付勝龍重視黨建與思想政治工作, 提出“資本=責任, 業績=財富”的價值觀念, 倡導健康文明的企業文化, 制定了員工道德規范, 設立了“嫖、賭、貪三條高壓線”, 凡觸犯“三條高壓線”的員工無論級別高低、貢獻大小, 一律辭退。近十年來, 公司從一家小型貿易公司做到跨行業、年銷售收入110億元的大型企業集團, 大漢集團的中高層管理人員沒有一人主動辭職, 與公司建立健康文明的企業文化密切相關。
4、靠職業生涯規劃留人。
要使每個人都有適合的崗位, 有全面的培訓, 有系統的學習, 有整體的關心, 為優秀人才制定職業生涯規劃, 是留住人才的最好方法。因為對于優秀人才來說, 職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以, 為優秀人才制定職業生涯規劃, 就是給予人才成功的階梯, 大多數人才在這種情況下都會安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%, 原因就在于此。
5、靠營造環境留人。
環境留人是指通過改善政治環境、工作環境、生活環境和人際環境等來吸納和穩定人才。環境寬松, 人際關系融洽, 氛圍溫馨, 生活安定, 心情愉悅, 人的潛能就能得到充分發揮。一些人不愿在民營企業工作, 不完全是收入問題, 而是覺得管得太多、太死, 限制太厲害。面對激烈的人才競爭, 收入是重要的但不是唯一的, 為了把優秀人才引進來, 把優秀人才留住, 除了通過各種方式使人才增加收入外, 還要改善企業的工作環境。良好的企業環境是一個能夠讓企業的員工獲得與其貢獻相適應的回報的環境, 所以, 只有當企業給予員工的回報讓他感到有所值時, 才能達到吸引、留住人才的目的。
6、靠感情激勵留人。
有一位企業家說了這么一句話:“企業一時的虧損并不可怕, 最可怕的是職工感情的虧損。一旦職工對企業失去信心和熱情, 這個企業扭虧肯定是沒有希望的。”這句話體現了我們的企業管理者與職工的感情交流、感情培養對企業的生存和發展是至關重要的。美國企業界也認為, 如果一位經營者不能很好地與員工溝通和進行情感交流, 不能向他的員工們表明危機確實存在, 那么他就會失去信譽, 因而也會失去效率和效益。民營企業的管理者要在政治上愛護人才, 工作上支持人才, 生活上關心人才, 人格上尊重人才, 心理上滿足人才;要善于用情感的紐帶把各類人才的心連接在一起, 讓他們在企業感受到家庭的溫馨, 這樣他們就愿意來, 也不會輕易離去。
7、靠制度留人。
制度留人是指通過改革和完善人事制度、分配制度等來吸引、安撫和穩定人才。我國的民營企業存在著家族式管理, 這在一定歷史條件下是不可避免的, 它能充分發揮傳統體制資源優勢, 加快資本原始積累的速度, 但是, 一旦民企完成原始積累, 如果依然過分依賴傳統家族制度來整合企業資源將會嚴重束縛企業的進一步發展。家族企業“近親繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”現象, 將會限制多渠道吸引人才。為留住人才和吸引人才, 企業要改進內部管理結構, 把人力資源開發提高到關系企業命運的位置, 重視對人才資本的投入, 形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制, 通過勞動股、技術股、經營股等途徑構造新型股權結構和收益分配制度, 為吸引人才、留住人才構造新型的企業制度。
企業如何保留優秀人才范文第2篇
1 周密安排, 認真制定詳實的人才招聘計劃
計劃先行, 方能有條不紊的開展工作。有了切實可行的招聘計劃, 就應該認真按照計劃的進程和要求來實施, 不能打無準備之仗。比如招聘對象, 招聘條件, 招聘待遇, 時間安排, 利用什么測試技巧和方法、都有哪些人員參加等, 都要做到詳實、具體。我個人認為, 周全的招聘計劃, 往往能收到事半功倍的良好效果。首先由企業用人部門向人力資源部門提出申請, 說明用人需求的緣由。要根據工作需要, 要求實事求是, 而不是說要人時就要人, 搞得措手不及。其次由人力資源門匯總信息, 整理資料, 核實情況, 制定出計劃書, 交由主管部門進行審批。最后, 按具體要求實施計劃。工作做到了有章可循, 就不會出現混亂局面。避免了隔三差五在招人, 招不到合適的人, 同時減輕了招聘人員的困擾和難度。試想招聘人員在事先無計劃和任務緊迫的情況下, 一般就會以完成任務為已任, 不會花更多的時間去考量。只要候選人基本符合要求, 就會被錄用。這樣一來質量就得不到保證, 其結果不難想像。因些, 應事先制定出可行的人才招聘計劃, 并落到實處、認真實施。讓招聘人員有更多的時間、精力和更多的選擇余地, 而不是匆匆忙忙就去作出決定。使企業真正能夠錄用到與其職位相符合的優秀人才, 為企業的發展增加新生力量。
2 選拔人才的方法和技巧要使用恰當, 這一點至關重要
目前, 很多企業都十分重視人才選拔工作。在實踐中, 企業積累了很多人才選拔的方法和技巧, 也取得了一些寶貴經驗。比如:資料分析和收集, 背景調查, 信息求證, 筆試和面試測評, 個人品格測試, 個人能力測試, 情境模擬, 無領導小組討論, 評價中心等, 甚至還有一些非標準化的方法, 如筆跡法、測謊法等方法。這些方法都可以用來選拔人才, 但是受時間、區域、信息統計量大、招聘成本較高等因素的影響和限制, 企業一般只能從中選擇部分適合于自己的方法和技巧來進行人才選拔工作。筆者認為, 企業選擇的方法和技巧, 應該本著企業特點, 一切從實際情況出發, 該借鑒的借鑒, 該摒棄的摒棄。比如國外的一些方法和技巧, 不一定適合中國的特色, 不一定適合本企業的特點。因為對人才的選拔, 要受到社會經濟文化的影響, 不同民族有著不同的思想觀念和行為習慣, 有著不同的世界觀和價值觀, 需要采取適合自己的行之有效的方法和技巧。企業不應該生搬硬套, 應本著地區特點、人文特點等, 找到一條適合自己的路子。比如, 企業在選拔營銷人員時, 主要可以通過面試, 情境模擬, 無領導小組討論等方法, 以發現應聘人員的語言表達、社會交往、團隊協作等能力。在選拔會計人員時, 主要可以通過筆試, 面試, 個人品格測試、個人能力測試等方法, 從而判別一個人的誠信度和工作能力等?？傊? 因人而異, 靈活多變, 切忌方法過于死板。同時, 在招聘過程中, 還可以針對具體情況, 借助數據、資料、調研結果等信息資源來開展工作。比如對申請表、筆試和面試評分表、媒體數據等進行系統分析, 用以作為補充。我們知道, 每一種人才選拔的方法和技巧都有其優缺點, 故通過適當的輔助材料來與之配合, 把握好度, 就可以確保企業選拔出與其職位相符合的優秀人才。因此, 做好這項工作, 對于企業人力資源部門來說, 確實至關重要。
3 改變觀念, 認清企業選拔與其職位相符合的優秀人才的內涵
企業在選拔人才時, 應該真正做到企業所需。對這一點, 思路要清晰、目的要明確。企業在招聘過程中, 應根據企業需要, 從多個角度去考量應聘人員的學歷、經驗、專長, 特點, 性格等, 因人而異, 對號入座, 量才使用。對于企業來講, 高學歷、高學位的優秀人才并不一定是企業某一職位所需要的人才。只有當主體 (人才) 與客體 (職位) 相匹配時, 才是最合理的選擇。始終以有利于企業發展, 有利于員工個人成長為目的, 才能更好的完成招聘任務, 優質的服務于企業。什么是企業適合的優秀人才呢?我想應該是企業用人部門的某個職位所需, 被錄用人員又恰好能完全勝任。對于被錄用的人員來說, 既沒有浪費資源, 又沒有欠缺資源, 應該是恰到好處。許多時候, 企業沒能完全實現量才使用, 人盡其才, 真正地做到職位所需, 就是因為頭腦中存在著錯誤的優秀論。認為, 只要學歷高或理論水平高就行了, 全然不考慮實用性。其結果, 只會給企業帶來成本增加、資源浪費。筆者個人認為, 應本著務實的態度來對應聘人員進行篩選。譬如:對于一名車床技術工來講, 主要應考查實際操作能力, 包括識圖能力、熟練程度、安全經驗等, 突出的是技能, 而不是理論知識。用不著要求太高的學歷, 更用不著要求太高的理論水平。而是一到崗位上, 就能充分發揮其特長, 很快就能投入到工作中去。而對于一名研發人員來講, 那就需要較強的理論水平、創新思維和實踐能力了。所以, 企業人力資源部門要選拔出與其職位相符合的優秀人才, 勢必需要制定詳細的職位說明書與任職要求, 有針對性地在應聘人員中進行篩選, 利用科學測試技術、測試手段和方法等, 來真正為企業選拔出急需的適合職位具體要求的優秀人才。否則, 很可能在選拔過程中失去一些非常適合的優秀人才。
4 選拔人才應該作為企業人力資源部門的一項日常性工作來抓, 抓緊抓牢
筆者認為, 選拔人才并不是說要等到企業需要人才時才去做, 而是應該提前著手開展的一項工作?？梢酝ㄟ^到企業各部門去進行走訪和調研, 也可以通過市場預測和市場調查等手段, 提前做好相關的準備工作。對于人才市場上有大量供給的一般勞動力, 企業可以隨時招聘到, 對這部分資源可以暫時不加考慮。而對于一些比較特殊的專業人才, 包括高級管理、工程師、研究員、營銷專員等, 就應另當別論了。這樣的人才在人才市場上, 是很難一下就能找到的。因此需要企業人力資源部門利用網絡系統, 先進技術, 進行信息采集, 建立起自己的人才信息庫, 使人才來源渠道暢通無阻且穩定持久。待企業需要這些人才時, 能順利得到補給。人才信息庫中可以是企業內部的人員, 也可以是企業外部的人員?？梢允潜镜貐^的人員, 也可以是跨地區的人員, 甚至是跨國界的人員。比如企業內部的多技能人才、可塑性人才。企業外部同行業的技術骨干、技術權威人士等。企業人力資源部門不僅要知道這些人有何愛好、有何特長, 性格特征等, 還應知道這些人的職業取向、發展狀況、待遇要求、居住地址、通訊信息等。只有當企業有了充足的后備保障時, 才有可能隨時找到和選拔出與其職位相符合的優秀人才來。所以抓緊抓牢選拔人才的相關準備工作, 將其作為日常性工作來抓, 勢在必行。在這方面, 許多成功的企業體會很深, 受益匪淺。
企業如何保留優秀人才范文第3篇
摘要：本文就重點針對企業人力資源薪酬管理首先介紹了企業薪酬管理的主要內涵，然后分析了企業人力資源薪酬管理的重要價值，最后提出了一些合理化的薪酬管理創新手段，希望能夠有助于提升今后企業人力資源薪酬管理的水平。
關鍵詞：人力資源管理；薪酬管理；重要性；措施
眾所周知，對于企業員工來說，其所能夠獲得薪酬是其最為關心的一個問題，也是決定其工作效率和工作努力程度的重要條件，因此，當前企業對于薪酬管理的重視程度正在不斷提升，越來越多的企業意識到了薪酬管理的價值和意義，并且也正在逐步構建適合于自身企業發展的薪酬管理體系，也取得了不錯的成效。
一、企業人力資源薪酬管理概念分析
所謂的企業人力資源薪酬管理主要就是針對企業內部的人力資源，即員工的薪酬進行相應的分配和管理，由此可見，其最為核心的一個要點就是薪酬問題，而薪酬主要就是指企業員工為企業付出相應的勞動而獲得的報酬和答謝。我們都知道，人力資源是任何一個企業都極為重視的一項基本資源，該資源的使用效率必然會在較大程度上影響著企業的發展速度，因此，針對企業人力資源進行有效的管理，充分提升其人力資源的應用價值也就顯得極為關鍵，而薪酬管理就是其中比較重要的一種手段，值得引起相關管理人員高度的重視。
當前應用比較多的薪酬類型就有工資、福利、津貼、獎金等，甚至還有很多企業實行了股權分紅制，即針對表現特別有效的企業員工，或者是為企業作為突出貢獻的企業員工給予一定的股份，或者是給予其一部分股份的分紅權利，進而進一步的提升其主人公意識，促使其為企業做出更多的貢獻；除了這些比較常見的薪酬類型之外，很多企業還會應用各種新型的薪酬來提升企業員工工作的積極性，比如終生雇傭合同（俗話說的鐵飯碗）、免費的午餐、越來越舒適的辦公環境以及參與企業決策和管理的機會等，都可以作為一種重要的薪酬類型來獎勵給員工，促使其更努力地為企業工作。
二、企業人力資源薪酬管理的重要性
企業人力資源薪酬管理的重要性是比較明顯的，這種重要性不僅僅體現在企業的內部管理中，對于整個市場環境下企業的發展而言也是意義重大。
1.從企業內部管理來看。對于企業人力資源薪酬管理工作來說，是整個企業內部管理的一個重要方面，其必然會對于企業有序的管理發揮重要的作用。具體來說，這種重要性主要體現在以下幾個方面：（1）保障作用，這種薪酬的發放是維系和保障其正常生活和工作的需要，只有具備了相應的薪酬才能夠正常保障企業員工的正常生活，這正是企業進行薪酬管理的一個重要價值表現；（2）激勵作用，對于企業自身來說，其快速發展離不開人力資源的支持，而這種支持也必然會在較大程度上取決于企業人力資源的勞動積極性，再進一步來說，企業員工工作積極性的提升則需要相應的薪酬來進行激勵，因此，加強薪酬管理就能提升企業員工工作的積極性，達到一定的激勵效果；（3）優化企業內部人力資源，一般來說，企業薪酬管理主要是按照相應的人力資源狀況來進行制定和分配的，但是反過來說，企業薪酬管理工作的實施也必然會對于企業人力資源的結構發揮一定的協調優化效果，針對企業比較稀缺的崗位制定較好的薪酬水平，進而便能夠促使企業員工朝著這一方向發展，繼而更好的完善和優化企業的運行結構，彌補企業內部人才的缺失。
2.從市場環境來看。針對當前我國市場大環境來說，隨著市場經濟的不斷發展，每一個行業內部的競爭壓力都不斷提升，對于企業來說，如何應對這種不斷提升的競爭壓力，促使企業更好更快地發展也就顯得極為關鍵。首先，企業人力資源薪酬管理的一個最直接的作用就是能提升企業員工工作的積極性，進而也就能夠在較大程度上促使這些企業員工更好的為企業做出更為突出的貢獻，進而提升企業自身的競爭力，使其獲得更好的發展；另外，通過制定一個比較合理的薪酬體系，還能夠吸引社會上的一些優秀人才進入企業，參與到企業建設中來，進而為企業的發展貢獻出自身的力量和價值，促進企業更快更好地發展，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
3.企業人力資源薪酬管理的創新?；谄髽I人力資源薪酬管理工作的重要性來說，薪酬管理的創新應該重點把握好以下幾個方面：
（1）進一步的提升薪酬管理的激勵效果，對于企業人力資源薪酬管理工作來說，激勵效果依然是最為重要的一個指標，對于這種激勵效果的提升來說，相應的薪酬管理人員應該充分針對相應的績效考核制度進行嚴格的把關和控制，確保其應有的標準化和準確性，規范其操作流程，尤其是對于目標管理、績效考核以及激勵控制等三個環節進行嚴格的控制和把關，保障其執行的有效性和可靠性；
（2）充分運用彈性薪酬管理模式，所謂的彈性薪酬管理模式就是指在針對企業員工進行薪酬的制定時，并不是一成不變的，而是應該采取實時變化的模式進行管理，針對其近期一段時間內人力資源對于企業做出的貢獻制定相適應的薪酬水平，進而避免了穩定性薪酬管理制度所帶來的不足，最大程度上提升了企業員工工作的積極性；
（3）結合企業的長遠戰略發展目標，對于具體的企業人力資源薪酬管理工作來說，還應該結合企業自身的長遠戰略發展目標，不能夠僅僅著眼于當前的發展現狀，要充分關注那些對于企業長遠發展有重大作用的員工，在薪酬管理上給予其充足的重視，促使其能夠留在企業，并且努力提升自身的實力，以便能夠在今后企業的發展中貢獻出更大的力量。
綜上所述，切實加強企業人力資源薪酬管理是極為必要的，其不僅僅對于企業員工來說至關重要，對于企業應對越來越激烈的市場環境也具備著較為明顯的作用，因此，在今后的企業管理中，相關薪酬管理人員就應該不斷提升自身的能力，提升企業薪酬管理的效果和價值。
參考文獻：
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[5]程湘瓊，鄭苗苗.關于新時期電力企業人力資源薪酬管理的幾點思考[J].廣東科技，2013，22：190-191.
企業如何保留優秀人才范文第4篇
一、樹立新理念
(一) 人力資本比財力資本更重要
財力資本靠人力資本推動才能增值, 人力資本可以轉化為財力資本。隨著知識經濟時代的到來, 人才對企業的貢獻率也越來越大, 所以人才成了企業間爭奪最激烈的資本。在美國, 企業董事會中不帶有財力資本的獨立董事, 已占到40%以上。當今世界強調能力、智力、智慧, 人才是企業發展的最佳動力源泉。
(二) 用好人比選好人更重要
左有伯樂, 右有造父, 前者會選馬, 后者會用人。有些企業總是認為“外來的和尚會念經”, 而不注重開發本企業員工的積極性、主動性, 不注重在自己身邊發掘優秀人才。這種做法不僅會挫傷本企業員工的積極性和主動性, 而且浪費了許多時間和財力。只有將合適的人放在合適的位置, 才能使企業的每一個職工都能最大限度地發揮自己的才能。對于特別有能力的人, 更應該給他廣大的空間和舞臺, 這樣才會使優秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
(三) 物質激勵與精神激勵同等重要
當今人性中不能忽視“利益人”的特點, 市場經濟交換的實質是利益交換。在泰勒的科學管理時代, 對于人的認識是:人是由經濟誘因來引發工作動機的, 其目的在于獲得最大的經濟利益。經濟誘因在組織的控制之下, 因此, 人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作。人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事, 力圖用最小的投入取得最滿意的報酬。人的情感是非理性的, 會干預人對經濟利益的合理追求, 組織必須設法控制個人感情。根據這種關于人的觀念, 企業必須對員工實施嚴格外部監督, 同時運用物質刺激手段來強化其積極性。
當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優越性?，F代社會學也認為, 人的需要是分層圈的:第一層圈是“生存”, 第二層圈是“交際”, 第三層圈是“發展”。相應地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業, 我們發現, 如果忽略了“生存”, 也就是薪水問題, 任何“事業”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業, 留人也很困難。
二、重視“四靠”
(一) 靠事業留人
人才流動的方向一般都是哪里最能發揮人的潛能, 人才就往哪里流動得越多。企業有前途、事業喜人, 人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發展空間, 要留住人才, 使人才有用武之地, 就得靠事業留人。事業對人才有非常大的凝聚力, 有才華的人會把事業作為自己的第一追求, 所以應該讓想干事的人有事干, 能干事的人干成大事, 這也是國內企業特別是國有企業最薄弱的環節。如何創造良好的“事業”環境, 這正是國企更應該思考的問題。
(二) 靠企業文化留人
文化力就是競爭力, 文化力是凝聚力、環境力、素質力的結合, 文化力可形成一個拴住人心的環境。企業必須擁有自身的企業文化, 企業文化本身必須給人以無限想象的空間, 同時又有實現想象的機會存在。人才在為企業服務的同時, 除了工薪等利益之外, 更重視追求的是發展自我、完善自我, 使自身在企業內部有機會得到再造與升值。如果企業沒有文化或一味地追求利潤, 而忽視掉了員工的精神需求, 就是給人才加薪, 那也只能是留住人才一時, 卻留不住人才一世。
(三) 靠職業生涯管理留人
要使每個人都有適合的崗位, 有全面的培訓, 有系統的學習, 有整體的關心, 給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯, 這是留住人才的最好方法。因為對于一個人來說, 職業的成就感有時可能會比他的生命更為重要。所以, 給人職業生涯對于他來說, 就是給他成功階梯, 大多數人才這時候都會安心留下。
(四) 靠優厚待遇留人
具體地講, 一是“金色的握手”。即運用股票運作留人, 因為員工持股, 可解決資產占有與雇傭關系的改善。經營持股, 可解決資產占有者與經營者的矛盾。二是“金色的手銬”。即利用股票期權, 讓經理人認股、入股權計劃, 這就給管理者戴上了柔軟的“金手銬”。三是“金色的降落傘”?，F在企業管理者當中有所謂“58 (歲) 現象”, 也就是身在權位上的時候擔心退下來后生活沒有保障, 于是拼命地為自己撈取錢財, 導致貪污腐敗。對此可以通過股權認購、退下后獲得一大筆養老金, 解決養老問題。
三、為人才提供“平臺”
(一) 公平競爭的平臺
企業內部的環境對于每一個創業者來說都應該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高, 企業內部也僅是開展了公開競爭和選拔, 而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業相比, 我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環境。在某些企業內部, 人們的不滿往往是認知上的不平衡, 而不是能力上的差異, 所以最終將導致人才的流失。而留下的人也不會因此就獲得平衡, 如同一個天平, 缺失了一方, 另一方仍會有不平衡感受產生。
(二) 參與社會分工合作的平臺
不少企業在留人上有一個誤區, 就是要求員工成為企業的附屬品, 不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源, 不是物。個人的能力也是多方面的, 作為社會的一分子, 他在有能力的情況下, 應該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業道德準則, 應該允許人們到更廣闊的天地去施展才華, 畢竟人不是某一個企業所獨有的財產。
(三) 企業領導能力是提供這些平臺的關鍵
要想留住優秀人才, 企業領導的能力非常重要。留人靠環境, 更要靠好的領導, 領導如果能把人力學運用好, 留住好的人才自然不在話下。首先, 領導要有人格魅力, 形成同心, 整合群力, 這樣企業的凝聚力就能形成, 從而使員工心理上真正形成團隊。其次, 領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力, 這樣創新力就會顯現。第三, 領導要做到修己以安人, 只有安人才能留人。要了解每一位員工, 根據不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人, 就要用人所長;對有勇、有謀、有特長的人, 要相敬相親, 以賢相待;對有強烈私心的人, 則要審慎對待, 用其才但更要防其奸, 必要時也不要吝惜, 免得一條臭魚攪得一鍋腥, 請其走人。
當今企業應該在留人的理念、方法、制度上與時俱進, 不斷地變革、調整。只有留住企業精英, 留住骨干員工, 企業才能更好地前行。
摘要：人才是當今企業競爭最關鍵的因素之一, 如何留住人才是許多企業需要認真思考的問題。要留住優秀人才應在建立新理念的基礎上, 靠事業留人、靠企業文化留人、靠職業生涯管理留人、靠優厚待遇留人, 從而給優秀人才創造適合其發展的優良環境和平臺。這樣才能真正留住人才, 提高企業的競爭力。