第一篇：zara物流管理案例分析
供應鏈管理作業——Zara案例分析
Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer
stores compared to the competition. ZARA的靈敏供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時間 。(前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。
ZARA一年中大約推出120000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”， ZARA實現了經濟規模的突破。
ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。
專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本?？钍礁赂煸黾恿诵迈r感，吸引消費者不斷重復光顧?？焖俑碌昝胬锏呢浧?，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。
“品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾市場的新樣板。
2.Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper? Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.
生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。 ZARA以“歐洲制造”為主要營銷策略，成功切入消費者內心對“歐洲制造”等同于高級流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅動之營銷策略是成功打入市場的關鍵之一。
ZARA采取垂直整合的生產管理。公司自己在西班牙擁有22 家工廠, 其50 % 的產品是通過它白己的工廠來完成的, 但是所有的縫制毛作都是轉包商完成的。 Z A R A 的生產線都是小批量的流水線。
垂直整合的生產管理保證了產品的及時供應。自行生產才能保證抓住生產流程，緊跟時尚潮流，緊跟顧客喜好。對衣物的識別使用著統一的標準。使得在整個供應鏈的運作過程中，關于同一款式服裝的信息之間絕對不會存在任何的不匹配現象，從而保證了信息傳遞的流暢，進而確保了供應鏈的快速響應。
3.Why does Zara source products with uncertain demand from local
manufacturers and products with predictable demand from Asian manufacturers? local manufacturers have flexible and quick sources; Asian manufacturers have low-cost sources ZARA運用西班牙、葡萄牙廉價的生產資源以及鄰近歐洲的地緣優勢，大幅降低產品制造與運輸成本、提升貨品上架時效并掌握JIT的及時流行趨勢，是其能提供消費者所喜愛的物美價廉的產品的關鍵原因。
4.What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week compared to a less frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer demand.
設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。
ZARA總部設有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個小時內貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨兩次。服裝被從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，并利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。
越庫配送,即商品到了配送中心以后,不進庫,而直接在站臺上向需要的客戶進行配送,ZARA的配送中心不存儲任何商品,它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物改變商品運輸路徑的中心樞紐點,只要專賣店的訂單完成打包之后, 每個專賣店的訂單都被獨立打包, 然后直接從配送中心載貨送到專賣店上架銷售為了提高配送的響應速度, ZARA在運輸方面也因地制宜, 在歐洲大陸內, 通常使用卡車運輸貨物,在歐洲之外的地方則通常使用空運,快速及時的配送使得ZARA 專賣店每周都能進行兩次商品補貨或者進新品配貨 ZARA擁有一個基于WEB的供應商管理平臺，通過平臺，總部可以檢測從發貨、出關、運輸、通關到門店的全過程，基于信息互聯完成對物流的管理。
ZARA采取前向一體化的銷售模式，為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每周一定會有新品上市，商品上下架的替換率非?？?。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬于多樣少量經營模式。每周兩次的補貨上架，每隔3周，其服裝店內所有商品一定要全部換新。全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢。ZARA只設專賣店，實行各個門店訂單個性化，各門店經理通過對于店中貨品銷售情況的掌握，靈活地向總部訂貨。同時利用
POS機進行銷售數據即時收集。
5.What information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?
ZARA把在西班牙方圓200英里的生產基地的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。
除此之外，ZARA設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，來靈活變通調整商品的設計方向，因應客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。
ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單。
ZARA有自己的信息系統對原材料進行管理，同時，在存貨2方面，ZARA的存貨不超過下季度出貨量20%。
6、結合課堂所講分析
我認為Zara是拉式生產。
拉式供應鏈是以客戶為中心，比較關注客戶需求的變化，并根據客戶需求組織生產。
Zara就是先生產少量產品放在專賣店中，如果顧客喜歡，可以下訂單，然后公司組織生產，運輸到該專賣店中，是典型的拉式生產。
第二篇：MBA課程作業-ZARA案例分析
關于ZARA快速供應鏈管理的幾點思考
隨著快速時尚(Fast Fashion)成為時尚服飾行業的一大主流業態，zara品牌也飽受推崇，被人稱為“時裝行業中的戴爾”。
ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一體化，高效的組織管理、獨特的營銷策略等，而最重要的一個原因是ZARA的快速供應鏈系統，該系統大大減少了物流、信息流、資金流在整個價值鏈體系中的迭代時間，從而使ZARA走在了時裝行業的前端。
在一個典型的紡織制衣供應鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉庫重新補貨，供求信息需要進入4個不同的步驟：
1、專賣店向總部發送供貨請求;
2、 總部檢查倉庫庫存量，假如還有存貨，貨品將被運往專賣店;
3、 假如倉庫沒有存貨，向制衣廠發送生產要求;
4、 制衣廠向原料廠發送供應原料要求。
而在ZARA只需要兩個步驟，銷售點數據每周被送往公司總部，公司總部可以分析所有的數據并通知配送中心、制衣廠和原料廠，這里特別使用配送中心而不是倉庫作為它的名稱是因為該地不存儲任何商品。它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物，改變商品運輸路徑的中心樞紐點。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。
對比分析ZARA快速供應鏈體系后，可以得出其在如下幾個環節中的運營特征：
1、運營模式：實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標組合開發新款式，快速退出新產品，而且人為地造成“缺貨”。
2、產品設計：ZARA旗下擁有超過200名的專業設計師，平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、紐約、東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊，市場專家都要督責管理一些連鎖店。每年設計的新款產品將近4萬款，1/3投放市場。
3、物料采購：ZARA原材料也盡量從集團內的廠家購買，40%的布料供應來自于內部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對顏色變換的潮流。 ZARA擁有高度自動化的裁剪設備，在電腦里輸入服裝樣式數據后，將由幾名技術人員操作的機器進行自動裁剪。
4、外包策略：所有產品的50%通過ZARA自己的工廠完成，但是縫制工作都由轉包商完成。生產成本是選擇生產基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國這樣的發展中國家進行生產以節約生產成本，在ZARA有60%的生產是在西班牙北部和葡萄牙進行，盡管這樣ZARA的勞動力成本會高一些，但生產基地和本地市場的近距離降低了運輸費用。另外，正如之前所說，縮短的提前期幫助ZARA降低時尚風險和商品打折數量。這些有競爭力的優勢的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。
5、物流配送：ZARA更強調的是速度，甚至有些不惜代價地搶時間，因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念。物流中心的卡車運送依據固定的發車時間表，距離不用千米來衡量，而用時間來衡量，ZARA信息系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。
6、終端銷售：ZARA的專賣店經理在向總部的設計師們提供市場情報方面起到非?；钴S的作用，他們提供類似商品的銷售成果和顧客的評價等信息給總部，來幫助他們決定生產哪種產品并且從貨架上撤出哪種商品。連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達，季度末會存儲下季度出貨量的20%。3周不銷售會退回，但控制在總數的10%以下。
總結ZARA的成功經驗，我認為ZARA以品牌運作和響應急速為核心的協同供應鏈運作模式，為供應鏈管理理論和實踐提供新思路如下：
1、ZARA的快速供應鏈是品牌導向的供應鏈，即供應鏈與品牌相互依存。離開了品牌支撐，也許就無法實現這樣的供應鏈;沒有這樣的供應鏈，也造就不了品牌形象。ZARA打造的這條供應鏈始終圍繞著一個核心——品牌。無論從設計環節上的“整合流行”而非“原創流行”，還是到終端銷售中人為制造的“斷貨”，ZARA無時無刻不在強調自己的品牌，將這種品牌意識移植到供應鏈系統中去，就得到了一種極具個性化的供應鏈系統，而這種帶有ZARA特色的供應鏈系統既是ZARA對品牌價值重視的結果，又是ZARA品牌價值得以進一步提升的工具和手段。放眼世界，凡是成功的企業，無論其身處哪種行業，都必然有其獨特的、為人稱道的供應鏈體系，而這種供應鏈體系已經成為其品牌價值的重要組成部分，例如汽車巨無霸豐田、餐飲巨頭麥當勞、零售大亨沃爾瑪，無不憑借其出色的供應鏈體系實現名利雙收。
2、對供應鏈系統績效衡量指標的重新審視。傳統的供應鏈績效評價指標包括：流程指標、財務指標、客戶指標、發展指標、外部指標。不同行業、不同企業選取的關鍵績效指標是不同的，而往往財務指標所占比重最大，而且也是諸多企業構建供應鏈體系時優先考慮的問題。然而，在ZARA案例中，我們發現，為了達到急速供應鏈的要求，很多情況下ZARA是以犧牲供應鏈成本指標為代價的，例如，無論從設計、生產還是配送，ZARA都不是按照經濟批量進行的，原因很簡單，如果按照經濟批量進行配送，可能會降低運輸成本，但是會浪費掉等待完成經濟批量的時間。然而，這并不是說ZARA并不關注成本、利潤等財務指標，只是為了達到總體上更好的財務指標，犧牲掉供應鏈個別環節的成本。ZARA之所以把響應速度作為優先指標，與其自身的企業價值觀和時裝行業的特點是分不開的，我們不能要求零售行業如沃爾瑪等大型超市為了響應速度而犧牲財務成本，行業不同使然。綜上，對于供應鏈體系績效評價指標的選擇應當根據行業和企業自身特點進行選擇，沒有最好的，只有最適合的。
3、高效的信息傳遞。在供應鏈系統中往往包含物流、資金流、信息流，其中信息流所處的位置長期為人忽視。在案例中，我們看到ZARA注重利用最新的信息技術來加強其信息傳遞，門店使用的掌上電腦所傳遞的信息也更加全面，不僅包括訂單和銷售趨勢，也包括客戶的反饋以及門店工作人員對當前流行元素的判斷。近年來ERP系統一直是熱門話題，有很多企業不惜重金建立了自己所謂的ERP系統，但是與其說那是ERP系統，不如說就是個庫存管理加收銀系統，系統要么沒有收集到真正有用的信息，要么這些信息未能反饋到需要的部門。因此，物流是基礎、資金流是關鍵，而信息流則是物流、資金流乃至整個供應鏈體系能夠高效運轉的核心，如何對信息進行有效的提取、篩選和反饋是當前企業供應鏈系統建設中不能忽視的問題。
4、成功的模式可以學習但無法復制。ZARA憑借其高效的協同供應鏈體系獲得了巨大的成功，但并不是說這種模式是毫無弊端的，更不是說這種瘋狂的急速模式是放之四海而皆準的，從案例中可以明顯看出，由于ZARA的設計理念在于整合而非原創，使得其在設計上慢人一步，雖然在隨后環節中憑借優勢最終在投放市場的時間上處于行業超前位置，但是這種模式制約了ZARA的品牌成長并最終決定其將會一直處于中等時裝品牌之列;在采購中，追求速度，集中生產，放棄了分散在全球低勞動力、低價原料的成本優勢;銷售中的快進快出，使暢銷產品，無法補貨，因為生產線早已經開始生產下一批產品了等。這啟示我們企業在構建自己供應鏈體系時切不可盲目模仿，東施效顰。
第三篇：ZARA的市場調查分析
目錄
品牌背景
戰略方向
調查分析報告
企業宗旨(理念識別)
企業定位及產品
企業口號
員工行為規范(行為識別)
市場調查推廣
促銷活動
售后服務
品牌背景
ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商(前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店(自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店)。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。
品牌歷史：1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。
品牌故事：2005年才第一次登上Interbrand發布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已經僅次于Adidas，品牌價值達42.35億美元。
ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。這樣ZARA可以做到設計、生產、交付在15天內完成?！豆鹕虡I評論》稱：ZARA建立了一個不同于傳統行業的通信供應鏈，正是這個供應鏈幫助ZARA完成了它的15天神話。
在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了!但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。
品牌特色：ZARA旗下擁有超過兩百余位的專業設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。
戰略方向與管理
獨特全程供應鏈管理模式：通過對ZARA公司運作模式的研究發現，ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝”戰略的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。
“三位一體”的設計與管理： ZARA自己設計所有的產品，在其公司總部有一個300人的商業團隊，由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊。他們一起通力合作，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。
設計師首先手工畫出設計草圖，然后與其他同事—市場專家、生產計劃和采購人員，進行充分交流。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA 風格”，避免設計師的個人特點破壞了公司的整體風格。
“垂直整合”生產管理：ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其他50%的產品是由400余家外部供應商來完成的，這些供應商有70%位于歐洲，其他的則主要分布在亞洲。ZARA自己通過CAD裁剪原材料，縫制工作全部交給轉包商。轉包商通過與Inditex集團下屬的企業合作，自己去收集、運輸裁剪后的布料。轉包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查。產品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然后送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來后，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質量，ZARA公司還采用了抽樣調查的方法進行檢查。
“一站式”購物管理：連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。在ZARA的連鎖店里如果有產品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10%以下。
IT和通訊技術是ZARA商業模式的核心
IT系統，使得ZARA獨特的供應鏈管理模式更好的實現
IT與業務的有效結合是ZARA公司IT應用卓越的關鍵
調查分析報告
在調查中不難看出，ZARA的的管理和銷售都是和其它品牌有著很大的不同，在設計和制作到銷售，都有自己獨特的模式，以及它吸引人的獨特的一面。
面臨全球采購、訂單交期縮短和季節性波動等一系列挑戰，被稱為“時裝界的Dell”的Zara一如既往地引領著全球時尚品牌潮流，在全球50多個國家和地區共開設門店900余家。
Zara廣泛的門店分布和成功的運作關鍵在于采取了“離經叛道”的“極速供應鏈”策略。其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動下，以訂單交期為供應鏈管理核心，通過提高供應、生產、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產品數量、設計、面料、色彩;并且采用“多批次，小批量”的生產、配送模式，實現對個性化、多樣化需求的快速反應，獲得規模經濟。在ZARA買到的衣服很少撞衫，因為在全球設計的款中，每款都有一定的數量，不補貨。這樣的銷售更能抓住消費者的心里，在貨源的供應和產品的質量更是得到了很好的保障，都有相應的模式進行規范和約束，著就鑄造了一個品牌的成功。
企業宗旨
ZARA的宗旨就是“一流的設計、二流的面料、三流的價格”
ZARA定位及產品
ZARA是Inditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。 ZARA主要走的是中端市場，消費人群也是年輕的消費群眾，以時尚的設計和相對低廉的價格贏得廣大消費群眾的追捧。
ZARA的設計定位是，模仿全球頂級的時裝設計。
ZARA的產品主要包括服裝，鞋子，配飾，包包等
企業口號
一流的設計、二流的面料、三流的價格
員工的行為規范
市場調查推廣
ZARA的市場調查主要主要針對的人群就是年親的消費者，這一類消費者的主要特點就是愛時尚，但是沒有充足的資金，而ZARA就滿足了這一類人的市場需求。
ZARA的市場推廣主要是其品牌的設計賣點，都是根據全球的時尚潮流設計，其自身的設計就是一種很好的推廣。
促銷活動
在換季的時候對存貨進行最低8.5折銷售。
售后服務
在不是人為的情況下，出現質量問題可進行退換貨物。
各類手冊的規范
第四篇：ZARA品牌故事
品牌名稱：ZARA 所屬國家：西班牙 創始時間：1975年
創始人：阿曼西奧·奧爾特加 所屬機構：Inditex集團 首席設計師：John Galliano 官方網站：http://，詳細出處參考:http:///thread-57606-1-1.html)
ZARA在華七上“黑榜”：擴張太快貼牌生產
2011-04-13 01:00:10 來源: 第一財經日報(上海) 有158人參與 手機看新聞
作為全球“快時尚”風向標的國際巨頭，ZARA卻在中國屢陷質量門，兩年時間7次“上榜”。不過，對于所有的問題，ZARA始終選擇沉默應對，并至今沒有對問題產品給出任何處理意見。
截至記者發稿時，ZARA中國公司方面一直以負責人開會或休假為由拒絕回應。而面對每次質量事件，ZARA均選擇了沉默，對出現質量問題的產品也從未給出任何處理意見。
擴張太快是主因?
據北京市消協公布的檢測報告，日前測試ZARA、G2000、觀奇、G-STAR等品牌合共57個樣品中，有20個樣品所有測試項目均不符合國家標準要求，主要問題存在于纖維含量、色牢度、甲醛、PH值等方面。其中，包括一款ZARA牌樣品在內的6種樣品纖維含量與實測值不符，占樣品總數的10.5%。
以抽查不合格的ZARA休閑褲為例，上面標注的面料標簽中稱，“含棉量為75%、羊毛20%、滌綸5%”，而實際檢測結果其含棉量為68.2%，比標注少了6.8%左右，羊毛則僅為10.6%，比標注少近一半。聚酯纖維，也就是滌綸含量為15.7%，超過標注的兩倍。
這并非個案，近年來ZARA已成為各地工商、質檢部門不合格產品名單中的“?？?rdquo;。據不完全統計，自2009年8月至今，ZARA至少7次陷入“質量門”。
擴張太快被業內人士認為是ZARA屢出問題的主要原因，“價格便宜加上發展速度太快，導致的必然結果就是質量會降低，而且每個店又開得那么大，市場成本過高，所以公司會壓縮成本，包括原料成本以及人力成本。”有業內人士表示。
以ZARA休閑褲中虛標的原料部分來看，目前棉價在3萬元/噸左右，羊毛價格則約合9.2萬元/噸，而取而代之的腈綸原料價格約為2.6萬元/噸，增加最多的滌綸則更便宜，僅有1.39萬元/噸左右，就單件來看差別并不大，但累計后，其成本差別就非常顯著了。
“ZARA在中國的銷售遠遠超過總部的預期，從2009年開始就加大在中國市場的投入。”一位業內人士稱，2009年上半年ZARA僅在上海就開了4家店面，新開門店接近其2006年2月進入上海3年來的開店總數。從2006年至今，ZARA已經開店75家。
而且，ZARA將繼續加速在中國的擴張，其母公司Inditex今年3月份宣布，2011年其門店覆蓋中國的城市數量將從目前的30個增加到42個。
管理“縮水”
“競爭使然，快時尚行業正處在跑馬圈地的戰略布局階段，ZARA、優衣庫等都勢必要加快開店步伐。”聯縱智達咨詢集團高級合伙人崔洪波稱。優衣庫、H&M、ZARA、C&A等國外品牌，今年不約而同地把國際化重心向亞洲轉移，并不斷加碼中國市場，開始布局二三線城市。
ZARA頻發質量事件后，開始被外界質疑其海內外質量有別。據上述知情人士透露，ZARA在歐洲大部分都是自建工廠生產，甚至擁有自己的面料廠，但在亞洲地區不可能短時間內快速設立工廠，ZARA開始引入股權合作的OEM工廠。
雖然其強大的優勢在于供應鏈管理，但在亞洲地區擴張速度太快，后臺管理可能會跟不上，“即便照搬歐洲那一套到亞洲地區也需要一定的磨合期，再加上速度、成本等壓力，無形中可能會放松一些條件，內控管理水平肯定會出現一些問題。”該人士稱。
另有業內人士認為，出現“虛標門”與ZARA的定位也有關系，“ZARA既想保持年輕時尚又有品質的品牌，但價格定位又不能太高，因為其消費群體面向的大部分是大學生和年輕的上班一族，這樣一來公司在質量上可能有所犧牲，不然原料成本肯定要增加，導致價格上漲。”
ZARA緣何如此“瀟灑”?
業內人士指出：“ZARA目前在國內沒有競爭對手，中國消費者對它的熱捧使得它完全能按照自己的標準走，中國消費者的消費心理既希望能買國外的大品牌，價格不高還很時尚，因此往往會忽視質量問題，這就是為什么ZARA屢上‘黑榜單’，但消費者的熱情絲毫不受影響的原因。”
崔洪波也認為，質量事件并不會從根本上影響ZARA正常的銷售，“對服裝而言，消費者本來就是對質量弱關注度的。關心的都是流行時尚、潮流款式等因素，關鍵是品牌的身份標簽和認同感最重要，質量對于服裝來講是一個保障購買因素，非激勵購買因素。”
但崔洪波認為ZARA品牌聲譽會因此大大受損，“最大的影響還是在于品牌聲譽上，這個影響短期可能并不會太多，但在競爭態勢更激烈的環境下，中長期來看一定會有影響。”崔洪波認為。
第五篇：ZARA商業模式研究報告
ZARA 研究報告(1)
中年婦女選擇在ZARA連鎖店購買貨物是因為這里的服裝價格便宜，而她20多歲的女兒也選擇在這里購買服裝卻是因為款式新穎時尚。顯然，ZARA選擇兩種經營策略 款式流行和價格便宜，并將這兩個特點有效的結合起來。特別從2001年ZARA總公司Inditex集團首次公開募股起，人們對ZARA品牌的議論不斷，ZARA通常是被人羨慕而有時被貶低，但卻很少被人們忽略不提。ZARA已成為世界各地眾多零售商和時尚品牌極有興趣的研究的對象，我們即將研究ZARA業務模式中制勝的法寶，也許本研究僅能涉及發現他們成功關鍵原因的表面現象。
ZARA是西班牙近年來最炙手可熱的零售集團Inditex下的旗艦品牌。2001年Inditex將集團23%的股份向社會公開募集，這一舉動為公司募集了210億歐元的資金。究竟是什么原因讓Inditex如此吸引人呢?首先，Inditex比其他同類零售競爭者獲得利潤更多，其次，這個趨勢仍在保持。選擇Inditex是投資者們最易獲勝的賭注。
利益率公式中的尷尬因素
商家們通常低價買進高價賣出。零售利益率通常被認為是不用動腦思考就能獲得的。假如一件東西以Y美元價格購進，并以X美元價格賣出，只要你的運營和財政成本低于總利潤，也就是成本Y和賣出價格X之間的差值，你一定可以營利掙錢。對零售商來說，百分之50至60的毛利率(超過商品零售價格的一半)就毫無疑問的意味著掙錢，這是對的嗎?
錯!對極易過時的商品例如受季節影響極大的季節商品來說，假如商品不能按計劃售出，毛利率則是毫無意義的。舉個簡單的例子，售出越多則掙更多的錢，甚至以30%較低的利潤率售出100件商品比以60%較高利潤率售出10件商品掙錢更多。在時尚的無法預測性的條件下，通常最終都通過打折來售出大部分商品。對許多的零售商來說，以極大的折扣售出百分之35至40的商品是非常平常的。
想象時尚服飾就像蔬菜或面包等食品，第一天它們看著非常新鮮誘人，很多人都會購買，第二，三天起就開始不新鮮，但顧客也許還是會以較低的價格繼續購買。一周之后，零售商也許就想把它們從貨架上清理出去換新品上柜。
Inditex執行總裁Castellano曾說過："所有的業務都要減少反應時間。在時尚界，庫存就像食品，很快就會變質。"
ZARA的銷售量占集團公司總銷售額的80%，通過下列三種方式成功保持高利潤：
快速更多的時尚服飾
少量人為制造的供應不足
多款消費者有更多的選擇，商家有更多的機會來中標。
快速：與時尚保持同步
快速的重點在于減少對市場的反應時間，公司保證下屬門店能及時為消費者提供商品。ZARA從識別最新流行趨勢而形成設計思想到商品在店鋪上架只需要30天時間。這意味著ZARA可以快速識別并緊隨流行趨勢，而它的競爭者卻很難做到這點。只有緊隨流行時尚才能以正價和更少的折扣賣出更多的商品。相比之下，大多數規模相當甚至規模更小的零售商完成這一過程需要4至12個月的時間。因此，大多數零售商試著預測時尚趨勢和未來顧客可能的購買量，而ZARA卻能緊緊把握顧客的需求。
位于西班牙西北部A Coruna的龐大的設計團隊終年都十分繁忙，他們需要發現識別最新的流行趨勢并以此為據來設計出最時尚的款式。通過持續的研究發現來識別時尚趨勢，如每日從商店向總部的電話和郵件傳遞大量市場信息，而不僅僅通過傳統的市場調研方式。與其他的零售商不同，ZARA系統能立刻對市場報告作出反應，并在2-4周時間內根據反饋信息設計或修改出新的款式。其他的零售商供應鏈反應時間太長，對他們來說對市場銷售報告作出反應甚至都是注定要失敗的行動。
降低風險
通過減少每種款式的生產數量，ZARA不僅減少任何一種單品的陳列而且人為的制造出一種缺稀。所有的時尚物品都是物以稀為貴，ZARA位于倫敦Regent 大道的第一家連鎖店開業時，顧客都只是來隨便看看卻沒有購買商品，她們認為下次再來購買也不遲。當商店營業員向顧客解釋ZARA店內服裝款式每周都在更新，也許他們中意的服裝下次來就已經被賣出了。接下來，Regent 大道連鎖店成為ZARA贏利最多的店鋪之一，越來越多的商店在英國開業。
每種服裝供貨少量而創造出更多的利潤，假如一種款式賣的不好，當季節結束時剩下的需要打折處理的數量也不多。ZARA季末打折的平均水平是18%，幾乎是同等競爭者折扣水平的一半。
多款的領導者
第三點，zara不講究每種款式生產大批數量，ZARA每年設計生產12000多種款式，因此，甚至假如一種式樣銷售的的很快，也有新的式樣等待重新上柜銷售了。
ZARA能比它的許多競爭者提供更多更時尚的款式選擇，公司每周向零售連鎖店供貨兩次，因為要求補貨訂單很少，商店內服裝式樣每3-4天就能更新一次。緊隨時尚潮流的式樣且不斷的更新貨品，使zara品嘗到了成功的甜頭。
但ZARA是如何能成功地掌握這三個制勝的法寶，使它們成為其他眾多零售商的惡夢呢?ZARA如何能在快速的時間內設計生產出如此多的服裝款式呢?
讓我們來看看ZARA零售業務模式中的獨特方面：
假如你認為ZARA與其它的零售商擁有相同的結構組織還能創造出如此大的成功是不可能的，ZARA還必須付出其他的成本，恭喜你，你的想法是很正確的!ZARA比其他零售商擁有更易控制的供應鏈結構，這些在西班牙總部附近的聯系緊密的各個業務部門同時給ZARA帶來更高的成本需求。
所有權和控制生產
許多零售店(如美國連鎖品牌GAP和瑞典連鎖品牌H&M)都將全部的生產過程外包給世界各地的服裝廠加工生產，例如亞洲很多勞動力成本很低的國家。相比之下，ZARA大約百分之80的生產是在西班牙總部附近的歐洲國家完成。實際上，幾乎一半的生產是由集團自有的或能緊密控制的工廠完成，這使得ZARA有非常靈活的生產控制能力，但同時勞動力成本也會更高，通常是亞洲平均勞動成本的17至20倍。
Inditex在西班牙擁有資本集中制造設備，實際上，這是一個垂直整合的集團，擁有最先進的染色裁剪布料的生產設備。公司更多的是從西班牙，中東，印度和摩洛哥等地采購未經染色的原坯布。通過保留控制布料的染色處理過程，Inditex的布料處理能力能為新的服裝款式提供合適的布料，它并不擁有勞動密集型的服裝縫制過程，而是通過將縫制成衣轉包給西班牙和葡萄牙的一些工廠控制生產。
服裝設計和開發生產同樣都是一項需要投入大量人力財力物力的過程。一支位于西班牙總部的200多人組成的設計團隊平均每月要設計出1000款新衣款式，，平均每名設計師每年完成60款樣式。
不斷的設計生產并推出新款，每種款式只生產大約20萬至30萬件產品，比其他品牌的零售商生產規模小的多，當然在設計生產中的成本也是很高的。顯然，這種高額的設計生產成本被更高的利潤所補償。
另外，整個生產周期從市場調研開始，設計師從大學校園，迪斯科舞廳和其他的時尚地點觀察年輕的時尚人群正在流行什么服飾，并通過每天的商店銷售狀況反饋給總部。這意味著需要花費很多的成本投資信息技術和通信基礎設備，使最新的潮流信息能夠源源不斷的傳給總部的工作人員，幫助他們做出產品和業務決策。
在市場調研中占據重要領導作用的是ZARA連鎖店里的銷售員和門店經理，他們每天通過電腦網絡向總部發送訂單需求，還包括他們對裁減，面料甚至新的式樣的看法，甚至顧客穿著的新款服裝都能成為zara設計的構思來源。傳統的日常銷售報告是很難提供這樣一種動態的、隨時更新的市場信息的。
對市場作出反應而不是預測
與競爭對手相比，Zara與眾不同的地方就在于其對商業信息的利用模式不同。它并不集中于對流行趨勢提前做出判斷，而是對已經存在的時尚潮流進行快速反應。然而傳統服裝零售商或服裝品牌又是如何來做的呢?下面是一個典型的服裝零售商或品牌所做的。
大約在某一時間，設計師們開始預測時尚趨勢，并著手為來年設計一系列新的款式。支持他們創作的信息和靈感來自于預測機構、時裝行業的展示會以及其它相關媒體的各種報道。在超過3-5個月的時間里，他們將自己的創意構思變成實物樣品。然后基于某些款式上個季度的銷售情況來制定銷售預算和庫存計劃。在這個過程中，是不斷的會議決策，哪些款式應該被接受，哪些應被拒絕以及哪些地方還應該修改，相關利潤決策以
最終的訂單數。因為要考慮到更多的因素，企業還會召開多個有經銷商，設計師，技術專家和其他相關人士參加的會議。及估計最終會有多少訂單。為了使更多的因素被考慮到，企業還會召開多個有經銷商、設計師，技術專家、信息專家和其它相關人士參與的會議。為了使這些都進展順利，許多日程和行程安排都必須步調一致。然后是基于一系列的因素，向全球的一個或多個國家的供應商下訂單。典型的情況是，供應商會用幾個星期到2個月的時間來采購布料，并使它們得到零售商的批準，接著是生產一些樣品，等到這些都獲得通過批準了，然后再按部就班地進行這些款式的生產。因此，對于一個典型的服裝零售商來講，從一個服裝概念出現到服裝最后掛在零售店里，整個過程無論如何差不多都要花上9-12個月的時間。這種提前一年就做出的款式決策和庫存決策有點像看著后視鏡開車，你能想象其速度。同時，在這些時間中差不多只有60-65%是完全用于工作的。
Zara則不同，它更多的是將預測的努力集中于買什么樣的布料以及買多少上。對一個服裝零售商來講，這是一種預防風險好辦法，布料(原材料)失誤帶來的損失要比已經制作完工的服裝要小得多，同時，同樣的布料還可以做成不同的衣服。事實上，對于非常具有彈性的Zara來講，它買的是半成品或是未染色的布料，這樣可以在銷售季節根據即時的需求來染色。
對Zara來說，服裝款式直接來源于其分布在世界各地的品牌商店源源不斷的電子郵件和電話。從一開始，Zara就真正做到對顧客的需求出發，及時對顧客的需求做出反應，而不是去預測一個遙遠的可能的將來。根據顧客的需求，Zara的生產、運營管理者和設計師們聚在一起共同探討將來流行的服裝款式會是什么樣子，用什么樣的布料，大致成本和以及售價等等問題，并盡快形成共識。然后，設計師們快速地繪出服裝的樣式，給出詳
細的尺寸和準備好技術要求。因為布料和衣服上的小裝飾品在Zara的倉庫中是現成的，制成樣品只需要很少的時間。同時因為整個團隊都在同一個地方辦公，討論、審核、批準也是同樣的快。一旦設計款式得到批準通過，生產指令馬上出來，立刻按要求裁剪布料。裁剪是在Zara自己高度自動化的剪裁設備上完成的。裁剪好的布料被運送到由一些小型工廠組成的制作網絡中進行縫合。這些小工廠幾乎都位于加利西亞省或葡萄牙北部，約有350個。Zara為這些小工廠提供了一系列容易執行的指令，這使得他們能快速地縫好衣服并不斷地將縫制好的衣服送到Zara的成衣和包裝部門。因此，在其它公司需要幾個月時間的工作，Zara在幾天之內就能完成。最后，Zara高技術含量的分銷系統確保各種款式的服裝都不會在總部停留太久，服裝在分銷中心被快速地分撿，裝車并送往商店，在24-48小時內就能到達商店。每一個商店每星期收到兩次供貨，因此生產完成后，服裝在最長的運輸途中也不會超過一個星期。
信息技術是關鍵
信息和通訊技術是Zara商業模式的核心。正是因為在信息方面表現卓越，才使得Zara擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面：
①收集顧客需求的信息。關于時尚潮流趨勢的各種信息每天源源不斷地從各個Zara商店進入總部辦公室的數據庫。設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。在與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。
②服裝信息的標準化。對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批準程序中。但是在Zara的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得Zara能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。
③產品信息和庫存管理。卓越的產品信息和庫存管理系統，使得Zara的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品。Zara的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
④分銷管理。Zara在國內分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公里的地下傳送帶將商品從Zara的工廠運到位于La Coruna貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，Zara沒有采取浪費時間的人工分檢方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選并分撿超過60000件的衣服。在Inditex總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。
盡量降低勞動力成本。
由于服裝是在歐洲設計和生產的，Zara不得不想法保持其成本下降。它沒有一個縫制工人，其所有勞動密集型的縫制工作都是外包給當地的小工廠的。這些小工廠所雇的絕大多數員工是非正式工人，如母親、祖母和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮或是村莊又想增加他們家庭的收入。在西班牙，一個產業工人的平均月收入是250000西班牙銀幣約合1300美元/月，這其中還除去了國家所收取的30.8%的社會性收費。與之相比，為Zara工作的小工廠是不一定要支付社會性收費的。據估計，為Zara工作的女裁縫得到的可能還不到產業工人工資的一半，約500美元/月。即便如此，這大約也是印度或中國工人工資的5-6倍，然而，在歐洲生產所帶來的生產彈性是亞洲遠遠不能及的。
減少廣告成本
更重要的是，在營銷成本特別是廣告成本上，Zara的花費要比競爭對手低得多。它的廣告成本僅占其銷售額的0-0.3%，而行業平均水平則是3.5%。它更多的是依靠優越的地理位置而不是通過廣告將顧客吸引至店中。另外，它在店內商品展示和櫥窗設計上十分講究，這些也為它的良好形象加分不少。優越的地理位置、頗具特色的櫥窗設計和獨具一格的店內展示，都使得Zara不用打廣告也非常具有吸引力。
折扣成本
除了設計的服裝款式都是當下最流行的外，Zara每款服裝的供應量都不大，以及在店內不停地推陳出新的戰略，都能使其盡量以全價出售服裝。一般，在一個賣季結束后，Zara最多還有不超過18%的服裝不太符合消費者的味口，需要打折銷售。這大約是行業平圴水平35%的一半。在一年中，Zara也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，而不是業內普遍采用的連續性降價方法。
同時，因為Zara致力于生產時下最流行時尚款式，它的設計力求準確地闡釋流行的時尚而不創造新奇的東西。正因為如此，Inditex已經宣稱要不斷減少它頂級設計師的數量，從而在產品開發和設計上花費更少。
不管如何，Zara傳遞著最熱最流行的時尚，而且價格僅是其他設計品牌的一部分，所以消費者當然紛紛前去Zara連鎖店購買商品。