一、城市商業銀行開展績效評價的重要意義
(一) 保障戰略執行
績效評價將銀行的戰略目標分解組織目標, 組織目標又被層層分解到部門目標、員工目標。通過績效評價引導員工行為, 通過績效反饋提升員工工作效率和業務能力, 促進其績效改進和提高, 從而提高銀行整體的績效, 保障銀行戰略目標的實現。
(二) 增強激勵約束作用
根據績效評價結果, 通過晉升、獎勵、培訓等激勵高績效員工, 通過降薪、調崗等督促懲罰低績效員工, 從而使高績效的員工保持高效的工作, 促使低效率員工主動改進工作, 提高工作效率, 達到組織的滿意度, 從而使員工的行為和組織的行為更高效。
(三) 搭建溝通交流平臺
績效評價不是簡單的為了評價而評價, 而是要求評價者定期要對被評價者的工作行為和結果進行溝通、評價、反饋和輔導, 根據評價結果對被評價者進行培訓與開發, 對其職業發展進行輔導與激勵, 搭建一個互通有無的交流與溝通平臺。
(四) 促進可持續發展
績效評價可以通過在評價中發展問題、改進問題, 找到差距, 減小差距, 實現“雙贏”。通過對組織和個人的客觀評價, 引導、約束組織行為, 進行而提高工作績效, 促進銀行可持續發展。
二、城市商業銀行績效評價存在的誤區
(一) 管理層重視度不夠
許多城市商業銀行的績效考核委員會形同虛設, 具體工作由財會部門或人力部門落實, 銀行的高層管理層普遍認為, 績效評價就是指標計算, 那都是財會部門或人力部門的事, 與其他管理人員或部門沒有關系。更有一些中層管理者認為績效評價就是扣分扣績效的, 沒有認識到績效評價的激勵約束作用, 不能正確理解績效評價工作。
(二) 評價方式簡單粗暴
大部分城市商業銀行評價方式都是采用自上而下的目標考核, 單純站在上級行層面, 沒有考慮到基層行的實際情況, 不能調動基層員工的積極性。評價方式往往采取目標完成法, 而對一些管理性、服務性指標評價很少或不評價, 基層管理者只關注業績指標, 不關心管理、服務和內控指標, 存在較多的風險隱患。
(三) 績效指標設計不合理
績效評價指標的設計是績效評價工作的核心, 但在設計績效指標時普遍存在指標設計不合理, 不能體現全行戰略發展方向, 以偏蓋全等現象。評價指標層層加碼, 追求短期利益, 忽視長遠效應。
(四) 缺少必要的輔導與溝通
績效評價僅僅是評價指標的計算, 僅僅是為了評價而評價, 沒有對員工工作存在的問題, 影響績效業績的關鍵因素等進行分析總結, 管理者更是簡單粗暴, 不反饋成績、不進行有效的績效輔導, 員工成績好壞被動接受, 沒有績效改進, 不知道工作重點和工作方向。
(五) 績效評價結果運用單一
績效評價結果在一定程度上反映了員工與崗位的匹配度, 不僅是核定薪金、獎勵的依據, 更是晉升、調整崗位、培訓開發的依據。但許多城市商業銀行對績效評價結果的運用更多的是停留在績效薪酬的核定上, 缺乏行之有效的管理措施, 更沒有發揮出績效評價的激勵約束作用。
三、城市商業銀行如何開展績效評工作
(一) 統一思想高度重視
(1) 高層管理者要扮演“決策者、推動者”的角色。高層管理者要充分認識到績效評價的重要性, 要參與到績效管理體系的建設中來, 要在績效管理體系建立時明確企業戰略和現階段目標任務, 為績效管理指明方向。同時, 高層管理者要通過溝通, 使部門經理和全體員工認識到績效評價的重要性, 更重要的是要讓他們感受到高層管理者推動績效管理的決心, 讓所有的員工感受到來自戰略目標的壓力, 從而自動自發地參與到績效評價各環節中。
(2) 建立健全組織體系, 保障績效評價工作正常開展。成立由最高領導者掛帥的績效管理領導小組, 制訂全行的績效管理辦法, 負責指導、監督、監督全行的績效考核工作等。同時要在領導小組下設辦公室, 全面負責績效評價工作的具體事宜。
(3) 做好培訓宣講工作?？冃е贫戎朴喓? 要在全行廣泛宣講, 通過宣講傳達績效評價的重要意義, 宣傳績效評價的重點和方式, 引導工作重點緊緊圍繞全行戰略重點;同時要做好績效的培訓工作?？冃гu價指標和方式是在不斷地修訂完善中, 要讓每位員工掌握績效評價的評價內容、評價指標和評價方式, 讓績效評價的思想深入人心, 最終與全行戰略目標達成一致。
(二) 完善績效評價制度
(1) 建立以戰略為起點的績效評價體系。沒有戰略引領的績效評價更類似于“盲人騎馬”, 所得到的結果可能會是南轅北轍。因此, 績效評價體系的建立, 必然是以戰略為起點, 把戰略轉化成預算, 把預算目標融入績效評價各環節, 層層分解, 作為績效評價的依據。
(2) 制訂科學的績效評價流程。第一, 總行管理層、各條線、各部門、各機構要制定并逐級傳達年度績效目標和工作重點, 要把全行的戰略目標層層分解到各單位, 明確重點, 指明方向。
第二, 上級管理者要與員工圍繞本年度績效目標和能力發展計劃進行“一對一”面談, 提出下屬員工本期重點工作目標和任務。根據“一對一”面談結果, 修改并確定員工年度績效目標和能力發展計劃, 雙方達成共識并簽署承諾表。
第三, 考核期末, 績效評價工作小組發出關于開展績效考核工作的提示, 要求各條線、各部門、各機構根據本單位績效評價辦法, 開展本單位的績效評價工作。
第四, 上級管理者根據績效評價信息和數據, 對員工進行年度績效評價, 并反饋考核評價結果。上級管理者要定期 (至少每季度一次) 、不定期地對員工進行績效輔導與溝通, 指出考核期員工成績和不足, 優點和缺點, 以便在以后的工作中加以關注和改進。
第五, 做好績效評價資料的整理、歸檔工作。
(3) 不斷完善績效評價體系?？冃гu價體系要隨著全行戰略重點的轉移而不斷完善、修訂, 同時要建立科學完善的評價系統, 如內部定價系統、成本分析系統、績效核算系統等, 為績效評價提供科學依據和系統支撐。
(4) 要把企業文化融入績效評價體系中。企業文化對于銀行的發展起著非常重要的作用, 只有擁有了核心的企業文化和精神, 員工才有凝聚力和向心力。城市商業銀行要重視企業文化的培訓, 要把全行的企業文化融入績效評價體系中, 通過豐富多樣的文化活動, 把企業文化深值于員工的內心, 打造一支有信仰、有文化、有知識的干部隊伍。
(三) 合理設計績效指標
(1) 績效指標的設置要突出科學性和進取性?？冃е笜说脑O計要能夠確保組織戰略目標的實現, 其中財務指標要突出人均概念, 合理配置人力資源。要在市場競爭力指標中增設戰略業務發展指標, 引導各機構關注重點客戶和長遠發展等。部門的指標設置突出關鍵核心指標, 體現部門關鍵職責, 盡量減少指標數量;大幅壓縮中后臺部門財務指標, 突出工作進程指標的考核。
(2) 績效評價指標要充分發揮績效管理的戰略導向作用。通過層層簽訂績效目標承諾, 將全行整體戰略目標在機構 (網點) 、部門、員工中逐級分解, 在績效指標上實現員工對組織、條線對機構、下級對上級的有效覆蓋, 實現壓力傳導。
(3) 績效評價指標的選取要堅持SMAT原則?？冃гu價指標要選擇關鍵的考核指標, 指標的選取要滿足SMART原則, 指標必須是具體明確的 (Specific) ;可以衡量, 評價數據或信息可以獲得 (Measurable) ;可以通過努力實現 (Achieveable) , 要求員工“跳一跳能夠到的”指標, 目標過低失去評價的意義, 目標過高會使員工有挫折感;有結果導向 (Resault) , 評價指標的過程、結果數據必須是可以取得的;有時間要求 (Timed) , 是在規定時間內能夠完成的目標績效。
(4) 績效評價指標要有定性的管理評價指標。銀行是服務行業, 績效評價指標要從工作進程、內部客戶滿意度等多個維度強化對部門服務基層、一線質量和效果的考核, 引導各部門增強服務意識、提高服務效率, 采取有效措施幫助基層、一線解決實際問題, 促進市場競爭力提升。
(5) 要提高風險評價指標考核權重。銀行是經營風險的企業, 特別是城市商業銀行規模小, 實力弱, 一件風險事件可能就會成為“壓倒駱駝的最后一根稻草”, 因此在績效評價指標中要加重風險指標的考核, 不僅要有定量的風險指標, 也要有定性的風險管理指標, 使全行干部員工牢固樹立風險防范意識。
(四) 建立高效的反饋溝通機制
績效評價的目標是發現問題, 解決問題, 督促組織和個人不斷提升績效水平, 進而提升全行的核心競爭力。而實現這一功能的主要手段就是績效反饋溝通機制。一是要建立績效評價申訴機制。對績效考核有異議的員工, 可以提出申訴, 這也是反饋溝通機制的一項重要內容, 要讓員工有申訴的權利?？己私Y果公布5個工作日內, 對考核結果有疑義的員工可以書面向績效管理委員會提出申訴, 績效管理委員會在限定的時間內給予答復;二是要做好績效反饋。直線主管要能夠客觀公正評價下屬的工作表現, 指出下屬工作中的成績和不足, 優勢和劣勢, 并提出發展期望, 激勵優秀的員工再接再厲, 繼續保持, 表現較差的員工能夠認識到自身缺點, 克服不足, 迎頭趕上。
(五) 強化績效評價結果運用, 考核結果與績效薪酬、職位管理、資源配置直接掛鉤
(1) 績效評價結果是兌現績效薪酬的依據?？冃гu價分值決定績效薪酬系數, 原則上績效工資等于目標績效工資與績效評價分值的乘積?？冃匠晁绞呛饬裤y行激勵與約束機制的重要顯現手段, 是管理導向性的重要支撐。
(2) 績效評價結果是職務晉升和調整的重要依據。要把績效情況作為各級領導調整、選拔、任用的重要依據, 真正實現“能者上庸者下”的用人機制。對于連續績效評價優秀的干部員工, 說明他的工作能力已經遠遠超出目前崗位目標, 要給予他更高的職務, 讓他在更高的位置上實現更高的個人價值。而對于連續績效評價成績不及格的員工, 說明他不適合目前的工作崗位, 在多次績效溝通反饋仍不能達標的情況下, 要給予崗位的調整。
(3) 績效評價結果是作為員工潛能開發和教育培訓的依據?？冃гu價成績客觀、真實、準確, 能夠在一定程度上反映員工真實的工作能力, 要根據績效評價情況, 有針對性地進行教育培訓, 開發員工潛能, 幫助員工提高工作績效, 提升業務技能。
四、結語
績效評價方式沒有最好, 最先進的, 只有最合適、最適用的?？冃гu價制度也沒有一成不變的, 城市商業銀行只有在工作實踐中, 結合本行戰略目標、預算計劃和企業文化精神, 不斷改進評價指標和評價方式, 充分發揮績效評價的激勵約束作用, 從促進員工績效入手促進組織績效進步, 最終實現全行的全面發展戰略目標。
摘要：績效評價是銀行運用系統的工具方法, 對一定時期內營運效率與效果進行綜合評判的管理活動。近年來, 隨著城市商業銀行規模、效益的突飛猛進發展, 績效評價作為一種管理工具, 通過建立科學、有效、系統、合理的績效評價體系和不斷完善的激勵約束機制, 提升核心競爭力, 實現健康、可持續發展。本文旨在通過剖析城市商業銀行績效評價中存在的誤區, 提出開展績效評價工作的幾點意見, 為城市商業銀行落實戰略目標, 充分發揮績效評價指揮棒作用提供保障支撐。
關鍵詞：城市商業銀行,績效評價,評價指標
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