第一篇：zara供應鏈管理案例
供應鏈管理作業——Zara案例分析
Zara :Apparel Manufacturing and Retail Zara is a chain of fashion stores owned by Inditex, Spain’s largest apparel manufacturer and retailer. In 2007, Inditex reported sales of about 9.5 billion euros from more than 3600 retail outlets in 68 countries. The company opened about two new stores for each day in 2007. In the industry in which customer
stores compared to the competition. ZARA的靈敏供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時間 。(前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間)中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天。ZARA之靈敏供應鏈所展現出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。
ZARA一年中大約推出120000種時裝，而每一款時裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應有限的數量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。一如郵票的限量發行提升了集郵品的價值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養了一大批忠實的追隨者。“多款式、小批量”， ZARA實現了經濟規模的突破。
ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。
專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨的機率，也降低了庫存成本?？钍礁赂煸黾恿诵迈r感，吸引消費者不斷重復光顧?？焖俑碌昝胬锏呢浧?，也確保了它們能符合顧客的品味，從而能被銷售出去。
“品種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多量小”卻成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾市場的新樣板。
2.Why has Inditex chosen to have both in-house manufacturing and outsourced manufacturing? Why has Inditex maintained manufacturing capacity in Europe even though manufacturing in Asia is much cheaper? Products with highly uncertain demand are sourced out of Europe, whereas products that are more predictable are sourced from its Asian locations.
生產基地設在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。 ZARA以“歐洲制造”為主要營銷策略，成功切入消費者內心對“歐洲制造”等同于高級流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅動之營銷策略是成功打入市場的關鍵之一。
ZARA采取垂直整合的生產管理。公司自己在西班牙擁有22 家工廠, 其50 % 的產品是通過它白己的工廠來完成的, 但是所有的縫制毛作都是轉包商完成的。 Z A R A 的生產線都是小批量的流水線。
垂直整合的生產管理保證了產品的及時供應。自行生產才能保證抓住生產流程，緊跟時尚潮流，緊跟顧客喜好。對衣物的識別使用著統一的標準。使得在整個供應鏈的運作過程中，關于同一款式服裝的信息之間絕對不會存在任何的不匹配現象，從而保證了信息傳遞的流暢，進而確保了供應鏈的快速響應。
3.Why does Zara source products with uncertain demand from local
manufacturers and products with predictable demand from Asian manufacturers? local manufacturers have flexible and quick sources; Asian manufacturers have low-cost sources ZARA運用西班牙、葡萄牙廉價的生產資源以及鄰近歐洲的地緣優勢，大幅降低產品制造與運輸成本、提升貨品上架時效并掌握JIT的及時流行趨勢，是其能提供消費者所喜愛的物美價廉的產品的關鍵原因。
4.What advantage does Zara gain from replenishing its stores multiple times a week compared to a less frequent schedule? How does the frequency of replenishment affect the design of its distribution system? This allowed store inventory to closely match customer demand.
設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。
ZARA總部設有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個小時內貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨兩次。服裝被從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，并利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。
越庫配送,即商品到了配送中心以后,不進庫,而直接在站臺上向需要的客戶進行配送,ZARA的配送中心不存儲任何商品,它只是作為在當地生產公司和專賣店間調選貨物改變商品運輸路徑的中心樞紐點,只要專賣店的訂單完成打包之后, 每個專賣店的訂單都被獨立打包, 然后直接從配送中心載貨送到專賣店上架銷售為了提高配送的響應速度, ZARA在運輸方面也因地制宜, 在歐洲大陸內, 通常使用卡車運輸貨物,在歐洲之外的地方則通常使用空運,快速及時的配送使得ZARA 專賣店每周都能進行兩次商品補貨或者進新品配貨 ZARA擁有一個基于WEB的供應商管理平臺，通過平臺，總部可以檢測從發貨、出關、運輸、通關到門店的全過程，基于信息互聯完成對物流的管理。
ZARA采取前向一體化的銷售模式，為了讓消費者趕上最新流行的腳步，ZARA各連鎖店每周一定會有新品上市，商品上下架的替換率非?？?。而且各店陳列的每件商品通常只有五件庫存量，屬于多樣少量經營模式。每周兩次的補貨上架，每隔3周，其服裝店內所有商品一定要全部換新。全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢。ZARA只設專賣店，實行各個門店訂單個性化，各門店經理通過對于店中貨品銷售情況的掌握，靈活地向總部訂貨。同時利用
POS機進行銷售數據即時收集。
5.What information infrastructure does Zara need in order to operate its production ,distribution and retail network effectively?
ZARA把在西班牙方圓200英里的生產基地的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。
除此之外，ZARA設計群也實時與全球各地的ZARA店長進行電話會議，透過了解各地的銷售狀況與顧客反應，來靈活變通調整商品的設計方向，因應客人的百變口味，而且在顧客購買的同時，店員已經將商品特征以及顧客資料輸入計算機，藉由網際傳輸將數據送回ZARA總部，設計群則可掌握各種精確的銷售分析與顧客喜好，再加上本身專業的時尚敏銳度，來決定下一批商品的設計走向與數量，如此一來，商品即可發揮最大銷售率，也意味著能有效壓低庫存的出現率。
ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單。
ZARA有自己的信息系統對原材料進行管理，同時，在存貨2方面，ZARA的存貨不超過下季度出貨量20%。
6、結合課堂所講分析
我認為Zara是拉式生產。
拉式供應鏈是以客戶為中心，比較關注客戶需求的變化，并根據客戶需求組織生產。
Zara就是先生產少量產品放在專賣店中，如果顧客喜歡，可以下訂單，然后公司組織生產，運輸到該專賣店中，是典型的拉式生產。
第二篇：時裝巨頭H&M和ZARA供應鏈決定勝負
H&M用雙供應鏈平衡效率與成本，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點.
上?；春Ｖ新返募嘻惗忌虖B的外墻上，H&M的巨幅海報吸引著每個路人的視線。4月12日，這家來自瑞典的時裝零售業巨頭將在這里開設內地首家旗艦店。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價”的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和H&M的共同點。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業額增加了100%，分店數量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005財年的稅前利潤總額達到135.53億瑞典克朗(約合1188.59億歐元)。
“做時尚的跟隨者，而不是創造者”，就意味著對前導時間(lead time，即產品從設計到銷售上架的時間)要進行有效控制。資料顯示，ZARA的前導時間為15天，H&M的前導時間最快為20天，而國內服裝企業的通常前導時間為90天~120天左右。信奉“時間、品質和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。雙供應鏈
和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30%~50%”。
在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優先級別最高，因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移。上世紀60年代中期~70年代，H&M陸續在北歐、南歐、東亞等設立了生產地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的700家獨立供應商。
如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯系?H&M采取了在生產地設立生產辦事處的策略，以協調內部采購部門和供應商之間的關系，及開拓新的供應商。“生產辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產品在優良品質下，以低廉價格進行生產。”H&M在上海的一位工作人員說。
基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產放在亞洲，其余則在歐洲進行。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。這個策略演繹著一個玩轉時間和成本的經典故事。于是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。H&M內部采用名為OFS(Offer Follow up System)的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過email進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監控。
“H&M給我們的代工價格壓得極低，但量卻很大!”上海華源針織時裝公司總經理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應商合作，門檻的設立有利于保證質量和協調合作關系。
華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據胡紅霞介紹，H&M給他們每單業務量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個月。“H&M將設計圖紙通過email發給我們，我們首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回后，我們開始生產推銷樣，一般是20多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產。”
遠在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應商的生產進度?“H&M的工作人員會在生產初期、中期和后期到廠里來驗貨。”胡紅霞說。驗貨完畢，H&M的員工會將生產進度錄入OFS系統里，匯報給瑞典總部。當產品生產出來后，華源會將貨物送到海關，由第三方物流公司
交付給H&M。“一般貨物是走海運，雖然慢，但最經濟。”
華源擁有自己的供應鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關系，“當推銷樣確定后，H&M的訂單數量會同時出來，毛紗廠可以計算出需要多少原料，開始準備毛紗了。”盡管H&M的高效率供應鏈是以成本為主導的，但是為了提高效率，仍然盡可能對每個環節進行絲絲入扣的銜接。
對于那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。除了采用OFS系統跟蹤歐洲供應商的生產計劃外，H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT(Information and Communication Technologies)平臺完成。在H&M總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。
當設計草圖出來后，ICT平臺就能將數據發放給相應部門，甚至22個產品辦事處，以便確定合適的生產地和供應商。“將一款產品放在哪個地方生產，不僅要考慮成本，效率也是一個重要因素。如果某款產品需要快速投放市場，那么我們會選擇離這個市場較近的生產地。”一位H&M的工作人員說。
靈活采購是H&M快速反應供應鏈的核心。一般而言，服裝企業都要進行季節性采購，這一模式被H&M于1968年就打破了——它的買手采用1年采購12次的策略，以對流行趨勢進行快速反應。
為了支持靈活采購的模式，ICT平臺做出了巨大貢獻。在ICT平臺上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作;所有門店也能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調撥;采購和物流部門能跟蹤到每款產品的銷售和庫存情況，便于及時補貨。“takten(同步)”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細列表，使得每個采購部門、每家店都能知道每款產品賣出了多少。“這一理念在ICT上貫徹至今。”H&M的一份內部報告指出，“ICT為H&M建立了一個環型的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明。”
在物流環節，為了避免過量生產而導致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產品的銷售進程。H&M供應商生產的產品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫，進行整理和發送，但是如果這款產品是針對某個區域市場的，H&M通過ICT做出快速反應，將產品直接送達該國分部，甚至直接運送到店面。
基于ICT的快速反應供應鏈，為H&M贏得了寶貴的時間，自然刺激了銷售業績。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都歸功于其快速反應供應鏈。“每天都有新款產品抵達門店”，這讓H&M對時尚擁躉充滿了誘惑。
值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進行著創新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。
1980年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售;1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。“2007年秋季，德國和奧地利將啟動在線銷售。” Rolf Eriksen介紹道。
第三篇：ZARA
①地理位置選擇方面：ZARA一般都將店鋪開在高檔商業區和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在壘球連鎖店的總面積達68.6萬平方米，平均每個分店的面積為1096平方米。②櫥窗展示方面：ZARA聘請多名時裝設計師從米蘭、巴黎時裝秀取得設計靈感，利用高檔品牌提前發布時尚信息的傳統(如3月發布秋冬季時裝、9月發布春夏季時裝。發布時間和真正的銷售季節中間通常有6個月的時間差)，使得時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA櫥窗已在展示這些內容。③店內布置方面：ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動
營銷策略并無定式，并非將成功經驗照搬過來，中國的企業就一定能獲得成功，但ZARA、H&M的運營方式值得我們的企業去思考，通過對兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有“快而準”的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標尺。準確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到準確配貨，準確地進行銷售預測與分析，企業領導及時準確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關鍵。而在“快而準”的背后則離不開適時有效的信息化管理系統和高效物流系統的支持。中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，需盡快提高企業快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落后的管理思維和業務處理模式，從而真正規范企業流程，實現利潤的增長。
【國際一線品牌】：First well-known international brands
第四篇：ZARA服裝品牌策劃
認識zara――品牌介紹――品牌特色――品牌理念
――總結成功原因 模擬品牌和競爭品牌 ―― 西安市場調研分析――2010年西安商業市場分析――目標市場――市場定位 季節性主題設計――目錄品牌簡介品牌名稱：ZARA(中文
名稱----颯拉)所屬國家：西班牙創始時間：1975年創始人：阿曼西奧??奧爾特加??高納 (Amancio Ortega Gaona)所屬機構：Inditex集團首席設計師：約翰??加利亞諾 (John Galliano)產品類別：女性，男裝，童裝，鞋靴Inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店(自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店)。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。品牌特色永遠不會和別人穿的一樣在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供
應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略
在很多人眼中太大膽了!但是想想所有限量供應商品在市場上受到的
追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA
的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法
慢慢變成了“獨一無二”的代言人。ZARA旗下擁有超過兩
百余位的專業設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業
的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米
蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最
新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之
快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊
換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，
也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨
時都有新東西的重要形象。品牌理念ZARA花巨資
一體化設計自己的靈敏供應鏈。生產基地設在西班牙，只有最基本款
式的20服裝在亞洲等低成本地區生產。ZARA自己設立了20個高度
自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家
小工廠甚至家庭作坊，而把這20個染色、裁剪中心與周邊小工廠連
接起來的物流系統堪稱一絕。在西班牙方圓200英里的生產基地，集
中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200
英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網絡。每天根據新訂單，把最時
興的布料準時送達終端廠，保證了總體上的前導時間要求。建設這樣
一個生產基地，需要投資達幾十億歐元。許多品牌服裝想模仿ZARA，
可是卻沒有這樣巨額投資的生產基地。成品服裝在歐洲用卡車兩天內
可以保證到達，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空
運以提高速度。這種大生產思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。ZARA的零售只設專賣店，那是ZARA的窗口與眼睛，不搞特許經營。
專賣店每周根據銷售情況下訂單兩次，這就減少了需要打折處理存貨
的機率，也降低了庫存成本?？钍礁赂煸黾恿诵迈r感，吸引消費
者不斷重復光顧?？焖俑碌昝胬锏呢浧?，也確保了它們能符合顧客
的品味，從而能被銷售出去?，F在ZARA在我國的香港與上海有專賣
店，2009年又在青島開設了一家分店。許多中國女性都翹首期盼北
京專賣店開業，以便盡早享受ZARA帶來的時尚與福利。“品
種少，批量大”是傳統制造業的天條，而在“長尾市場”中，“款多
量小”卻成為當紅的商業模式。ZARA以其靈敏供應鏈，創造了長尾
市場的新樣板。成功原因“高速度、小批量、
多款式”構成ZARA與眾不同的生產方式，ZARA最成功的地方在于：
把由設計到銷售所需的前導時間大幅縮減，ZARA的前導時間只有12
天。它保證了第一時間為顧客帶來最為時尚的新款服裝。傳統的服裝
零售商由于生產周期長而不能根據季節的變化隨時改變設計或
增加新的款式，而ZARA由于其快速的生產方式可以隨時更換產品的
數量、設計、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速
度一樣快。 ??
.1，高速度――緊
隨“時尚”的脈動
2，小批量――“饑餓”療法的實施
3，多款式――讓審美不再“疲勞”
4，信息收集的及時化5，服裝信息的
標準化6，庫存管
理的清晰化7，生產模式的整合化
8，物流配送的高效化
“速度”雖然是ZARA占領市場的法寶，但“速度”的背后卻是
ZARA集約式的高效管理與有力的IT 支撐。高科技支持下的信息手段
對企業突破傳統商業模式的壁壘起到巨大的推動作用。除了西班牙的
ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演繹著另一段傳奇。對于
ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而準確地占有信
息資源，有效地減少庫存是它們取得成功的共同特征。 模擬品牌 對
于zara的童裝特點，我認為是成人衣服的“縮小版”， 類似于zara
的風格有H&M 和Bershka競爭品牌 巴拉巴拉 (中國名牌,十大名
牌童裝,森馬集團旗下品牌)小豬班納 (中國名牌,東莞市小豬班納
服飾有限公司)2010年西安城市商業動脈 2010年西安城市商業動
脈五大關鍵詞
1).2010年西安城市商業動脈之――搬遷
炭市街搬遷――十年磨礪2 )2010年西安城市商業動脈
之――改造
改造后的康復路服裝市場，將形成以時丹達服裝城為龍頭的大型服裝批發市場，一個嶄新的康復路將從時丹達開始3)2010西安城市商業動脈之――規劃
據了解，西安市城市分區規劃方案(2008年-2020年)現已全面編制完成，從目前完成的方案上看，9個區在功能定位、土地利用、交通布局、綠化體系等方面各有鮮明特色4)2010年西安城市商業動脈之――布局
城市
以西安為城市主中心，著力打造五大中心，即亞歐大陸橋經濟帶的金融中心、東西部之間的物流商貿中心、現代國際商務中心、大西安的交通通信中心、現代城市人居文化中心、西北最大的先進制造業基地?？偨Y：本人認為經濟的發展決定于國家的政策。西安會在未來幾十年后，西安將會是一個交通四通八達，古跡得以保護、發展，城市布局合理，閃耀在西北黃土高原上的一顆綠色明珠。給各個行業帶來商機。 目標市場Zara童裝品牌設定為差異型市場，根據80后們成為父母的越來越多，他們的購買習慣不同于70后父母。而今越來越多的80后夫婦呼吁，“孩奴”是一個挑戰性的活。許多家長自己省吃儉用，但對孩子的物質和精神生活，卻瞄準了高消費，出手特別大方，為了讓孩子不輸在起跑線上，心甘情愿地當起了“孩奴”。 影響此消費人群的因素有： ①經濟因素：一般的母親，每月都有一定的消費量。兩人一般的收入5000以上 ②家庭因素：有孩子的家庭 ③環境因素：?中國214式的家庭結構很特殊，兒童過生日或節假日，會有好多大人
給兒童購買衣服作為禮物。 ④心里因素：家長多數會希望這個檔次的短袖短褲能在50元以下，裙子和長袖長褲在100元以下，冬裝大衣在200元以下，但實際上這個檔次的童裝在新裝上市的時候根本不可能在這個價位，這個階段看的人多買的人少，而一到季節性大減價則完全符合購買者的心理價位，這個階段出貨量會很多，小孩子長得快，一套衣服穿不了多久，顧客會從這個角度去考慮。市場定位
童裝品牌以0―12歲兒童、少年為目標客戶，定位于國內城市一般生活中中收入消費家庭，，崇尚“環保、時尚、安全”服飾新概念，引領童裝消費新生活!
1、產品定位：產品適合孩子平時日常穿著。ZARA童裝 讓孩子更時尚 更快樂!
2、價格定位：整體價格水平標簽價位在50元-400元之間 3，形象定位： ①zara童裝風格形象：用其時尚的觸覺來詮釋新一季的潮流，讓童年的甜美融入時尚的色彩。其設計理念結讓童裝也時尚化、運動化，為童年添加歡聲與樂趣。 ZARA童裝簡單卻不流于平淡，休閑風吹進了ZARA的童裝設計理念，被這些簡單元素打造出來的little boy們，紳士得一塌糊涂，而小公主們則cute到了極點。50年代和60年代懷舊風格、電影明星及歌星風格，是本季童裝系的設計靈感來源。倫敦的“披頭士”，意大利的“羅馬假日”，法國蔚藍海岸或者地中海海濱， 構成幻想中最浪漫、閑適的夏季。以成人世界為設計藍本，童裝的設計再次展現了歐洲影星和歌星的風貌。孩子們穿上天然清爽的純棉服裝。②Logo形象定位： 白色的底，湖藍色的標志， 簡約大方。 ③ 賣場形象定
位：裝修風格以綠色為主，為了更好地襯托服飾，ZARA店內的燈光統一是白色的。在服飾的陳列上，采用色彩劃分的原則，把同一系列的深色系服裝放在一起陳列，而旁邊一定搭配淺色系的服飾。
第五篇：ZARA的市場調查分析
目錄
品牌背景
戰略方向
調查分析報告
企業宗旨(理念識別)
企業定位及產品
企業口號
員工行為規范(行為識別)
市場調查推廣
促銷活動
售后服務
品牌背景
ZARA是西班牙Inditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商(前兩名分別是美國的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA創于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店(自營專賣店占90%，其余為合資和特許專賣店)。盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70%左右。
品牌歷史：1975年，學徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮開設了一個叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的ZARA已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區，門店數已達1000余家。
品牌故事：2005年才第一次登上Interbrand發布的全球最佳品牌排行榜的ZARA，2006年排名已經僅次于Adidas，品牌價值達42.35億美元。
ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定制的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單，而總部可以直接掌握每一間門店的銷售情況，同時門店店長也可以和總部產品經理及時溝通。這樣ZARA可以做到設計、生產、交付在15天內完成?！豆鹕虡I評論》稱：ZARA建立了一個不同于傳統行業的通信供應鏈，正是這個供應鏈幫助ZARA完成了它的15天神話。
在ZARA你總是能夠找到新品，并且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了!但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與眾不同”、“獨一無二”。而ZARA的暫時斷貨正滿足了人們的這種心理，ZARA由于這種顛覆性的做法慢慢變成了“獨一無二”的代言人。
品牌特色：ZARA旗下擁有超過兩百余位的專業設計師群，一年推出的商品超過12000款，可說是同業的5倍之多，而且設計師其平均歲數只有25歲，他們隨時穿梭于米蘭、東京、紐約、巴黎等時尚重地觀看服裝秀，以擷取設計理念與最新的潮流趨勢，進而仿真仿效推出高時髦感的時尚單品，而且速度之快十分令人震驚，每周兩次的補貨上架，每隔三周就要全面性的汰舊換新，全球各店在兩周內就可同步進行更新完畢，極高的商品汰換率，也加快了顧客上門的回店率，因為消費者已于無形中建立起ZARA隨時都有新東西的重要形象。
戰略方向與管理
獨特全程供應鏈管理模式：通過對ZARA公司運作模式的研究發現，ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝”戰略的成功得益于公司出色的服裝行業的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統應用。
“三位一體”的設計與管理： ZARA自己設計所有的產品，在其公司總部有一個300人的商業團隊，由設計專家、市場分析專家和采購人員組成“三位一體”的商業團隊。他們一起通力合作，每年設計的新產品將近40000款，公司從中選擇10000多款投放市場。與競爭對手不同，該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。
設計師首先手工畫出設計草圖，然后與其他同事—市場專家、生產計劃和采購人員，進行充分交流。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA 風格”，避免設計師的個人特點破壞了公司的整體風格。
“垂直整合”生產管理：ZARA公司自己在西班牙擁有22家工廠，其所有產品的50%是通過它自己的工廠來完成的，但是所有的縫制工作都是轉包商完成的。這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其他50%的產品是由400余家外部供應商來完成的，這些供應商有70%位于歐洲，其他的則主要分布在亞洲。ZARA自己通過CAD裁剪原材料，縫制工作全部交給轉包商。轉包商通過與Inditex集團下屬的企業合作，自己去收集、運輸裁剪后的布料。轉包商把衣服縫制好之后，再送回原來裁剪的工廠，在那里燙平并接受檢查。產品最后用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，然后送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來后，也是直接送到物流中心的。為進一步保證質量，ZARA公司還采用了抽樣調查的方法進行檢查。
“一站式”購物管理：連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。在ZARA的連鎖店里如果有產品超過2～3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他連鎖店里，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控制在總數的10%以下。
IT和通訊技術是ZARA商業模式的核心
IT系統，使得ZARA獨特的供應鏈管理模式更好的實現
IT與業務的有效結合是ZARA公司IT應用卓越的關鍵
調查分析報告
在調查中不難看出，ZARA的的管理和銷售都是和其它品牌有著很大的不同，在設計和制作到銷售，都有自己獨特的模式，以及它吸引人的獨特的一面。
面臨全球采購、訂單交期縮短和季節性波動等一系列挑戰，被稱為“時裝界的Dell”的Zara一如既往地引領著全球時尚品牌潮流，在全球50多個國家和地區共開設門店900余家。
Zara廣泛的門店分布和成功的運作關鍵在于采取了“離經叛道”的“極速供應鏈”策略。其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動下，以訂單交期為供應鏈管理核心，通過提高供應、生產、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產品數量、設計、面料、色彩;并且采用“多批次，小批量”的生產、配送模式，實現對個性化、多樣化需求的快速反應，獲得規模經濟。在ZARA買到的衣服很少撞衫，因為在全球設計的款中，每款都有一定的數量，不補貨。這樣的銷售更能抓住消費者的心里，在貨源的供應和產品的質量更是得到了很好的保障，都有相應的模式進行規范和約束，著就鑄造了一個品牌的成功。
企業宗旨
ZARA的宗旨就是“一流的設計、二流的面料、三流的價格”
ZARA定位及產品
ZARA是Inditex集團下的品牌，Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服裝零售商，在全球52個國家擁有2000多家分店。旗下擁有ZARA、Pull and Bear、Massimo Dutti等九個服裝品牌，ZARA是其中最成功的，被認為是歐洲最具研究價值的品牌之一。 ZARA主要走的是中端市場，消費人群也是年輕的消費群眾，以時尚的設計和相對低廉的價格贏得廣大消費群眾的追捧。
ZARA的設計定位是，模仿全球頂級的時裝設計。
ZARA的產品主要包括服裝，鞋子，配飾，包包等
企業口號
一流的設計、二流的面料、三流的價格
員工的行為規范
市場調查推廣
ZARA的市場調查主要主要針對的人群就是年親的消費者，這一類消費者的主要特點就是愛時尚，但是沒有充足的資金，而ZARA就滿足了這一類人的市場需求。
ZARA的市場推廣主要是其品牌的設計賣點，都是根據全球的時尚潮流設計，其自身的設計就是一種很好的推廣。
促銷活動
在換季的時候對存貨進行最低8.5折銷售。
售后服務
在不是人為的情況下，出現質量問題可進行退換貨物。
各類手冊的規范