國有企業人力資源管理范文第1篇
社會的進步、經濟的發展, 需要物資資源與人的知識能力作為其基礎支撐。新時代來臨, 人力資源的開發利用發揮了意想不到的效果, 同時, 人力資本也超過物質與自然兩個方面的資本, 成為核心要素, 同時也是財富經濟增長的源泉所在。所以, 對于人力資源的研究就顯得非常必要。
一、國有勘察設計企業人力資源管理建設現狀
第一, 缺少年輕高級專家。在國有勘察設計企業中, 頂尖的帶頭人年輕偏大, 但是“預備隊”成員與頂尖人才之間的年齡差距較大, 中青年帶頭人隊伍不夠壯大, 所以, 人才培養就成為當務之急。第二, 各個專業的技術人員學歷結構有待提升。第三, 對于國有勘察設計企業人員的人力資源管理, 考慮的過于片面, 沒能完全考慮到人力資源的重要性, 以及實施人力資源管理應該考慮的薪酬、績效及人性化管理;第四, 人才的工作機制與制度不夠完善, 人員創新意識還有所欠缺[1]。
二、國有勘察設計企業人力資源管理策略
1.建立多渠道激勵制度, 堅持崗位與績效、薪酬與績效高度關聯的原則
目前, 國有勘察設計企業開始關注員工的績效水平, 由于傳統分配制度的影響, 薪酬更偏向于平均而非公平。所以, 國有勘察設計企業應該注重人才的激勵, 堅持崗位與績效、薪酬與績效之間的高度關聯, 夠建立公平的績效考核體系, 有利于人才主觀能動性提高, 同時, 還能夠運用人才激勵機制來為企業爭創效益, 但是需要考慮到:
第一, 事業方面的激勵, 將其作為高層次人才的第一激勵要素, 確保實現人盡其才的效果, 給予人才施展才華的機會。第二, 薪酬激勵, 在薪酬水平方面, 始終保持處于市場水平的前列, 并且與工程項目掛鉤, 探索公證的分配體制。第三, 做好晉升激勵, 對于做出突出貢獻、才華出眾的人才, 要給予適當的職務晉升。第四, 福利激勵, 通過貨幣芬芳、補充養老保險等企業服務, 讓其發揮更好的激勵功能。第五, 榮譽激勵, 通過精神激勵、榮譽激勵的方式, 讓優秀人才擁有更多的激情去建功立業。第六, 培訓激勵, 適當給予優秀人才培訓機會, 包含出國進修等, 以便對拔尖人才做出更進一步的激勵[2]。
2.人性化的人力資源管理
(1) 在人力資源制度管理中融入人性化管理。通過制度化的人力資源管理才能夠讓國有勘察設計企業管理朝著規范化、科學化方向發展。在人性化管理加入之后, 企業人力資源管理就可以考慮到員工的實際情況, 滿足動態化的員工需求。在企業的人力資源管理中, 要懂得企業內部的活動與情感互動的強化, 以此來實現員工的心理需求, 增強員工對企業的歸屬感和認同度, 提高國有勘察設計企業的管理執行力與凝聚力。通過人性化的管理, 還可以發揮員工的創造性與靈活性, 這樣, 員工在企業工作不僅可以獲得薪酬與福利, 更能夠得到企業的尊重與認可, 讓員工在自我價值實現的同時獲取心理的幸福感, 讓員工對企業產生好感, 愿意為企業服務。所以, 通過人性化的情感管理, 發揮國有勘察設計企業的合作與交流職能, 讓人力資源管理持續進行下去。
(2) 實施人性化細節管理。懂得轉變觀念, 是人力資源管理的首要條件。作為國有勘察設計企業, 要讓企業內部的所有員工都認可人性化管理細節, 能夠重視人力資源管理人才的培養, 讓人力資源管理更具專業化。對于所有的經營管理人員, 都應該開展人力資源管理方面的知識培訓, 奠定人性化管理基礎。
另外, 要建立基于崗位價值的基礎職位和職級體系, 將員工的職業發展通道拓寬, 建立開放的用人機制。在國有勘察設計企業內部, 要注重復合型的技術人才與管理人才的培養。對于員工績效的考核, 要注重員工績效管理體系的改進與完善, 能夠通過公正的考核原則與科學的考評原則, 制定相應的考核辦法與標準。對于薪酬激勵機制的改進與完善, 要實施動態化的薪酬管理[3]。
國有勘察設計企業要幫助員工制定個性化的職業生涯規劃, 如果員工個體的發展面臨困難或者是瓶頸, 還應該給予適當的幫助。企業要建立以人為本的企業文化, 這樣才可以讓人力資源管理擁有文化價值觀基礎, 這樣才有利于人力資源管理創新能力的培養, 同時, 對于企業的發展也有一定的推動作用。
三、結語
對于國有勘察設計企業而言, 企業的競爭需要人力資源管理作為其支持, 而勘察設計企業作為技術與知識密集型的企業, 對于人才同樣也是極度的需求。通過有效的人力資源管理, 就可以引導企業通過產品差別化與成本領先的方式, 來提高企業的競爭優勢。因此, 國有勘察設計企業需要將人力資源管理作為戰略發展的核心, 不斷提升, 才能滿足國有勘察設計企業的可持續發展。
參考文獻
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[2]程勝一, 褚平進, 武浩.勘察設計企業人力資源管理的幾點思考[J].建筑經濟, 2011, (S1) :197~199.
國有企業人力資源管理范文第2篇
一、國有企業人力資源現狀及存在的問題
大部分國有企業存在一種安置型的就業政策, 由此而導致人力資源方面問題很多, 雖然經過深化企業改革, 一些問題已經得到了控制, 但是仍然還存在一些問題, 歸納起來, 有以下幾個方面。
1、管理者的綜合能力有限, 對人力資源管理的戰略意義把握不準
雖然已有部分企業將人事部門改換成戰略資源管理部門, 但功能轉換方面并無顯著的改變, 如忽視業務市場需求對人才的要求, 不重視人才的培訓開發, 低水平激勵, 把人力資源等同于一般資源看待, 難以實現真正的人力資源管理。人力資源管理體系性缺乏或不完善, 較少戰略性人力資源規劃;人力資源管理規章制度不完善, 很少企業建立起有效的考核與激勵機制;絕大多數企業沒有實現科學創新的人力資源管理。
2、國有企業人力資源素質的普遍低下:
(1) 企業的專業技術人員文化素質不適應企業發展的需要, 知識陳舊老化現象嚴重。企業60%以上的工程技術人員未接受過繼續教育, 不能及時了解新技術、新工藝、新材料、新設備和及時掌握先進的科學技術。管理人員中79%未受過管理專業的正規教育, 對市場經濟了解不深, 普遍缺乏跨國經營與國際貿易的經驗。 (2) 企業的技術工人文化素質偏低。據資料表明, 全國工業企業的技術工人隊伍中, 中專以下學歷比重達58%, 企業管理隊伍中研究生學歷的僅占0.29%, 大學本科學歷也只占12.66%。
3、國有企業人才資本流失嚴重
流失的員工絕大多數是人力資本含量較高的技術骨干和管理精英。據資料顯示, 有的企業員工流失高達60%, 外資、合資、民營企業的中高級技術、管理人才70%以上來自國有企業。
4、國有企業員工考評中存在諸多問題
(1) 考評標準不規范。目前, 國有企業職位分類線條過粗, 制定的考核標準各不相同, 而且與實際生產經營管理的需要結合不夠, 致使考核標準不規范, 針對性不強, 實際考評難以操作, 考評結果準確度不高, 考評客觀上流于形式。 (2) 考評方法單一。在國有企業員工考評的具體實施過程中, 很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用, 往往采取單一的考評方法。很多國有企業忽視了對員工的日?？荚u或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法, 有可能促成下屬員工只“唯上”、不“唯實”的壞作風, 一味追求上級領導的賞識, 只做領導能看得到的表面文章, 而忽視了同事和群眾的要求, 不做扎扎實實的工作。 (3) 忽視定量考評。很多國有企業員工考核只注重了定性考核, 忽視了定量考核。具體表現為很多國有企業考評標準未量化, 忽視了貢獻與能力的考評, 導致吃“大鍋飯”在國有企業內部盛行。
二、國有企業實行人力資源開發、管理的方式探索
1、注重人力資源管理服務于企業的發展戰略
在國外, 人力資源管理的工作重點不但是對雇員問題的急救處理, 而且從招聘開始就注重所招聘的雇員與企業發展的戰略需要。企業積極鼓勵員工參與企業經營發展戰略的擬訂;激勵員工的工作積極性、主動性、創造性、挑戰性, 滿足其成就感;營造員工與企業共同的價值觀, 經營理念和企業文化。企業招聘雇員, 不僅限于職位要求, 還要把員工的身體素質、心理素質、專業素質及生活價值觀同企業的發展戰略結合起來考察, 如測試個性特征、考察人際技能、熱愛生活、樂于助人以及在職業進取、技術創新方面的能力等等。
2、完善國有企業經營者選拔、管理機制
經營者是企業決策者、領導者和指揮者, 是企業的靈魂, 是企業發展的帶頭人, 因此也是我國經濟社會發展的重要力量。成長在我國轉軌時期這一特殊環境中的企業經營者, 比市場經濟國家的企業經營者壓力更大、負擔更重, 尤其是國有企業的經營者擔負著企業解困和發展的兩副重擔, 他們要付出超出常人數倍的精力, 承擔以往無法想象的責任和風險。因此, 政府應切實認識國有企業經營者的重要性, 建立起培養、選拔和使用企業經營者的機制, 給予他們合理的報酬、發揮的空間, 讓企業家經營企業, 而不要政企不分、官企不分。
對企業經營者的選拔、管理, 要有市場參與的因素, 而不能沿用以往上級主管部門行政認定的方法。政府可以按市場經濟的要求選派代表參與國有企業的人才選拔、培育和使用, 將組織部門對他們政治素質的考察與董事會對他們工作能力和工作業績的考核結合起來, 取消企業干部的行政級別, 徹底打破“官本位”, 改變企業經營者的上級任命制為從企業家市場上公開招聘與挑選, 再用健全的考核、激勵、約束機制來推動經營者的管理行為。具體可以通過公開考核招聘、制定經營者薪酬激勵制度、健全企業經營者約束機制等方式。
3、建立完善的激勵約束機制, 充分調動企業員工的積極性和創造性
人力資源管理策略中的一個重要體系就是激勵體系。人力資源管理的目標、所追求的管理效能, 就在于充分調動人的積極性、主動性和創造性。人的行動是受其思想支配的, 行為是受其動機制約的。而人的需要是多方面、多層次的, 但基本的是物質和精神的兩個大的方面。堅持激勵原則, 需要物質激勵和精神激勵相結合。國企想要留住人才、吸引人才就必須改變原來的工資分配制度, 建立大致能體現人才市場價格變化趨勢的工資體系, 用各種有效的激勵機制充分調動全體員工的積極性和創造性, 激發出員工的無窮潛力, 從而更好地促進企業目標和個人目標的實現。首先, 企業應當加強物質激勵。物質激勵體現這企業對人的創造性勞動、對社會所作貢獻的一種酬勞和補償。企業要加強物質激勵首先必須打破平均主義, 建立以市場為導向的薪酬管理機制, 并適當注重長期激勵方式的研究和員工保障機制的建立。其次, 企業應當加強精神激勵。精神激勵是企業對人才所作貢獻的一種表彰和宣揚。企業通過各種形式的認定、宣傳和褒獎, 使人才獲得榮譽感、成就感和責任感, 并用尊重和企業精神來激勵員工, 發揮榜樣的激勵作用。
4、建立優秀的企業文化, 提供人才成長的肥沃土壤
(1) 塑造優秀企業文化, 建立人性化的管理氛圍。培養員工的獻身精神和忠誠感是企業取勝的法寶。優秀的企業都非常重視并大力宣傳企業精神, 如松下幸之助所倡導的“產業報國、親和協力、至誠至上、團結一致、發展提高”的松下精神, 為日本松下公司的發展起到了重要作用。要培育人性化的企業文化理念, 記人之功、用人之長、容人之過、待人以誠, 努力創造和諧、合作的環境和氛圍。
(2) 加強管理溝通, 提高員工的滿意度。員工滿意度衡量的是員工對企業的期望與企業給予員工回報之間的差距。衡量員工滿意度的指標一般包括:工作認可度、工作興趣、報酬公平感、晉升機會、學習與發展、工作環境與時間質量、和諧的工作關系、信息開放度、參與管理、領導能力、團體合作和總體滿意感等。企業不僅要觀察員工的工作行為, 還要注意經常與員工進行溝通, 了解其思想動態, 更要認真聽取員工對企業管理和部門管理的建議, 提高其參與意識。
人力資源開發、管理是企業管理的重要組成部分, 市場經濟的競爭歸根結底是人才的競爭, 只有建立起完善而又全面的人力資源制度, 國有企業才有可能吸引到所需的人才, 才能在激烈的市場競爭中得到更大的發展, 才能助推中國經濟整體水平更上一個臺階。
摘要：人力資源開發與管理, 是運用現代化的科學方法, 對于一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配, 使人力、物力經常保持最佳比例。其內涵就是通過—定的手段, 調動人的積極性, 發揮人的創造力, 市場競爭最終取決于人才競爭。本文通過分析國有企業人力資源現狀與存在的問題, 進而提出解決問題的對策。
關鍵詞：國有企業,人力資源,開發,管理
參考文獻
[1]、嚴誠忠主編:《最新人力資源開發與管理》, 立信會計出版社, 2005。
[2]、夏駿、朱菊妹:新編人力資源管理[M], 合肥:安徽人民出版社, 2004。
[3]、趙曙明:人力資源開發與管理[M], 中國人事出社版社.。
國有企業人力資源管理范文第3篇
一、國有企業人力資源管理在激勵方面存在的問題
(一) 考評方法單
在國有企業人員考評的實施過程中, 很多
國有企業忽視了對其員工的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法, 有可能促成下屬人員只知“唯上”, 只愿求得上級領導的賞識, 只做領導能看得到的表面文章, 忽視同事和群眾的要求。
(二) 忽視定量
國有企業人員考核只注重了定性考核, 忽視了貢獻與能力的考評, 導致吃“大鍋飯”在國有企業盛行。
(三) 考評結果與使用脫鉤
很多國有企業對獲優秀與稱職等次的員工在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次, 極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力;由于種種原因, 很多國有企業不能實事求是地確認“不稱職”等次, 致使近90%的國有企業人員同處于稱職一個等次, 未能真正發揮考核的激勵作用。
(四) 薪酬分配制度的激勵作用尚未發揮
薪酬總額控制無法與企業效益真正掛鉤, 員工感受不到市場競爭的壓力;在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統的方法。國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性。主要體現在對內沒有回答和明晰薪酬理念;外部競爭性上工資水平與市場價位脫節。薪酬激勵手段不足, 激勵方式不合理且缺乏系統性;以及晉升通道單一等。
二、國有企業人力資源激勵對策建議
(一) 建立市場化用人機制一是讓人才開展公平、公正、公開競
一是讓人才開展公平、公正、公開競爭。例如海爾的人力資源開發自一開始就是“人人是人才”, “先造人才, 再造名牌”, 率先轉變大多數企業干部處的職能, 人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰, 而是去研究如何去發揮人員潛能的政策。他們給員工三種職業生涯設計:一是對管理人員, 二是對專業人員, 三是對工人, 每一種都有升遷的方向。二是在位要受控, 升遷靠競爭, 屆滿要輪崗。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系, 信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察, 直接關系到企業的成敗。海爾集團據此制定了:“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗”。三是定額淘汰。定額淘汰就是在一定的時間和范圍內, 必須有百分之幾的人員被淘汰, 這在某種意義上說比較殘酷, 但對企業長遠發展有好處。四是對“60歲退休”制度進行改革。企業領導干部和科技人員的更替表現為:一, 基本上都是到60歲才能免職退休;二, 到了60歲必須退休。一個單位的領導班子中要補充新人的必要條件就是主管這方面工作的領導退休或調離, 而一個人到了60歲, 不管他是多么了不起的企業家, 不管他的健康、能力和觀念處于什么狀態都必須退休。
(二) 運用經濟增加值及平衡計分卡作為考核標準
企業經營得如何, 首要的就是要看企業運營資產的效率如何, 企業資產保值增值的情況如何, 企業為股東創造了多少財富, 這些是企業業績考核的立足點。以往通常用權益報酬率、總資產報酬率、銷售凈利率、每股收益等指標評價公司的資本營運效益。但是否企業不虧損或盈利大于零就意味著企業資產得到保值增值呢?這些指標一般沒有資本成本因素, 不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。
經濟增加值 (Economic Value Added, 簡稱EVA) 模型可以解決上述問題。其公式為:EVAt=Et-r×Ct-1 (其中, EVAt為公司在第t時間階段創造的經濟增加值大小;Et為公司在t時間階段使用該資產獲得的實際收益;r單位資產的使用成本;Ct-1為t時間階段初使用的資產凈值) 。經濟增加值指標能綜合的反映企業投入資本的規模、稅后平均的資本成本以及資本收益, 更直接的真實反映了企業資本運營的增值情況。
美國學者羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓提出了平衡計分法的業績考核新方法。它要求企業經理人員從四個角度來觀察企業:企業的產出:即傳統的財務指標, 如資本報酬率、現金流、項目盈利性等指標。企業的成長潛力:從創新和學習角度評價企業運營狀況。從顧客的角度評價企業運營狀況:如顧客滿意度指數、市場份額、價格指數、顧客排名調查等指標。從內部業務角度評價企業運營狀況:如與顧客討論新工作的小時數、投標成功率、返工、安全事件指數、項目業績指數等指標。從上述四個角度, 它也指導了經理人員應該怎樣滿足股東的利益;能否提高和創造價值;關心顧客如何看自己企業以及企業必須擅長什么。
平衡計分法既考核企業的產出 (上期的結果) , 又考核企業未來成長的潛力 (下期的預測) ;再從顧客角度和從內部業務角度考核企業的運營狀況參數, 把公司的長期戰略與短期行動聯系起來, 把遠景目標轉化為系統的業績考核指標。
(三) 實施更有效激勵的薪酬制度
一是建立以崗位工資制為主的薪酬體系。崗位工資制是對崗位本身的價值做出客觀的評價, 并根據這種評估的結果賦予任職者與其崗位價值相當的薪酬。目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的崗位價值評估方法是因素評分法, 又稱要素計點法、點值法等。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素, 并給這些要素定義不同的權重和分值。這個分值也叫做“點值”或“點數”, 然后按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估, 得到每個職位的總點數, 以此決定職位的相對薪酬, 保證組織內部薪酬的公平性。在確定人員工資時, 要考慮三個因素:崗位等級、個人的技能和資歷、個人績效。在薪酬結構上與其相對應的, 分別是職位工資、技能工資、績效工資。在更多的時候, 將前兩者合并考慮, 作為確定一個人基本工資的基礎?？冃ЧべY分為長期激勵與短期激勵, 短期激勵主要以月度、季度和年度獎金的方式發放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主, 一般來說, 在普通員工層面涉及到需要長期激勵的情況較少, 特別是在國有企業。二是提供有競爭力的薪酬。企業在確定薪酬水平時, 需要參考外部勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司, 重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。在分析同行業的薪酬數據后, 根據企業的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上, 企業可以選擇領先策略、跟隨策略、滯后策略、混和策略等?，F實情況下, 國有企業面臨市場越來越激烈的競爭, 可能會采取混和策略也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎, 對供過求的人員相應降低工資水平;而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策, 如在工資結構圖上, 可以在市場工資結構線和國企工資結構線的交點之后使國企工資結構線上方有一個上翹 (上翹幅度應視企業具體情況而定, 且類型大多為開口向上的拋物線) 。也就是說, 在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下, 國有企業可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。三是建立專業技術與管理并重、多種發展通道的薪酬體系。在專業技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系設計下, 員工只要注意發展企業所需要的那些專業技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣, 員工就不需要為了薪酬的增長而計較崗位晉升等方面的問題, 向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化, 來引導員工們之間的合作和知識共享, 以此來培育積極的團隊績效文化, 從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。四是建立人工成本總額調控機制。一般來說, 將工資和福利總額打包, 利用企業歷史薪酬數據和預測公司的經營業績, 建立公司業績與員工崗位工資基數的聯動機制。在大多數情況下, 員工的收入是由崗位等級系數和點數乘以系數值或點數值計算出來, 這個系數值和點數值是可以根據每年企業的經營狀況調整的, 一方面使得員工的收入與公司經營業績成正相關關系, 解決了員工認為公司經營效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發展成果的問題, 增加了調整薪酬的渠道, 另一方面實現人工成本總額隨企業的經營狀況有規律的變動, 增強了對人工成本總額的控制力度。五是經營層年薪制與股權激勵結合。年薪制是以經營者為實施對象, 以年度為考核周期, 根據經營者的經營業績、難度與風險合理確定其年度收入的一種工資分配制度。簡單而言, 年薪=基本年薪+風險年薪;基本年薪=本企業職工平均工資×調整系數。風險年薪的計算有多種可行方法:風險年薪=基本年薪×基薪系數×考核指標完成系數;風險年薪= (利潤-利潤基數) ×比例系數×考核指標完成系數。企業年薪制的缺點是促使企業經營者做出較為短期的決策, 所以需要一個使他們做出長期決策的利益來平衡, 那就是股權激勵。
(四) 提供利于員工發展的工作平臺
一是為員工提供滿意的工作崗位。 (1) 為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。 (2) 員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配?，F代企業的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高, 對工作提不起興趣;素質過低, 無法完成工作, 也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作才會激起員工的工作興趣。 (3) 工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明, 當員工按部就班地工作一段時間以后, 積極性會有很大的下滑趨勢。如果適當調整其工作內容, 擴大其工作內容, 采用工作輪換, 就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術人員, 工作內容較為豐富, 企業鼓勵其在工作上的創新, 增強工作的挑戰性。 (4) 為員工制定職業生涯規劃。如果企業能夠重視員工職業生涯規劃的制定, 充分了解員工的個人需要和職業發展意愿, 結合企業實際, 為員工提供適合其要求的升遷道路, 使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳結合, 員工才有動力為企業貢獻自己的力量。員工職業生涯規劃設計, 是一種長期激勵措施, 是一種必不可少的激勵手段。二是大膽正確的授權。管理者把自己掌握的權力適當地授予下屬, 具體地體現了一種信任, 能激勵下層更好地工作。授權要因人而異, 根據下級能力的大小和其他個性特征區別授權;授權宜采用當眾授權形式有利于其他與被授權者相關的部門和個人清楚, 避免門后工作中的混亂;授權宜用備忘錄、授權書、委托書等書面形式, 體現授權的嚴肅性;授權后要保持一段時間的穩定, 即使被授權者表現欠佳, 也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人將功補過, 不必馬上收權;授權不授責, 組織管理原則中一直有“權責對等”原則, 但授權卻是例外, 即授權不要求被授權者承擔對等責任, 因為授權實質是請被授權者幫助辦事。是一種委托行為。三是鼓勵競爭。管理者要在企業內提倡個人競爭, 提倡團隊競爭, 激發員工的工作激情, 可以使企業形成良好的競爭氛圍。在企業內創造一個公平的競爭環境, 對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外, 企業也可以制定一些獎懲措施, 規范競爭。四是員工參與的民主管理。讓員工廣泛地參加企業的民主管理, 實現主人翁的權利, 增強主人翁責任感、自豪感, 激發起當家作主、創優爭先、爭做貢獻的積極性。激勵對象參加民主管理的程度越高, 越有利于調動他們的積極性。員工參與企業管理的方式主要是咨詢、談判和參加生產經營目標的制定;可以就企業的經營方針、勞動報酬、盈利及其分配、人事安排、職工福利等方面進行咨詢、提出建議等等。五是加強人員內部流動, 實行職務輪換, 使企業充滿活力。通過有計劃的人員內部流動, 合理調整組織內人員在未來職位的分配。調整規劃既有利于員工多方向發展, 激發其潛在能力, 又能在企業內部形成良性人員循環系統, 使企業工作充滿活力。六是加大培訓力度。為了達到對不同員工的不同培訓目標, 企業的職工培訓必須劃分清晰的層次。具體地說, 就是根據不同的培訓對象及其工作性質確定對其培訓的目標和深度。國有企業長期以來缺乏對職工的勞動技能的再培訓和思維方式轉變的教育, 難以適應市場競爭機制。根據這樣的現狀, 可將培訓劃分為五個層次:第一個層次是知識更新。第二個層次是能力培養。第三個層次是思維變革。第四個層次是觀念轉化。第五個層次是心理調整。七是加強溝通。要想知道什么樣的員工究竟需要什么樣的激勵, 必須先與員工進行溝通, 才能得知其真正需要的是什么。根據員工的需要結合企業自身的發展, 管理者可以制定出相應的激勵方案。激勵方案實施時同樣也離不開企業內部溝通。只有不斷地相互交流信息、溝通情況, 才可能將企業目標與員工的目標結合起來, 最終促進企業取得良好的績效。
參考文獻
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[2]杜波:《大型國有建筑企業的激勵問題》, 中國建筑工業出版社2006年版。
國有企業人力資源管理范文第4篇
1 績效管理
績效管理是以企業發展戰略為導向, 通過對目標的分解, 使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識, 并根據一定的評估標準和方法進行業績評價, 激勵員工持續改進和提升績效, 最終實現企業與員工共同發展的一種管理方法[1]?？冃Ч芾淼母灸康脑谟诓粩啻龠M員工發展和組織績效改善, 最終實現企業戰略目標?？冃Ч芾韺υu價與激勵員工, 增強企業活力和競爭力, 促進企業發展和提高企業市場地位等, 發揮著至關重要的作用, 是企業人力資源管理的核心。
2 國有企業績效管理的現狀
績效管理作為現代企業人力資源管理的一種重要工具和手段, 在戰略實現、人才開發以及員工管理等方面發揮著重要的功能[2], 這一點已經逐漸成為我國國有企業的一種共識, 因此, 許多國有企業正在執行或者準備實施績效管理, 力圖解決我國國有企業長期以來存在的員工工作積極性不高、人浮于事以及競爭力弱等方面的問題[3]?，F在, 很多國有企業已經建立績效管理制度并充分利用了績效考核結果, 建立了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的考核體系, 形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制, 將業績考核與獎懲掛鉤, 初步解決了過去國有企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題, 有效提升了國有企業的管理水平, 促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變, 增強了國有企業的內在動力, 加快了企業經營效益的增長。
從目前國有企業績效管理水平來看, 建立規范化、制度化的國有企業人力資源績效管理體系還需要進一步深入探索[4]。有的企業績效考核形同虛設, 流于形式, 績效考核的作用沒有真正發揮出來, 績效管理在實行中困難重重, 使得企業人力資源績效管理達不到預期的目標和效果。
3 國有企業績效管理中存在的主要問題
國有企業在人力資源績效管理的工作中投入了較大的精力, 但在實踐中仍然存在一些問題, 具體表現在以下方面。
(1) 績效考核等同于績效管理績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及溝通、績效結果的應用等五部分[5], 但國有企業中, 大多數管理者對績效管理的認識僅僅停留在績效考核的層面上, 將績效考核等同于績效管理, 中間的諸多管理過程被忽視。這是對績效管理的誤解, 這種誤解使績效管理失去了原有的價值, 而且造成了員工對績效管理工作的漠視和抵觸。管理者認為只要將考核結果作為決定員工薪酬、獎金和升遷或降職的依據, 企業就做好了績效管理, 而沒有認識到績效考核只是績效管理的一個重要環節, 遠非績效管理的全部, 績效管理只有通過各環節的過程管理才能確保成功實施。
一些國有企業過于強調績效考核的判斷性和威脅性, 給員工帶來很強的不安全感, 以至于造成很大的抵觸情緒, 忽視了績效管理的溝通性和推動性, 沒有達到向企業員工傳達企業價值觀、開發員工潛在能力, 使企業和員工雙贏的目的。國有企業在績效管理工作中, 重“過去”而輕“將來”, 對員工的評價更多的停留在過去的業績上, 忽視了對員工未來發展和提高的規劃, 同時忽視了過程控制, 使績效管理僅具有評價功能而失去了持續改進的功能。
(2) 績效管理與企業戰略目標分離績效管理是戰略實施的有效工具, 是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程[6], 變企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工承擔壓力, 促使員工為企業戰略目標的實現承擔責任, 從而把組織變成一個有機的整體?，F實中, 不少國有企業績效目標的分解存在問題。很多國有企業中各部門各職位的績效目標不是從企業的戰略目標逐層自上而下分解來的, 而是根據各自的工作內容自下而上提出的。這樣, 績效管理便與戰略實施發生了脫節現象, 難以引導員工趨向組織的目標。
在以戰略為導向的管理時代, 績效管理作為企業戰略實施的有效工具, 能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上, 促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
(3) 缺乏科學的績效指標體系選擇和確定什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的也是比較難以解決的問題。國有企業績效管理考核的內容不夠全面, 存在著明顯的以偏概全傾向, 僅僅以履行任其和崗位工作目標的情況作為考核的主要內容, 考核指標與企業目標關聯度弱, 羅列篇幅過長, 指標過于籠統, 重點不突出, 沒有把個人目標和企業目標很好的有機的聯系起來?？己藰藴什幻鞔_, 考核缺乏客觀的衡量尺度, 無法具體、準確操作, 定量判斷少, 定性判斷多。如果管理者用模糊、無準確定義的指標來考核員工, 自然無法避免實際考評過程中的隨意性, 難免出現考核中的“人情味”, 甚至導致考核中的腐敗現象的發生。另外, 不科學的績效考核指標使得績效考核極易受管理者主觀影響, 工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核, 難以保證考核的公平和公正。
(4) 績效管理體系中缺乏反饋制度績效管理是一個全員行動的過程, 目的是為了提高員工的工作績效進而提高整個企業的業績[7]?？冃Х答伿强冃Ч芾碇陵P重要的一個環節, 然而, 很少有企業的管理者做好這一環節, 大多數國有企業甚至根本沒有意識到這一環節的重要性, 普遍存在只注重考核, 而未把考核結果以績效溝通的方式反饋給員工的現象, 以至于員工不了解考評的具體情況, 也無從對一些質疑進行申辯和補充說明, 更做不到分析自己的工作行為與實現組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距, 也無法深入分析行為產生的原因, 更無從談起如何改進自己的工作行為。這就使績效管理失去了改善員工工作績效這個最直接也是最重要的作用, 而改善工作行為和工作績效無論對員工個人還是對組織目標實現都是至關重要的。
4 解決國有企業績效管理問題的對策
(1) 導入正確的績效管理理念績效管理作為一種管理思想, 主要是指導企業的系統思考和持續改進, 實現員工績效和企業整體績效的共同提升, 最終實現企業戰略目標。實踐證明, 績效管理無論在其內容上還是在意義上都遠遠超過了績效考核?？冃Э己藘H是對員工工作結果的考核, 是相對孤立的、靜態的、平面的, 而績效管理則是聯系的、發展的、全面的。它滲透在企業管理的整個過程中, 涉及企業文化、戰略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵與控制等各個方面。國有企業在進行績效管理過程中, 要明確績效管理工作是一項系統工程, 具有集合性、層次性和相關性等特征?？冃Ч芾硎瞧髽I人力資源乃至企業管理系統下的一個子系統, 既是績效計劃、執行、評價、反饋及結果應用5個子系統的集合, 又可分為公司績效、部門績效、個人績效3個層次?？冃Ч芾砀鳝h節、各層次與企業的戰略、所處的內外部環境之間相互關聯、相互影響。因此, 企業必須在系統思想指導下完善自身的績效管理工作, 不斷提高績效管理水平。
(2) 建立以戰略為導向的關鍵績效指標體系績效管理是實現企業戰略目標的一種輔助手段, 必須以戰略為導向, 以工作分析為基礎, 結合企業業務流程建立績效指標體系[8]。否則, 就很難保證績效管理能有效支持公司戰略?？冃Ч芾淼膶蛐允峭ㄟ^績效考核指標來實現的, 績效管理能否實現導向戰略, 實際上就是通過戰略導向的關鍵績效指標的設計來實現。關鍵績效指標的制定必須是在企業發展戰略的指導下根據企業的年度經營計劃, 將企業的各項指標由公司到部門, 由部門到個人, 層層分解下去。其次, 根據個人的年度工作目標, 結合各個崗位的工作內容、性質, 初步確定該崗位績效考核的各項要素。最后, 綜合考慮個人在工作流程中扮演的角色、責任以及同上、下游之間的關系, 來最終確定各個崗位的績效考核指標。在具體的指標設置上應對不同類別的人員采用不同導向的考核指標。例如, 對于企業的高層管理者, 他們的工作內容更多的是決策和管理, 需要的是靈活性和藝術性, 因此對他們應更多的采用結果方面的指標, 對于基層員工, 他們對結果的影響主要通過其完成任務過程中表現出來的行為規范來決定, 因此對他們應更多的采取行為指標。
(3) 建立公開、透明的監督機制為了防止和糾正人為因素 (如人際關系) 等非考核因素對考核過程和結果的影響, 保證考核的客觀性、公正性, 國有企業必要建立公開、透明的監督機制。
建立公開、透明的監督機制一方面要建立公示制度, 公示是讓員工了解考核結果的最有效手段, 員工通過正常渠道了解到考核結果, 才可能端正自己對績效管理的看法, 提高績效考核的公信力, 促進員工積極參與到考核過程當中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障[9]。將考核結果進行公示, 既可以接受群眾的監督, 增加評選透明度, 又能激發優秀者的榮譽感, 滿足其獲得尊重的需求, 也為其他員工樹立學習的榜樣和努力的目標。
另一方面要建立績效考核申訴制度, 在實際的考評工作中, 難免會出現一些不公正、非客觀的考核結果, 或者被考核人對考核結果有不同意見和看法。企業在績效管理過程中應建立暢通的渠道, 讓員工申訴, 最大限度的了解、發現員工對評估和反饋的不滿, 進而尋求不滿的原因, 用以完善和改進自身績效管理工作。這樣企業既能掌握員工思想, 對確有偏差的考核進行補救, 又能及時將可能出現的問題消滅在萌芽狀態, 徹底解決員工的不滿與問題, 從而真正培養起員工對企業的向心力, 使績效管理得到有效實施。
(4) 實施雙向溝通, 建立健全績效反饋機制在整個績效管理的各個過程中溝通都是必要而且重要的, 績效反饋是績效管理的重要環節[10]。缺乏雙向溝通的績效管理, 往往不能真正達到提高員工績效的目的, 失去了它應有的功能和作用?？冃Ч芾硎怯媱?、實施、檢查、反饋環環相扣的循環過程, 國有企業應預先建立健全績效反饋機制, 讓被考核者了解自身績效, 端正工作態度, 找到工作的不足之處及改進方法, 以便日后更加出色有效地完成工作, 也有助于員工的個人績效與部門績效保持一致, 使企業內各個部門長短期目標協調平衡發展。有效的績效溝通還能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況, 更能通過交談與溝通, 探究績效管理中的問題及原因所在, 從而幫助管理者客觀的、有針對性的制定績效管理改進計劃, 進而確定下一個績效管理周期的績效目標。
5 結語
績效管理是企業整體人力資源管理系統中的重要組成部分, 國有企業作為國民經濟的重要支柱, 未來能否持續增長和穩定發展, 能否提升其核心競爭力, 建立和完善一套連貫的、有效可行的、與企業發展戰略密切相關的績效管理體系是必經之路[11]。只有將績效管理作為企業人力資源管理系統中的重要一環來看待, 加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進, 才能使企業的績效管理工作真正發揮出幫助企業實現戰略、開發和提升員工能力的重要作用?？冃Ч芾? 必將成今后國企培育極具競爭力的重要手段, 成為提升國有企業綜合管理水平的一項重要舉措, 成為促進國企從粗放型向精益化管理方向發展的重要途徑。
摘要：以強化國有企業人力資源績效管理能力為目標, 從績效管理的相關概念入手, 分析了國有企業績效管理的現狀, 在此基礎上探究我國當前國有企業在績效管理方面存在的主要問題, 針對性地提出了解決方法, 為我國不斷提升國有企業在市場經濟體制下的競爭能力提供借鑒。
國有企業人力資源管理范文第5篇
關鍵詞：人力資源管理策略,激勵機制,績效管理
一、人力資源管理的目的
現代人力資源的內容十分豐富, 涉及到人力資源的諸多方面, 其主要內容有:人力資源規劃和選拔、培訓和發展、激勵、績效考評、薪酬管理、安全與福利等方面。人力資源管理的主要目的有:
1. 充分調動員工的積極性
據調查研究發現, 在自然狀態下, 員工只能發揮20~30%的能力, 如果充分調動員工的積極性, 其潛力可發揮到80~90%。所以, 為了充分、全面、有效地開發人力資源, 調動員工的積極性就成了實現國有企業目標的有效手段。而員工的積極性常受到員工在國有企業中的發展空間、自我實現機會、薪酬福利狀況和人際關系等因素的影響, 國有企業應盡力對這些因素進行調整, 使之有利于充分調動員工的積極性, 實現國有企業目標。
2. 實現國有企業利潤最大化
在國有企業的日常管理中, 只有使人力資源的使用效率最大化才能實現國有企業利潤的最大化?？杀硎鰹?人的最大使用價值=最大限度地發揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發揮率×有效率。人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發揮率和有效率, 達到人盡其才、人盡其能, 最大限度地發揮人的潛能, 最終實現國有企業利潤最大化的目標。
二、國有企業中人力資源管理的激勵機制
1. 激勵機制包含的內容
所謂激勵機制, 就是在管理活動中根據人的心理變化, 激發人的動機來啟動人的內在動力, 促使每一個人、每一個單位, 迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制利用的好, 就可以團結職工、凝聚職工, 組織的生存和發展才有希望。
2. 激勵機制存在的問題
(1) 過多依賴傳統式管理, 缺乏科學的人才引進機制
以前國有企業對人才的招聘, 選拔, 任用, 幾乎都有國有企業所有者決定, “人治”的成分居多。在發展初期, 很多國有企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。隨著國有企業的發展, 如果過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾, 從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣, 國有企業就很容易陷入人才流失加速, 而無法吸引外來人才的惡性循環, 直至危及國有企業的長遠發展。
(2) 缺乏有效的個體激勵機制
員工在生存權利滿足的條件下, 還具有個體發展的需要。但在很多國有企業里, 普遍存在兩方面的問題:一方面, 大多數國有企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務, 為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬, 或者剝奪員工公休假的權利, 造成員工內動力不足, 積極性不高;另一方面, 在激勵手段的運用上, 通常只采用加薪方法, 認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能, 而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
(3) 懷疑下級的能力而不授權
有些領導擔心下級干不好, 便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”, 沒有自主權, 都是被動的工作, 久而久之, 就會養成依賴心理, 因為沒有授予自主權, 下屬也不愿意承擔相應的責任, 導致工作效率低下, 這對國有企業來說恐怕是最大的浪費。
(4) 缺少績效考核機制和快速的反饋渠道
績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談, 不但指出被考核者的優點與不足并達到一致, 更重要的是把改進計劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發生。但很多國有企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質量難以保證;另一方面主管人員不能持之以恒, 反饋工作不能長久進行。
(5) 對人力資本的投入和開發不夠
國有企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓、留用、和引進。但目前國有企業員工培訓狀況并不樂觀, 存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。國有企業中進行系統化培訓的還很少, 而且受行業和國有企業管理人員素質等因素的影響, 差別較大。
三、激勵機制和績效管理的關系
1. 國有企業如何建立制度體系
在國有企業管理體制的過程中, 對于組織而言, 運用激勵機制的終級目標是提高組織績效。這是國有企業管理體制規律的基本定律。這樣一來, 就存在一個員工個體需要與組織目標能否一致的問題。如果兩者不一致, 個體可能會產生與組織利益背道而馳的行為。國有企業必須把加薪、晉升等主要獎勵及時、適當地授予那些達到了特定目標的員工, 而對表現平平、績效不高、甚至違反勞動紀律的員工給予及時適當的處罰。
2. 國有企業建立制度體系中考慮的問題
(1) 認清國有企業員工個體差異
要認清個體差異。員工存在著個體差異這一事實告訴我們, 對某人有效地強化措施, 可能并不適合其他人。管理者應當根據員工的差異對他們進行個別化的激勵。例如;有的員工家庭生活困難, 多發獎金對他們而言就是最有效的激勵手段;而獎金對家庭收入很高的人則起不到多少激勵作用;后進員工思想有了轉變, 希望大家對他有新的評價, 他就特別希望獲得榮譽激勵;有的員工是“身懷絕技”的技術人員, 他們重視的也許就是一個能充分施展自己才能的工作環境, 管理者如果能夠提供, 他就會心滿意足。因為動機是因人、因時而異的。那么, 作為管理者就應根據員工的不同和國有企業發展的進程, 及時改進激勵機制, 以最大限度發揮激勵機制的作用。
(2) 建立有效的激勵機制和績效考核機制
注重運用國有企業管理體制學中的利益觀念、“雙贏”的競爭觀念、效率優先的觀念、人本管理第一的觀念。掌握好激勵的時機和準則。最大限度地調動員工的積極性, 要通過及時的表彰和獎勵, 讓員工明確努力的方向。如果國有企業希望杜絕浪費, 就要及時獎勵節約方面的先進個人;如果希望員工之間合作, 就應該及時獎勵那些最團結的班組。這樣, 就可以達到事半功倍的效果。
四、總結