供應商采購策略范文

供應商采購策略范文第1篇

1.1 不平等的交易地位

雖然供應商和企業之間是平等的買賣關系, 但在實際采購工作中, 物資供應商常常遭到企業采購部門的不平等、不公正對待, 造成損害供應商切身利益和合法權益的情況屢禁不止。

(1) 企業常常會無故拖欠采購款, 嚴重影響著供應商經營規模的擴大。

(2) 物資供應商的問題投訴機制尚需健全。對于供應商的投訴, 如果相關管理機構不進行及時處理, 會嚴重影響到物資采購機制的改革與推行力度。

(3) 采購部門常常會單方面的更改采購合同, 對因此造成的供應商的經濟損失卻不聞不問, 不進行實際的經濟補償。供應商的合法權益受到侵害, 得不到必要的補償, 必然會影響其競爭積極性, 造成物資價格上漲、質量下降等情況的出現。

1.2 人為因素影響供應商的選擇

物資采購工作由企業采購部門負責、采購人員進行直接操作, 對于供應商的選擇, 有著很多人為因素的影響和制約。

(1) 企業采購人員能力不高。物資采購工作涉及多個領域的知識和見識, 包括合同簽訂、質量鑒定以及物資驗收等環節。如果企業采購人員的工作能力達不到相應的采購需求, 就會造成較大的采購風險, 影響采購工作的順利開展。

(2) 供應商降價誘惑。為吸引企業采購, 供應商往往會降低自身物資的采購價格, 誘使采購人員前往購買。價格的大幅降低必然會造成物資總體質量水平的下降, 進而影響到物資采購企業的正常運作和發展。

(3) 企業采購人員收取好處。由于企業實際的物資采購工作都是由具體采購人員與供應商進行直接商談, 而供應商為了自身利益的最大化, 往往會私下行賄, 嚴重扭曲了采購市場, 甚至會導致企業對供應商選擇的不合理模式的出現。

2 物資采購過程中的采購風險

在實際的物資采購中, 企業面臨的采購風險主要有內因型的風險和外因型的風險兩大方面。

2.1 物資采購中內因型的風險

在物資采購中, 企業所面臨的內因型的風險主要包括:

(1) 采購中的預付風險。在進行物資采購工作時, 當企業將購置款預付給產品供應后, 一旦出現物資的質量問題, 會直接影響到企業的發展和運作, 帶來無謂的經濟損失。

(2) 采購中的驗收風險。在采購物資時, 企業不可能對供應商提供的物資進行詳盡細致的檢查。若需要大量的物資引進, 企業與供應商就得簽訂相應的采購合同。當供應商將合同物資輸送完畢, 如果出現如數量、質量和檢測前后不一致等問題時, 由于采購合同在物資輸送前就已經簽訂, 會對企業的實際利益產生較大影響。

(3) 采購中的存量風險。在采購物資時, 如果采購價相對較低, 往往會有大量的企業進行盲目采購, 進而造成物資的大量囤積。這樣雖然減少了一些采購成本, 但過多的存量問題也會影響到企業的良性運作。

(4) 采購中的合同風險。采購合同是企業與供應商之間最重要的一道利益保證, 但企業簽訂的采購合同中的個別隱性條款有時也會威脅到企業的自身利益。

2.2 物資采購中外因型的風險

物資采購過程中, 企業需要面對的外因型的風險主要有以下幾點:

(1) 采購中的價格風險。在市場中, 產品的價格存在著一系列的不穩定因素, 它是一種動態的、隨時變化的市場要素。經常會有一些不法商販在抬高自身物資的價格后再以稍低的價格吸引企業進行大規模的物資采購, 使企業因囤積大量物資而面臨巨大的采購風險, 影響企業的經濟利益和良性運轉。

(2) 采購中的質量風險。在完成物資采購工作后, 企業會將所采購的物資投入到實際的生產和銷售工作當中。如果所采購物資有著隱形質量問題的存在, 就會對企業產品的質量產生較大的影響, 既有損消費者的實際利益, 也會對企業自身的品牌和信譽造成較大的負面影響。

(3) 采購中的合同欺詐。對于企業而言, 物資采購合同往往是一把雙刃劍, 在采購工作中存在有合同欺詐的風險。合同欺詐現象主要有:供應商得預付款后潛逃;以空殼公司簽空頭合同, 轉手倒賣從中獲利;以不存在的合同的主體身份和企業簽訂采購合同;以虛假證明或無用票據等作為合同的擔保。

3 物資采購過程中供應商選擇標準

3.1 供應商選擇短期標準

較低的采購成本, 良好的服務水平, 合適的商品質量以及及時的物資交付這幾個方面是選擇和評價供應商供貨水平的短期標準。

(1) 較低的采購成本。采購企業需要對供應商所提供的報價進行科學嚴謹的成本分析, 在采購價格和交易費用都滿足企業的采購需求時再進行報價采購。

(2) 良好的服務水平。物資供應商整體服務水平的高低也是企業進行供應商選擇的一項重要指標, 供應商內部的各個作業環節與采購企業相配合的態度和能力越高, 企業采購的獲益也就越大。

(3) 合適的商品質量。采購商品的質量是否符合單位需求是企業正常運轉的必要條件, 也是采購部門必須考慮的首要因素。價格低、質量差的商品會影響企業的正常發展, 增加企業成本;質量高的商品不一定適用于本企業, 一定要從實際出發, 不唯價, 不唯質, 只看企業需求。

(4) 及時的物資交付

供應商物資交付的時間長短, 直接影響到企業生產經營工作的連續性。因此, 物資交付時間也是企業進行供應商選擇的必要條件之一。要充分考慮和調研供應商物資交付的確切時間, 并以此來決定其是否能成為本企業物資的產品供應商。

3.2 供應商選擇長期標準

供應商的物資供應能否長期而穩定是評估供應商選擇的長期標準, 主要在于其企業體制是否健全, 生產能力能否達標, 是否有長期合作意向, 經營理念和發展方向能否符合采購企業的要求等方面。

4 物資采購過程中供應商選擇策略

4.1 對于進貨渠道的選擇

企業在進行物資采購工作時, 進貨渠道即供應商的選擇是非常重要的。由于市場的龐大性和復雜性, 企業必須要規范物資的進貨渠道, 才能最大程度上確保物資質量和整體服務能滿足企業自身的采購要求。

(1) 選擇在本企業自身供貨網絡內的供應商。企業供貨網絡內成員是企業進行物資采購的重要供貨對象, 它們普遍具有良好的信譽、供貨渠道和售后服務。

(2) 選擇企業自身網絡外的供貨渠道。企業自身網絡以外的供貨渠道是對網絡內成員的良性補充, 作為臨時渠道, 只有在本網絡供應商不能滿足企業需求時才會用于供貨選擇, 如涉及專利和專有技術的產品、獨家產品等單一貨源的采購。

4.2 對于物資采購方式的選擇

企業物資的采購方式, 關系著企業的物資采購工作的科學合理性, 直接影響著企業的長遠發展。

(1) 物資的小額采購。小額采購, 是指企業的總采購金額低于10萬元的物資采購方式, 規模較小, 效率較高。

(2) 物資的電子采購。電子采購, 即通過互聯網完成物資采購的采購方式。這種模式規模較小, 通過互聯網的信息發布就能滿足企業的采購要求。

(3) 物資的招標采購。招標采購適用于物資的大額采購, 通過招標, 企業更容易保證自身物資采購工作的科學合理性, 最大程度上保障自身利益。

4.3 提高工作人員素質

企業采購人員是該企業物資采購工作的實際操作者和執行者, 其工作的質量和效率與其自身的綜合素質直接掛鉤。因此, 提高企業物資采購人員的綜合素質是企業良性發展的必然要求。

(1) 加強能力培訓。不斷加強物資采購人員的相關能力培訓, 才能確保采購人員的綜合能力可以滿足企業自身物資采購工作的各項需求, 確保企業物資采購工作的順利開展, 維持企業的良性運轉。

(2) 加強責任意識。在物資采購工作中, 企業要樹立和強化實際采購人員的使命感和責任感, 確保其在進行具體的物資采購工作時, 時時以企業利益為采購基礎、以企業利益為基本采購原則。

(3) 建立激勵機制。行之有效的激勵機制, 能夠最大程度上調動企業采購人員工作的積極主動性, 有利于提高其實際工作效率, 確保物資采購工作高質高量的完成, 促進企業的良性發展。

4.4 建立健全物資采購管理體制

良好的物資采購管理體制是確保物資采購工作順利進行的先決條件和重要依據。一方面, 需要完善已有制度, 采購企業要認真檢查原有各項制度是否適合企業當前的發展需求, 制度的具體內容是否跟得上時代的發展;另一方面, 要健全物資采購的管理制度, 如采購價格的管理制度、訂貨合同的管理制度以及付款的管理制度等, 明確責任和義務, 做到各項工作都有章可循、有據可依。

物資采購工作關系到企業生產、經營的各個方面, 產品質量決定著企業的生死存亡, 必須要引起高度重視。企業要從源頭和根本入手, 完善采購機制, 增強物資采購工作運行的科學合理性, 并結合實際, 選擇最適合的物資供應商, 確保企業的良性運轉和可持續發展。

參考文獻

[1]王莉敏.企業物資采購中供應商的選擇[J].企業經營與項目管理, 2010 (1) .

[2]劉軍紅.淺談企業物資采購管理要點[J].現代商業, 2009 (9) .

供應商采購策略范文第2篇

一、采購在供應鏈中的作用

首先,原材料采購是采購管理的一個重要環節。而產品原材料的質量、到貨時間關系到產品的質量和生產進度,在生產過程中占有重要地位。因此必須嚴把供應原料質量關,保證采購原材料的質量和到貨速度進而保證產品品質。與此同時,企業還應該做好預防產品原材料質量不合格的準備,避免因為原料問題造成誤工或返工,造成工期延誤、成本浪費。其次,為了增加企業效益,企業必須從降低生產成本和提升企業效益兩方面著手開展工作。因此,除了努力擴大市場,實現薄利多銷之外,降低成本是企業唯一一條增加利潤的出路。數據研究表明,在企業投入成本中,采購成本占所有成本的60%以上,所以做好采購成本管理可以提高企業效益。最后,隨著企業產品精細化的發展,現代企業產品和種類也變得復雜。所以企業與原材料供應商之間的合作也不再是簡單的買賣關系。很多時候,很多原材料的供應都需要材料供應商為企業獨家研發制造產品,因此這個合作過程需要兩家企業的深層次溝通,由生產企業提出產品規格、參數等要求,原材料供應商調整參數配合生產。甚至,還需要生產企業與原材料供應商共同研發與合作,通過聯合生產的方式來獲得原材料。因此做好采購溝通有利于提升企業間的合作質量。

二、采購管理優化供應鏈管理策略

(一)加強溝通,正確傳達企業采購需求

企業的采購管理往往都是通過采購部統一采購完成的,負責打理采購的部門和人員一般都不是原材料的直接使用部門,所以采購人員不一定能夠及時掌握企業采購需求。所以采購部門必須加強跟使用部門的溝通合作,到現場參觀了解企業需求,明確企業需要何種材料,再按照需求選取一定范圍的供應商進行采購溝通。為了達到采購目的,及時準確地與供應商進行溝通,采購團隊可以邀請材料使用部門人員參與到與原料供應商的接洽交流工作中,減少跟供應商的溝通困難,提高溝通效率。

(二)采取各種手段,降低采購成本

首先,企業根據原材料需求情況,對原材料供應市場進行分析,確定合適的供應商范圍和條件要求。這個環節中要注意避免供應商選取范圍過小,增加采購風險。其次,根據需求編寫需求計劃招標書,并組織開展原材料供應商招標工作,按照對既定供應商的標準要求選擇供應商,從眾多供應商中選取性價比最優的企業作為原材料供應商。這一過程要注意對供應商生產資質和產品資質的把關,要做到全面考慮,在保證質量和性能的前提下選擇低價原材料,進而保證企業采購成本。最后,企業借助互聯網平臺,建立一套集合原材料需求計劃、采購計劃、相關合同管理、資質要求、到貨要求和登記、物資驗收和領用、統計分析等環節的采購管理系統,對企業原料采購、使用等情況進行監督管理,降低企業采購成本,提升企業利潤率。

(三)完善企業采購管理的約束機制

采購管理中需要建立一定的約束機制,來約束企業采購人員和材料供應商。其中,與材料供應商簽訂的采購管理合同就是對原料供應商的約束。因此,企業還需要制定相應的采購績效激勵考核措施,來激發、約束采購部門和人員的行為,以保證采購過程順利完成。首先,要特別強調采購合同條款制定和違約賠付履行管理。盡可能細化采購雙方的責任義務、供貨時間及違約賠付等合同內容,并聘請專業人員對合同內容進行評估,保證合同的有效性和可行性。合同中供貨約定時間要盡可能短,保證在短時間內解決相關采購問題,避免耗時過長,延誤生產。同時要有專人對合同履行情況進行監管,便以發現并及時跟蹤解決問題。其次,企業應該制定相應的制度、規范來對企業內部采購流程和采購部門、人員的行為進行約束。特別強調的是需要對相關的人和部門制定有效、合理的績效考核措施和指標,達到提升相關人員工作積極性和約束其行為的目的,提升采購管理水平。

結束語:

企業采購管理在產品生產供應鏈中具有承上啟下的作用,只有做好采購工作保證產品質量、控制采購成本,才能保證供應鏈環節中生產企業和分銷商盈利,才能保證客戶用到滿意的產品。同時企業作為原材料供應商的客戶,只有保證公平交易,做好兩者的溝通工作,才能在保證供應商利益的同時做好采購管理。因此,相關企業必須采取措施,優化供應鏈中的采購管理。

摘要：供應鏈管理理念因呈現出降低企業成本、縮短資金周轉周期等優勢,因而被各類企業關注。目前,這一理念在我國很多企業中得到了應用,并取得了一定成效。為了提升企業競爭力,獲得進一步的競爭發展優勢,企業應該提高競爭意識,樹立供應鏈管理理念,尤其是要從生產源頭抓起,重視供應鏈采購管理。做好采購管理工作,就要嚴把采購原料的質量和時間關,確保產品質量和生產周期,進而保證企業效益最大化。本文首先介紹了采購管理在供應鏈中的作用,然后提出一些優化供應鏈采購管理的措施,旨在為企業提高供應鏈管理提供一定幫助。

關鍵詞：企業,供應鏈,采購,管理策略

參考文獻

[1] 倪松.基于供應鏈管理的施工企業物資采購策略[J].企業改革與管理,2019(03):45-79.

[2] 倪靜仁.基于供應鏈的企業采購管理策略分析[J].產業與科技論壇,2019,18(04):210-211.

[3] 王鑫.基于供應鏈的企業采購管理策略研究[J].企業改革與管理,2018(08):28-29.

[4] 劉峰.基于供應鏈管理的鋼鐵企業采購策略研究[J].現代國企研究,2018(08):42.

[5] 歐陽豐瑞.基于供應鏈的企業采購管理策略研究[J].中小企業管理與科技(中旬刊),2016(11):10-11.

供應商采購策略范文第3篇

一、采購管理與供應鏈管理思想

采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃, 在確保適當品質的條件下, 從適當的供應商處, 在適當的時期, 以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動 (1) 。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值, 利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換, 達到成本最低、服務最好的目標。

供應鏈是圍繞核心企業, 通過對信息流、物流、資金流的控制, 將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式 (2) 。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統, 其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。

二、傳統采購模式的局限性

傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上, 特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較, 通過供應商的多頭競爭, 從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制?？偨Y起來其主要表現為:

1. 供應商選擇的不對稱信息博弈過程。

在供應商的選擇過程中, 采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商, 往往會保留私有信息, 如果給供應商提供的信息越多, 供應商的競爭籌碼就越大, 而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息, 從而形成信息不對稱的博弈過程。

2. 事后控制是采購方的一個重要的工作。

因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動, 相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法, 因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。

3. 供需關系是臨時或短時期的合作關系。

在傳統的采購模式中, 由于缺乏約束機制, 采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多, 很多時間消耗在解決日常問題上, 沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作, 供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性, 為企業的生產經營增加了風險。

4. 應對市場變化反應遲鈍。

由于價值目標取向不同, 當市場需求發生變化時, 供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行, 導致對市場需求變化反應遲緩。

三、供應鏈模式下采購管理的特點

在供應鏈管理的環境下, 企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:

1. 從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。

傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程, 不了解生產的進度和產品需求的變化, 因此采購過程比較被動, 采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下, 采購活動是以訂單驅動方式進行的, 用戶需求訂單產生制造訂單, 然后, 制造訂單驅動采購訂單, 采購訂單再驅動供應商, 這種準時化的訂單驅動模式, 使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求, 從而降低了庫存成本, 提高了物流的速度和庫存周轉率。

2. 從采購管理向外部資源管理轉變。

正如前面所指出的, 傳統采購管理的不足之處, 就是與供應商之間缺乏合作, 缺乏柔性和對需求快速響應的能力, 對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式, 提高采購的柔性和市場響應能力, 加強與供應商的信息聯系和合作, 建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式, 使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力, 實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零 (無) 紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。

3. 從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。

在傳統的采購模式中, 供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系, 因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下, 供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息, 各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策, 不可避免地產生需求信息的扭曲現象, 因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下, 通過雙方的合作伙伴關系, 供應與需求雙方可以共享庫存數據, 因此采購的決策過程變得透明多了, 減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系, 可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險, 比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系, 供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程, 信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙, 為實現準時化采購創造了條件。

四、供應鏈模式下采購管理策略

經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇, 節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁·蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責。”采購管理對于企業來說是一個很重要的戰略環節, 在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程, 涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此, 在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。

1. 與供應商建立戰略合作伙伴關系, 實現以客戶需求為中心的JIT采購。

經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源, 可以有效地參與企業內部流程運作, 并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議, 提高企業的柔性, 使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下, 采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的, 通過JIT采購, 使采購流程得以及時響應客戶的需求, 并有效降低采購流程的運作成本, 提高物流的速度和庫存周轉率。

2. 加強企業信息化建設, 提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。

企業借助互聯網網絡平臺, 以信息化建設為手段, 全面改造傳統的采購模式, 從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節, 全部實現計算機網絡管理, 把發生在工廠外部的業務環節, 納入到企業內部來進行監督控制, 建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程, 從而降低采購成本, 實現企業利潤最大化, 提升企業價值。

3. 加強企業采購部門與其他部門的合作。

在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中, 實現部門間跨職能的合作是非常必要的, 有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度, 減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作, 共同對供應商實行質量管理, 保證企業生產經營的連續性和穩定性。

4. 完善企業采購管理的激勵約束機制。

在整個供應鏈體系中, 采購管理也存在著“短板”現象, 即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的, 因此, 在整個供應鏈體系中, 必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面, 企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準, 對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估, 約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作, 激勵其進行持續的目標改進。

注釋

1蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社, 2008

供應商采購策略范文第4篇

一、模型假設及建立

假設市場上有兩個供應商SA和SB, 一個房地產公司F。兩個供應商SA和SB分別生產產品A和B提供給房地產公司F, 根據Barcena-Ruiz 和Espinosa的假設, 房地產市場對產品A和B的逆需求函數為:Pi=a-qi-dqj, 其中, i, j=A, B, 0≤│d│≤1。

當d>0時, 產品A和B是代替品 (substitute) ;當d<0時, 產品A和B是互補品;當d=0時, 產品A和B完全無關;當d=1時, 產品A和B完全替代;當d=-1時, 產品A和B完全互補。設供應商i的單位供應成本為ci, i=A, B, 0

此時, 房地產公司F的利潤函數為:

πF=πFA+πFB (1)

即: πFA= (a-qA-dqB) qA-wAqA (2)

πFB= (a-qB-dqA) qB-wBqB (3)

供應商A的利潤函數為:

πSA= (wA-cA) qA (4)

供應商的利潤函數為:

πSB= (wB-cB) qB (5)

二、模型求解及分析

首先進行逆序推算。在已經觀測到供應商i各自給出的批發價格wi (i=A, B) 之后, 房地產公司F為了計算自己的最優訂貨數量qi (i=A, B) , 會對自己的利潤函數求該變量qi的偏導數, 并令其為零, 可以得出給定批發價格wi后的行動規則 (訂貨數量qi) 。然后供應商i意識到房地產公司F的上述行動規則之后, 將該行動規則考慮到自己的決策 (批發價格wi) 中, 即將該行動規則 (最優訂貨數量qi) 代入到自己的利潤函數中, 對其批發價格wi求偏導數, 并令其為零, 得出最優批發價格w*i。最后再進行正向推算, 即將得到的最優批發價格w*i代入到房地產公司F的行動規則表達式中, 得到最優訂貨數量q*i。

在第一階段, 房地產公司決定訂貨量qi最大化 (2) 、 (3) , 一階條件的訂貨量為:

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在第一階段, 供應商i同時給出批發價wi最大化 (4) 、 (5) , 一階條件的批發價格為:

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把 (8) 代入 (6) , (9) 代入 (7) , 我們得到最優的訂貨量q*i和最優的批發價w*i。

命題1:此供應鏈的博弈過程可以概括為:

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證明: (6) 可以寫成

undefined (6’)

同理, (7) 可以寫成

undefined (7’)

(6’) 代入 (7’) 可得:

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然后把q*A代入 (7’) 、 (8) 和 (9) , 很容易得到q*B、w*A和w*B。證畢。

定理1:如果供應商供應的產品A和B不是替代品, 即d≤0, 則房地產公司F的最優訂貨量q*i隨著d的增加而減小。

證明:分別對房地產公司F的最優訂貨量q*A和q*B關于d求導得,

undefined

很顯然, 由前面的假設可知, a-cA>0, a-cB>0 。所以, 當d≤0時, (10) 式中8d (a-cA) - (16+d2) (a-cB) <0, 可知undefined。同理, 由式 (11) 也有undefined, 即如果供應商i供應的產品1和2不是替代品, 即d≤0, 則房地產公司F的最優訂貨量隨著d的增加而減小。這點是符合實際情況的。

若記 (10) 的分子式8d (a-cA) - (16+d2) (a-cB) =F (d) , 則

F″ (d) =-2 (a-cB) <0, 即F (d) 是d的凹函數?？汕蟮肍 (d) 的最大值點為:undefined。由于a-cA>0, a-cB>0, 很顯然, d*>0。又由于d*≤1, 在最大值點, d**=min{4 (a-cA) /a-cB, 1}。從而有undefined。

因此, 如果F (d**) <0, 則有undefined, 即d越大, q*A越小;若F (d**) =0, 則當d≠d**時, 有undefined;當F (d**) >0時, 記F (d) =0的兩個根中較大的根為d*+, 較小的根為d*-, 由于F (d) <0, 可得d*-? (0, d**) , d*-

定理2:如果供應商i供應的產品A和B不是替代品, 即d≤0, 則供應商i的最優批發價w*i隨著d的增加而減小。

證明:分別對供應商i的最優批發價w*A和w*B關于d求導得,

undefined

很顯然, 由前面的假設可知a-cA>0, a-cB>0。所以, 當d≤0時, (12) 式中16d (a-cA) -2 (16+d2) (a-cB) <0, 可知undefined。同理, 由式 (13) 也有undefined, 即如果供應商i供應的產品A和B不是替代品, 即d≤0, 則供應商i的最優批發價w*i隨著d的增加而減小, 這點是符合實際情況的。

由定理1和定理2知道, undefined, 如果供應商i供應的產品A和B不是替代品, 即d≤0, 則房地產公司F的最優訂貨量隨著d的增加而減小;而供應商i的最優批發價w*i隨著d的增加而減小, 但供應商i的最優批發價w*i隨著d的增加而減小得更快一些。

分別把q*A、q*B 、w*A和w*B代入 (1) 、 (4) 、 (5) , 可得供應商SA和SB以及房地產公司F關于d的均衡利潤函數。

定理3:如果供應商i供應的產品A和B不是替代品, 即d≤0, 則房地產公司F的利潤πF隨著d的增加而減小。

證明:對房地產公司F的利潤πF關于d求導, undefined等價

undefined

其中, m= (a-cA) , n= (a-cB) , 顯然由前面假設知m, n>0

因為0≤│d│≤1, 所以5 (d+4) 2-976<0, -16a (d-4) 2<0, 當d≤0時, d (288-34d2) <0, 從而有undefined, 即房地產公司F的利潤隨著d的增加而減小。

定理4:如果兩供應商的單位供應成本cA=cB=0時, 則當0≤│d│≤1, 兩供應商的均衡利潤πSi隨著d的增加而增加。

證明:對兩供應商的均衡利潤πSi關于d求導,

undefined

并令cA=cB=0, 從而有m=n=a, 代入 (14) 可得:

undefined

記g (d) =d3-20d2+48d-64, 從而有g′ (d) =3d2-40d+48在0≤│d│≤1恒有g′ (d) >, 有undefined, 即如果兩供應商的單位供應成本cA=cB=0時, 則當0≤│d│≤1, 兩供應商的均衡利潤πSi隨著D的增加而增加。

三、結 論

本文討論了兩個供應商SA、SB和一個房地產公司F組成的房產供應鏈系統, 兩個供應商分別生產產品A和B提供給房地產公司F, 房地產公司根據供應商給出的批發價格wA和wB決定產品A和B的訂貨量qA和qB, 從而根據各自的最大利潤求出最優的訂購量q*A、q*B和最優批發價w*A、w*B。結果表明:如果供應商供應的產品A和B不是替代品, 即d≤0, 則房地產公司的最優訂貨量隨著d的增加而減小, 進而總利潤πF隨著d的增加而減小;而供應商i的最優批發價w*i隨著d的增加而減小。一旦在0≤│d│≤1下兩供應商A和B的單位供應成本cA=cB=0時, 兩供應商的均衡利潤πSi反而隨著d的增加而增加。

摘要：建立了由兩個供應可替代產品的供應商和一個房地產公司組成的房地產供應鏈系統。給出了房地產公司以及兩個供應商的最優采購數量和最優批發價格。分析了替代程度的不同對房地產公司及兩個供應商利潤的影響。

關鍵詞：房產供應鏈,替代產品,最優采購策略

參考文獻

[1]鄒坦, 劉俊.芻議房地產業以建立準則層為核心的供應鏈管理[J].現代財經, 2010, (12) :48-51.

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[3]吳光東, 蘇振民, 俞璐.房地產業精益供應鏈管理模式研究[J].改革與戰略, 2008, (6) :138-140.

供應商采購策略范文第5篇

基于本文研究的是一個煤炭供應商和電廠的兩層供應鏈關系, 故此, 采購訂貨模型僅需滿足這一需要便可, 煤炭供應商, 即供方;電廠, 即需方。為了便于研究下面給出一些符號和假設條件, T0為供方產品的生產周期, 也代表需方采購訂貨的周期;P1為供方的生產速率;P2為需方對煤炭的需求速率;Ci1表示供方一定單位時間內煤炭產品的存儲費用;Ci2表示需方在一定單位時間內煤炭產品的存儲費用;Cb1表示供方煤炭一次性生產所需的裝配費用;Cb2是需方一次的訂貨費用;T1為供方平均總費用;T2為需方的平均總費用;T為供方和需方平均總費用的和;Q為一個周期內經濟訂購批量或是經濟生產數量。煤炭由供應商提供, 在具體的計劃期間內不可出現缺貨及斷貨的情況, 庫存為零時應獲得及時補充。具體的供應鏈模型如下:

煤炭供應商與電廠平均總費用及總費用的和分別為:

通常在傳統的煤炭采購訂貨模型中, 主要考慮的是電廠利益最大化, 下面對電廠的煤炭需求模型進行優化, 通過對 (3) 式進行求導, 并使其為零, 便可得出:

當煤炭供應商與電廠之間成為戰略合作伙伴關系后, 供應鏈中的主要成員便可以實現信息共享, 在供需雙方合作的前提條件下, 同時考慮供應鏈的整體利益最大化, 便可對 (4) 式進行求導, 并使其為零, 便可得出:

通過 (8) 式與 (10) 式的比較可得出:

T-T*≥0, 故此, T大于等于T*

由此不難看出, 當基于供應鏈的供需雙方處于全面戰略合作關系的前提下, 并綜合對雙方的采購訂貨模型進行考慮, 能夠達到降低供應鏈總成本的目的, 總體利益也有所提高。因此, 建立基于供應鏈的合作關系, 有利于電廠降低采購成本, 同時還可以進一步避免因缺貨等情況造成不必要的經濟損失。

二、基于供應鏈的電廠煤炭采購訂貨優化策略

(一) 組織保障

任何一項工作的順利開展都需要有完善的組織結構作為保障。就電廠而言, 煤炭是其生產中所需的重要物資, 由于煤炭采購的過程中需要耗費大量的資金, 其對于生產成本有著十分重要的影響。為了進一步實現基于供應鏈的煤炭采購優化, 企業必須通過建立全新的組織結構來保障采購環節的工作能夠順利開展。首先, 為使人力資源能夠充分發揮出在生產一線的重要作用, 企業應對其給予一定支持, 如提供給他們必要的信息、知識、材料和設備等, 為其創造一個良好的工作條件;其次, 管理層也應改變因循守舊的管理思想, 不應再將工作的重點放在對日常經營操作決策的干涉上, 而是要為企業戰略目標的順利實施提供相應的戰術支持, 并為其配置合理的資源;再次, 應建立煤炭采購專項負責小組, 組內成員可由各部門領導組成, 以此來使煤炭采購訂貨過程得以優化。

(二) 信息保障

就供應鏈而言, 它的協調運行主要是建立在高質量的信息共享和傳遞上。信息的高度共享不僅能夠使供應鏈中的成員對生產作業以及庫存配送等情況進行合理安排, 而且還能使各成員之間的信任程度有所提高, 進而針對市場需求做出最快的反應。雖然信息共享的益處很多, 但是想要真正實現信息共享卻并非一朝一夕便可以完成的。為進一步挖掘信息在供應鏈中的價值, 電力企業應運用現代信息技術來實現信息共享。在供應鏈中, 企業可以應用如下技術來實現信息共享和傳遞:EOS (電子自動訂貨系統) 、EC (電子商務) 、EDI (電子數據交換) 、通信技術、條碼技術以及互聯網等。

(三) 制度保障

由于煤炭屬于大宗物資, 加之資金占用量較大, 所以其所需承擔的風險也相對較大。為此, 在基于供應鏈的煤炭采購過程中, 應建立并完善相應的管理制度和監督機制, 以此來保證供應鏈的有效執行。如可制定煤炭供應商管理細則、采購監督管理條例、采購程序管理辦法以及物流運輸管理細則等等。通過一系列制度和機制的建立, 能夠使相關操作人完全按照章程辦事, 進一步確保了煤炭采購程序的順暢, 也使工作效率得以有效提高。一旦發現不按章程辦事或是違反規定的, 應追究其相關責任。

三、結論

總而言之, 隨著現階段計算機網絡技術以及供應鏈理論的不斷發展和完善, 電力企業必須重視由供應鏈所帶來的整體效率和經濟效益, 并借助供應鏈來實現煤炭采購訂貨的優化管理。與此同時, 企業還應合理運用好由供應鏈優化所帶來的這部分效益, 這對于促進電廠的健康穩定發展具有十分重要的現實意義。

摘要：近年來, 隨著我國市場經濟體制改革的不斷深化, 既企業帶來了發展機遇, 同時也對企業提出了新的挑戰。與此同時, 企業間的競爭也開始逐步轉變為供應鏈間的競爭。采購作為供應鏈的源頭, 對其進行優化有利于提高企業經濟效益?；诖它c, 本文就一種基于供應鏈的電廠煤炭采購訂貨優化策略進行淺談。

關鍵詞：供應鏈,電廠,煤炭采購,經濟效益

參考文獻

[1]王延志.華聞電廠燃煤采購項目戰略優化管理[D].華北電力大學.2009 (10) .

[2]趙紅衛.電廠燃煤采購和煤質配比優化方案的選擇[J].中國煤炭2009 (12) .

供應商采購策略范文第6篇

乙方為了規范食品原材料準入渠道，經考察指定甲方為供應基地，雙方本著公正、誠信、互惠互利、友好合作的原則，根據《中華人民共和國合同法》及相關法律規定，就由甲方負責向乙方供應蔬菜配送服務事宜，為保證雙方的權益，特訂立本合同。

一、期限及內容

1、自2016年1月1日起至2018 年12月31日止，暫訂三年。期滿如需繼續合作再另行訂立合同。

2、在合同期內，甲方每次應按乙方訂購的品種、數量、質量及單價準時向乙方提供配送服務，否則乙方有權拒收。

3、乙方向甲方訂購的蔬菜，必須在先一天下午7時前以電話、手機短信、手機微信、書面等方式向甲方下訂單，訂單內容應清楚說明品名、數量、質量、時間及特殊要求等。

二、蔬菜質量、數量、送貨、驗收及補送

1、質量： 必須是甲方種植的無公害、無農藥殘留及按乙方要求的蔬菜。

2、數量：應保證斤兩的準確性，原則上以乙方驗貨數量為準。

3、送貨：甲方須按乙方要求于每日早晨9時前，將所訂購的蔬菜送至乙方所在地，到貨后應協助乙方的工作人員過稱進倉。

4、驗收：甲方每次隨貨送上一式兩份的送貨清單，乙方驗收后由乙方人員簽字核認，作為送貨憑證。對不符合質量的品種，乙方有權退貨和要求甲方換貨。

5.貨物補送：若乙方遇有臨時添加(需提前2小時通知)，甲方應盡力解決按時送達，如確有困難可通知乙方自提。

三、蔬菜價格

甲方根據市場行情，每五天向乙方提供一次價格表經乙方確認后執行。

四、付款方式

1、貨款每三天結算一次，以現金的方式向甲方支付貨款。 第五條、違約責任

1、如經衛生檢疫部門確認甲方因送貨質量問題造成乙方人員食物中毒或損害健康的，由甲方負責全部責任。如果由于乙方使用腐爛食物或其他因乙方原因造成的食品安全問題由乙方承擔全部責任。

2、甲方如未能把菜品按時按要求送到而造成相關損失的由甲方承擔。

3、任何一方要終止合同都應提前一個月通知對方并協商，如未按規定終止合同的，違約方應承擔全部違約責任。 第六條、合同生效及其他

1、本合同一式兩份，雙方各執一份，經雙方代表簽字加蓋公章后生效。

2、本合同未盡事宜，雙方協商解決。

供應方(甲方)： 采購方(乙方)： 新化縣0000蔬菜種植專業合作社 新化鴻宇

(蓋章) (蓋章) 法定代表人： 法定代表人： 委托代理人： 委托代理人： 電 話： 電 話：

年 月 日